67997 FORO de Acceso al Financiamiento Informes del CGAP y sus asociados N.º 8, febrero de 2014 Instituciones de microfinanzas totalmente nuevas en África al sur del Sahara Un modelo para promover el acceso al financiamiento Julie Earne, Tor Jansson, Antonique Koning y Mark Flaming Esta investigación fue financiada por la Alianza para la Inclusión Financiera, una iniciativa conjunta de la Fundación MasterCard e IFC dirigida a ampliar la escala de las microfinanzas comerciales y promover los servicios financieros móviles en África al Sur del Sahara. Un objetivo importante de la Alianza es contribuir a la comunidad mundial de prácticas de inclusión financiera y compartir las investigaciones y las enseñanzas aprendidas para el bien común. La Fundación MasterCard fomenta las microfinanzas y las oportunidades educativas para los jóvenes en países en desarrollo a fin de promover la inclusión financiera y la prosperidad. Autores Los autores son Julie Earne y Tor Jansson, de la Corporación Financiera Internacional (IFC); Antonique Koning, del Grupo Consultivo de Ayuda a los Pobres (CGAP), y Mark Flaming, consultor independiente. Flaming actuó como designado de IFC en el directorio de MicroCred. Después de completar la investigación y trabajar en esta publicación, ingresó en dicha entidad como oficial en jefe de operaciones. Agradecimientos Este informe y la investigación que lo avala son producto del trabajo del CGAP e IFC, con el generoso respaldo de la Fundación MasterCard. IFC ha dirigido inversiones a 6 de las sociedades de cartera y 17 instituciones de microfinanzas (IMF) totalmente nuevas que participaron en la investigación. Los autores agradecen al gran número de redes e IMF que han contribuido con datos y tiempo para respaldar este proyecto, incluidas Access Holding, Acción, Advans Group, ASA, BRAC, Ecobank, FINCA, MicroCred Group, Opportunity International, ProCredit y Swiss Microfinance Holding. También desean agradecer a los miembros del prestigioso comité de asesoría —Blaine Stephens, Michael Mithika, René Azokli y Alexia Latortue— por brindar generosamente su tiempo y su asesoría, y a Greg Chen y Kate McKee, del CGAP, y a Momina Aijazuddin, Alexis Diamond y Greta Bull, de IFC, por sus revisiones y comentarios útiles. También quieren agradecer a Anna Nunan, del CGAP, por la edición profesional. Vaya un reconocimiento especial a Adam Sorensen, de IFC, y a Hannah Siedek por su dedicación y sus importantes contribuciones a la hora de investigar y organizar los datos centrales de este análisis, y a Fahima Bille por respaldar todos estos esfuerzos. Siedek es ex directora general de ProCredit en la República Democrática del Congo (ProCredit RDC) y ayudó con entrevistas y análisis de mercado sobre ese país. El análisis de los otros dos mercados estuvo a cargo de Yaw Brantuo, consultor independiente, en el caso de Ghana, y un equipo de FTHM Conseils, en el caso de Madagascar. © 2014 Grupo Consultivo de Ayuda a los Pobres (CGAP) y Corporación Financiera Internacional (IFC) 1818 H Street NW, MSN P3-300, Washington, DC 20433 Internet: www.cgap.org Correo electrónico: cgap@worldbank.org Teléfono: +1 (202) 473-9594 Derechos y autorizaciones Esta publicación está disponible a través de la licencia Creative Commons de Reconocimiento 3.0 Genérica (CC BY 3.0): http://creativecommons.org/licenses/by/3.0. En virtud de esta licencia, queda permitido copiar, distribuir, transmitir y adaptar esta obra, incluso con fines comerciales, en las siguientes condiciones: Cita de la fuente: La obra debe citarse de la siguiente manera: Earne, Julie, Tor Jansson, Antonique Koning y Mark Flaming (2014), Instituciones de microfinanzas totalmente nuevas en África al Sur del Sahara: Un modelo para promover el acceso al financiamiento, foro, Washington, DC: CGAP e IFC. Licencia: Creative Commons de Reconocimiento CC BY 3.0. Traducciones: En caso de traducirse la presente obra, la cita de la fuente deberá ir acompañada de la siguiente nota de exención de responsabilidad: La presente traducción no es obra del CGAP ni de IFC y no deberá considerarse traducción oficial. El CGAP e IFC no responderán por el contenido ni por los errores de la traducción. Cualquier consulta sobre derechos y licencias deberá enviarse a la siguiente dirección: CGAP Publications, The World Bank Group, 1818 H Street NW, MSN P3-300, Washington, DC 20433, EE. UU.; correo electrónico: cgap@worldbank.org. Índice Resumen 1 SECCIÓN 1. Introducción 3 1.1 Panorama 3 1.2  Grupo de muestra  5 SECCIÓN 2. Desempeño de las IMF totalmente nuevas  9 2.1  Indicadores del balance general  10 2.2  Crecimiento y desempeño operacional  12 2.3 Desempeño financiero 14 SECCIÓN 3. La sociedad de cartera  17 3.1 Estructura 17 3.2 Inversionistas 18 3.3  Misión y estrategia  21 3.4 Capacidad institucional y transferencia de conocimientos  22 3.5  Factores del éxito y desafíos comunes  22 SECCIÓN 4. El papel de las IMF totalmente nuevas en el mercado de desarrollo  25 4.1  Incidencia en el mercado  25 4.2  Fortalecimiento de las aptitudes y habilidades  27 4.3  Diversificación de productos y canales  27 4.4  Estándares y buenas prácticas  29 Conclusión 31 SECCIÓN 5.  Metodología 33 ANEXO 1  ANEXO 2  Lista de personas entrevistadas  35 ANEXO 3 Bibliografía 37 i Resumen D e todas las regiones del mundo, África al sur del Sahara Sahara. Una buena cantidad de IMF totalmente nuevas ya tiene un presenta el nivel más bajo de acceso al financiamiento: historial suficiente para realizar un análisis de su desempeño y su la población bancarizada llega apenas a un 24 % (Findex, función en el mercado. Esta publicación incluye algunas referen- 2012). Los sistemas bancarios de la región son pequeños en tama- cias básicas a otros tipos de prestadores de servicios financieros ño, tanto absoluto como relativo, y el crecimiento del sector de las de la región y solo como forma de ofrecer un panorama general microfinanzas ha sido relativamente lento en comparación con el del espectro de prestadores, no para establecer una comparación de otras regiones. Existe una variedad de estrategias para exten- cuantitativa entre distintos modelos. Esta evaluación de la expe- der el alcance de las microfinanzas, incluidas la transformación riencia de las IMF totalmente nuevas puede contribuir a la toma de las instituciones existentes, la creación de instituciones de mi- de decisiones de varias partes interesadas. Específicamente, el crofinanzas (IMF) individuales y totalmente nuevas, con o sin una documento ayuda a determinar cómo será la próxima generación gestión centralizada o una estructura de cartera, la adaptación de de inversiones en microfinanzas, especialmente qué cantidad y los bancos para atender a clientes más pequeños, y otras. qué tipo de financiamiento se necesita para respaldar el fortaleci- En este foro se analiza la contribución de las IMF totalmen- miento de la capacidad en las nuevas instituciones y en las que es- te nuevas a aumentar el acceso al financiamiento en la región. El tán preparadas para ampliar la escala de actividades. El documen- modelo de instituciones nuevas se centra en expandir los servicios financieros mediante dos elementos principales: i) la creación de to también puede ayudar a promover la coherencia regulatoria en un grupo de “IMF totalmente nuevas”, que se definen como insti- las instituciones que ofrecen un menú completo de servicios para tuciones recién creadas, sin infraestructura, personal, clientes ni micro-, pequeñas y medianas empresas. carteras preexistentes, y ii) los órganos de organización centrales En la sección 1 se presenta el modelo de IMF totalmente nue- —a menudo, sociedades de cartera— que crean estas IMF con sis- vas y el panorama de África al sur del Sahara. También se descri- temas de propiedad y gestión comunes. Habitualmente, la socie- ben las características de una muestra de estas IMF y sociedades dad de cartera también cumple un papel importante en las ope- de cartera que participaron en la investigación de esta publica- raciones de respaldo, ya que establece políticas y procedimientos ción. Se obtuvieron datos específicos de 10 sociedades de cartera estándar y copatrocina a las subsidiarias de la red. sobre 30 IMF totalmente nuevas en África al sur del Sahara. El modelo de instituciones totalmente nuevas ha logrado mu- En la sección 2 se ofrece un análisis del desempeño operacional chos avances en poco tiempo en África al sur del Sahara: el nú- y financiero de las IMF totalmente nuevas, con especial hincapié mero de IMF de este tipo pasó de 7 en 2006 a 31 en 2012. Estas en sus ciclos, alcance, estructura de financiamiento y desempeño 31 instituciones se distribuyen en 12 países de la región, inclui- financiero. El ciclo de una IMF totalmente nueva puede dividirse dos algunos mercados que salen de conflictos, como la República en tres etapas: fundación (preparación y primer año de operación), Democrática del Congo (RDC), Côte d’Ivoire y Liberia. Si bien desarrollo institucional (desde el segundo año hasta el equilibrio existen varios proveedores de microfinanciamiento en África al financiero, que suele darse en el tercer, cuarto o quinto año) y am- sur del Sahara, la proliferación de IMF totalmente nuevas amplía pliación (desde el equilibrio financiero hacia adelante). El desem- el extremo comercial del espectro con instituciones reguladas, de peño de las IMF totalmente nuevas refleja en gran medida estas tres depósito en su mayoría, que se orientan a las microempresas y los etapas, y cada una de ellas se caracteriza por hitos relacionados con negocios pequeños. Al final de 2012, las 31 IMF totalmente nuevas la gestión, el desarrollo de productos, la infraestructura construi- de África al sur del Sahara contaban con más de 700 000 cuentas da, la difusión, la estructura de financiamiento y la sostenibilidad. de préstamos, una cartera total de préstamos de US$527 millones El paquete de financiamiento inicial promedio necesario para una y cerca de 2 millones de cuentas de depósito con un saldo total de US$445 millones. Aunque muchas de las IMF totalmente nuevas IMF totalmente nueva va de los US$6 millones a los US$8 millo- son muy jóvenes todavía, ya muestran signos de un sólido fortale- nes durante los primeros tres o cuatro años de operaciones y abarca cimiento institucional a largo plazo. Al final de 2012, ya contaban una combinación de capital, asistencia técnica y financiamiento de con más de 11 000 empleados y 700 sucursales. Las IMF totalmen- deuda. El capital accionario inicial es de unos US$3,5 millones y se te nuevas están llamando la atención grupalmente y, en algunos complementa con asistencia técnica. En el caso de las IMF total- casos, en forma individual en sus respectivos mercados. mente nuevas del estudio, los presupuestos de asistencia técnica Es el momento justo para analizar más detenidamente el modo oscilaban entre US$1,5 millones y US$9 millones, pero la mayoría en que estas IMF y sus sociedades de cartera crean capacidad a rondaba los US$4 millones. Los accionistas y los donantes suelen nivel minorista, promueven el desarrollo de los mercados y, en de- reunir, en promedio, unos US$3 millones en financiamiento de do- finitiva, fomentan el acceso al financiamiento en África al sur del naciones, mientras que la IMF aporta el resto. 1 En una comparación con datos de Microfinance Information En los mercados financieros menos desarrollados, especialmente, Exchange (MIX) sobre IMF africanas totalmente nuevas en sus las IMF totalmente nuevas parecen tener la función de pioneras primeras etapas (entre cuatro y siete años de operación)1 se obser- en la ampliación del acceso financiero para las microempresas y va que estas han logrado, en promedio, un desempeño muy sólido. las pequeñas empresas, así como para los hogares de bajos ingre- Cuando la IMF totalmente nueva alcance los 60 meses de ope- sos. Su desempeño sostenible demuestra al sector tradicional de ración, habrá logrado un tamaño considerablemente más grande, la banca formal que las empresas y los hogares desatendidos pue- un mayor alcance, una calidad de préstamos superior y más ren- den bancarizarse e incluso convertirse en segmentos rentables del dimiento que las IMF que no tienen una sólida afiliación a una mercado. Además, la participación de las instituciones totalmente sociedad de cartera o a una red. Una IMF totalmente nueva suele nuevas en los organismos de verificación crediticia, siempre que estar mucho mejor capitalizada y tener estructuras e infraestruc- sea posible, ayuda a establecer las bases para una sólida cultura tura para recibir depósitos más formales que la IMF joven prome- del crédito y promueve una actitud financiera responsable en el dio de MIX. mercado en general. El efecto más importante en el crecimiento En la sección 3 se presenta un panorama de la estructura y la del mercado proviene de la inversión de las IMF totalmente nue- tipología de las sociedades de cartera que participaron en la in- vas en capacitación del personal y desarrollo. vestigación, especialmente cómo se administran y financian, y En la conclusión de este documento, los autores analizan la cómo implementan la creación de IMF totalmente nuevas. En la función futura de las IMF totalmente nuevas en África al sur del tipología se distingue entre sociedades de cartera dirigidas por Sahara. Es probable que el ritmo de creación de las nuevas entida- empresas consultoras (Access Microfinance Holding, Advans, des disminuya, al menos en esta región, porque ya se han aborda- MicroCred, ProCredit, Swiss Microfinance Holding) y las que re- do en su gran mayoría los mercados más “accesibles”. No obstante, ciben ayuda de organizaciones de respaldo de la red (ASA, BRAC, existen unos 25 países de África al sur del Sahara que no cuentan FINCA y Opportunity International) y un banco comercial (Eco- con IMF totalmente nuevas o ni siquiera con IMF sostenibles. bank). Las sociedades de cartera y sus accionistas aplican el mo- Además, en casi todos los países, las poblaciones periurbanas y delo de las instituciones totalmente nuevas para abordar algunos rurales aún tienen problemas para acceder a servicios financie- de los principales desafíos relacionados con la promoción del ac- ros. Uno de los desafíos que enfrentan las IMF totalmente nuevas ceso al financiamiento en África al sur del Sahara. El tamaño redu- y sus sociedades de cartera es, por lo tanto, preparar un modelo cido de los mercados financieros incipientes, los elevados costos de prestación de servicios que facilite un acceso comercialmente de hacer negocios, los marcos regulatorios desiguales y la falta de viable y económico en mercados más pequeños y dispersos y en recursos humanos debidamente capacitados en muchos mercados zonas rurales. Los canales de prestación alternativos (como las re- de la región podrían revertirse con un enfoque de prácticas es- des de agentes, los servicios financieros móviles y las asociaciones tandarizadas y costos compartidos. Mediante estructuras de red y conexas2) constituyen una esfera en la que invierten mucho las prácticas comunes, las sociedades de cartera son capaces de trans- IMF totalmente nuevas cuando ingresan en la etapa de amplia- ferir conocimientos y enseñanzas de una IMF totalmente nueva a ción de las actividades. El modelo de IMF totalmente nuevas es otra. Su enfoque estructurado y su firme orientación al desarrollo un complemento de otras estrategias para aumentar el acceso al de recursos humanos han sido un factor clave del éxito para crear financiamiento en África al sur del Sahara, como la reforma de las instituciones sostenibles en algunos de los mercados de frontera entidades existentes sin una estructura de sociedad de cartera y más difíciles de África al sur del Sahara. la adaptación de los bancos para atender a clientes más pequeños. En la sección 4 se analiza la contribución del modelo de ins- En los próximos años se revelará si las IMF totalmente nuevas tituciones totalmente nuevas al desarrollo del mercado en tres tienen la capacidad para aprovechar sus sólidos cimientos y am- países: República Democrática del Congo, Ghana y Madagascar. pliar la escala de actividades, y si las sociedades de cartera pueden Si bien es difícil atribuir los cambios en un mercado o comporta- reproducir y mantener el éxito de su modelo en otros mercados, miento de instituciones que compiten entre sí a la intervención especialmente en un contexto de reducción de fondos para asis- de una o más IMF totalmente nuevas, los autores utilizaron in- tencia técnica. Sin dudas, se verán obligadas a desarrollar nuevos formación cuantitativa y cualitativa (observando la participación métodos, capacidades y prácticas a fin de mantenerse vigentes y de mercado y la calidad de los servicios) para señalar efectos en competitivas en el mundo de las microfinanzas. Al mismo tiempo, el nivel general de inclusión financiera y características del forta- también es probable que muchas de estas IMF totalmente nuevas lecimiento del mercado. El desarrollo de recursos humanos en el comiencen a competir cada vez más con los bancos comerciales sector financiero y las innovaciones de nuevos productos y/o ca- por los clientes de los mercados masivos y de las pymes. El pa- racterísticas de los productos, junto con la participación de mer- norama financiero en África está a punto de volverse mucho más cado, fueron los principales factores que se tuvieron en cuenta. interesante. 1. El índice MIX de IMF “jóvenes” de África abarcaba 58 instituciones de entre 4 y 7 años a diciembre de 2011. Todas excepto cinco de estas instituciones reciben depósitos. La base de depósitos va desde US$30 000 hasta US$22,6 millones (US$2 millones en promedio) y la cartera de préstamos brutos va de US$2000 a US$24 millones (US$2,7 millones en promedio). Las IMF totalmente nuevas analizadas en este documento se eliminaron de la población de referencia. 2. Para obtener más información, véase Flaming y cols. (2013). 2 1 Sec c ió n Introducción D e todas las regiones del mundo, África al sur del Sahara Modelo de la sociedad de cartera. En esta sección se presenta presenta el nivel más bajo de acceso al financiamiento: un panorama de la estructura y la tipología de las sociedades de la población bancarizada llega apenas a un 24 % (Findex, cartera, especialmente cómo se administran y financian, y cómo 2012). El tamaño de los sistemas bancarios de la región, medido implementan la creación de IMF totalmente nuevas. Esta sección en términos de créditos y pasivos líquidos como porcentaje del se basa en entrevistas con la administración superior de las so- producto interno bruto, es pequeño, tanto absoluta como relati- ciedades de cartera y en un examen de los informes anuales y los vamente (Beck, Maimbo, Faye y Triki, 2011). El crecimiento del estados financieros. sector de las microfinanzas ha sido relativamente lento en com- Contribución de las IMF totalmente nuevas al desarrollo paración con el de otras regiones. Según datos de situación de del mercado. En esta sección se analiza la contribución del mo- Microfinance Information Exchange (MIX), los servicios se con- delo de instituciones totalmente nuevas al desarrollo del mercado centran en los centros urbanos más grandes, y la prestación de en República Democrática del Congo, Ghana y Madagascar. Se se- servicios en las zonas rurales es mínima (MIX, 2011). Hasta hace leccionaron estos países porque tienen una masa crítica de IMF pocos años, los principales prestadores de servicios financieros totalmente nuevas, la mayoría de las cuales presenta un historial para quienes componen la base de la pirámide económica eran las razonablemente extenso. Si bien es difícil atribuir los cambios en cooperativas, las asociaciones de ahorro y préstamo y los progra- un mercado o el comportamiento de instituciones que compiten mas de crédito sin fines de lucro. Ahora, en la región aparecen entre sí a la intervención de una o más IMF totalmente nuevas, los nuevos actores, como las instituciones de microfinanzas (IMF) autores utilizaron información cuantitativa y cualitativa (obser- totalmente nuevas y especializadas, los bancos comerciales pana- vando la participación de mercado y la percepción de la calidad de fricanos que se ajustan a las necesidades de los pequeños clientes los servicios) para señalar efectos en el nivel general de inclusión y los operadores de redes de telefonía móvil. financiera, las aptitudes de los recursos humanos del sector finan- En este documento se analiza el modelo de las instituciones ciero, innovaciones en productos nuevos y/o características de los totalmente nuevas, que se centra en ampliar los servicios finan- productos, y el efecto de demostración de incorporar y respetar cieros mediante dos elementos principales: 1) la creación de un buenas prácticas reconocidas internacionalmente, como las refe- grupo de “IMF totalmente nuevas”, que se definen como institu- rentes a la transparencia y a la protección del cliente. ciones recién fundadas, sin infraestructura, personal, clientes ni carteras preexistentes, y 2) los órganos de gestión centrales —a 1.1 Panorama menudo, sociedades de cartera— que crean estas IMF con siste- En África al sur del Sahara, el modelo de instituciones total- mas de propiedad y gestión comunes. Habitualmente, la sociedad mente nuevas surgió en 2000, cuando ProCredit Holding inaugu- de cartera también juega un papel preponderante en las opera- ró un banco en Mozambique (véase el recuadro 1). Durante algu- ciones de respaldo, ya que establece políticas y procedimientos nos años, ProCredit trabajó relativamente sola en esta estrategia; estándar y copatrocina a las subsidiarias de la red. Dados estos abrió sucursales en Ghana en 2002, en Angola en 2004 y en la elementos en común, este modelo también puede considerarse un República Democrática del Congo en 2005. Si bien otros opera- tipo de franquicia en la que los patrocinadores aplican un enfoque dores de redes e instituciones locales crearon organizaciones no probado y suficiente capital a largo plazo para ayudar a las nue- gubernamentales (ONG) y cooperativas de microfinanzas mu- vas instituciones a atravesar la etapa inicial e ingresar en una tra- cho tiempo antes, el modelo de instituciones totalmente nuevas yectoria de crecimiento en algunos de los mercados más difíciles. de una sociedad de cartera centralizada que ofrece inversiones y Se abordan tres aspectos del modelo de instituciones totalmente conocimientos especializados para el desarrollo de entidades de nuevas: i) el desempeño de las IMF totalmente nuevas subsidia- microfinanzas comerciales comenzó seriamente a principios del rias, ii) el modelo de la sociedad de cartera y iii) la contribución de nuevo milenio. las IMF totalmente nuevas al desarrollo del mercado. Entre 2005 y 2006, se crearon las sociedades de cartera Ad- Desempeño de las IMF totalmente nuevas subsidiarias. En vans, Access y MicroCred con una estructura similar a la de Pro- esta sección se analiza el desempeño operacional y financiero de Credit y, para fines de 2007, habían puesto en marcha, en forma estas IMF con especial hincapié en sus ciclos, alcance, estructura colectiva, cinco IMF totalmente nuevas en África al sur del Saha- de financiamiento y el tiempo necesario para alcanzar el equilibrio ra. Acción vio nacer su primera IMF totalmente nueva en el mis- financiero. Se obtuvieron datos específicos de 11 sociedades de car- mo período, en asociación con tres bancos comerciales de Nige- tera sobre 30 IMF totalmente nuevas en África al sur del Sahara y se ria. Como resultado de esta experiencia inicial, Ecobank y Acción realizaron entrevistas a más de un tercio de los directores generales forjaron una alianza e inauguraron dos IMF totalmente nuevas de estos bancos. Este grupo representa un 90 % de todas las IMF en Ghana y Camerún. A partir de ese momento, las redes de Ac- totalmente nuevas creadas en África entre 2000 y 2012. cess, Advans y MicroCred han creado aproximadamente una IMF 3 RECUADRO 1 ProCredit Holding La primera IMF totalmente nueva fue creada por Interna- IPC creó la empresa de inversiones Internationale Micro tionale Projekt Consult (IPC) en Bosnia en 1996 y recibió la Investitionen AG (IMI) con accionistas como IPC, el personal habilitación como banco de microfinanzas que podía tomar de IPC e inversionistas en desarrollo. La empresa se convirtió depósitos. IPC había adquirido vasta experiencia en el fortale- en el principal vehículo para ampliar el exitoso experimento cimiento institucional de los prestadores de microfinanciamien- de Bosnia, primero a otros países de Europa oriental y lue- to mejorando cooperativas e IMF en América Latina y adap- go a América Latina. En 2000, ProCredit se expandió hasta tando bancos a las necesidades de los pequeños clientes en África al sur del Sahara, con el apoyo de sus accionistas de Uganda y Rusia. No satisfecha con ser solo la empresa consul- las IFD. ProCredit estableció cinco bancos en la región: en tora de estos proyectos, IPC decidió invertir en las instituciones Angola, República Democrática del Congo, Ghana, Mozam- que ayudaba a fortalecer o crear. Los principales motivos para bique y Sierra Leona. Posteriormente, vendió sus bancos en invertir en las IMF totalmente nuevas en ese momento eran: i) tener más control sobre el fortalecimiento de la capacidad y Angola y Sierra Leona pero continúa manteniendo una red la trayectoria de crecimiento de las instituciones; ii) el aliento de 21 bancos, tres de los cuales están en África al sur del de las instituciones de financiamiento para el desarrollo (IFD) Sahara. En los últimos años, ProCredit ha tomado una de- para que IPC se involucrara más, y iii) el hecho de que esta era cisión de alcance mundial de cambiar el tipo de clientela y una forma de que IPC invirtiera en el valor a largo plazo de la pasar de las microempresas a las empresas pequeñas y muy empresa. pequeñas. Fuente: Entrevistas y B. Fritz y K. Hujo (2005). totalmente nueva por año cada una. Hacia el final de la década, sur del Sahara, que contaban con 769 199 cuentas de préstamos, una ASA y BRAC de Bangladesh crearon nuevas estructuras organi- cartera total de préstamos de US$527 millones y 1 934 855 cuentas zativas que también les permitieron comenzar a establecer IMF totalmente nuevas en África. Durante los seis años transcurridos entre fines de 2006 y el final de 2012 se pusieron en marcha otras 27 IMF totalmente nuevas. GRÁFICO 1 Mientras tanto, FINCA y Opportunity International (OI) han utilizado la estructura de la sociedad de cartera para ampliar sus Países de África al sur del Sahara donde se filiales existentes (principalmente, ONG), convertirlas en institu- crearon IMF totalmente nuevas entre enero ciones de depósito y luego integrarlas en una empresa común de de 2000 y junio de 2012 inversiones. Al igual que otras redes, la sociedad de cartera ha sido un vehículo para movilizar capital de inversión, ampliar y respal- dar operaciones y establecer un modelo de propiedad para una red internacional de instituciones financieras. Existe una variedad de estrategias para extender el alcance de las microfinanzas, incluidas la transformación de las instituciones Senegal existentes, la creación de IMF totalmente nuevas individuales sin Nigeria Côte Ghana una gestión centralizada ni una estructura de sociedad de cartera, Sierra Leona Liberia d'Ivoire Camerún la adaptación de los bancos para atender a clientes más pequeños República Uganda Democrática y otras. del Congo Tanzanía Cuando las IMF totalmente nuevas se expandieron seriamente IMF TOTALMENTE NUEVAS a fines de 2006, las primeras siete (ProCredit Angola, ProCredit Re- Angola Zambia pública Democrática del Congo, ProCredit Mozambique, ProCredit Madagascar Ghana, FINCA RDC, Opportunity Ghana y MicroCred Madagas- Mozambique car) contaban con 107 887 cuentas de préstamo, con una cartera de préstamos total de US$57,4 millones, y 220 377 cuentas de depósito con un saldo total de US$50,7 millones. Seis años después, al final de 2012, había 31 IMF totalmente nuevas3 en 12 países de África al 3. No se incluyen las antiguas empresas de ProCredit de Sierra Leona y Angola, que se vendieron en 2007 y 2010, respectivamente. Técnicamente, se han pues- to en marcha otras tantas IMF totalmente nuevas entre junio de 2012 y la publicación de este documento (ASA Kenya, Tanzanía y Uganda; Oxus República Democrática del Congo; Advans Nigeria), pero eran demasiado incipientes para incluirlas en el estudio. 4 CUADRO 1  Crecimiento de las IMF totalmente nuevas en África al sur del Sahara, 2006-12 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 IMF totalmente nuevas 7 12 18 22 27 30 31 Número de empleados 1564 2512 4856 6685 8009 10 137 11 578 Número de sucursales 37 56 261 392 514 625 701 Número de préstamos pendientes 107 887 141 231 332 349 449 973 570 017 743 640 769 199 Cartera de préstamos brutos (millones de US$) 57,4 94,7 144,5 203,6 285,8 409,5 527,0 Número de cuentas de depósito 220 377 317 943 595 008 780 497 1 050 087 1 574 750 1 934 855 Saldo total de depósitos (millones de US$) 50,7 106,7 177,9 211,6 291,3 371,8 445,5 de depósito con un saldo total de US$445 millones. Estas 31 IMF desempeño de estos bancos año a año, pero permitió a los autores totalmente nuevas tenían 11  578 empleados y 701 sucursales. Las usar los datos disponibles públicamente para calcular las cifras to- IMF totalmente nuevas están llamando la atención grupalmente tales y los datos que los autores ya habían reunido sobre ProCredit (véase el cuadro 1) y, en algunos casos, en forma individual en sus RDC y ProCredit Sierra Leona4. IFC tiene inversiones directas en respectivos mercados, tema que se analiza en profundidad en la sec- 6 de las sociedades de cartera y en 17 de las IMF totalmente nue- ción 4 sobre la función de estas IMF en el desarrollo del mercado. vas de este grupo. Las IMF totalmente nuevas adoptan una variedad de formas 1.2 Grupo de muestra jurídicas. Una gran mayoría son instituciones de depósito regis- De acuerdo con la definición usada en este documento, se tradas y reguladas, cuya estructura legal va desde la categoría de crearon 33 IMF totalmente nuevas antes de junio de 2012 (véase banco comercial hasta la de entidad de ahorro y préstamo, pasan- el cuadro 2). No se incluyeron las instituciones surgidas de adqui- do por la de IMF especializada en depósitos. Algunas iniciaron sus siciones y fusiones ni muchas de las subsidiarias de OI y FINCA, actividades como empresas que solo ofrecían créditos y años des- que iniciaron sus actividades como ONG sin un órgano central de pués de su creación se reinscribieron como instituciones de depó- control de la red o una estructura de sociedad de cartera sólidos. sito (FINCA RDC, MicroCred Madagascar); unas pocas continúan El análisis de desempeño detallado de las IMF totalmente dedicándose únicamente a los créditos (las cuatro entidades de nuevas (sección 2) se basa en información de 30 de las 33 IMF BRAC). (véase el cuadro 2). Estas IMF pertenecen a las 10 sociedades de Las sociedades de cartera de este estudio presentan una varie- cartera enumeradas en el cuadro 3. No se incluyen las subsidia- dad de estructuras organizativas que se explican más detallada- rias de ProCredit de Angola, Ghana y Mozambique (sombreadas mente en la sección 3. Independientemente de sus estructuras, las en el cuadro 2). ProCredit Holding no proporcionó datos sobre el sociedades de cartera juegan una función importante a la hora de CUADRO 2  IMF totalmente nuevas creadas en África al sur del Sahara entre enero de 2000 y junio de 2012 IMF totalmente nueva País Inicio de operaciones Habilitación actual (junio de 2012) 1 ProCredit Mozambique Mozambique 2000 Banco comercial 2 ProCredit Ghana Ghana 2002 Entidad de ahorro y préstamo 3 FINCA RDC RDC 2003 IMF de depósito 4 ProCredit Angola Angola 2004 Banco comercial 5 Opportunity Ghana Ghana 2004 Entidad de ahorro y préstamo 6 ProCredit RDC RDC 2005 Banco comercial 7 MicroCred Madagascar Madagascar 2006 Banco comercial 8 Access Madagascar Madagascar 2007 Banco comercial 9 Advans Camerún Camerún 2007 IMF de depósito Continúa 4. En el caso de ProCredit Sierra Leona se incluyen solamente los datos correspondientes al período en que era propiedad de ProCredit, desde 2007 hasta 2010, cuando se vendió a Ecobank. ProCredit Angola se vendió en 2007. 5 IMF CUADRO 2  totalmente nuevas creadas en África al sur del Sahara entre enero de 2000 y junio de 2012 (cont.) IMF totalmente nueva País Inicio de operaciones Habilitación actual (junio de 2012) 10 Acción Nigeria Nigeria 2007 Banco de microfinanzas 11 MicroCred Senegal Senegal 2007 IMF de depósito 12 ProCredit Sierra Leona Sierra Leona 2007 Banco comercial 13 Access Tanzanía Tanzanía 2007 Banco comercial 14 EB-Acción Ghana Ghana 2008 Entidad de ahorro y préstamo 15 Advans Ghana Ghana 2008 Entidad de ahorro y préstamo ONG (transformada en entidad de ahorro y préstamo 16 ASA Ghana Ghana 2008 en abril de 2013) 17 Access Nigeria Nigeria 2008 Banco de microfinanzas 18 BRAC Tanzanía Tanzanía 2008 Entidad de créditos únicamente 19 BRAC Uganda Uganda 2008 Entidad de créditos únicamente 20 Advans RDC RDC 2009 Banco comercial 21 Access Liberia Liberia 2009 Banco comercial 22 BRAC Liberia Liberia 2009 Entidad de créditos únicamente 23 ASA Nigeria (ASIEA) Nigeria 2009 ONG-IMF 24 BRAC Sierra Leona Sierra Leona 2009 Entidad de créditos únicamente 25 Opportunity RDC RDC 2010 IMF de depósito 26 MicroCred Côte d'Ivoire Côte d'Ivoire 2010 IMF de depósito 27 EB-Acción Camerún Camerún 2010 IMF de depósito ASA Lagos (banco de 28 microfinanzas ASHA) Nigeria 2010 Banco de microfinanzas 29 MicroCred Nigeria Nigeria 2010 Banco de microfinanzas 30 Fides Senegal Senegal 2011 IMF de depósito 31 Advans Tanzanía Tanzanía 2011 Banco comercial 32 Access Zambia Zambia 2011 Banco comercial 33 Advans Côte d'Ivoire Côte d'Ivoire 2012 IMF de depósito identificar nuevos mercados y países donde expandirse, aplicar el Este es el momento justo para analizar más detenidamente el financiamiento y establecer una estructura de capital, y respaldar modo en que estas IMF y sus sociedades de cartera crean capaci- la visión y la misión de la red. Cada sociedad de cartera cuenta con dad a nivel minorista, promueven el desarrollo de los mercados un equipo de especialistas que proporcionan asistencia técnica a y, en definitiva, fomentan el acceso al financiamiento en África al las IMF, ayudan a gestionar las operaciones de la sociedad y, en sur del Sahara. Una buena cantidad de IMF totalmente nuevas ya muchos casos, son inversionistas fundadores de la empresa. Las tiene un historial suficiente para realizar un análisis de su desem- IFD, los inversionistas socialmente responsables y los vehículos peño y su función en el mercado. Mediante una evaluación de la de inversión en microfinanzas (VIM) son los principales inversio- experiencia se podrán tomar decisiones que definirán la próxima nistas de las sociedades de cartera y las IMF totalmente nuevas. generación de inversiones en microfinanzas. 6 Sociedades CUADRO 3  de cartera Sociedad de cartera Patrocinador Año de Inversionistas Número de Número Total de activos de creación IMF en todo de IMF las IMF totalmente el mundo totalmente nuevas en África (junio de nuevas en al sur del Sahara 2012) África (junio (US$, diciembre de 2012) de 2012) Access Microfinance LFS 2006 CDC Group plc, Banco Europeo 7 5 157 966 796 Holding AG de Inversiones (BEI), Corporación Financiera Internacional (IFC), KfW Entwicklungsbank (KfW), Banco de Desarrollo de los Países Bajos (FMO), LFS Financial Systems GmbH, MicroAssets GbR (MA), Omidyar-Tufts Microfinance Fund (OTMF) Advans SA SICAR Horus 2005 EIB, CDC, FMO, IFC, KfW, Horus 6 5 74 072 517 Development Finance, FISEA (Proparco) ASA International ASA 2006 Catalyst MF Investors (propiedad 8 3 37 060 395 Holding International de Gray Ghost MF Fund, Sequoia, ABP, TIAA-CREF, CDC Group, responsAbility, inversionistas privados) BRAC International BRAC ONG 1972 BRAC International 6 4 60 006 805 Holdings, BV Ecobank International Ecobank 1985 Fondo de Pensiones de 3 3 37 633 098 International Empleados Públicos, Asset y Acción Mgt Corp de Nigeria, Fondo para la Seguridad Social y los Seguros Nacionales, Stanbic Nominees Nigeria, IFC y fondo de capitalización de IFC, Interlink Securities ltd. FINCA Microfinance FINCA 2011 FINCA International, IFC, KfW, 21 1 33 854 511 Holding Company LLC International FMO, responsAbility, Triple Jump MicroCred SA PlaNet 2005 PlaNet Finance, IFC, Société 6 4 24 893 865 Finance Générale, AXA Bélgica, Organismo de Desarrollo Francés (AFD), BEI, Developing World Markets (DWM) Opportunity OI 2000 OI 15 2 52 027 591 Transformation Investment ProCredit Holding IPC 1998 IPC GmbH, IPC Invest GmbH 21 3 168 872 564 AG & Co. KGaA & Co., KFW, DOEN, IFC, BIO, FMO, TIAA-CREF, responsAbility, PROPARCO, Fundasal, Omidyar-Tufts Swiss Microfinance Fides 2007 Financial Systems Development 2 1 4 482 212 Holding, SA Services AG (Fides), Sobelnat, P.G.C. Suisse, Bank im Bistum Essen 7 8 2 Sec c ió n Desempeño de las IMF totalmente nuevas E l ciclo de las IMF totalmente nuevas, como se observa en institución para obtener una comparación coherente y la totaliza- África al sur del Sahara, puede dividirse en tres etapas (véa- ción de los datos, independientemente del año calendario en el que se el recuadro 2): i) fundación (preparación y primer año de iniciaron las operaciones. Los datos se presentan como promedios operación), ii) desarrollo institucional (desde el segundo año has- simples, a menos que se indique lo contrario, para mostrar el des- ta el equilibrio financiero, que suele darse en el tercer, cuarto o empeño típico de una IMF totalmente nueva. En algunos casos quinto año) y iii) ampliación (desde el equilibrio financiero hacia aislados, cuando los ejemplos atípicos distorsionan el promedio adelante). El desempeño de las IMF totalmente nuevas refleja en simple, se utiliza un promedio ponderado. gran medida estas tres etapas, y cada una de ellas se caracteriza En una comparación con datos de MIX sobre IMF totalmente por hitos relacionados con la gestión, el desarrollo de productos, nuevas en sus primeras etapas (entre cuatro y siete años de ope- la infraestructura construida, la difusión, la estructura de finan- ración)5, se observa que estas han logrado, en promedio, un des- ciamiento y la sostenibilidad. empeño muy sólido. Cuando la IMF totalmente nueva alcance los En las secciones siguientes, se evalúa el desempeño del grupo 60 meses de operación, habrá logrado un tamaño considerable- de IMF totalmente nuevas teniendo en cuenta la antigüedad de la mente más grande, un mayor alcance, una calidad de préstamos RECUADRO 2 Las tres etapas del ciclo de las IMF totalmente nuevas Fundación. La etapa de fundación incluye la creación jurí- encontraban en la etapa de desarrollo institucional al momento dica de la nueva entidad, las negociaciones con los accionis- de este análisis. Habitualmente, las IMF solo tienen un producto tas, el proceso de inscripción y la preparación de las opera- —préstamos grupales o individuales a microempresas—, pero ciones sobre el terreno. Cinco de las 30 instituciones incluidas en algunos casos se está experimentando con financiamiento en este análisis se encuentran en esta etapa actualmente. para pymes. A medida que aumenta el tamaño de las operacio- En la mayoría de las jurisdicciones, se debe crear y capitali- nes, crece la institucionalización de los sistemas de gestión de zar parcialmente una empresa antes de solicitar la aprobación riesgos, que incluyen políticas y procedimientos para la gestión preliminar de las autoridades de regulación. En esta etapa, descentralizada, la auditoría interna, la gestión del flujo de caja y también se elige a la administración superior inicial de la IMF la liquidez y el cumplimiento de las regulaciones, especialmente totalmente nueva, que habitualmente son empleados de la las medidas contra el lavado de dinero. El comité sobre activos sociedad de cartera en comisión de servicio. y pasivos del directorio tiene cada vez más actividad debido a El personal destinado a la etapa inicial es responsable de que aumentan los depósitos y representan una mayor porción adecuar las políticas y los procedimientos al mercado local, de fondos para intermediación. diseñar y adaptar productos, instalar un sistema de tecno- Etapa de ampliación. Cuando las IMF totalmente nuevas logía de la información (TI), identificar y construir o reacon- pasan el punto de equilibrio financiero y comienzan a ser ren- dicionar el espacio físico para las sucursales y gestionar las tables, ingresan en la etapa de la ampliación. De las 30 institu- relaciones con las autoridades de regulación. También contra- ciones de este estudio, 14 se encontraban en esta etapa al mo- tan a uno o dos grupos de oficiales de préstamos (entre 20 y mento del análisis. En este período, la atención suele centrarse 30 en total) y los capacitan durante varios meses, a menudo en la diversificación de productos y el desarrollo de los canales con las IMF de la red de otros países. Suelen ser necesarios entre cuatro y seis meses de preparación para las operaciones de prestación para atraer a nuevos clientes y profundizar las hasta recibir la aprobación preliminar del regulador. Pueden relaciones con los clientes existentes y obtener una mayor par- pasar entre dos y cuatro meses más hasta que el banco cen- ticipación de mercado. Se desarrollan productos nuevos para tral inspecciona la IMF totalmente nueva y otorga el permi- segmentos de mercados secundarios, como los préstamos agrí- so final de operación. Las demoras de la etapa de fundación colas para los clientes rurales. La ampliación del financiamien- pueden llevar a excesos de costos considerables, especial- to para pymes, en particular, puede ser un factor clave para mente si la sociedad de cartera ha colocado personal sobre la rentabilidad porque contrarresta los elevados costos de los el terreno con demasiada rapidez. micropréstamos más pequeños relacionados con la llegada de Desarrollo institucional. Durante la etapa de desarrollo las instituciones a zonas más rurales. Las IMF totalmente nuevas institucional, las IMF totalmente nuevas (en asociación con las han incorporado recientemente canales de cajeros automáticos sociedades de cartera) se centran en fortalecer la capacidad del y algunas instituciones están poniendo en marcha la primera personal y en instituir sistemas de gestión de los riesgos que se- etapa de distintas redes de agentes habilitados para operar a rán la base del crecimiento futuro. De las 30 instituciones, 11 se través de puntos de servicio, tarjetas y dispositivos móviles. 5. El índice MIX de IMF “jóvenes” de África abarcó 58 instituciones de entre 4 y 7 años en diciembre de 2011. Todas excepto cinco de estas instituciones reciben depósitos. La base de depósitos va desde US$30 000 hasta US$22,6 millones (US$2 millones en promedio) y la cartera de préstamos brutos va de US$2000 a US$24 millones (US$2,7 millones en promedio). Las IMF totalmente nuevas analizadas en este documento se eliminaron de la población de referencia. 9 Desempeño CUADRO 4  de las IMF totalmente nuevas 2.1 Indicadores del balance general a los 12, 36 y 60 mesesa Una decisión inicial clave para quienes invierten en IMF to- talmente nuevas es cuánto deben aportar como capital accionario Mes Mes Mes Entidades inicial. El capital debe cumplir los requisitos regulatorios, absor- 12 36 60 jóvenes de África ber las pérdidas de las primeras etapas y aun así ser suficiente para según MIX* atraer a prestamistas que pueden ofrecer financiamiento de deu- da. En promedio, las IMF de África al sur del Sahara han iniciado Número de empleados 131 318 524 69 sus operaciones con un capital accionario de aproximadamente Número de sucursales 9 22 31 10 US$3,5 millones. Si bien el capital suele mermar durante los pri- Número de sucursa- 3 7 11 No se meros 24 a 48 meses debido a las pérdidas de las IMF, en el cua- les que aceptan dispone dro 5 se muestra un aumento moderado del nivel de capital con el depósitos de datos tiempo. Esto queda explicado por el hecho de que los accionistas Número de sucursa- 22 47 63 No se habitualmente inyectan capital adicional para respaldar la sol- les que no aceptan dispone vencia y el crecimiento de las IMF, lo que demuestra que su com- depósitos de datos promiso con el emprendimiento suele ser muy concreto. Estas Número de préstamos 9495 25 009 36 714 11 255 inyecciones de capital también han sido una respuesta al aumento pendientes de los requisitos mínimos de capital en muchos países africanos Cartera bruta (millones 2,3 9,2 20,0 2,7 durante los últimos seis años y al convencimiento de inversionis- de US$) tas y patrocinadores de que US$3,5 millones por lo general no han sido suficientes para absorber las pérdidas, cumplir los requisitos Número de cuentas 7123 37 460 81 682 18 127 de depósito regulatorios (en el caso de los bancos) y obtener suficiente finan- ciamiento de deuda para respaldar los préstamos hasta llegar al Volumen de depósitos 0,8 8,7 23,1 2,0 equilibrio financiero. Una capitalización inicial de US$4 millones (millones de US$) a US$5 millones ahora resulta más común. En comparación, el ca- Cartera en riesgo 3,9 4,0 3,4 9,5 pital promedio de las IMF jóvenes de África, según MIX, es de mayor a 30 días US$1,2 millones después de cuatro a siete años. Gastos de operación/ 200 53 36 113 Además del capital, la mayoría de las instituciones comienza porcentaje de la cartera (%) con donaciones externas de asistencia técnica de US$3 millones Capital (en millones 3,6 4,3 6,6 1,2 en promedio. Sin este financiamiento, la institución tendría que de US$) pagar la asistencia técnica con sus propios fondos (de hecho, la Ingreso neto/promedio -12,4 -0,1 3,1 -2,4 mayoría de las IMF totalmente nuevas pagan parte de los costos de activos (%) totales de asistencia técnica, como se verá más adelante). Si se tie- Ingreso neto/promedio -44,6 -0,3 18,9 -3,4 ne en cuenta tanto la capitalización inicial como el financiamiento de capital (%) para asistencia técnica, el paquete inicial promedio necesario para *n = 58 IMF africanas de entre 48 y 84 meses de antigüedad. una IMF totalmente nueva va de US$6 millones a US$8 millones durante los primeros tres o cuatro años de operación. Pero eso es a. Los gráficos de este cuadro representan promedios simples, excepto en el caso del ingreso neto/activos y el ingreso neto/capital; los datos de flujos expresados solo para comenzar. Naturalmente, pronto la IMF necesitará fi- en proporciones (por ejemplo, gastos de operación/cartera promedio) se basan en nanciamiento adicional en forma de deuda y/o depósitos para res- datos semestrales anualizados. paldar una base creciente de activos. El aspecto de la asistencia técnica juega un papel bastante superior y más rendimiento que las IMF que no tienen una sólida significativo en el desarrollo financiero y operacional de las IMF afiliación a una sociedad de cartera o una red. Una IMF totalmen- totalmente nuevas para garantizar una explicación más detallada te nueva suele estar mucho mejor capitalizada y tener estructuras (véase también el recuadro 3). El programa de asistencia técnica e infraestructura para recibir depósitos más formales que la IMF inicial está diseñado para desarrollar y fortalecer las capacidades joven promedio de MIX (véase el cuadro 4). de la institución. El programa normal de asistencia técnica consta Indicadores CUADRO 5  en el balance general de las IMF totalmente nuevas Mes 12 Mes 18 Mes 24 Mes 30 Mes 36 Mes 42 Mes 48 Mes 54 Mes 60 Activos (millones de US$) 6,0 8,5 11,4 13,6 16,5 20,9 25,8 28,0 34,9 Cantidad en la muestra 29 28 27 23 22 20 17 14 13 Capital (millones de US$) 3,6 3,5 3,6 4,0 4,3 4,5 5,3 5,3 6,6 Cantidad en la muestra 27 27 26 22 21 20 17 14 13 Capital/activos (%) 59 47 39 36 33 29 24 23 24 Cantidad en la muestra 29 28 27 23 22 20 17 14 13 Depósitos/préstamos (%) 25 36 40 43 42 43 43 53 60 Cantidad en la muestra 24 23 22 18 17 16 15 12 11 10 de una etapa preoperacional de 6 a 12 meses y una etapa de ope- de asistencia técnica, los accionistas y donantes suelen intentar raciones de 36 a 48 meses para apoyar a la institución durante proporcionar suficiente financiamiento en forma de donaciones las etapas de fundación y desarrollo institucional. El presupues- para solventar la mayoría de los costos de asistencia técnica. La to para asistencia técnica habitualmente financia los puestos de institución aporta el resto, que suele corresponder al 20 %-40 % tres o cuatro directivos superiores a largo plazo, la instalación y del total. En el caso de las IMF totalmente nuevas de este grupo, adaptación de la aplicación de la TI y los sistemas de información los presupuestos de asistencia técnica oscilan entre US$1,5 millo- a la administración, las tareas a corto plazo de varios especialis- nes y US$9 millones, pero la mayoría ronda los US$4 millones. tas en auditoría interna, la gestión de riesgos y el desarrollo de En esas instancias, los accionistas y los donantes suelen reunir, en productos, y el respaldo técnico de la sociedad de cartera/el pres- promedio, unos US$3 millones en financiamiento de donaciones, tador de servicios técnicos. Una vez establecido el presupuesto mientras que la IMF debe aportar el resto. RECUADRO 3 Impacto de la asistencia técnica en el desempeño financiero ¿Por qué los proyectos de IMF totalmente nuevas por lo IMF totalmente nuevas reciben en promedio US$3 millones en general incluyen cantidades considerables de financiamiento donaciones externas para asistencia técnica para su período de donaciones para asistencia técnica? Fundamentalmente, de inicio de actividades. Además, suelen pagar cerca de US$1 esto se relaciona con las limitaciones internas de los inver- millón de su propio bolsillo para obtener un presupuesto total sionistas, como las preferencias sobre riesgo y rentabilidad de asistencia técnica de US$4 millones. En el cuadro B3-A se y los plazos temporales, y la creencia entre los donantes e intenta ilustrar qué sucedería si las IMF tuvieran que afrontar inversionistas (algunos inversionistas proporcionan tanto ca- el costo total de la asistencia técnica. pital como financiamiento para asistencia técnica) de que se Este ejemplo simulado muestra que la IMF totalmente nue- pueden obtener beneficios considerables de IMF bien admi- va experimentaría pérdidas acumuladas más elevadas si pagara nistradas y de gran tamaño (después de cierto tiempo) que el total de la asistencia técnica. Existe mucha más volatilidad en puedan ofrecer una variedad útil de servicios financieros a las la recuperación del capital promedio, fomentado por las pér- microempresas, las pequeñas empresas y las poblaciones de didas iniciales más elevadas y la reducción del capital. Sin em- ingreso bajo de África al sur del Sahara (explicado en la sec- bargo, el punto de equilibrio financiero mensual continúa sien- ción 4 sobre efectos del desarrollo del mercado). do el mes 42. Pero debido a que las pérdidas acumuladas son En relación con el primer punto (limitaciones internas de más elevadas y llevará más tiempo recuperarlas, el rendimiento los inversionistas), es posible que las IMF totalmente nuevas puedan resultar buenas inversiones para los inversionistas ini- previsto para los inversionistas es más bajo. Sin las donaciones ciales. Sin embargo, es poco probable que esto ocurra en un para asistencia técnica, la tasa de rentabilidad interna prevista a plazo de tiempo razonable, es decir, lo que la mayoría de los los cinco años es de aproximadamente el 1 %; con las donacio- inversionistas considerarían entre cinco y ocho años. Aunque nes, es de aproximadamente el 14 %. Una tasa de rentabilidad los inversionistas orientados al desarrollo pueden aceptar un interna del 1 % es demasiado baja para los inversionistas de rendimiento menor a lo previsto a cambio de un impacto su- IFD y no justifica una inversión, incluso aunque consideren que perior, también tienen limitaciones sobre el margen que se las inversiones tienen un importante efecto de desarrollo en el considera aceptable. mercado local. De hecho, un 14 % es inferior a lo que muchos ¿Qué forma toma esta carga compartida y cómo afecta inversionistas sociales e IFD considerarían aceptable en una re- a las finanzas de las IMF? Como se señaló anteriormente, las gión como África. Cálculo CUADRO B3-A  de ejemplo Mes 12 Mes 18 Mes 24 Mes 30 Mes 36 Mes 42 Mes 48 Mes 54 Mes 60 Ingreso neto del período (US$) (410 387) (359 666) (178 023) (33 527) (26 280) 174 318 419 463 553 862 395 553 Costo adicional para la IMF si no existiera el financiamiento externo para asistencia técnica (US$) (500 000) (500 000) (500 000) (500 000) (500 000) Ingreso neto si no existiera el financiamiento externo para asistencia técnica (US$) (910 387) (859 666) (678 023) (533 527) (526 280) 174 318 419 463 553 862 395 553 Capital (US$) 3 553 198 3 510 502 3 558 164 3 839 706 4 324 016 4 480 075 5 267 880 5 284 887 6 558 059 Capital si no existiera el financiamiento externo para asistencia técnica (US$) 2 553 198 2 010 502 1 558 164 1 339 706 1 324 016 1 480 075 2 267 880 2 284 887 3 558 059 Recuperación del capital promedio anualizado (%) -24,4 -23,7 -15,1 -5,8 -1,5 3,6 12,4 19,9 16,1 Recuperación del capital promedio anualizado si no existiera el financiamiento externo para asistencia técnica (%) -71,5 -78,9 -74,8 -72,3 -73,5 -25,0 33,1 51,7 32,6 El cuadro se basa en los siguientes métodos y supuestos: i) como punto de partida se utilizaron el ingreso neto promedio real y las posiciones de capital para el grupo de instituciones totalmente nuevas; ii) los US$3 millones recibidos en donaciones externas para asistencia técnica se reparten en forma equitativa entre los primeros 36 meses de operaciones; iii) el US$1 millón restante financiado por las IMF ya está reflejado en las cifras de ingreso neto promedio y de capital. 11 Saldos CUADRO 6  promedio de las IMF totalmente nuevas Mes 12 Mes 18 Mes 24 Mes 30 Mes 36 Mes 42 Mes 48 Mes 54 Mes 60 Saldo promedio de los préstamos (US$) 703 784 795 743 841 896 929 1003 1147 Cantidad en la muestra 29 28 27 23 22 20 17 14 13 Saldo promedio de los depósitos (US$) 152 214 238 202 228 251 245 251 207 Cantidad en la muestra 23 22 21 17 16 15 14 11 9 Nota: El saldo promedio de los préstamos (US$1147) y el saldo de depósitos (US$207) en el mes 60 equivalen al 101 % y el 22 %, respectivamente, del producto interno bruto per cápita en 2011 de los países representados. Como es de esperar, por lo general las IMF totalmente nue- del rubro) y las condiciones de mercado locales (por ejemplo, la vas logran una movilización moderada durante los primeros reputación del sector de las microfinanzas o incluso del sector ban- 60 meses de operación. Inician las operaciones con una propor- cario). En algunos casos, especialmente con el paso del tiempo, las ción entre capital y activos del 100 %, aunque una parte se diluye IMF totalmente nuevas pueden llegar a considerarse más seguras por las actividades de preparación y las pérdidas iniciales, a me- que los bancos locales debido a los elevados niveles de servicio o la nos que los accionistas inyecten capital adicional. Con el tiempo, a composición de sus accionistas (principalmente IFD). medida que se estabilice la rentabilidad, la proporción capital-ac- Las IMF totalmente nuevas movilizan recursos locales de di- tivos se determina más por el crecimiento de los préstamos y la versas formas pero, dada su falta de historial, inicialmente depen- movilización de depósitos. En el grupo existe más variación entre den en gran medida del financiamiento de deuda de IFD y VIM las IMF totalmente nuevas creadas como organizaciones sin fines especializados gestionados por entidades tales como responsAbi- de lucro o entidades dedicadas únicamente al crédito (a veces la lity, Symbiotics, Blue Orchard, Triple Jump y MicroVest. Hasta el proporción es muy baja o incluso negativa), probablemente por- momento, los bancos locales se han mostrado reacios a financiar que estas entidades no están regidas por regulaciones formales IMF totalmente nuevas. Se está produciendo una transición ha- sobre capital mínimo y porque pueden existir limitaciones en los cia los depósitos locales y el financiamiento local de la deuda con aportes de capital de los patrocinadores. el respaldo de garantías parciales de crédito y otros mecanismos, La proporción entre depósitos y préstamos, que es un indicador pero esto requerirá tiempo: incluso después de cinco años de ope- importante de la capacidad de las IMF totalmente nuevas para raciones, muchas IMF totalmente nuevas aún luchan por obtener ganarse la confianza de las poblaciones locales y generar recursos financiamiento suficiente a nivel local para respaldar el (habitual) estables que faciliten las actividades de représtamo, muestra una crecimiento acelerado de sus préstamos. mejora continua a lo largo del tiempo. No obstante, los datos de este documento demuestran claramente que a las IMF totalmente nue- 2.2 Crecimiento y desempeño operacional vas les resulta más fácil conseguir nuevos depositantes que generar En general, las IMF totalmente nuevas han logrado un creci- volúmenes de depósitos considerables. Debido a que los deposi- miento impresionante: una entidad promedio tiene 36 714 présta- tantes en general tienen bajos ingresos, los montos son escasos y mos, una cartera de préstamos de US$20 millones, 81 682 cuentas las IMF totalmente nuevas tienen que recurrir a endeudamientos de depósito y US$23,1 millones en volumen de depósitos en sus considerables durante los primeros 60 meses de operación (véase registros contables a los 60 meses (véase el cuadro 7). No obstante, el cuadro 6). La capacidad de movilizar depósitos también depende los rangos mostrados en los gráficos 2, 3, 4 y 5 dan cuenta de la di- de otros factores, como la categoría de inscripción (movilizar de- versidad de estrategias de movilización de préstamos y depósitos pósitos suele ser más fácil para los bancos que para otras entidades de las IMF totalmente nuevas. Indicadores CUADRO 7  del crecimiento de las IMF totalmente nuevas Mes 12 Mes 18 Mes 24 Mes 30 Mes 36 Mes 42 Mes 48 Mes 54 Mes 60 Número de préstamos pendientes 9495 12 504 18 622 23 045 25 009 28 346 32 554 35 569 36 714 Cantidad en la muestra 29 28 26 23 22 20 16 14 13 Cartera bruta (millones de US$) 2,3 4,0 6,0 7,2 9,2 11,6 15,6 17,4 20,0 Cantidad en la muestra 29 28 27 23 22 20 17 14 13 Número de cuentas de depósito 7123 13 738 21 136 31 551 37 460 48 900 61 743 71 174 81 682 Cantidad en la muestra 23 22 21 17 16 15 14 11 9 Volumen de depósitos (millones de US$) 0,8 2,6 4,4 6,1 8,7 12,2 14,2 17,5 23,1 Cantidad en la muestra 24 23 22 18 17 16 15 12 11 Cartera en riesgo mayor a 30 días 3,9 % 4,3 % 4,5 % 4,4 % 4 % 3,7 % 2,9 % 3,7 % 3,4 % Cantidad en la muestra 23 28 27 23 22 20 17 14 13 12 Algunas IMF totalmente nuevas se centran en el fortaleci- préstamos es modesto). BRAC, especialmente, ha logrado ampliar miento de las instituciones y priorizan la creación de un menú en poco tiempo sus programas de financiamiento y ha conseguido completo de productos comisionables, de crédito y de ahorro tener más de 100 000 préstamos pendientes en Tanzanía y Uganda desde el principio, mientras que otras se centran en ampliar sus en 30 meses de operación. actividades y otorgan prioridad a la promoción de un solo pro- Las cifras de crecimiento del cuadro 8 son reflejo de la capa- ducto. Por ejemplo, las instituciones que solo otorgan créditos y cidad de las IMF de aprovechar las redes de distribución (prin- se centran principalmente en el financiamiento grupal suelen al- cipalmente sucursales y puntos de atención al público) y capaci- canzar una gran cantidad de préstamos pendientes de reembolso tar al personal, al tiempo que mantienen un sólido control sobre relativamente rápido (aunque el volumen general de la cartera de las operaciones. A los 12 meses de operación, las IMF totalmente GRÁFICO 2 GRÁFICO 4 Evolución del número de cuentas de préstamo Evolución de la cartera de préstamos brutos (US$) 120 000 Cartera de préstamos brutos por IMF (US$) 35 000 000 Número de cuentas de préstamo por IMF 100 000 30 000 000 80 000 25 000 000 60 000 20 000 000 15 000 000 40 000 10 000 000 20 000 5 000 000 0 0 6 12 18 24 30 36 42 48 54 60 6 12 18 24 30 36 42 48 54 60 Tiempo transcurrido desde la inauguración (meses) Tiempo transcurrido desde la inauguración (meses) Mayor cantidad de préstamos Menor cantidad de préstamos Mediana Mayor cartera de préstamos brutos Menor cartera de préstamos brutos Mediana GRÁFICO 3 GRÁFICO 5 Evolución de las cuentas de depósito Evolución del volumen de depósitos (US$) 120 000 000 140 000 Número de cuentas de depósito por IMF 100 000 000 Volumen de depósitos por IMF (US$) 120 000 80 000 000 100 000 80 000 60 000 000 60 000 40 000 000 40 000 20 000 000 20 000 0 0 6 12 18 24 30 36 42 48 54 60 6 12 18 24 30 36 42 48 54 60 Tiempo transcurrido desde la inauguración (meses) Tiempo transcurrido desde la inauguración (meses) Mayor volumen de depósitos Menor volumen de depósitos Mediana Mayor cantidad de cuentas Menor cantidad de cuentas Mediana 13 Dotación CUADRO 8  de personal y sucursales de las IMF totalmente nuevas Mes 12 Mes 18 Mes 24 Mes 30 Mes 36 Mes 42 Mes 48 Mes 54 Mes 60 Número de empleados 131 196 232 303 318 351 420 445 524 Cantidad en la muestra 28 26 26 22 21 19 17 14 12 Número de sucursales 9 14 15 21 22 24 26 29 31 Cantidad en la muestra 29 26 27 22 21 19 17 14 13 Número de sucursales que aceptan depósitos 3 4 5 6 7 7 9 10 11 Cantidad en la muestra 19 17 17 13 13 11 11 9 8 Número de sucursales que no aceptan depósitos 22 33 34 43 47 48 57 63 63 Cantidad en la muestra 10 9 10 9 8 8 6 5 5 Préstamos/cantidad de empleados 65 59 73 73 68 72 72 71 71 Cantidad en la muestra 28 26 26 22 21 19 17 14 12 nuevas tienen, en promedio, 131 empleados y 9 sucursales; a los número de empleados), pero el grupo ha debido esforzarse para 60 meses de operación, tienen 524 empleados en promedio y alcanzar los mismos niveles de productividad que en otras partes 31 sucursales. Es importante destacar, sin embargo, que la tasa de del mundo. Esto se debe probablemente a que muchas IMF total- ampliación de sucursales varía considerablemente entre las insti- mente nuevas tienen un número considerable de empleados no tuciones que solo otorgan crédito y las instituciones de depósito especializados en actividades crediticias que participan en ope- reguladas. Se necesita mucha más planificación e inversiones —y, raciones bancarias, a que se centran con mayor atención en el fi- a veces, aprobación regulatoria— para establecer sucursales que nanciamiento para pymes y a la continua y acelerada contratación admitan depósitos. Las instituciones de este tipo dentro del gru- de nuevos oficiales de préstamos. Sin embargo, también debería po analizado inauguraron, en promedio, 11 sucursales durante los señalarse que existe mucha variación en las cifras de las IMF to- primeros cinco años, mientras que los modelos orientados al cré- talmente nuevas, especialmente entre las entidades basadas en el dito abrieron 75 sucursales. financiamiento grupal (que suelen dedicarse exclusivamente al El desarrollo del personal es clave para lograr el crecimiento crédito) y las que se basan en el financiamiento individual (que sostenido. Durante los primeros tres o cuatro años, los oficiales de suelen ser las que aceptan depósitos). Las entidades de financia- préstamos que se han desempeñado adecuadamente son ascen- miento grupal suelen tener proporciones entre préstamos y per- didos a supervisores, gerentes de sucursal y gerentes regionales, sonal mucho más elevadas. y lentamente van reemplazando al personal internacional (habi- tualmente quedan solo uno o dos empleados internacionales a los 2.3 Desempeño financiero 48 meses). Varias de las redes han creado programas de desarrollo El desempeño financiero es un aspecto integral del modelo de del personal que abarcan todo el grupo para permitir que los em- IMF totalmente nuevas, ya que muchos de sus inversionistas se pleados de un país hagan una rotación entre instituciones herma- preocupan casi tanto por el rendimiento financiero como por el nas para recibir o dar capacitación. Los intercambios de personal impacto en términos de desarrollo. Para estos inversionistas, es también se utilizan para respaldar iniciativas específicas, como importante ver un avance constante hacia la sostenibilidad finan- los préstamos a pymes o la puesta en marcha de un sistema de ciera a través del aumento de los ingresos, la reducción de los cos- tarjetas de débito. tos y el mejoramiento de los márgenes y la rentabilidad. La mayoría de las IMF totalmente nuevas contratan y capaci- De hecho, en el cuadro 9 se muestra que las IMF totalmente tan a adultos jóvenes con poca experiencia laboral y que ingresan nuevas del grupo han sido capaces de mantener un crecimiento en el sector bancario. Muchos de los empleados solo cuentan con de los ingresos considerablemente rápido durante los primeros los conocimientos matemáticos básicos de la escuela secundaria y 60 meses, el cual aumentó en promedio US$500 000 cada seis me- reciben capacitación en análisis crediticios basados en el flujo de ses y alcanzó los US$5 millones a los cinco años. Al mismo tiempo, caja y atención al cliente, cualidades que caracterizan la cultura del han conseguido bajar los niveles de gastos operativos. Sin embar- crédito de la mayoría de las instituciones totalmente nuevas. La es- go, esto no ha significado que el camino hacia la sostenibilidad y trategia de comercialización se centra principalmente en llevar los la rentabilidad financiera haya sido completamente tranquilo. Los servicios bancarios a los clientes, en vez de hacer que los clientes se promedios del cuadro dan la impresión de un avance estable ha- acerquen al banco. Así, los empleados se seleccionan por su capaci- cia la sostenibilidad pero, en realidad, las IMF totalmente nuevas dad de relacionarse y comunicarse eficazmente con los clientes en habitualmente experimentan cambios pronunciados de ganancias los mercados y en el lugar donde realizan operaciones. a pérdidas y viceversa durante este período6. Muchas IMF total- Los niveles de productividad del personal han mejorado en mente nuevas sufren pérdidas considerables durante los primeros forma constante en las IMF totalmente nuevas de África al sur del 24 meses, antes de alcanzar el equilibrio financiero inicial cerca Sahara (según las mediciones de la proporción entre préstamos y de los 24-36 meses, pero luego, cuando comienzan a asumir el cos- 6. Los autores no han intentado quitar el respaldo para asistencia técnica de las cifras presentadas en este documento porque ese monto es muy difícil de calcular con precisión y de distribuir entre los períodos contables correspondientes. 14 Coeficientes CUADRO 9  financieros de las IMF totalmente nuevas Mes 12 Mes 18 Mes 24 Mes 30 Mes 36 Mes 42 Mes 48 Mes 54 Mes 60 Ingresos totales (millones de US$) 0,62 0,98 1,59 1,98 2,46 2,75 4,03 4,27 5,02 Cantidad en la muestra 28 26 25 23 21 19 17 14 13 Rendimiento de la cartera (%) 59 55 56 56 54 54 55 54 52 Cantidad en la muestra 28 25 23 20 21 19 16 14 13 Gastos de operación/porcentaje de la cartera (%) 200 108 82 57 53 45 38 37 36 Cantidad en la muestra 28 26 24 21 21 19 16 14 13 Ingreso neto (millones de US$) (0,39) (0,35) (0,17) 0,01 (0,03) 0,17 0,42 0,55 0,40 Cantidad en la muestra 28 27 26 23 22 20 17 14 13 Ingreso neto/ingresos (%) -120 -69 -26 -13 -11 -5 10 12 8 Cantidad en la muestra 28 26 25 23 21 19 17 14 13 Ingreso neto/promedio de activos (%) -12,4 -8,8 -4,1 0,4 -0,1 1,8 3,3 3,8 3,1 Cantidad en la muestra 28 27 26 23 22 20 17 14 13 Ingreso neto/promedio de capital (%) -44,6 -24,2 -13,7 -0,3 -0,4 -3,9 20,0 26,0 18,9 Cantidad en la muestra 28 27 26 23 22 20 17 14 13 to total de los contratos de servicios de gestión adicionales, vuel- ven a tener pérdidas durante 6-12 meses. Recién cuando llegan a GRÁFICO 6 los 42-48 meses de operación, vuelven a ubicarse en una posición de autosostenibilidad. Evolución del rendimiento de la cartera Las IMF totalmente nuevas cobran tasas de interés que sue- de IMF totalmente nuevas len generar un rendimiento de cartera de aproximadamente un 55 % en los cinco primeros años. El porcentaje promedio de gastos de operación de las IMF totalmente nuevas muestra una mejora 120 constante con el tiempo y baja al 36 % a los 60 meses de operación. Sin embargo, tanto los rendimientos de cartera como los porcenta- 100 Rendimiento de la cartera (%) jes de gastos de operación son elevados en comparación con IMF establecidas de otras regiones del mundo, que iban del 11 % al 16 % 80 en 2011 (Rosenberg, Gaul, Ford y Tomilova, 2013). Para alinear su desempeño con IMF de otras regiones, las IMF totalmente nuevas 60 de África al sur del Sahara deben reducir aún más el porcentaje de gastos de operación entre un 10 % y un 20 %, algo que puede no ser 40 fácil de lograr dados los elevados costos de hacer negocios en la región (véase el gráfico 6). 20 Crear una IMF nueva es una tarea difícil; existen muchos de- safíos y obstáculos. Algunos de los errores y problemas más comu- 0 6 12 18 24 30 36 42 48 54 60 nes que han experimentado las IMF totalmente nuevas en África Tiempo transcurrido desde la inauguración (meses) al sur del Sahara se señalan en el recuadro 4. Mayor rendimiento de la cartera Menor rendimiento de la cartera Promedio 15 RECUADRO 4 Desafíos y dificultades comunes a la hora de establecer IMF totalmente nuevas La etapa inicial lleva más tiempo y cuesta más de lo pre- la sociedad de cartera, el directorio, o la administración supe- visto. La etapa preoperacional es un emprendimiento comple- rior, con el propósito de obtener rápidamente una cartera de jo que, entre otras cosas, incluye interactuar con autoridades préstamos de gran tamaño y alcanzar el equilibrio financiero. reguladoras, identificar y renovar el espacio de oficinas para Como en el caso de las IMF individuales, esto suele conducir las operaciones de las sucursales, contratar y capacitar al per- a altos niveles de préstamos improductivos. A veces el error sonal, adaptar las políticas y los procedimientos, y configurar simplemente consiste en extender demasiados préstamos la plataforma de TI. Si se producen gastos excesivos debido a muy rápido, pero en otros casos también implica una transi- demoras relacionadas con una regulación o una planificación o ción prematura o mal administrada hacia el financiamiento a ejecución deficiente, se dispone de menos financiamiento para pymes antes de consolidar internamente los conocimientos es- la etapa operacional. pecializados básicos. En algunos casos, el problema es crear El personal superior más importante deja la institución demasiadas sucursales muy rápido, lo que puede tener una re- anticipadamente. El director general u otros funcionarios prin- percusión en la rentabilidad debido a una mayor depreciación cipales a veces abandonan prematuramente la entidad; en ca- de los activos. sos extremos, lo hacen antes de terminar su contrato inicial, El crecimiento excede el financiamiento. A menudo se en- pero, por lo general, antes de que la institución alcance el pun- cuentran discrepancias considerables entre la demanda previs- to de equilibrio financiero o la etapa de ampliación, ya sea por ta y la real, especialmente en lo que respecta a movilización de las difíciles condiciones de vida, motivos familiares o desacuer- dos con el directorio o el prestador de servicios técnicos. A ve- depósitos. A veces, el crecimiento de los depósitos se produce ces el problema se exacerba por la reducción natural (renuncia inmediatamente, pero más a menudo se mantiene en niveles o jubilación) del personal de puestos clave, como los oficiales bajos durante 15 a 20 meses antes de adoptar la trayectoria de préstamos. Entre 2006 y 2010, 6 directores generales de 12 prevista. Raramente sigue una curva similar al crecimiento de IMF totalmente nuevas de África al sur del Sahara dejaron su la cartera de préstamos. Cuando la movilización de depósitos puesto en forma anticipada. Dado que la correcta gestión es es inferior a lo previsto, se puede producir un cuello de botella uno de los factores clave del éxito de estas instituciones, los en el financiamiento; por eso es importante que las IMF to- cambios en el equipo directivo superior pueden generar graves talmente nuevas comiencen con una o dos posibles entidades dificultades e incidir considerablemente en el desempeño. de financiamiento estrechamente ligadas al emprendimiento Ampliación demasiado agresiva. A veces, las IMF total- (algunos accionistas de las IFD, como IFC y FMO, también pue- mente nuevas inician una ampliación agresiva, impulsadas por den actuar como fuentes de fondos de las instituciones). Fuente: Entrevistas con directores generales y Jansson (2010). 16 3 Sec c ió n La sociedad de cartera D e acuerdo con la definición utilizada en este documento, Inversión de los patrocinadores en la sociedad de cartera. las IMF totalmente nuevas pertenecen a una red o socie- Las organizaciones patrocinantes suelen ser los inversionistas dad de cartera más amplia que, mediante la propiedad y la fundadores de las sociedades de cartera. En el modelo dirigido administración comunes, cumple un papel importante en las ope- por las empresas consultoras, el patrocinador (es decir, dicha em- raciones de respaldo, ya que establece políticas y procedimientos presa) suele mantener una propiedad minoritaria de entre un 3 % estándar, facilita el desarrollo y la capacitación del personal y co- y un 20  % de la sociedad de cartera. Sin embargo, en el modelo patrocina a la subsidiarias de la red. En esta sección se explica la dirigido por las ORR, los patrocinadores tienen una participación estructura de la sociedad de cartera: quiénes son sus inversionis- mucho mayor en la sociedad de cartera, a menudo superior al tas y cómo está gestionada, su misión y sus principales decisiones 50  %, que proviene de contribuir las acciones que tenían en un estratégicas para establecer una red, y cómo se fomenta la capaci- número importante de IMF existentes. BRAC y ASA son las úni- dad de gestión y se transfieren los conocimientos. cas dos organizaciones patrocinantes que no han invertido en las sociedades de cartera, ya que las leyes de Bangladesh prohíben 3.1 Estructura que las organizaciones sin fines de lucro como estas tengan ac- Cada una de las sociedades de cartera es principalmente una ciones de empresas extranjeras, ya sean sociedades de cartera o ampliación de las operaciones y estrategias históricas de los fun- empresas de operaciones. dadores del grupo (los “patrocinadores”), reforzada por los inver- Gestión de los patrocinadores de la sociedad de cartera. En sionistas que se unieron al emprendimiento como primeros ac- muchos casos, las sociedades de cartera se crearon como empre- cionistas. En las sociedades de cartera analizadas en este estudio sas de inversión con una cantidad mínima de personal adminis- están presentes tres tipos de organizaciones patrocinantes: em- trativo (o, a veces, sin personal), gestionadas por las organizacio- presas consultoras especializadas en microfinanzas, organizacio- nes patrocinantes mediante un contrato firmado con la sociedad nes de respaldo a las redes de microfinanzas (ORR) y un banco de cartera y sus accionistas. Este es el caso de las redes dirigidas regional (véase el recuadro 5)7. A pesar de sus orígenes distintos, por empresas consultoras (Advans, Access, etc.), así como algunas las sociedades de cartera comparten varias similitudes estructu- de las dirigidas por ORR (FINCA, Opportunity). Las sociedades rales, aunque con variaciones interesantes. de cartera BRAC y ASAI cuentan con más personal administrativo RECUADRO 5 Tipología de las sociedades de cartera que crean IMF totalmente nuevas Dirigidas por una empresa consultora. Cinco de las so- Dirigidas por una ORR. Cuatro de las sociedades de car- ciedades fueron fundadas por empresas especializadas en tera que crean IMF totalmente nuevas se establecieron para consultoría con el propósito de invertir en una red mundial consolidar las filiales de redes internacionales de microfinan- de subsidiarias y fortalecerla. Estos patrocinadores iniciales, zas y ampliar las IMF totalmente nuevas. FINCA, BRAC, ASAI todos con sede en Europa, querían ser más que simples pro- y OI pertenecen a esta categoría. veedores de servicios; querían ser inversionistas en redes de Dirigidas por bancos locales. Ecobank es un banco con microfinanzas reconocidas. Las empresas consultoras patro- sede en Togo (es decir, la sociedad de cartera tiene sede allí) cinantes y sus respectivas sociedades de cartera son LFS y y mantiene operaciones en 33 países de África al sur del Saha- Access Holding, Horus y Advans, FIDES y Swiss Microfinance ra. Participó como accionista de Acción Microfinance Bank en Holdings (SMH), e IPC y ProCredit. MicroCred fue una crea- Nigeria y amplió sus operaciones de mercado masivas crean- ción de PlaNet Finance, una organización sin fines de lucro do IMF especializadas en Ghana y Camerún, en colaboración con un departamento de consultoría e intereses en microfi- con Acción Internacional y Acción Investments in Microfinance nanzas relativamente diversos. (AIM). 7. Otros bancos comerciales de envergadura que también ofrecen servicios de microfinanciamiento, como Equity Bank, han extendido las actividades a nuevos países. Sin embargo, estos bancos, o sus subsidiarias, no se centran exclusivamente en el mercado de microempresas y pequeñas empresas y, por lo tanto, no se han incluido en el estudio. 17 interno, posiblemente porque deben funcionar en forma indepen- dera que los accionistas minoritarios comparten plenamente su diente de las organizaciones patrocinantes. visión de las actividades (véase el gráfico 7). Gestión y apoyo técnico brindado a las IMF totalmente nue- vas. Una función básica de las sociedades de cartera es garantizar, 3.2 Inversionistas directamente o a través de un prestador de servicios técnicos aso- Las IFD han desempeñado un papel fundamental a la hora de ciado, un respaldo coherente y de alta calidad a las IMF totalmen- crear y respaldar la mayoría de las redes que ponen en marcha te nuevas durante los distintos ciclos de su evolución. En el caso IMF totalmente nuevas en la actualidad. En el caso de la mayoría de las redes dirigidas por empresas consultoras, este servicio lo de las redes dirigidas por empresas consultoras, las sociedades de presta la organización patrocinante, o sea, la empresa de consulto- cartera comenzaron como una asociación entre el patrocinador y ría que mantiene la red. Varias de las redes dirigidas por empresas un grupo central de IFD: BEI, IFC, KfW, FMO y AFD. El grupo de consultoras están considerando (o ya lo han hecho) la posibilidad inversionistas se ha expandido un poco con el tiempo, pero aún de migrar a una estructura organizativa en la que la capacidad téc- está controlado por IFD (véase el cuadro 3). Las IFD también in- nica de la organización patrocinante se combine con la sociedad fluyeron en la transformación de la red FINCA en un modelo de de cartera para lograr una alineación más estrecha de los intereses sociedad de cartera, ya que contribuyeron con cantidades consi- y una distribución organizativa más simple que atraiga más fácil- derables de capital accionario y financiamiento de la deuda para mente a los inversionistas privados en el futuro. permitir la transformación y ampliación continua de las IMF de Propiedad de las subsidiarias. Las sociedades de cartera de su red (véase el recuadro 6). este estudio por lo general apuntan a mantener al menos el 50 % Las IFD han respaldado activamente la creación de las socie- de la propiedad de sus IMF totalmente nuevas. Existen unas pocas dades de cartera por distintos motivos. El modelo de sociedad de IMF totalmente nuevas de África que son la excepción (por ejem- cartera permite que las IFD, a través de un único vehículo, reali- plo, Acción Nigeria y Fides Senegal) pero estos casos son cada vez cen grandes inversiones en microfinanzas y refuercen su partici- más infrecuentes. Los principales actores de las sociedades de car- pación con otros inversionistas. Las sociedades de cartera también tera cada vez se centran más en garantizar la correcta alineación se consideran un instrumento que ofrece una vía de salida relati- de las responsabilidades operacionales y los incentivos financie- vamente factible cuando las IFD consideran que ya han cumplido ros. La alineación sería menos eficiente si la sociedad de cartera, su función, ya que se calcula que las acciones de una sociedad de que es responsable de proporcionar servicios técnicos y de gestión cartera diversificada geográficamente se pueden vender más fá- a las IMF totalmente nuevas (ya sea directamente o mediante un cilmente que múltiples inversiones pequeñas en países “difíciles”. proveedor de servicios conexo), no tuviera una participación ac- Otra cuestión importante es que las principales IFD querían crear cionaria en la institución considerablemente superior a la de otros incentivos comerciales para garantizar la participación total de inversionistas (de preferencia, una participación mayoritaria). Sin los patrocinadores. El acuerdo de la sociedad de cartera ha com- embargo, si la sociedad de cartera tiene recursos financieros limi- prometido a la empresa de consultoría y a los patrocinadores de tados, puede enfrentarse a la disyuntiva de tener que elegir entre ORR como accionistas de la sociedad de cartera, en la que per- el grado de control de la propiedad y la cantidad de entidades que manecen para ganar o perder junto con los demás inversionistas. puede poner en marcha. Por lo tanto, puede aceptar una tenencia El segundo grupo más grande de entidades que otorgan fon- de menos del 50 %, al menos durante un período inicial, si consi- dos a las sociedades de cartera y las IMF totalmente nuevas son los VIM socialmente responsables. Organizaciones tales como Omidyar-Tufts Microfinance Fund, Doen Foundation, Developing World Markets, responsAbility, Triple Jump, Incofin y Gray Ghost GRÁFICO 7 han invertido en las sociedades de cartera o en las IMF totalmente nuevas. Suelen preferir las sociedades de cartera por la diversifi- Estructura de una sociedad de cartera cación y la liquidez y, habitualmente, consideran que su función es la de proporcionar capital de ampliación y no capital de riesgo. Inversionistas Participación accionaria Por lo tanto, no suelen participar con capital en la etapa de funda- ción de cada IMF totalmente nueva. Sin embargo, a veces ingresan Sociedad de cartera Patrocinador/proveedor de inversiones durante las etapas de desarrollo institucional o ampliación. Varios de asistencia técnica VIM también proporcionan financiamiento de deuda a las IMF totalmente nuevas. Los inversionistas comerciales privados también han demos- Servicios trado interés en las sociedades de cartera. Empresas importantes de gestión Accionista como Axa, TIAA-CREF, Sequoia, ABP y Bank im Bustum Essen mayoritario han realizado inversiones considerables. También existen inver- sionistas pequeños e individuales. IMF IMF IMF IMF Es posible diferenciar enfoques para la estrategia de financia- Inversión miento y la selección de inversionistas de acuerdo con los patro- minoritaria y financiamiento para asistencia técnica cinadores de las distintas redes. Las redes dirigidas por empre- Nota: Esto ilustra principalmente el modelo dirigido por la empresa con- sas consultoras habitualmente tienen mayoría accionaria de IFD, sultora. En los otros casos, el patrocinador/proveedor de asistencia técni- aunque Fides adoptó un enfoque muy diferente y buscó principal- ca se incluiría en el mismo recuadro que la sociedad de cartera. mente inversionistas individuales dispuestos a asumir un riesgo más elevado y aceptar un horizonte de inversión más prolongado 18 que las IFD cuando creó Swiss Microfinance Holding in 2007. En RECUADRO 6 algún momento se podría invitar a las IFD a respaldar la próxima etapa de SMH (ampliación). También es importante señalar que Financiamiento de IFD para sociedades de en la mayoría de las redes dirigidas por empresas consultoras exis- cartera e IMF totalmente nuevas te una participación financiera considerable de las personas que Las IMF totalmente nuevas y sus sociedades de carte- respaldan a las empresas patrocinantes. ra conexas se han convertido en un vehículo importante Las empresas dirigidas por ORR han adoptado un enfoque para los inversionistas en estas instituciones. Muchas IFD combinado. Cuando FINCA creó FINCA Microfinance Holding respaldan a las sociedades de cartera tanto a nivel de la (FMH) en 2010, se centró principalmente en encontrar inversio- sociedad como de las IMF totalmente nuevas. Al final de nistas con el mismo punto de vista, que estuvieran dispuestos a 2011, el 7 % del financiamiento mundial de IFD para las poner el desempeño social y el desempeño financiero en el mis- microfinanzas (US$676 millones) se había destinado a gru- mo nivel. De esta manera, FINCA International (patrocinador pos totalmente nuevos, un valor superior al 4 % de 2007. de ONG) mantuvo una participación mayoritaria en FMH, y una La mayoría de las inversiones de las IFD a nivel de combinación de IFD e inversionistas socialmente responsables las sociedades de cartera (87 %) se dirigieron al mode- (IFC, KfW, FMO, responsAbility y Triple Jump) invirtieron en lo encabezado por las empresas consultoras; la mayor las acciones restantes. OI formalizó su red en 1998 cuando todas porción fue para ProCredit, mientras que BRAC y FINCA las organizaciones asociadas afiliadas firmaron un convenio de recibieron esencialmente el 13 % restante en 2011. KfW, miembros con la red OI. Los programas de OI se financian a través la Corporación de Inversiones Privadas en el Extranjero del pedido directo de fondos a personas, empresas, fundaciones (OPIC) e IFC proporcionaron tres cuartas partes de todo el financiamiento, mientras que la mayor parte de los y organizaciones religiosas. OI creó Opportunity Transformation montos restantes provino de AFD, Proparco, FMO, BEI, Investments (OTI), una subsidiaria totalmente propia, para inver- BIO y CDC. tir en las filiales de OI y mantener posiciones propietarias en ellas. ASAI y BRAC han elegido asociarse principalmente con VIM Financiamiento GRÁFICO B6-A  de IFD (millones e inversionistas institucionales. ASAI es un 100  % propiedad de de US$, diciembre de 2011) Catalyst Microfinance Investors (CMI), una empresa con sede en Mauricio cuyos accionistas son inversionistas privados, fondos de pensiones y VIM más comprometidos con la responsabilidad Donación 11,3 11,8 social que las IFD. Buena parte del financiamiento para las subsi- diarias de BRAC proviene del Fondo de Préstamos para África de 17,9 Deuda 119,1 IMF totalmente BRAC, un vehículo establecido en las Islas Caimán con financia- nuevas miento de OPIC, VIM e inversionistas socialmente responsables, 21,5 Sociedades interesados específicamente en respaldar la ampliación de BRAC. Garantía de cartera 192,6 Naturalmente, el caso de Ecobank es diferente porque el grupo Capital 43,6 se creó con el propósito de ampliar los servicios de microfinanzas. 353,3 En consecuencia, los inversionistas de la sociedad de cartera no 0 100 200 300 400 representan los mismos intereses específicos en las microfinanzas Millones de US$ que se observan en el respaldo a otras redes. En cambio, son inver- sionistas institucionales del tipo tradicional con programas bas- Las IMF totalmente nuevas representaron más de un tante amplios; esto plantea la pregunta de cómo se acomodarán y cuarto del número total de todas las inversiones directas respaldarán las microfinanzas en la organización más amplia. de IFD en instituciones financieras de África al sur del Sa- Todas las sociedades de cartera exigen al menos una participa- hara (25 de 91) al final de 2011. Cerca de la mitad del fi- ción mayoritaria en la IMF de la red para ejercer control, lo cual nanciamiento dirigido a IMF totalmente nuevas se invirtió se considera un factor de éxito clave. Las sociedades de cartera di- como capital accionario en 25 entidades. En lo referente rigidas por empresas consultoras tienen acciones mayoritarias en a deuda, nueve recibieron un préstamo y ocho, una ga- las IMF en asociación con inversionistas minoritarios, que suelen rantía de una IFD. Un 80 % del financiamiento de las IFD ser las mismas IFD que invirtieron en la sociedad de cartera. En la se destinó a las IMF de las sociedades de cartera encabe- red FINCA, la sociedad de cartera es propietaria del 100 % de las zadas por empresas consultoras y el otro 20 % se destinó IMF. OTI es la propietaria mayoritaria de las subsidiarias de OI y a las filiales de FINCA, OI y Acción. Al final de 2011, IFC, el resto de las acciones se dividen entre las empresas individuales AFD/Proparco y KfW habían aportado el 64 % de todo de OI en Canadá, Australia y el Reino Unido. Las sociedades de el financiamiento directo de IFD para las IMF totalmente cartera BRAC y ASAI también intentan ser propietarias del 100 % nuevas individuales. Otras entidades públicas de finan- de las subsidiarias pero han hecho algunas excepciones cuando ciamiento que invirtieron en los grupos mencionados an- así lo exige la ley. Ecobank ha optado por establecer empresas fi- teriormente son el Banco Africano de Desarrollo (BAfD) y nancieras subsidiarias para separar claramente las operaciones DCA USAID (garantías). microfinancieras de la actividad principal —servicios minoris- Fuente: Encuesta del CGAP sobre entidades de financiamiento trans- tas— de la entidad. La propiedad y el control de estas subsidiarias fronterizo 2012. habitualmente corresponde a la subsidiaria local y a la sociedad de cartera internacional de Ecobank, pero la empresa también ha 19 RECUADRO 7 Acción Investments in Microfinance Los emprendimientos microfinancieros totalmente nuevos ducción. Hasta el momento, la colaboración ha producido dos de Ecobank se realizaron en colaboración con AIM y Acción IMF totalmente nuevas, en Ghana y en Camerúnb. Ecobank Internacional. La idea era aprovechar la marca dejada por Eco- también participó como accionista minoritario en una IMF de bank en la región —en lo que respecta a creación de IMF to- Nigeria puesta en marcha por Acción. talmente nuevas— y combinarla con la experiencia técnica de El modelo Ecobank-Acción implica un importante desa- Acción Internacional y el capital de inversión de AIM. Con este fío porque la responsabilidad operacional (que corresponde modelo, Acción Internacional ofrecería inicialmente servicios a Acción Internacional) y la responsabilidad financiera (que de fortalecimiento de la capacidad a través de programas de corresponde principalmente a Ecobank) no están completa- asistencia técnica a tres años, mientras que AIM respaldaría mente alineadas. Por eso, para evitar este desafío, muchas financieramente los emprendimientos mediante participacio- sociedades de cartera están estrechamente vinculadas con nes de capital accionario minoritarioa. Este enfoque era ade- cuado para todas las partes: le dio a Ecobank la posibilidad de el prestador de servicios técnicos e insisten en obtener una llevar a cabo operaciones de microfinanzas con una supervi- participación mayoritaria en las IMF totalmente nuevas. Con sión experta; le permitió a AIM invertir con un horizonte tem- el tiempo, Ecobank y Acción deberán abordar este desafío, poral de cinco a ocho años (que coincidió con el período de especialmente si su intención es crear IMF totalmente nuevas existencia de su fondo), y permitió que Acción Internacional adicionales. En los últimos tiempos, Ecobank y Acción han ini- ampliara sus actividades en África a través de una asociación ciado nuevos proyectos de microfinanzas en África al sur del de gran visibilidad y con múltiples oportunidades de repro- Sahara, pero en forma individual. a. En 2012, los accionistas de AIM vendieron sus acciones a Bamboo Finance (un grupo internacional de capital privado especializado en las microfinanzas y los emprendimientos sociales) y, en el caso de las empresas de la cartera de África de AIM, al fondo Gateway de Acción. b. Si bien Ecobank tiene una participación mayoritaria en los proyectos de Ghana y Camerún, la intervención en Nigeria está más fragmentada (tiene seis accionistas en total). Sin embargo, Ecobank es el accionista minoritario más grande (24 %) y Ecobank es un inversionista importante (18,5 %). incluido a algunos asociados estratégicos como inversionistas mi- Durante la etapa de fundación, los accionistas llegan a un noritarios, principalmente AIM e IFC (véase el recuadro 7). acuerdo sobre los instrumentos constitutivos y el convenio de ac- Gestión. La gestión de las IMF totalmente nuevas tiene como cionistas, donde se detallan la misión y los principios rectores de objetivo respaldar el crecimiento y el desarrollo a largo plazo. Al la institución, la estructura del directorio y los requisitos relativos ser consideradas uno de los beneficios principales de este modelo, a la votación. Los votos de mayoría y mayoría calificada se aplican las prácticas de gestión coherentes y de alta calidad proporcio- generalmente para las decisiones estratégicas, como la emisión de nan una base sólida y un entorno operativo habilitante desde la nuevas acciones, el ingreso de nuevos inversionistas, cambios en creación y durante el ciclo de operaciones de las instituciones. Un las políticas primarias de operación de la institución y la adquisi- elemento fundamental de la gestión es la estructura de propiedad ción de servicios técnicos y de gestión. El gran número de decisio- y la composición del directorio, que influyen en las decisiones es- nes que requiere una votación de mayoría calificada del directo- tratégicas clave relacionadas con el convenio de los accionistas, el rio o los accionistas demuestra la importancia de tener objetivos acta constitutiva y los principios operacionales básicos. compartidos y “pensar de la misma manera” en estos proyectos. El modelo dirigido por empresas consultoras se presta a una A menudo se usa un contrato de servicios de gestión (CSG) discusión sobre la gestión, ya que corresponde a algo más de la para estructurar y presupuestar los servicios de asistencia técnica mitad del grupo analizado en este documento y ofrece una es- de las sociedades de cartera —o la empresa de consultoría cone- tructura homogénea para realizar un análisis entre una serie de xa— a las IMF totalmente nuevas. El respaldo de la sociedad de instituciones. En las IMF totalmente nuevas dirigidas por empre- cartera y los servicios técnicos provistos por la empresa de consul- sas consultoras, la estructura de propiedad incluye la sociedad de toría conexa son clave para la continuidad operativa de las IMF, cartera, inversionistas con un punto de vista similar (principal- el desarrollo del personal y el cumplimiento de políticas y pro- mente IFD) y, en algunos casos, accionistas locales que nombran cedimientos operacionales básicos. El directorio y los accionistas a los directores basándose en su porcentaje de propiedad. Por lo juegan una función importante para manejar el posible conflicto general, el enfoque ha sido el de no nombrar directores ejecuti- de intereses que se produciría por tener personal de la empresa de vos; sin embargo, en algunos casos los requisitos regulatorios de consultoría (actuando en nombre de la sociedad de cartera) que los directores residentes han generado la necesidad, al menos en participe en el proceso de toma de decisiones relativo a la adquisi- forma temporal, de tener directores ejecutivos sin derecho a voto. ción de servicios técnicos. Los directores nombrados por la socie- Los directores independientes se identifican como parte de la ad- dad de cartera (parte de cuya propiedad y gestión corresponde a ministración, y los accionistas se familiarizan más con los conoci- la empresa de consultoría) habitualmente se abstienen cuando el mientos especializados que existen en el mercado. Los comités del directorio vota sobre el CSG. En otros casos, las decisiones sobre directorio se expanden gradualmente, a medida que las operacio- el CSG se refieren a los accionistas de la IMF totalmente nueva, nes de las IMF se vuelven más complejas. que suelen incluir a varios accionistas minoritarios. Independien- 20 temente de los posibles conflictos, la participación de propiedad Algunas han aceptado iniciar las actividades con instituciones que de la empresa consultora en las sociedades de cartera y, en conse- solo otorgan créditos, pero con la esperanza evidente de llegar a cuencia, la propiedad indirecta de la IMF totalmente nueva ayu- obtener un permiso para recibir depósitos. Para esas redes, los de- dan a alinear los intereses financieros. pósitos son un servicio necesario para los clientes y una importan- te fuente de financiamiento para desarrollarse. Este enfoque no se 3.3 Misión y estrategia aplica a BRAC, ya que su modelo en África se centra en la presta- Sin excepción, las redes del estudio están impulsadas por la ción de crédito y servicios sociales. Para asegurar el financiamien- misión de ampliar el acceso a los servicios financieros. Aspiran a to para sus IMF totalmente nuevas, BRAC ha creado un servicio crear instituciones financieras para el mercado masivo minorista de financiamiento de deuda dentro de su estructura de grupo. que brinden servicio a sectores desatendidos por los bancos prin- Las redes tienen, habitualmente, dos opciones para obtener el cipales, especialmente las micro-, pequeñas y medianas empresas. permiso para recibir depósitos en un país concreto: una licencia No llama la atención que el nivel extremadamente bajo de inclu- de entidad de microfinanzas que acepta depósitos o una licencia sión financiera de África al sur del Sahara haya sido una conside- de banco comercial. Algunas de las redes dirigidas por empresas ración clave de la decisión de las redes de ingresar en la región y consultoras han optado por las licencias de banco comercial siem- expandirse. Pero se enfocan en el mercado de diferentes mane- pre que fuera posible porque aspiran a crear bancos con todos los ras, en lo que respecta a selección de países, categoría de inscrip- ción preferida (banco, ONG, institución financiera no bancaria) y servicios que pueden satisfacer la mayoría de las necesidades fi- orientación comercial. nancieras —si no todas— de las microempresas, las pymes y los Selección de países. Las sociedades de cartera suelen consi- grupos familiares de bajos ingresos. Sin embargo, los requisitos de derar las características del mercado, la seguridad del personal, la capital mínimo para los bancos comerciales son cada vez mayores estabilidad política y económica, las características de los sistemas en toda África, lo que lleva a algunas redes a elegir las licencias jurídicos y la calidad de la supervisión del sector financiero como de entidades de microfinanzas, con la intención de convertirse en factores importantes para adoptar decisiones sobre la selección bancos comerciales con el tiempo. Por supuesto, las licencias de de países. Al mismo tiempo, cada sociedad de cartera cuenta con bancos comerciales están sujetas a costos y cumplimientos con- criterios específicos para seleccionar un mercado apto para este siderables, por lo que no todas las redes están dispuestas a tomar modelo específico de implementación. La mayoría de las socieda- ese camino cuando existen licencias de entidades de depósito que des de cartera busca mercados capaces de respaldar una escala de cumplen el propósito básico. operaciones eficiente y algunos grupos excluyen explícitamente a Orientación comercial. Las sociedades de cartera son inver- los mercados más pequeños porque consideran que el impacto y sionistas que buscan un doble resultado final, pero ajustan sus ex- la posible escala no justifican la inversión. En el otro extremo, al- pectativas de rentabilidad de las inversiones con distintos niveles gunos grupos están adoptando un enfoque a largo plazo sobre las de precisión. Al principio, las sociedades de cartera dirigidas por zonas rurales, donde es menos probable encontrar competencia. empresas consultoras esperaban generar tasas de rendimiento La mayoría de las redes quieren un mercado que respalde la diver- para sus inversionistas de alrededor del 13 % o el 14 % en un pe- sificación hacia el segmento de las pymes. Sostienen que el mer- ríodo de seis a ocho años. Las IFD establecieron este parámetro cado de las pymes también está subatendido y que la formulación en la creación de las sociedades de cartera dirigidas por empresas de productos para este sector permite que las IMF mantengan una consultoras y los inversionistas posteriores ingresaron con expec- alianza con sus clientes a medida que crecen, lo que favorece una tativas similares o superiores. Sin embargo, se han producido al- continuidad en la relación de financiamiento y protege del desgas- gunas salidas de inversionistas de las sociedades de cartera y es te de las relaciones prolongadas y más provechosas. probable que el horizonte de inversión se extienda unos años más Por último, varios grupos buscan dejar, en forma deliberada, de lo previsto inicialmente. En definitiva, construir IMF exitosas una marca que permita una reproducción medianamente fácil de y de tamaño aceptable lleva más tiempo y esfuerzo. las actividades y el intercambio de conocimientos especializados Como se indicó anteriormente, Fides ha buscado deliberada- y recursos, por ejemplo, centrándose en una subregión específi- mente inversionistas con una expectativa de rentabilidad a más ca. ASAI y BRAC se concentran específicamente en jurisdiccio- largo plazo (10 años) y más modesta (8 % a 10 %) para SMH, que nes de habla inglesa regidas por el derecho consuetudinario por- considera adecuada cuando se opera en el mercado rural. Las so- que esto facilita la transferencia del modelo que desarrollaron en ciedades de cartera dirigidas por una ORR hablan en términos Bangladesh. MicroCred apunta cada vez más al África occidental de habla francesa, donde el entorno normativo es relativamente más generales sobre esperar una rentabilidad “razonable” y des- uniforme. tacan que su compromiso principal es con los objetivos sociales. Si bien la selección de países suele estar a cargo de la admi- Una característica común en todas las redes, independiente- nistración y el directorio de las sociedades de cartera, en algunos mente de sus expectativas de rentabilidad financiera, es su aspi- casos las IFD y los VIM han insistido en guiar a las redes hacia ración a ser socialmente responsables. Todas cuentan con un me- ciertos mercados con promesas de ofrecer un apoyo considerable morando de asociación o un instrumento constitutivo en el que se y coherente a las IMF totalmente nuevas. Esto sucedió, por ejem- define el acceso al financiamiento para los micro- y pequeños em- plo, cuando Access Holding puso en marcha una IMF totalmente prendedores como misión primaria. Algunas redes, especialmen- nueva en Liberia. te BRAC, van más allá con esta cuestión e intentan proporcionar Categoría de inscripción. Excepto en un solo caso, todas las o facilitar servicios de salud y educación. Estos servicios suelen sociedades de cartera destacan la importancia de operar como estar vinculados con un enfoque de microfinanzas de crédito úni- una institución que tenga la posibilidad de movilizar depósitos. camente. 21 3.4 Capacidad institucional y transferencia duales: mejores servicios de respaldo (proporcionados en parte de conocimientos por la sociedad de cartera o el patrocinador), costos de licencias Las sociedades de cartera y los patrocinadores habitualmente más bajos y una mayor capacidad para manejar requerimientos adoptan una función dinámica para fortalecer la capacidad ins- de sistema complejos. Esto es especialmente importante para las titucional entre las IMF totalmente nuevas. Esto se logra ofre- IMF totalmente nuevas, que tienen muchos otros desafíos para ciendo servicios técnicos y de gestión a las IMF, que a su vez se preocuparse. Casi todas las redes de este estudio han implementa- especifican en un CSG o un acuerdo de asistencia técnica. Existen do o están por implementar un sistema bancario básico unificado algunas diferencias sobre cómo han acordado las redes la presta- para sus IMF. ción de estos servicios. En la red de MicroCred, por ejemplo, las Capacitación del personal nacional. Las sociedades de carte- IMF buscan servicios de gestión y asistencia técnica directamen- ra señalan que el desarrollo de los recursos humanos es el mayor te de la sociedad de cartera. En las redes SMH, Advans y Access desafío que enfrentan en África al sur del Sahara, más que en otras Holding, las IMF procuran dichos servicios de los patrocinadores regiones. El enfoque más común es, como en otras regiones, con- (Fides, Horus y LFS, respectivamente). Las IMF que operan en tratar a adultos jóvenes con poca experiencia laboral y desarrollar la órbita de la sociedad de cartera Dutch, de BRAC, también bus- sus aptitudes y capacidad con el tiempo. Dado que el promedio can servicios directamente del patrocinador, es decir, BRAC Ban- de las IMF totalmente nuevas tiene unos 300 empleados después gladesh. Las IMF de FINCA obtienen asistencia técnica, labor de de 30 meses de operaciones y más de 500 después de 60 meses, supervisión y servicios de FINCA International y FMH a cambio las necesidades de capacitación son enormes. Y muchas veces la de un pago de dividendos. La visión a largo plazo sobre la presta- capacitación debe comenzar por las nociones básicas, especial- ción de servicios en el modelo de Ecobank es menos clara, ya que mente en los países que salen de un conflicto. A menudo se de- la institución aún no ha desarrollado una capacidad integral para ben refrescar los conocimientos aritméticos básicos antes de que ofrecer conocimientos especializados específicos a las IMF de su el personal pueda evaluar y presentar propuestas de préstamos. red. Independientemente de estas diferencias, la transferencia La mayor parte de las redes cuentan con módulos de capacitación de conocimientos de la sociedad de cartera o el patrocinador se relativamente bien establecidos para cada aspecto clave de las ac- canaliza a través de tres mecanismos principales: i) el equipo de tividades, facilitados por sistemas, políticas y procedimientos es- gestión internacional; ii) los sistemas, las políticas y los procedi- tándar. También es común que las redes hagan rotar a los emplea- mientos, y iii) la capacitación del personal nacional. dos entre las IMF de la red como medio para reforzar y transferir Equipo de gestión. Las sociedades de cartera o los patrocina- conocimientos dentro del grupo. dores suelen designar entre dos y seis directivos para los primeros Además de la capacitación del personal que se produce en tres años de operación de una IMF totalmente nueva. Esto incluye las IMF y las transferencias de personal entre las instituciones, al director general, el oficial principal de operaciones, el gerente muchas redes establecen centros regionales de actividades o en- de servicios bancarios (si la IMF acepta depósitos) y uno o dos vían personal a las regiones para que apoyen a las IMF con co- gerentes de sucursal temporales. Estos directivos tienen la mi- nocimientos técnicos especializados, respaldo y supervisión de la sión de aportar aptitudes y experiencia durante la etapa inicial de gestión. FINCA fue una de las primeras en establecer un centro operaciones. También se espera que contribuyan a la coherencia de actividad regional que, además de proporcionar respaldo téc- interna y a una fuerte cultura que refleje los valores y la misión de nico, tiene la responsabilidad de gestión directa de los directores la red. Son tanto modelos y defensores de la cultura institucional generales de las IMF, con lo que se descentraliza eficazmente la como expertos técnicos. Este equipo de gestión suele tener mucha gestión. De igual manera, pero con un enfoque menos sólido, OI y autoridad para orientar la prestación de servicios técnicos especí- Acción cuentan con jefes regionales con oficinas en África. Otros ficos a la IMF: qué servicios se necesitan, cuándo se incorporan al ejemplos van desde una academia de capacitación que ProCredit ciclo y cómo se implementan. Con el tiempo, la mayoría de estos estableció en Ghana hasta la descentralización regional de los directivos se reemplazan con personal nacional que ha ascendido sistemas de TI basados en Ghana para Advans y en Senegal para de entre los puestos internos y ha demostrado su capacidad para MicroCred (véase el recuadro 8). asumir las responsabilidades necesarias. Sistemas, políticas y procedimientos. Otra ventaja clave que 3.5 Factores del éxito y desafíos comunes otorga la sociedad de cartera o el patrocinador es un conjunto es- La estandarización de las políticas, los procedimientos y los tandarizado de sistemas, políticas y procedimientos: la plataforma sistemas operacionales son los factores clave del éxito de las ope- de TI, las políticas sobre control interno y gestión de los riesgos, y raciones que a menudo citan las propias sociedades de cartera. procedimientos de financiamiento, entre otras cosas. Muchas re- También mencionan una estrecha supervisión y un refuerzo co- des han atravesado un proceso amplio de identificación, aproba- herente de los controles internos como factores clave para lograr ción y ajuste de las prácticas comerciales adecuadas para sus IMF. una cultura institucional sostenible en las IMF totalmente nuevas. El éxito de las IMF totalmente nuevas está relacionado en gran A largo plazo, las sociedades de cartera indican que el desarrollo medida con la aplicación eficaz de tales prácticas; a menudo las de recursos humanos es clave para el éxito. propias sociedades de cartera lo mencionan como un factor cla- Además de estos factores, otros elementos estratégicos básicos ve. Una sociedad de cartera se autodenomina orgullosamente el son la alineación de los intereses de los accionistas, la claridad de “McDonald’s de las microfinanzas” y sostiene que la implementa- la visión y la misión, el compromiso de los patrocinadores, el en- ción sistemática de mecanismos estandarizados es la mejor forma torno normativo y comercial, y recursos suficientes. Cuando son de lograr control de costos y calidad. En especial, la adaptación y transparentes, estos factores estratégicos básicos conducen al éxi- la aplicación de una misma plataforma de TI en toda la red puede to; sin embargo, cuando son confusos, se convierten en desafíos generar ventajas considerables en comparación con IMF indivi- considerables para la sostenibilidad de la IMF. 22 RECUADRO 8 Intercambios fructíferos en el grupo: El ejemplo de Advans Cada vez más, las sociedades de cartera realizan una rota- Camerún. Uno de los instructores internos de Advans Came- ción del personal nacional entre las IMF de su red como ele- rún capacitó a oficiales de atención al cliente en Côte d’Ivoire. mento de motivación para forjar una cultura de grupo sólida El intercambio demostró ser una solución que benefició a y para intercambiar conocimientos sobre métodos, normas y ambas partes. Claramente, el acuerdo ayudó a Advans Côte procedimientos. Las instituciones más jóvenes se benefician d’Ivoire a iniciar las actividades de mejor manera. Pero los in- de la experiencia y la cultura generadas en IMF totalmen- tercambios de personal también tuvieron un efecto positivo te nuevas más afianzadas sin tener que afrontar casi ningún en la lealtad del personal de Advans Camerún, según indicó costo. El personal en rotación continúa recibiendo su salario su director general. Las tasas de reducción natural del perso- nal han disminuido en los últimos años porque los empleados completo de la IMF de más antigüedad o la IMF anfitriona reconocen las oportunidades de crecimiento internacional afronta los costos directos de sueldos y viajes. Estas rotacio- dentro de la red, que no ofrecen otras IMF ni los bancos co- nes ofrecen importantes oportunidades de crecimiento para merciales locales de Camerún. el personal nacional, que comienza a ver la posibilidad de una Además de los intercambios de personal, en la red de carrera internacional. Advans también se comparten los procedimientos y el mate- Un ejemplo es la asistencia de Advans Camerún, puesta en rial de capacitación. El director general de Advans Côte d’Ivoi- marcha en 2007, a Advans Côte d’Ivoire, que inauguró su pri- re calcula que se han ahorrado entre dos y tres meses de horas mera sucursal en marzo de 2012. Advans Côte d’Ivoire recu- de personal internacional en comparación con las IMF total- rrió ampliamente al respaldo brindado por Advans Camerún mente nuevas anteriores, gracias a los materiales ofrecidos para preparar y poner en marcha las operaciones. Dos geren- por Advans Camerún. Otros beneficios incluyen pilotos con tes de sucursales cameruneses trabajaron en Côte d’Ivoire y nuevos productos y canales de prestación, que se evalúan en un grupo de oficiales de préstamo de este país recibieron cua- una IMF y luego se comparten con el resto; así se distribuye el tro meses y medio de capacitación en el lugar de trabajo en costo de desarrollo entre más entidades. Fuente: Entrevistas con los directores gerentes de Advans Camerún y Côte d’Ivoire (diciembre de 2012). Alineación de los intereses de los accionistas. Es importante Compromiso de los patrocinadores. Como se señaló ante- que los accionistas participantes, a nivel de la sociedad de cartera riormente, un sólido compromiso puede provenir de un firme y de la IMF, tengan una visión a largo plazo similar para la red y sentido de identificación con la misión. Sin embargo, para refor- para sus IMF. Si la visión a largo plazo es compartida y acordada, zar este compromiso, las estructuras de las sociedades de cartera la mayoría de los desacuerdos se relacionarán con la táctica y se suelen asegurarse de que el patrocinador y los principales encar- podrán resolver fácilmente. Si la visión a largo plazo no se com- gados de las decisiones y administradores asuman una responsa- parte, o si no es clara, pueden producirse desacuerdos importan- bilidad financiera en la red. Esto se torna más importante cuando tes y se requerirá una gran cantidad de esfuerzo y energía para las cosas no van tan bien como se esperaba. En esos casos, la IMF resolverlos, y eso podría usarse para mejorar las operaciones de puede no estar en condiciones de pagar todos los servicios nece- las IMF. Algunas redes comprendieron esto a través de la prueba sarios y se comprende la importancia de tener un patrocinador y y el error. personal clave que estén dispuestos a hacer un esfuerzo extra sin Claridad de la visión y la misión. La claridad de visión y mi- recibir por ello una compensación inmediata. Por ejemplo, algu- sión que se centra en crear y gestionar las IMF conduce a la cla- nos patrocinadores envían más consultores jóvenes o consultores ridad de las prioridades de organización. Las prioridades de or- con sólidas aptitudes técnicas pero poca experiencia sobre el te- ganización claras permiten una toma de decisiones a largo plazo rreno para respaldar la etapa inicial de operaciones de las IMF coherentes para generar la capacidad y los conocimientos especia- totalmente nuevas sin cobrar por esos servicios. En otros casos, el lizados adecuados en la sociedad de cartera, incluidos los recursos personal de las IMF más afianzadas de la red se asigna a las IMF humanos, la capacidad de los sistemas de TI, las herramientas y más jóvenes mediante un subsidio o un mecanismo de cobertura los métodos, y los medios para compartir conocimientos. Las re- de los costos directos. Esto no solo respalda las operaciones de la des más aptas suelen estar guiadas y respaldadas por una sociedad IMF, sino que también refuerza la experiencia y los conocimien- de cartera con una perspectiva a largo plazo bien orientada que tos especializados del personal de la red y la sociedad de cartera, permite que la administración superior y el personal inviertan en lo que probablemente generará beneficios adicionales para la red. los conocimientos especializados necesarios, organicen los equi- Entorno normativo y comercial habilitante y predecible. pos con un propósito claro e institucionalicen prácticas eficaces Varias redes consideran que los regímenes regulatorios y de su- de transferencia de conocimientos. Las sociedades de cartera o pervisión son un desafío para sus actividades. Existe mucha frus- los patrocinadores que no se centran en crear y gestionar las IMF tración con los procedimientos de inscripción prolongados, la no tienen muchas posibilidades de alcanzar el éxito en las IMF difícil comunicación con las autoridades regulatorias y una falta totalmente nuevas, debido a la dificultad y la complejidad de este general de competencia de supervisión que, en algunos casos, ha modelo de negocios. socavado la credibilidad y estabilidad de los sectores. El modelo 23 de instituciones totalmente nuevas que se analiza en este docu- pósitos en Europa oriental se calcula en alrededor de US$50 000, mento depende menos de la supervisión externa, ya que está dise- mientras que en África al sur del Sahara va de US$150  000 a ñado con controles internos y estructuras de gestión muy firmes. US$400  000. Pero otros costos de operación también son eleva- Además, las IMF totalmente nuevas de África se enfrentan a dos, incluidos los de comunicaciones, transporte y seguridad. desafíos considerables en relación con el entorno comercial. La Las sociedades de cartera dirigidas por ORR, que tienen déca- inestabilidad política ha sido una amenaza constante y, en muchos das de experiencia en otras partes del mundo, también hablan del casos, ha impuesto un pesado costo en las IMF totalmente nuevas desafío de crear IMF en esta región, ya que las expectativas sobre y las sociedades de cartera. La seguridad personal también es una el desempeño financiero son cada vez mayores. El financiamien- preocupación, ya que incide en el costo de las operaciones y hace to disponible en forma de donaciones es más limitado en compa- difícil atraer personas con la capacidad necesaria del ámbito in- ración con el que existe para el lanzamiento de IMF en América ternacional. Varias redes también mencionan los desafíos del per- Latina. Al mismo tiempo, los inversionistas son más exigentes y sonal internacional para adaptarse a las condiciones locales. Estos piden alcanzar el punto de equilibrio financiero en un período de problemas son particularmente graves en los países que salen de tres a cuatro años. Varias de las sociedades de cartera manifesta- conflictos. ron preocupación por las expectativas demasiado ambiciosas de Recursos suficientes. Debido a muchas de las razones men- las IFD sobre el desempeño financiero en un período acotado. Ob- cionadas, las sociedades de cartera informan que el costo de hacer servan que las IMF se concentran en los centros urbanos y que negocios en África al sur del Sahara es claramente más elevado existe una tendencia hacia los productos de crédito para consu- que el costo de sus operaciones en otras partes del mundo. Como midores que eleva el peligro de sobreendeudamiento en algunos ejemplo simple, el costo de preparar una sucursal que acepte de- mercados. 24 4 Sec c ió n El papel de las IMF totalmente nuevas en el mercado de desarrollo E n la siguiente sección se analiza el desarrollo del mercado en la RDC, durante la etapa posterior a los conflictos, las cuatro asociado a la creación de IMF totalmente nuevas en la RDC, IMF totalmente nuevas prestaban servicios a 89  942  microem- Ghana y Madagascar8. Estos tres mercados cuentan con va- presas prestatarias y a 265  714  depositantes, lo que representa- rias IMF de ese tipo y representan diferentes contextos naciona- ba alrededor del 50 % de todos los prestatarios del sector de las les en lo que respecta a desarrollo del sector financiero. En cada microfinanzas y el 65 % de los depositantes de las IMF9. Ese año, uno de esos países funcionan por lo menos dos IMF totalmente el sector de las microfinanzas contaba con 146 cooperativas y 16 nuevas desde hace cinco años, lo que aumenta las probabilida- IMF locales, además de las 4 IMF totalmente nuevas. Cuando se des de que puedan observarse los efectos de su interacción con examina el sector financiero tradicional, se observa que las dos el mercado. Esta investigación muestra que las IMF totalmente IMF totalmente nuevas habilitadas para realizar operaciones nuevas cumplen varias funciones en el desarrollo del mercado bancarias tienen una participación significativa en los mercados de servicios financieros para quienes se ubican en la base de la de préstamo y de depósitos. En 2011, ProCredit RDC y Advans pirámide. Además de mejorar el acceso al financiamiento, dichas RDC concentraban más del 20 % de todas las cuentas de depósito IMF aumentan el nivel de aptitudes y habilidades en el sector fi- del sector bancario comercial y el 13 % de todos los préstamos de nanciero, introducen nuevos productos y canales en el mercado y bancos comerciales. Cuando se suman las cuentas de préstamos amplían el número de puntos de acceso para los clientes. de las otras IMF totalmente nuevas, la participación de mercado El análisis en esos mercados se basa principalmente en entre- aumenta al 61 % de todos los préstamos del sector financiero10. El vistas con las partes interesadas, la recopilación de datos de las volumen de depósitos y la cartera de préstamos de las dos IMF IMF totalmente nuevas y fuentes de datos secundarias del ámbito representaban alrededor del 7 % del sector financiero. Sin embar- de las microfinanzas y el sector financiero en general de cada país. go, queda mucho por hacer, dado que la tasa de penetración sigue Aunque los cambios que se producen en un mercado constitui- siendo baja en general y apenas el 5 % de la población congolesa do por numerosas instituciones difícilmente puedan atribuirse a está bancarizada11. la intervención de una o más IMF totalmente nuevas, los auto- En Madagascar, a fines de 2011, las carteras de depósitos y de res utilizaron información mayormente cualitativa y, en algunos préstamos de AccèsBanque y MicroCred ascendían, en conjunto, casos, cuantitativa para examinar el efecto que han tenido esas a US$33  millones y US$35  millones, respectivamente. Esto re- instituciones. A lo largo del texto, se indican las instancias en que presentaba apenas el 2 % y el 5 % del sector bancario, respectiva- las afirmaciones se ven respaldadas por el método de descubri- mente, pero en número de cuentas de depósitos y de préstamos miento basado en las anécdotas y también las instancias en que las dos IMF totalmente nuevas representaban el 25  % y el 17  %, esto no ocurre. respectivamente, de los 11 bancos que operaban en el sistema. En relación con las otras 36 IMF del país12, las dos IMF totalmente 4.1 Incidencia en el mercado nuevas concentraban casi la mitad de la cartera de microcréditos En la RDC, Ghana y Madagascar, las IMF totalmente nuevas y cerca de un cuarto de los saldos de depósitos. AccèsBanque y representan tan solo una pequeña porción de los activos totales MicroCred han contribuido claramente al rápido crecimiento de del sector financiero, pero juegan un papel destacado en cuanto las microfinanzas en Madagascar y alcanzaron una tasa de pene- al número de hogares y empresas a los que prestan servicios. En tración del 21 % en 2012, tras registrar un 14 % en 2008. En 2012, algunos casos, también administran un número considerable de el sector bancario (excluidas las dos IMF totalmente nuevas) llegó sucursales y cuentan con un número importante de empleados a tan solo el 3 % de la población (lo que constituye un aumento respecto del sector financiero en su totalidad. Véase el cuadro 9. respecto del 1,8 % registrado en 2008). Estos efectos se observan con más claridad en los países que En Ghana, cuyo sector financiero es más avanzado, competiti- tienen un sector financiero menos desarrollado. A fines de 2011, vo y diverso que los de la RDC y Madagascar, las IMF totalmente 8. El análisis incluyó IMF totalmente nuevas de la RDC: Advans (2009), FINCA (2003), ProCredit (2005) y OI (2010); de Ghana: EB-Acción (2008), Advans Ghana (2008), ProCredit (2002), OI (2004) y ASA (2008), y de Madagascar: ABM (2007) y MicroCred (2006). El análisis de mercado estuvo a cargo de Yaw Brantuo, en el caso de Ghana; de Hannah Siedek, en el caso de la RDC, y de FTHM Conseils, en el caso de Madagascar. 9. Fondo para la Inclusión Financiera en la RDC (FPM), síntesis de la evolución política, económica y financiera de la RDC, mecanismo para la inclusión finan- ciera en la RDC, tercer trimestre de 2012, Kinshasa, RDC. 10. Datos basados en la encuesta del Fondo Monetario Internacional (FMI) sobre el acceso a servicios financieros (FAS), que incluye información exclusiva sobre bancos comerciales. 11. FINDEX, http://siteresources.worldbank.org/EXTGLOBALFIN/Resources/8519638-1332259343991/N4ssaEN_08202012.pdf, fecha de acceso: enero de 2013. 12. En este análisis de mercado se comparan las dos IMF totalmente nuevas de Madagascar con las 36  IMF (5  établissements financiers y 31 institutions de microfinance agréées), dado que sus clientes y su metodología están más alineados entre sí que con los de los otros 9 bancos comerciales del país. 25 Participación CUADRO 9  de mercado de las IMF totalmente nuevas en la RDC, Ghana y Madagascar, 2011 Depósitos Préstamos Volumen total de Número de cuentas Cartera de préstamos Número de cuentas depósitos (US$) de depósitos brutos (US$) de préstamos IMF totalmente nuevas de la RDC 141 917 898 317 217 71 005 502 93 640 Porcentaje de bancos comerciales e IMF totalmente nuevas 7,1 21,2 6,7 60,9 IMF totalmente nuevas de Ghana 82 619 026 514 258 90 424 087 149 669 Porcentaje de bancos comerciales e IMF totalmente nuevas 0,9 7,2 1,5 21,7 IMF totalmente nuevas de Madagascar 33 351 084 133 538 35 276 058 37 072 Porcentaje de bancos comerciales e IMF totalmente nuevas 23,4 25,2 4,8 17,3 Notas: En el caso de la RDC y Ghana, la base de datos de la FAS solo incluye datos sobre bancos comerciales y no sobre otras instituciones financieras como las de Madagascar. Para calcular la participación de mercado, los datos de las IMF totalmente nuevas que no están incluidas en la FAS se han sumado a los datos sobre bancos comerciales para establecer un denominador (FINCA y OI en la RDC y todas las IMF totalmente nuevas en el caso de Ghana). La proporción de las cuentas de préstamos para IMF totalmente nuevas en Ghana podría estar en cierta medida sobreestimada, puesto que los datos de la FAS solo incluían el número de prestatarios de bancos comerciales, que suele ser más bajo que el de las cuentas de préstamos. Fuentes: IMF totalmente nuevas y base de datos de la FAS del FMI, 2011. nuevas representaban 5 de las 19 entidades de ahorro y présta- gráfico 8)14. Aunque sus volúmenes de depósitos continúan siendo mo13. En conjunto, las IMF totalmente nuevas prestaron servicios modestos como porcentaje del sector financiero (que en este caso a más de 150 000 prestatarios y a más de 540 000 depositantes a incluye bancos comerciales y entidades de ahorro y préstamo), fines de 2011, lo que representa alrededor del 5,1 % de todos los dado que se ubican en un 0,9 %, representan el 7 % de las cuentas adultos, esto es, el 2,8 % de la población total de Ghana (véase el de depósitos. Por otra parte, su cartera de préstamos pendientes GRÁFICO 8 GRÁFICO 9 Número de cuentas de depósitos, Número de préstamos pendientes, diciembre de 2011 diciembre de 2011 8 000 000 800 000 7 000 000 700 000 6 000 000 600 000 5 000 000 500 000 4 000 000 400 000 3 000 000 300 000 2 000 000 200 000 1 000 000 100 000 0 0 Madagascar Ghana RDC Madagascar Ghana RDC IMF totalmente nuevas Bancos comerciales, excluidas las IMF IMF totalmente nuevas Bancos comerciales, excluidas las IMF totalmente nuevas totalmente nuevas 13. Durante la elaboración de este estudio, ASA estaba en proceso de transformación para dejar de ser una ONG y convertirse en una entidad de ahorro y prés- tamo. A los fines de este estudio, se la incluyó entre las instituciones totalmente nuevas, que se contrastan con los datos sobre el sector para los bancos de depósitos de Ghana (incluidos bancos comerciales y rurales, y otras instituciones bancarias y cuasibancarias). 14. Para ponerlo en contexto, en 2005 todos los bancos comerciales tradicionales registraron en conjunto una tasa de penetración del 5 % de la población total. No se dispuso de más información comparativa actualizada. 26 es modesta (equivale al 1,5 % del sector financiero), mientras que sus cuentas de préstamos representan un significativo 22 % (véase RECUADRO 9 el gráfico 9). Programa de ProCredit para Banqueros 4.2 Fortalecimiento de las aptitudes y habilidades Jóvenes El efecto más significativo de las IMF totalmente nuevas en el El Programa de ProCredit para Banqueros Jóvenes es mercado es su contribución al desarrollo profesional del personal una actividad de capacitación semestral intensiva en servi- del sector bancario y de las microfinanzas. Según los participantes cios bancarios y finanzas para graduados universitarios con del mercado, las IMF totalmente nuevas han introducido prácticas poca o ninguna experiencia laboral. ProCredit informó que de excelente calidad en materia de recursos humanos que gene- los encargados de contratar personal para el programa ran un impacto positivo en el sector financiero. Salvo un peque- buscan individuos con buenas aptitudes y habilidades ana- ño porcentaje de empleados internacionales, a diciembre de 2012 líticas, organizativas y comunicativas que puedan realizar las 11 600 personas que trabajaban en IMF totalmente nuevas eran análisis cuantitativos sólidos, demuestren tener capacidad nacionales. Por lo tanto, en muchos países el número de personas para pensar en forma lógica y crítica, y sepan trabajar en que las IMF totalmente nuevas contratan y capacitan se está vol- equipo. Esas personas también deben mostrar una ambi- viendo significativo con respecto al sector financiero en general. En ción y un deseo claros de aprender y desarrollarse profe- Ghana, esas IMF emplearon a más de 2000 personas en 2011, mien- sionalmente. A los candidatos seleccionados para partici- tras que el sector bancario tradicional empleó a 16 000. Las dos IMF par en el programa se les enseñan nociones básicas de totalmente nuevas de Madagascar tienen más de 1000 empleados, matemática, contabilidad y otros temas relacionados con los servicios bancarios. Pero, lo que es más importante, lo que representa el 23 % de los empleados del sector de las micro- la capacitación hace hincapié en aspectos tanto teóricos finanzas y casi el 19  % de los empleados del sector bancario. Los como prácticos a fin de promover las buenas prácticas empleados de las IMF totalmente nuevas —por lo general, adultos bancarias y la cultura y las metodologías de ProCredit para jóvenes que tienen poca o ninguna experiencia laboral— reciben hacer negocios. Este tipo de inversión en la capacitación amplia capacitación en varios temas y aptitudes/habilidades rela- del personal se complementa, por ejemplo, con un pro- cionados con el crédito y el sector bancario. A la larga, se convierten grama de formación avanzado en el centro de capacitación en candidatos atractivos para los bancos tradicionales y van apor- regional para mandos intermedios de ProCredit, ubicado tando gradualmente esas aptitudes y habilidades al mercado en ge- en Macedonia, y en su centro de capacitación internacio- neral a medida que se incorporan a otras instituciones. Gracias a los nal de Alemania, donde se ofrece un curso de capacitación resultados positivos que generan en el sector financiero las grandes de tres años para directivos superiores. inversiones de las IMF totalmente nuevas en capacitación y desa- Fuente: Entrevistas realizadas por Yaw Brantuo y sitio web de rrollo, se reduce la posible distorsión del mercado que se produce ProCredit [www.procredit-holding.com]. cuando se otorga financiamiento en forma de donaciones para asis- tencia técnica a instituciones individuales. en el segmento de las pymes en la RDC también están presididos Las IMF totalmente nuevas suelen aplicar un enfoque inten- por exempleados de ProCredit. (Véase el recuadro 9). sivo y sistemático a la hora de seleccionar, contratar y capacitar al La remuneración del personal varía de un mercado a otro. En personal. Destinan entre el 3 % y el 5 % de su presupuesto operati- la RDC, las IMF totalmente nuevas tienden a ofrecer paquetes más vo al desarrollo del personal. Una parte significativa de los recur- atractivos que los bancos tradicionales y algunas IMF. Por el con- sos de asistencia técnica se invierte en ese rubro. La mayoría de las trario, los sueldos que ofrecen las IMF totalmente nuevas en Mada- IMF totalmente nuevas cuenta con instalaciones específicas para gascar son más elevados16 que el promedio de los sectores bancario cursos de introducción y desarrollo profesional. También ofrecen y de las microfinanzas. Según los entrevistados, esto ha tenido un cursos intensivos de capacitación práctica. Muchas de las perso- efecto considerable en algunas de las IMF de Madagascar, especial- nas entrevistadas en la RDC, Ghana y Madagascar mencionaron la mente ACEP y BNI-CL, algunos de cuyos empleados se han ido a elevada calidad de la capacitación que brindan esas instituciones. las dos IMF totalmente nuevas en busca de mejores oportunidades. Los bancos tradicionales y otras instituciones financieras pare- Estas parecen brindar un puente, a nivel profesional, entre el sector cen estar de acuerdo, dado que a menudo tratan de “robar” emplea- de las microfinanzas menos formal y el sector bancario más formal. dos a las IMF totalmente nuevas. Algunas sociedades de cartera calculan que capacitarán entre dos y tres veces el número de em- 4.3 Diversificación de productos y canales pleados necesarios para hacer frente a la reducción natural (renun- Comparadas con otras IMF, las IMF totalmente nuevas tien- cia o jubilación) prevista del personal de las instituciones financie- den a estar a la vanguardia de la innovación en los servicios ban- ras locales. Las tasas de rotación del personal que informan las IMF carios minoristas para personas de bajos ingresos. Las IMF to- totalmente nuevas variaban entre el 8 % y el 20 %15. Por ejemplo, talmente nuevas han introducido nuevos productos, políticas de Fidelity Bank Ghana contrató personal de ProCredit para respaldar crédito y estándares de servicios que han sido imitados por otras la apertura de sus sucursales. Varios de los bancos que ingresaron instituciones financieras. Por ejemplo, en la RDC, ProCredit co- 15. Esto se compara con las tasas de rotación de tan solo entre el 2 % y el 3 % de otras IMF que informan a MIX en la RDC y Madagascar. En Ghana, las tasas de rotación son elevadas (10 %-20 %) en el caso de todas las IMF que informaron esos datos a MIX. 16. En Madagascar, los sueldos son entre un 20 % y un 100 % más elevados, dependiendo de la función. Por ejemplo, un oficial de préstamos con dos años de expe- riencia y un título de grado recibía un sueldo promedio de US$120 en una IMF, de US$150 en un banco tradicional y de US$210 en una IMF totalmente nueva. 27 menzó a ofrecer cuentas de ahorro gratuitas sin monto mínimo de 300 lugares, lo que facilita el retiro de fondos y las compras sin de depósito cuando la mayoría de los bancos exigían depósitos de dinero en efectivo. más de US$1000. ProCredit atrajo una gran cantidad de ahorris- Algunas IMF totalmente nuevas han sido precursoras en el tas y demostró que la población congolesa podía y quería ahorrar. desarrollo de servicios financieros que se consideran particular- A partir de este ejemplo, otros bancos, como Rawbank y BIAC, mente riesgosos y difíciles en sus mercados, como los microsegu- flexibilizaron los requisitos para la apertura de cuenta, con lo que ros y el financiamiento agrícola. En 2010, OI puso en marcha un el número de cuentas de depósito en la RDC ha crecido de 30 000 programa de financiamiento agrícola en Ghana, con un plan de en 2005 a 1  millón en 2012. Asimismo, las IMF de Madagascar crédito piloto para los agricultores de cacao. Hoy en día atiende a adaptaron sus procedimientos, procesos y sistemas de TI internos 9000 agricultores y ha introducido tecnología del Sistema de In- para poder competir con las IMF totalmente nuevas, lo que se ve formación Geográfica (SIG) para localizar con más precisión a los reflejado en la reducción a cinco días del procesamiento de los pequeños agricultores (véase el recuadro 10). préstamos, que antes demoraba semanas. En algunos casos, el éxito que lograron las IMF totalmente En Ghana y la RDC, las IMF totalmente nuevas fueron las pri- nuevas en el financiamiento a pymes ha atraído a otros presta- meras en introducir nuevas tecnologías en los servicios bancarios dores a este segmento del mercado. Según los observadores en la para las poblaciones de bajos ingresos. EB-Acción, Opportunity y RDC, el desempeño de ProCredit, que alcanzó la sostenibilidad ProCredit introdujeron cajeros automáticos en Ghana, a los que financiera en tres años, impulsó a bancos como BIC y TMB a re- antes solo se podía acceder en los bancos comerciales. EB-Acción ducir la escala de sus operaciones y atender el segmento de las py- Ghana y Advans Ghana, por su parte, han introducido la consulta mes. Para adquirir los conocimientos especializados necesarios, móvil de depósitos (uso de teléfonos celulares para la verificación dichos bancos recurrieron a exempleados de ProCredit a la hora instantánea) para ofrecer mayor comodidad a los clientes y com- de prestar esos servicios. En los últimos años, en Madagascar, petir con los agentes bancarios ambulantes tradicionales. En la Bank of Africa (accionista de MicroCred) y BFV-Sociéte Générale RDC, ProCredit instaló los primeros cajeros automáticos y pronto (accionista de AccèsBanque Madagascar) han venido reduciendo los bancos tradicionales hicieron lo propio. En ese país, los clien- moderadamente la escala de sus operaciones. Mientras que hace tes ahora tienen acceso a dispositivos de puntos de venta en más cinco años las pymes de Madagascar estaban totalmente desaten- RECUADRO 10 La labor pionera de los bancos totalmente nuevos en el financiamiento para pequeños agricultores Los bancos tradicionales suelen evitar las operaciones de a la de los oficiales de préstamos de las empresas, debido a financiamiento para pequeños agricultores por considerarlas su nivel de especialización. Actualmente, esta metodología se demasiado riesgosas. Varias de las IMF totalmente nuevas con está transfiriendo a AccessBank Tanzanía. más años en el mercado, como ABM en Madagascar y OI en En 2010, OI Ghana puso en marcha un programa experi- Ghana, han puesto en marcha productos experimentales de mental de financiamiento agrícola, con un plan de crédito para financiamiento agrícola para corregir esa deficiencia. insumos destinado a 536 agricultores de cacao de la región de Luego de estar cuatro años en operación, AccèsBanque Ashanti. En 2012, prestaba servicios a cerca de 9000 agricul- Madagascar lanzó un producto de préstamo agropecuario, un tores en seis regiones administrativas del país. Actualmente, “agropréstamo” para pequeños agricultores que combinan está introduciendo el uso de tecnología del SIG para localizar agricultura de subsistencia con producción de cultivos comer- con más precisión a los pequeños agricultores y permitirles así ciales. ABM utiliza una metodología basada en los flujos de determinar mejor las zonas cultivadas y evitar el uso excesivo fondos y adapta los términos de los préstamos a las necesida- o insuficiente de insumos agrícolas, que afecta negativamente des de los agricultores con pagos mensuales variables (según el rendimiento. En Ghana, donde el financiamiento agrícola es los flujos de fondos del cliente) y, de ser necesario, un período apenas el 6 % de la cartera de préstamos de todo el sector de gracia para pagos del capital. El precio del préstamo es similar al del préstamo destinado a la microempresa. Hasta bancario y la calidad de esos préstamos está por debajo del 2012, ABM había otorgado 1700 agropréstamos, que repre- promedio del sector, un avance decisivo en esa área podría sentaban a alrededor del 7 % de sus clientes y el 2,4 % de la repercutir en el sector. cartera de préstamos. El monto promedio de los préstamos Si bien las experiencias de AMB y OI aún se llevan a cabo fue de aproximadamente US$419. ABM ofrece este producto en pequeña escala, otras instituciones observan con atención en un radio de 25 kilómetros alrededor de las sucursales, dado los resultados obtenidos. Experiencias como las de ABM y OI que la supervisión de los préstamos requiere un seguimiento podrían eventualmente ofrecer resultados que ampliarían la minucioso. ABM cuenta con un equipo específico de oficiales contribución del sector bancario a la economía interna y ten- de préstamos que reciben capacitación interna y externa en drían un impacto positivo en la vida de la población rural, que la materia y perciben una remuneración ligeramente superior aún se encuentra seriamente desatendida. Fuentes: Agrifin (2012) y Yaw Brantuo. 28 didas, hoy existe una mayor oferta de servicios suministrados por mente a dos organismos de verificación de antecedentes crediti- diversas instituciones financieras. cios: uno para bancos y otro para IMF. Esta doble instancia crea un puente entre el sector de las microfinanzas en general y el sector 4.4 Estándares y buenas prácticas bancario, lo que permite a los clientes de estas dos IMF totalmente Las IMF totalmente nuevas pueden desempeñar un papel nuevas19 acceder eventualmente a los servicios financieros de en- importante en el desarrollo del mercado demostrando profesio- tidades de ambos sectores. nalismo y aplicando buenas prácticas. Si bien esto no es fácil de Por último, algunas IMF totalmente nuevas contribuyen a la comprobar en la práctica, comienzan a observarse algunos indi- infraestructura de mercado y a un entorno normativo más favora- cios. En general, las IMF totalmente nuevas aplican estándares de ble participando en las asociaciones bancarias o de IMF del país. transparencia elevados en la relación con sus clientes y colaboran En la RDC, ProCredit fue clave en la negociación de un coeficiente activamente con las entidades nacionales de referencia crediticia. de liquidez en favor del sector de las microfinanzas con el Banco Asimismo, en varias ocasiones han promovido cambios en nombre Central20. Advans Camerún aportó material de capacitación sobre del sector de las microfinanzas para aumentar la transparencia, los requisitos de información específica sobre los clientes al Banco elevar los estándares y mejorar la calidad de las normas. (Véase el Central para un taller ofrecido a todas las IMF del país. En Ghana, recuadro 11). las IMF totalmente nuevas jugaron un papel importante en las in- Varias sociedades de cartera respaldan los principios de pro- tensas gestiones para que se adoptaran medidas que permitieran a tección del cliente17 y capacitan a sus empleados para que los las instituciones de ahorro y crédito autorizar el pago de cheques apliquen. En la RDC, Advans y ProCredit lideraron los esfuerzos y realizar operaciones denominadas en moneda extranjera. por aumentar la transparencia en la relación con los clientes y ac- tualmente Rawbank y BIC, dos bancos comerciales tradicionales, también publican en sus respectivos sitios web los precios y plazos RECUADRO 11 que ofrecen. En Ghana, los actores del mercado entrevistados ma- nifestaron que los bancos totalmente nuevos tenían una relación ASA International, pionera en inversiones más abierta y transparente con sus clientes. Esta visión está res- de impacto en materia de transparencia paldada por el material orientado a los clientes que las IMF total- ASA International se encuentra entre los primeros fon- mente nuevas publican en sus sitios web y la información sobre dos y sociedades de cartera en ser calificada por el Sistema los precios que se encuentra a la vista del público en los bancos. Mundial de Calificación de Inversiones de Impacto (GIIRS). En Madagascar, AccèsBanque Madagascar es una de las dos IMF La calificación proporciona una opinión independiente so- totalmente nuevas que da a conocer a sus clientes las tasas de in- bre el impacto ambiental y social, las prácticas, las políti- terés efectivas. cas y los logros, y abarca la sociedad de cartera, el fondo Los bancos totalmente nuevos rinden informes al organismo de inversión (CMI), y las inversiones subyacentes, las IMF de verificación de antecedentes crediticios o, según el contexto totalmente nuevas de ASAI en Asia y África. Si bien la ca- del país, participan activamente en el intercambio de referencias lificación es preliminar y no reviste carácter público, ASAI crediticias entre instituciones que operan en el mismo mercado. puede utilizarla como referencia para compararse con Las sociedades de cartera destacan la importancia que esto tiene otras empresas orientadas a la inversión de impacto. En para lograr una gestión adecuada del riesgo crediticio y un finan- 2012, obtuvo 161 puntos sobre 200, con lo que se ubica ciamiento responsable18. En Camerún, por ejemplo, Advans creó en el quintil superior de las primeras empresas que obtu- su primera IMF totalmente nueva e inició un sistema de intercam- vieron una calificación del GIIRS, denominadas pioneras. bio de información crediticia en el que hoy participan 12 IMF. En ASAI tiene previsto actualizar regularmente la calificación y Ghana, las IMF totalmente nuevas son prestadoras y usuarias ac- ha solicitado una calificación complementaria. tivas de información de referencia crediticia, conforme lo exige la Fuente: GIIRS (2012) y sitio web del GIIRS (www.giirs.org). ley. En Madagascar, las IMF totalmente nuevas (autorizadas para operar como bancos comerciales) rinden informes voluntaria- 17. En el sitio web de The Smart Campaign (www.smartcampaign.org), Access, Acción, Advans, BRAC, FINCA, MicroCred, OI y Swiss Microfinance Holding figuran en la lista de promotores, al igual que algunas de sus filiales de África al sur del Sahara. 18. En Ghana, XDS Data Ghana observó que las IMF totalmente nuevas estaban entre las pocas instituciones que sometían el sistema de referencia crediticia a un proceso amplio y directo de diligencia debida antes de adoptarlo. Los ejecutivos de las IMF totalmente nuevas realizaban visitas in situ para verificar la confiabilidad, la seguridad y la adecuación del equipamiento y los procesos afines de las instalaciones. 19. Otras IMF no tienen acceso al organismo de verificación de antecedentes de crédito bancario. 20. En la RDC, las normas sobre liquidez se definieron de manera tal que las cuentas corrientes y de ahorro debían cumplir los mismos requisitos de liquidez, aun cuando las cuentas de ahorro ofrecían cuatro veces menos liquidez. ProCredit RDC demostró esto con datos concretos en discusiones con el banco central, tras las cuales el coeficiente fue revisado y pasó a ser del 60 % para las cuentas corrientes y del 40 % para las cuentas de ahorro. 29 30 5 Sec c ió n Conclusión E l modelo de instituciones totalmente nuevas ha progresado ¿Hacia dónde se dirige el modelo? El número de IMF total- mucho en poco tiempo en África al sur del Sahara. Si bien mente nuevas ha crecido rápidamente durante la última década y existen varios proveedores de microfinanciamiento en esa continúan incorporándose nuevas entidades a este segmento del región, la proliferación de IMF totalmente nuevas amplía el extre- sector de las microfinanzas. Sin embargo, es probable que el ritmo mo comercial del espectro con instituciones reguladas, de depósi- de creación de las nuevas entidades disminuya, al menos en África to, que se orientan a la microempresa y los negocios pequeños. En al sur del Sahara, puesto que ya se han abordado en su gran mayo- la mayoría de los países existen vacíos en todos los segmentos del ría los mercados más “viables”. Pero aún existen unos 25 países de mercado. Pese a que muchas IMF totalmente nuevas abordan los esa región que no cuentan con IMF totalmente nuevas ni, por lo segmentos de la microempresa y la pequeña empresa en general, general, con IMF sostenibles. Algunos tienen poblaciones dema- muchas de las IMF existentes se dedican únicamente a los mi- siado pequeñas para sostener una institución comercial (muchas croemprendimientos. Las sociedades de cartera han establecido naciones insulares), algunos son inestables y están en conflicto instituciones prometedoras en mercados muy difíciles, incluidos (Somalia), algunos presentan una combinación de las situaciones los de países que salen de un conflicto, como la RDC, Côte d’Ivoire mencionadas (la República Centroafricana) y algunos limitan la y Liberia. Aunque muchas de las IMF totalmente nuevas todavía presencia de capitales extranjeros en el sector bancario (Etiopía). son jóvenes, ya se observan signos de un sólido fortalecimiento Además, en casi todos los países, las poblaciones periurbanas y institucional a largo plazo y de efectos positivos en los mercados rurales aún tienen problemas para acceder a servicios financieros. locales. Uno de los desafíos que enfrentan las IMF totalmente nue- Las sociedades de cartera y sus accionistas han logrado en- vas y sus sociedades de cartera consiste, por lo tanto, en prepa- contrar maneras de aprovechar el modelo de negocios basado en rar un modelo de prestación de servicios que facilite un acceso instituciones totalmente nuevas para abordar algunos de los prin- comercialmente viable y accesible en mercados más pequeños y cipales desafíos de promover el acceso al financiamiento en África dispersos y en zonas rurales. En efecto, algunas de las IMF nue- al sur del Sahara. El tamaño reducido de los mercados financieros vas más maduras que han alcanzado el equilibrio financiero están incipientes, los elevados costos de hacer negocios, los marcos re- explorando canales de prestación alternativos, como los servicios gulatorios desiguales y la falta de recursos humanos debidamente financieros móviles y de agentes bancarios, a fin de extender su capacitados en muchos mercados de la región podrían revertirse alcance en mercados con baja densidad de población que presen- con un enfoque de prácticas estandarizadas y costos compartidos. tan dificultades para los modelos de expansión tradicionales con Mediante estructuras de red y prácticas comunes, las sociedades presencia física. Asimismo, a través de sus productos exploran de cartera son capaces de transferir conocimientos y aprendizaje nuevos límites en ambos extremos del espectro: se dedican, por de una IMF nueva a otra, aprovechando la inversión en capaci- un lado, a ofrecer financiamiento a pymes y, por el otro, a prestar dades y recursos humanos más allá de las fronteras. Su enfoque servicios de pago, crédito y depósitos al mercado masivo. estructurado y su firme orientación al desarrollo de recursos hu- También puede suceder que algunas sociedades de cartera se manos han sido un factor clave del éxito para crear instituciones muestren más interesadas en adquirir IMF existentes y bancos sostenibles en algunos de los mercados de frontera más difíciles comerciales pequeños, y desarrollen la capacidad para hacerlo. de África al sur del Sahara. Las IMF totalmente nuevas han man- Hasta la fecha, esto ha sido muy poco frecuente, dado que las so- tenido los riesgos y las pérdidas en niveles relativamente bajos ciedades de cartera suelen mostrarse aprensivas respecto de los gracias a la capacitación rigurosa del personal, la aplicación siste- costos y riesgos que conlleva la adquisición de otras entidades. No mática de metodologías comprobadas y el fuerte compromiso con obstante, es posible que la falta de oportunidades atractivas para normas estrictas de calidad y servicio. adquirir IMF totalmente nuevas genere incentivos para que algu- El desempeño sostenido de esas IMF demuestra al sector tra- nas sociedades de cartera consideren esas opciones, en particular dicional de la banca formal que las empresas y los hogares desa- si cuentan con una sólida red de IMF que podría respaldar los as- tendidos pueden bancarizarse e incluso convertirse en segmentos pectos operacionales de dicho enfoque. rentables del mercado. Los análisis realizados en la RDC, Ghana Además de enfrentar dificultades (y oportunidades) operati- y Madagascar demuestran que las prácticas de las IMF totalmen- vas considerables, las sociedades de cartera y las IMF totalmente te nuevas a menudo se han transferido a otros participantes del nuevas también deberán lidiar con las expectativas de sus inver- mercado a través del ejemplo y la rotación de personal. Si bien la sores, en particular las de las IFD. La prueba de concepto debe atribución continúa siendo un asunto difícil, las IMF totalmente dar lugar al acceso al mercado masivo y el rendimiento de los ac- nuevas, sobre todo en los mercados financieros menos desarrolla- cionistas. Esto generará presión y planteará interrogantes sobre dos, parecen tener la función de pioneras en la ampliación del ac- la función permanente de las IFD en redes nuevas. Al respecto, ceso financiero para las microempresas y las pequeñas empresas, hay quienes argumentan que las IFD deben cumplir una función así como para los hogares de bajos ingresos. permanente (por ejemplo, ayudando a ganar mercados masivos); 31 para otros, sin embargo, las IFC ya han cumplido en gran medida El modelo de IMF totalmente nuevas es un complemento de su función y es hora de obtener rendimientos financieros. otras estrategias para aumentar el acceso al financiamiento, como Hasta el momento, la participación accionaria de las IMF to- la reforma de las entidades existentes que no poseen una estructu- talmente nuevas ha sido muy estable, pero es posible que en el fu- ra de sociedad de cartera y la adaptación de los bancos para aten- turo el mercado sea testigo de más cambios en la composición de der a clientes más pequeños. En los próximos años se comprobará estas entidades, sobre todo si los inversionistas locales comienzan si las IMF totalmente nuevas tienen la capacidad para aprovechar a mostrar mayor interés. También es posible, aunque no muy pro- sus cimientos y aumentar la escala de actividades, y si las socieda- bable, que se vendan IMF nuevas completas si no se ajustan a la des de cartera pueden reproducir y mantener el éxito de su mode- futura estrategia de la red. En algunos casos, las IFD han procu- lo en otros mercados, especialmente en un contexto de reducción rado una salida en dos etapas, transfiriendo acciones de las subsi- de fondos para asistencia técnica. Sin dudas, se verán obligadas a diarias locales al grupo. Es de esperar que la diversificación que desarrollar nuevos métodos, capacidades y prácticas a fin de man- proporciona la cartera de una sociedad inversionista haga que la inversión sea más líquida y que eventualmente sea más fácil re- tenerse vigentes y competitivas en el mundo de las microfinanzas. nunciar a ella mediante la venta de acciones a nuevos inversionis- Esto ya se ve reflejado en el número cada vez mayor de inversio- tas de cartera o una oferta pública inicial (OPI) en los mercados nes orientadas a soluciones tecnológicas y canales de prestación de capitales. Por último, existe la posibilidad (incluso más remota) alternativos. Al mismo tiempo, también es probable que muchas de que, como resultado de una OPI, se produzca una reestructu- de estas IMF totalmente nuevas comiencen a competir cada vez ración en la sociedad de cartera y que, cuando eso ocurra, muchas más con los bancos comerciales por los clientes de los mercados IFD retiren sus inversiones tanto en esa sociedad como en las IMF masivos y de las pymes. El panorama financiero en África está a totalmente nuevas. punto de volverse mucho más interesante. 32 1 A nexo Metodología Definición de las IMF totalmente nuevas El desempeño de las IMF totalmente nuevas se evalúa por A los fines de esta publicación, las IMF totalmente nuevas se antigüedad institucional (no por año calendario) para evaluar el definen como instituciones recién creadas, sin infraestructura, progreso y la evolución desde el comienzo, independientemente personal, clientes ni carteras preexistentes que utilizan proce- del año en que se iniciaron las operaciones. De este modo, pueden dimientos operacionales estándar instrumentados por un grupo extraerse conclusiones en distintas etapas del desarrollo institu- central, a menudo una sociedad de cartera. Habitualmente, la cional: fundación (preparación y primer año de operación), de- sociedad de cartera también juega un papel preponderante en sarrollo institucional (por lo general, desde el segundo año hasta las operaciones de respaldo, ya que establece políticas y procedi- el equilibrio financiero) y ampliación (desde el equilibrio finan- mientos estándar y copatrocina a las subsidiarias de la red. ciero hacia adelante). De las 30 instituciones de la muestra, 5 se No se incluyeron adquisiciones ni fusiones, ni algunas de las encuentran en la etapa de fundación, 11 en la de desarrollo insti- subsidiarias de OI y de FINCA, que iniciaron sus actividades tucional y 14 en la de ampliación. Por lo tanto, en la muestra de los como ONG hace muchos años y no contaban con datos sobre la distintos indicadores de desempeño y coeficientes, el número de primera etapa de sus operaciones. Además, en aquel momento, no IMF totalmente nuevas disminuye a medida que la línea temporal formaban parte de una red dirigida por una sociedad de cartera. se acerca al mes 60. Ecobank es el único banco comercial africano incluido en la Los datos de desempeño se presentan como promedios muestra. Otros bancos comerciales de envergadura que también simples, a menos que se indique lo contrario, para mostrar el ofrecen servicios de microfinanzas, como Equity Bank y UBA, desempeño de una IMF totalmente nueva típica. Cuando los han extendido las actividades a nuevos países. Sin embargo, estas casos atípicos distorsionan el promedio simple, se utilizan prome- instituciones no se centran exclusivamente en el mercado de las dios ponderados (por ejemplo, el rendimiento de los activos y del pymes ni han creado una estructura separada para distinguir sus capital accionario). operaciones de microfinanciamiento, dado que Ecobank ha com- plicado la tarea de separar datos comparables. Por lo tanto, estos Valores de referencia a partir del índice MIX de IMF grupos de bancos no se han incluido en el estudio. jóvenes de África En la sección 1, el desempeño de las IMF totalmente nuevas Datos de IMF totalmente nuevas de África y análisis de se establece a partir del índice MIX de IMF “jóvenes” de Áfri- desempeño durante el ciclo de vida ca, que abarca 58 instituciones de entre 4 y 7 años. Todas ellas, Once sociedades de cartera proporcionaron datos exhaustivos excepto cinco, reciben depósitos. La base de depósitos va desde sobre el desempeño que han tenido, desde el año 2000, 30 de 33 US$30  000 hasta US$22,6 millones (US$2 millones en prome- IMF totalmente nuevas creadas en África al sur del Sahara. Las dio) y la cartera de préstamos brutos va desde US$2000 hasta subsidiarias de ProCredit de Angola, Ghana y Mozambique no US$24 millones (US$2,7 millones en promedio). Las IMF total- están incluidas en este análisis exhaustivo, dado que Procredit mente nuevas analizadas en este documento se eliminaron de la Holding no proporcionó datos sobre el desempeño de estos ban- población de referencia. cos por antigüedad. El grupo permitió a los autores usar los da- tos disponibles sobre dos de sus bancos (RDC y Sierra Leona). Análisis de la participación de mercado de la RDC, Ghana ProCredit Ghana fue incluida en la investigación sobre el desarro- y Madagascar llo del mercado (véase más abajo). En el caso de ProCredit Sierra Las IMF totalmente nuevas que se incluyeron en el análisis Leona, se incluyen solamente los datos correspondientes al pe- del mercado en la RDC, Ghana y Madagascar y se presentan en la ríodo en que era propiedad de ProCredit, desde 2007 hasta 2010, sección 4 son (con sus respectivos años de creación) las siguien- cuando se vendió a Ecobank. tes: RDC: Advans (2009), FINCA (2003), ProCredit (2005) y OI Las 30 IMF totalmente nuevas de esta investigación incluyen (2010); Ghana: EB-Acción (2008), Advans Ghana (2008), ProCre- varios tipos de instituciones. Una gran mayoría son instituciones dit (2002), OI (2004) y ASA (2008), y Madagascar: ABM (2007) y de depósito registradas y reguladas, cuya estructura legal va de MicroCred (2006). banco comercial a entidades de ahorro y préstamo, pasando por Para determinar la participación de esas IMF en el mercado IMF especializadas en depósitos. Algunas comenzaron a tomar —teniendo en cuenta los depósitos, la cartera de préstamos bru- depósitos dos años después de su creación y otras se mantuvieron tos y el número de depositantes y de clientes prestatarios—, los como IMF dedicadas exclusivamente al crédito, que movilizan el datos sobre IMF totalmente nuevas recopilados para este estudio ahorro obligatorio de los prestatarios, pero no toman depósitos se compararon con los datos que figuran en la base de datos de la voluntarios de otros clientes. FAS del FMI de 2011. Además, se realizaron algunas comparacio- 33 nes con el sector de las microfinanzas o el financiero en su conjun- estas se han sumado a los datos sobre bancos comerciales para to, dependiendo de la disponibilidad de los datos. establecer un denominador que permita calcular la participación de mercado. En el caso de Ghana, el número de cuentas de prés- RDC tamos podría estar subestimado, dado que la FAS solo incluía el En el caso de la RDC, la base de datos de la FAS solo incluye número de prestatarios, que tiende a ser menor que el de cuentas datos sobre bancos comerciales y no sobre otras instituciones fi- de préstamos. nancieras. Para calcular la participación de mercado, los datos de En Ghana, las IMF totalmente nuevas son 5 de las 19 entida- las IMF totalmente nuevas que no están incluidas en la FAS (es des de ahorro y crédito que representan un porcentaje mínimo decir, FINCA y OI) se han sumado a los datos sobre bancos comer- del sector financiero. Durante la elaboración de este estudio, ASA ciales para establecer el denominador. En el caso de las cuentas de estaba en proceso de transformación para dejar de ser una ONG y depósito, la FAS contenía datos sobre las instituciones de depósi- convertirse en una entidad de ahorro y préstamo. En Ghana, los to, de modo que esta participación de mercado refleja la participa- datos acerca de bancos totalmente nuevos se comparan con datos ción de todas las IMF nuevas del sector financiero en su totalidad. del sector sobre los denominados bancos de depósito, que inclu- Para establecer comparaciones con otras IMF, el análisis de la yen bancos comerciales, bancos rurales y otras instituciones ban- participación de mercado se basa en datos recogidos por el Fondo carias y cuasibancarias. para la Inclusión Financiera en la RDC (FPM). El FPM declaró 146 cooperativas, 16 IMF locales, 6 IMF y bancos de microfinan- Madagascar ciamiento internacionales (incluidas las IMF totalmente nuevas La base de datos de la FAS incluye cifras desagregadas sobre en la muestra) y 3 bancos universales que otorgan microfinancia- Madagascar, lo que facilita el cálculo de la participación de mer- miento. cado. Ambas IMF totalmente nuevas son bancos comerciales. Sin embargo, a los fines del análisis de mercado, se comparan con las Ghana 36 IMF de Madagascar (5 établissements financiers y 31 institu- También en el caso de Ghana, la base de datos de la FAS solo tions de microfinance agréées), dado que sus clientes y su metodo- incluye datos sobre bancos comerciales, por lo que no había in- logía están más alineados entre sí que con los de los otros 9 bancos formación disponible sobre IMF totalmente nuevas. Los datos de comerciales del país. 34 2 A nexo Lista de personas entrevistadas Sociedades de cartera Opportunity International RDC, Gilbert Lagaillarde, Access Holding, Thomas Engelhardt, miembro del Consejo director general Directivo Opportunity International Ghana, Kwame Owusu-Boateng, Access Holding, Christoph Diehl, miembro del Consejo de director general suplente/interino Administración Acción Internacional, Brian Kuwik, jefe regional de África República Democrática del Congo Acción Investments, John Fisher, vicepresidente Jean Claude Thetika, director general, Fondo para la Advans, Claude Falgon, director general Inclusión Financiera en la RDC (FPM) AKAM, Mwaghazi Mwachofi, director general Michel Losembe, director general de la Banque Internationale ASA International Holding, Martijn Bollen, consejero pour l’Afrique Au Congo, presidente de la ACB jurídico general (Asociación Congolesa de Bancos) ASA International Holding, Mischa Assink, contador senior BRAC, Ishtiaq Mohiuddin, director de Microfinanzas BRAC, Tanwir Rahman, director de Microfinanzas Ghana FINCA, Helen Lin, gerente de finanzas para África Philip Cobbinah, jefe suplente, Supervisión Bancaria, FINCA, Mike Gama-Lobo, vicepresidente y director regional Banco de Ghana para África William Asare, examinador de bancos, Departamento de MicroCred, Arnaud Ventura, director general Supervisión Bancaria, Banco de Ghana Opportunity International, Colin McCormack, jefe de Yaw Gyima-Larbi, jefe, Unidad de Microfinanzas, operaciones en África Departamento de Supervisión Bancaria, Banco de Ghana Opportunity International, Jean-Philippe Nefve, Gloria Quartey, jefa, Centro de Capacitación y Desarrollo gerente financiero de Operaciones Mundiales De Profesional, Banco de Ghana Microfinanciamiento Yvonne Quansah, directora, Sector de Instituciones Financieras, Ministerio de Finanzas EcoBank, Francis Adu-Mante, director gerente de EB-Acción Bernard Joe Appeah, consultor principal, Pentax Ghana Management Consulting ProCredit Holding, Helen Alexander, miembro del equipo Emmanuel Owusu, director gerente/presidente de de gestión Association, Global Access Savings and Loans/Ghana Swiss Microfinance Holding, Thi Hanh, gerente de Association of Savings and Loans Companies operaciones de Fides Yaw Gyamfi, secretario ejecutivo, Ghana Microfinance Swiss Microfinance Holding, Christian Baron Institutions Network Swiss Microfinance Holding, Konrad Ellsasser Raymond Mensah, especialista en seguimiento y evaluación, Programa de Financiamiento Agrícola y Rural Filiales (FIDA/Ministerio de Finanzas) AccèsBanque Madagascar, Philip Acton Richard Amaning, secretario ejecutivo, Ghana Association AccessBank Tanzanía, Roland Coulon, director general of Microfinance Companies Vera Geraldo-Stephenson, subgerente de ventas, XDS Data Advans Camerún, Frank Snieders, director general Ghana Limited Advans Côte d’Ivoire, Grégoire Danel-Fedou, director general Advans Bank RDC, François Lecuyer, director general Advans Ghana, Cédric Henot, director general Madagascar Advans Tanzanía, Peter Moelders, director general Antoine Rakotondrasoalimangarivelo, director de carteras de ASA Ghana, Mohammed Aourongjeb, director ejecutivo inversiones, TITEM EB-Acción, Ghana, Frances Adu-Mante, director gerente Bakoly T. Rafanoharana, especialista nacional, PAFIM FINCA RDC, Ed Greenwood, director general Blaise Francis Rajoelina, coordinador nacional de MicroCred Madagascar, Barnabé François, director general microfinanciamiento, CNM 35 Brillant Rakotoarison, director general, SIPEM Sa. Thomas Rasolonjatovo, presidente del Consejo de Charlot Razakaharivelo, director general, FIDEV Administración, MECI Fanjaharivola Rakotomaharo, secretario general, APIMF Youssouf Mahamoud, director de operaciones, OTIV DIANA Jean Herley Ambinitsoarivelo, director, CEFOR José Serge Rajaonarison, director general, CECAM Oficiales de inversiones Jules Theodore Rakotondramanga, secretario general, CSBF AFDB, Robert Zegers, Rafael Jabba, Barnett Douglas y Liva Claude Herimanana, director general adjunto, ACEP Timo Teinila Mahefa Edouard Randriamiarisoa, director general, ACEP FMO, Andrew Shaw y Maurice Scheepens Ndriana Ralaimanisa, director de ventas y comercialización, IFC, Adam Sorensen BNI-CL KfW, Matthias Adler, Monika Beck, Simon Bleidiesel y Randrianiaina Rakotoarivao, director de la red, OTIV TANA Karl-Heinz Fleischhacker 36 3 A nexo Bibliografía AccèsBanque (2012), Financial Statements 2008-2012, Madagascar: FPM (2012), Synthesis of the Political, Economic and Financial AccèsBanque. 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