WSPARCIE REGIONALNEJ INNOWACYJNOŚCI I PRZEDSIĘBIORCZOŚCI W WOJEWÓDZTWACH ŁÓDZKIM, PODLASKIM I DOLNOŚLĄSKIM WSPARCIE REGIONALNEJ INNOWACYJNOŚCI I PRZEDSIĘBIORCZOŚCI W WOJEWÓDZTWACH ŁÓDZKIM, PODLASKIM I DOLNOŚLĄSKIM © 2019 International Bank for Reconstruction and Development / The World Bank 1818 H Street NW Washington DC 20433 Telephone: 202-473-1000 Internet: www.worldbank.org This work is a product of the staff of The World Bank with external contributions. The findings, interpretations, and conclusions expressed in this work do not necessarily reflect the views of The World Bank, its Board of Executive Directors, or the governments they represent. The World Bank does not guarantee the accuracy of the data included in this work. The boundaries, colors, denominations, and other information shown on any map in this work do not imply any judgment on the part of The World Bank concerning the legal status of any territory or the endorsement or acceptance of such boundaries. Rights and Permissions The material in this work is subject to copyright. Because The World Bank encourages dissemination of its knowledge, this work may be reproduced, in whole or in part, for noncommercial purposes as long as full attribution to this work is given. Any queries on rights and licenses, including subsidiary rights, should be addressed to World Bank Publications, The World Bank Group, 1818 H Street NW, Washington, DC 20433, USA; fax: 202-522-2625; e-mail: pubrights@worldbank.org. SPIS TREŚCI Podziękowania 5 Akronimy 6 Streszczenie 7 SEKCJA 1  KONTEKST I INFORMACJE OGÓLNE 11 SEKCJA 2  REZULTATY PROJEKTU 15 Stworzenie bazy analitycznej dla interwencji w ramach polityki 16 Określenie i zaprojektowanie dopasowanych interwencji pilotażowych 17 Województwo dolnośląskie 18 Województwo podlaskie 19 Województwo łódzkie 20 Wzrost świadomości i wymiany wiedzy 21 SEKCJA 3  DZIAŁANIA I OCZEKIWANE REZULTATY PROJEKTU 23 Opracowanie bazy dowodowej 24 Projektowanie i tworzenie regionalnych instrumentów pilotażowych 24 Budowanie lokalnych kompetencji 26 SEKCJA 4  DOBRE PRAKTYKI W PROJEKTOWANIU REGIONALNYCH INSTRUMENTÓW POLITYKI I+P 29 LISTA ZAŁĄCZNIKÓW 33 Przypisy 33 SPIS RYSUNKÓW RYSUNEK 1  Sporządzone zalecenia praktyczne 16 RYSUNEK 2  Wymiary i kategorie funkcji instrumentów polityki 25 SPIS TABEL TABELA 1  Zaprojektowane pilotaże w projekcie BŚ 17 TABELA 2  Działania budowania potencjału 26 PODZIĘKOWANIA Niniejszy raport został sporządzony przez zespół w skład którego weszli: Anwar Aridi, Lisa Cowey, Dariusz Wiatr, Jerzy Toborowicz oraz Vojtech Nosek. Działania zespołu koordynowali Paul Kriss, Marcel Ionescu-Heroiu, Grzegorz Wolszczak i Agnieszka Boratyńska. Członkowie zespołu pragną podziękować pani komisarz Corinie Creț u za powołanie tej pio- nierskiej Inicjatywy, Ministrowi Jerzemu Kwiecińskiemu z Ministerstwa Inwestycji i Rozwoju za bezcenne wsparcie, oraz zespołowi Komisji Europejskiej za niezwykłe zaangażowanie i współ- pracę, jakie okazali zespołowi, szczególnie: Marc Lemaitre, Erich Unterwurzaher, Christopher Todd, Wolfgang Munch, Justyna Podralska oraz Andrzej Urbanik. Członkowie zespołu pragną również docenić wkład następujących osób z szerokiego zespołu Ban- ku Światowego: Arup Banerji, David Sislen, Marialisa Motta, Carlos Pinerua za rady i wskazówki udzielone podczas opracowania raportu, oraz Agnieszce Boratyńskiej za niezawodne wsparcie. Członkowie zespołu są bardzo wdzięczni wszystkim partnerom za pomoc przy opracowaniu niniejszego raportu, terminowe przekazywanie uwag, doskonałą współpracę, oraz pasję dla rozwoju ich regionów i instytucji. Szczególnie pragniemy podziękować następującym osobom: z Ministerstwa Inwestycji i Rozwoju: Marta Leśniak, Anita Wesołowska, Piotr Machański; z Urzędu Marszałkowskiego województwa podlaskiego: Joanna Sarosiek, Wioletta Dąbrowska, Katarzyna Poleszczuk-Woźniewska, z Białostockiego Parku Naukowo-Technologicznego: Anna Daszuta-Zalewska, z Klastra Obróbki Metali: Sebastian Rynkiewicz, z Uniwersytetu w Białym- stoku: Rektor Mariusz Popławski, Maria Truskolaska, z Medycznego Uniwersytetu w Białym- stoku: Rektor Marcin Moniuszko, Andrzej Małkowski, z Politechniki Białostockiej: Rektor Lech Dzienis, Tomasz Stypułkowski; z Urzędu Marszałkowskiego województwa dolnośląskiego: Agnieszka Czuczwara, Tomasz Krzeszowiec, Zbigniew Dynak, Agata Zemska, Justyna Lasak, Michał Frycz, z Politechniki Wrocławskiej: Rektor Cezary Madryas, Rektor Andrzej Kucharski, Damian Derlukiewicz, z Urzędu Miasta Wałbrzych: Prezydent Roman Szełemej, Andrzej Kosiór, Martyna Dąbrowska, z Dolnośląskiej Agencji Rozwoju Regionalnego: Sławomir Hunek, Barbara Buryta, Tomasz Charkot, z Dolnośląskich Pracodawców: Artur Mazurkiewicz, Katarzyna Kiek, Marcelina Palonek; z Urzędu Marszałkowskiego województwa łódzkiego: Małgorzata Zakrzewska, Łukasz Siekiera, Piotr Kinas, Dorota Milska, Aleksandra Rutkowska, Monika Urbaniak, Anna Tomaszewska, z Urzędu Miasta Łódź: Agnieszka Chudzik, z Uniwersytetu Łódzkiego: Rektor Antoni Różalski, Adam Kaźmierczak, z Uniwersytetu Medycznego w Łodzi: Rektor Radzisław Kordek, Bartłomiej Grobelski, Agnieszka Rzeźnik, z Politechniki Łódzkiej: Rektor Sławomir Wiak, Rektor Dariusz Gawin, Grzegorz Kierner, Grzegorz Liśkiewicz, z BioNanoParku: Marta Wankiewicz, Andrzej Berut. Raport został ukończony w maju 2019 r. 5 AKRONIMY ARR Agencja Rozwoju Regionalnego BLC wyzwania zorientowane biznesowo (Business Led Challenge) B+R+I Badania i rozwój i innowacje BŚ Bank Światowy CDU uczelnia stymulowana wyzwaniami (Challenge Driven University) CIB Centrum Innowacji Biznesowej CTT Centrum Transferu Technologii DARR Dolnośląska Agencja Rozwoju Regionalnego I+P Innowacyjność i przedsiębiorczość KE Komisja Europejska KPI Kluczowe wskaźniki efektywności M+E Monitoring i ewaluacja MŚP Małe i średnie przedsiębiorstwa NSF National Science Foundation PCI Podkarpackie Centrum Innowacji POB Publiczny Ośrodek Badawczy PWI Prawa własności intelektualnej RPO Regionalny Program Operacyjny SpC Spółka celowa TA Pomoc techniczna UE Unia Europejska UM Urząd Marszałkowski 6 Wsparcie regionalnej innowacyjności i przedsiębiorczości STRESZCZENIE Niniejszy raport opisuje wsparcie udzielone przez Bank Światowy na rzecz województw łódz- kiego, podlaskiego i dolnośląskiego w ramach Działania 6 inicjatywy CuR3 (transfer technologii i innowacyjność) w okresie od lipca 2018 r. do czerwca 2019 r. Pomoc była skupiona na trzech głównych działaniach: wsparcie analityczne, pomoc techniczna (TA) i budowanie kompetencji. Szczegółowy raport analityczny zapewnia solidną podstawę dla polityki opartej na dowo- dach, w tym analizie SWOT i przeglądzie bieżących działań i efektów transferu technologii (Załącznik 1). Raport zawiera pięć kluczowych zaleceń (zob. rysunek 1) wraz ze szczegółową analizą luk dla każdego z województw. Stanowiły one punkt wyjścia w projektowaniu progra- mów pilotażowych dla każdego z województw (Załącznik 2), w połączeniu z pomocą techniczną zespołu Banku Światowego i zaangażowaniem interesariuszy. Podstawą projektowania programów pilotażowych było określenie co najmniej jednego precyzyjnie i kompleksowo przeanalizowanego problemu w każdym z województw. Głów- nym wyzwaniem dla podregionu wałbrzyskiego w województwie dolnośląskim jest niska innowacyjność lokalnych, tradycyjnych przedsiębiorstw, czego istniejące instrumenty, np. bony na innowacje, nie są w stanie rozwiązać, szczególnie przy braku bliskości dostawcy wie- dzy (np. uczelni). W województwie podlaskim główny problem stanowiły ograniczone zasoby techniczne i finansowe na cele transferu technologii (TT) w publicznych ośrodkach badawczych (POB), co w szczególności dotyczy finansowania obiecujących projektów naukowych w ich początkowych fazach rozwoju. W województwie łódzkim zaobserwowano zbyt niski poziom proaktywnej promocji instrumentów wspierania innowacyjności w ramach Regionalnego Programu Operacyjnego (RPO) oraz brak kompetencji w zakresie komercjalizacji wśród badaczy w województwie w porównaniu z ich potencjałem. Wstępne założenia w tworzeniu działań pilotażowych skupiały się na zapewnieniu, że będą one: • oparte na ustaleniach z analiz danych i prac w terenie oraz miały na celu określenie spo- sobów wykluczenia zidentyfikowanych luk i wykorzystania potencjału podaży i popytu; • zaprojektowane jako narzędzia pilotażowe, o charakterze eksperymentalnym, i prze- znaczone do szybkiego wdrożenia z założeniem, że w wypadku niepowodzenia pilotażu, będzie mógł on zostać skorygowany, zrewidowany lub zakończony; • związane z niskimi kosztami, w celu zminimalizowania potrzebnych nakładów, ale wykorzystywały zasoby pochodzące od regionalnych i krajowych interesariuszy prywat- nych i publicznych; • łatwe we wdrożeniu przez zapewnienie, że nie wymagają skomplikowanych procedur administracyjnych, struktury instytucjonalnej czy zarządzającej; zakłada się raczej wykorzystanie istniejących struktur i instytucji. Następnie projektowanie dopasowanych interwencji pilotażowych oparte zostało na istnieją- cych mocnych stronach i potencjale i miało na celu dostosowanie do zmodyfikowanego RPO. Proces tworzenia był etapowy i polegał na budowaniu silnych relacji roboczych z lokalnymi interesariuszami, m.in. Urzędami Marszałkowskimi (UM), POB i Agencjami Rozwoju Regional- nego (ARR). 7 Metoda interwencji zaproponowana dla subregionu w województwie dolnośląskim polegała na umożliwieniu zespołom studentów i mentorów wykonanie w firmach diagnozy wyzwań związanych z innowacyjnością w danej dziedzinie i zaproponowanie własnych rozwiązań. W ramach tego rodzaju interwencji przedsiębiorcy z Wałbrzycha skorzystaliby z dostępu do lo- kalnego talentu technicznego ze strony absolwentów z regionu, działających pod nadzorem bardziej doświadczonych badaczy z uczelni. W dłuższej perspektywie pozwoli to stworzyć w wałbrzyskich przedsiębiorstwach atrakcyjne miejsca pracy i umożliwić rekrutację utalento- wanych pracowników z zespołów studentów. Rezultatem procesu projektowego w województwie dolnośląskim był zaproponowany program pilotażowy łączący „wyzwania zorientowane biznesowo” (Business Led Challenges, BLC) z „nauczaniem problemowym” (Problem Based Learning, PBL). Program ten toruje drogę dla nauczania problemowego opartego na systemie ECTS (Europejskim Systemie Transferu Punktów) na Politechnice Wrocławskiej, a w dłuższej perspektywie możliwości pełnej zmiany podejścia na „uczelnię zorientowaną na wyzwania”. Lokalni przedsiębiorcy nie posiadają lokalnego partnera badawczego, z którym mogliby współpracować w ramach projektów długotermino- wych — działanie BLC mogłoby nadać takiej współpracy rozpędu. W województwie podlaskim zespół zalecił stworzenie wspólnego przedsięwzięcia — partner- stwa na rzecz współpracy między uczelniami a przedsiębiorstwami. Głównym celem tego partnerstwa jest budowanie silniejszych i bliższych powiązań pomiędzy uczelniami a lokalnymi firmami i sektorami przemysłu. Drugim zaleceniem było wprowadzenie regionalnego programu weryfikacji koncepcji (Proof-of-Concept, PoC). Program PoC zapewniłby wsparcie finansowe dla projektów technologicznych posiadających potencjał komercjalizacji, które odznaczają się wysoką jakością, ale nie zostały wybrane do finansowania w ramach programów na poziomie krajowych i które oferują wyraźne korzyści dla systemu innowacji regionu. W województwie łódzkim zespół zarekomendował dwa działania pilotażowe skupione na bu- dowaniu potencjału w zakresie wspierania innowacyjnych przedsiębiorstw i zespołów ba- dawczych. Pierwszy pilotaż ma na celu zwiększenie poziomu wykorzystania środków z RPO poprzez lepsze docieranie do lokalnych firm przez UM oraz bardziej skuteczną promocję RPO przez Centra Innowacji Biznesowej, przy jednoczesnym stworzeniu bazy danych potencjalnych innowatorów z województwa i przygotowaniu materiałów dodatkowych opisujących kluczo- we punkty i zalety planu innowacji w ramach RPO dla województwa łódzkiego. Drugi pilotaż stawia sobie za cel wprowadzenie nowej wersji programu szkoleniowego I-Corps stworzonego przez amerykańską fundację National Science Foundation (NSF), aby budować silniejsze kom- petencje komercjalizacji w zespołach badawczych. Biorąc pod uwagę powszechną trudność w komercjalizacji badań, celem jest podniesienie tego regionalnego pilotażowego programu szkoleniowego do poziomu krajowego i umiejscowienie województwa łódzkiego jako centrum szkoleń i kompetencji w zakresie komercjalizacji badań. Wraz z projektem pilotażu zespół BŚ określił działania budowania potencjału, aby pomóc podnieść kompetencje i wiedzę na temat dobrych praktyk oraz innych doświadczeń. Uzna- ni międzynarodowo eksperci zrealizowali serię tematycznych, dostosowanych do potrzeb warsztatów, które miały na celu wykorzystanie ustaleń z raportu analitycznego i budowanie potencjału, aby wdrożyć programy pilotażowe i dalsze działania. Obejmowało to szkolenia w zakresie zasad dotyczących pomocy publicznej związanej z dodatkowym wykorzystaniem infrastruktury badawczej, wprowadzenie do programu I-Corps amerykańskiej NSF dla badaczy oraz wprowadzenie do projektowania polityki w zakresie instrumentów wspierających inno- wacyjność i przedsiębiorczość (I+P). Zaplanowano także przyszłą wizytę studyjną. Ogólnym rezultatem tych działań było lepsze zrozumienie wyzwań stojących przed każdym z regionów, szersze uznanie dobrych praktyk, rozszerzenie sieci zawodowych oraz zasadniczo zwiększony potencjał na poziomie regionalnym w zakresie projektowania i wdrażania jakościowych instru- mentów i działań wspierających I+P. 8 Wsparcie regionalnej innowacyjności i przedsiębiorczości W oparciu o wnioski wyciągnięte z 12 miesięcy prac, zespół stworzył listę uniwersalnych dobrych praktyk, które mogą zostać wykorzystane przez decydentów i praktyków zaangażowanych w podobne projekty. Zalecenia te są oparte na bezpośrednich obserwacjach w ramach projektu i istniejących dobrych praktykach w zakresie tworzenia instrumentów polityki innowacji1. Pod- kreślają one istotność: jednoznacznych i realistycznych ram logicznych i wskaźników monitoro- wania i oceny; jasno określonych celów instrumentów, które są mierzalne; komplementarność z istniejącą polityką regionalną i krajową oraz konieczność wskazywania na konkretne powody jako uzasadnienie interwencji. Streszczenie 9 SEKCJA 1 KONTEKST I INFORMACJE OGÓLNE Niniejszy raport opisuje wsparcie udzielone przez Bank Światowy na rzecz województw dolno- śląskiego, podlaskiego i łódzkiego w ramach Działania 6 inicjatywy Catching-up Regions 3 (CUR) w okresie od lipca 2018 r. do czerwca 2019 r. Działanie 6, Transfer technologii i innowacyjność, jest kontynuacją zadań realizowanych w ramach Działania 1 w latach 2016 – 2018 w województwie podkarpackim, gdzie zaprojektowano i wdrożono Podkarpackie Centrum Innowacji (PCI). Misją PCI jest powiązanie B+R i dostawców wiedzy z regionu z odbiorcami — lokalnymi przedsiębior- cami — w sposób promujący kulturę przedsiębiorczości na uczelniach i uzupełniający działa- nia komercjalizacji uczelnianych Centrów Transferu Technologii (CTT) i ich Spółek Celowych (SpC). Działanie 1 zostało zakończone w czerwcu 2018 r2. Działanie 6 oparte jest na zdobytym doświadczeniu oraz wybranych dobrych praktykach z lat 2016 – 2018 i było realizowane w trzech polskich województwach: łódzkim, podlaskim i dolnośląskim. Pomoc udzielona w ramach Działania 6 była skupiona na trzech głównych działaniach: wspar- cie analityczne, pomoc techniczna i budowanie kompetencji. Działanie 6 zapewniło solidną postawę analityczną, która stanowi uzupełnienie metody analitycznej Strategii Inteligentnych Specjalizacji (S3) (zob. Załącznik 1). Zespół przeprowadził szczegółową analizę wyników dla każdego z województw w oparciu o ilościowe wskaźniki statystyczne, a także informacje jako- ściowe pochodzące z wywiadów przeprowadzonych z interesariuszami, m.in. przedsiębiorcami z każdego z regionów. Raport analityczny określił kluczowe braki, a w rezultacie wymagane interwencje publiczne dla każdego województwa. Zalecenia wynikające z raportu analitycznego w połączeniu z wiedzą pochodzącą z projektu PCI zrealizowanego przez BŚ w województwie podkarpackim oraz propozycjami złożonymi przez każde z województw, zostały wykorzystane do określenia potencjalnych działań pilo- tażowych, aby poprawić współpracę nauki z biznesem. Zespół Banku Światowego opracował 3 regionalne programy pilotażowe, które jasno określają zidentyfikowane problemy i wyzwania, kluczowe dla zapewnienia wdrożenia skutecznych programów przez UM. Zostały one zapla- nowane tak, aby były kompatybilne z terminami i zasobami zmodyfikowanego Regionalnego Programu Operacyjnego (RPO). Dla każdego z proponowanych pilotażów opracowano harmo- nogram działań (zob. Załącznik 2). W okresie trwania projektu zespół BŚ zaplanował i zrealizował szereg aktywności mających na celu budowanie kompetencji, wspomagających rozpoczynające się pilotaże i powiązane działania (zob. Załącznik 3). Obejmowało to ustrukturyzowane warsztaty z krajowymi i zagra- nicznymi ekspertami, mające na celu zbadanie określonych kwestii związanych z współpracą nauki i biznesu, poprawę znajomości dobrych praktyk z innych krajów, aby wspierać przed- siębiorczość uczelni, uzyskanie umiejętności w projektowaniu i wdrażaniu działań B+R+I oraz przygotowanie wizyt studyjnych w innych krajach członkowskich UE, aby bezpośrednio obser- wować i korzystać z wybranych i istotnych praktyk stosowanych w Europie. Zespół BŚ wykorzystał Działanie 6 do sporządzenia wniosków, które mogą zostać wykorzystane przez decydentów i praktyków zaangażowanych w planowanie i wdrażanie podobnych działań w innych rozwijających się regionach. 12 Wsparcie regionalnej innowacyjności i przedsiębiorczości SEKCJA 2 REZULTATY PROJEKTU W okresie 12 miesięcy zespół BŚ osiągnął szereg rezultatów zgodnych z planem tego projektu re- gionalnego. Rezultaty te obejmują stworzenie silnej bazy analitycznej dla tworzenia polityki opartej na dowodach, z akcentem na szczególne problemy każdego z województw, jednoznacznie zidenty- fikowane i zdiagnozowane problemy, co umożliwiło stworzenie dostosowanych interwencji, wyko- rzystujących istniejące mocne strony i potencjał, dostosowane do zmodyfikowanego RPO, a także rozwinięte kompetencje i lepszą znajomość dobrych praktyk oraz szersze doświadczenie, co umoż- liwi lokalnym interesariuszom zaprojektowanie i zrealizowanie skutecznych nowych interwencji. Indywidualne rezultaty i ich korzyści dla innych podobnych projektów zostały opisane poniżej. STWORZENIE BAZY ANALITYCZNEJ DLA INTERWENCJI W RAMACH POLITYKI Jednym z fundamentalnych aspektów wsparcia zapewnionego przez Bank Światowy jest kompleksowa analiza wykonana dla każdego z trzech województw (Załącznik 1). Wynikający z niej raport łączył dane ilościowe i jakościowe i stał się solidną podstawą do kształtowania poli- tyki w oparciu o dowody. W szczególności raport umożliwił określenie szczególnego kontekstu regionalnego oraz problemów w każdym z regionów, a także potencjału i kompetencji do zwięk- szenia innowacyjności, a także braków, które można zmniejszyć dzięki nowym interwencjom. RYSUNEK 1  Sporządzone zalecenia praktyczne BUDOWANIE KOMPETENCJI POPRAWA POWIĄZAŃ POPRAWA SKUTECZNOŚCI I KIERUNKOWA- DOSTAWCÓW WIEDZY I PRZEPŁYWU INFORMACJI NIA ISTNIEJĄCEGO ZESTAWU POLITYK • Poprawa zdolności zespołów • Zgromadzenie dokumentacji portfolio • Poprawa zdolności samorządów do projek- badawczych i pośredników Publicznych Ośrodków Badawczych towania, wdrażania i monitorowania transferu technologii (POB) programów innowacyjnych • Wprowadzenie ustrukturyzowanych • Wymiana zasobów pomiędzy POB i przedsiębiorczych (I+P) mechanizmów współpracy pomiędzy • Wewnętrzne przekazywanie informacji • Promowanie i poprawianie istniejących lokalnymi firmami a uczelniami na temat transferu technologii programów regionalnych I+P oraz ekspery- i możliwości komercjalizacji mentowanie z nowymi • Wykorzystanie istniejących programów krajowych i unijnych przez współfinansowanie DOPASOWANIE ZDOLNOŚCI DOSTAWCÓW DO POPYTU KOMPLEMENTARNOŚĆ DLA SYSTEMU ISTOTNOŚĆ BADAŃ PRZEDSIĘBIORCZOŚCI • Ustalenie priorytetowości działań w sektorach • Budowanie zdolności lokalnych pośredników przez o najwyższym potencjalne na udaną współpracę (branża wymianę doświadczeń międzynarodowych nanotechnologii w łódzkim, technologii medycznych • Wprowadzenie inicjatyw i działań, które pomogłyby w podlaskim, motoryzacyjna i chemiczna w Wałbrzychu) przyciągnąć kapitał wysokiego ryzyka, w szczególności kapitał aniołów biznesu Źródło: Bank Światowy Bezpośrednim rezultatem prac analitycznych był szereg zaleceń praktycznych. Powiązane zostały one z brakami i przypadkami powielania działań pomiędzy stroną odbiorców i dostaw- ców, co wskazało miejsca, gdzie obszary docelowe muszą zostać bezpośrednio lub pośrednio „zakotwiczone”. Kluczowe obszary i powstające zalecenia praktyczne zostały skupione wokół następujących zagadnień (zob. rysunek 1): • budowanie potencjału dostawców wiedzy, 16 Wsparcie regionalnej innowacyjności i przedsiębiorczości • poprawa powiązań i przepływu informacji, • poprawa skuteczności i kierunkowania istniejącego zestawu polityk, • dopasowanie zdolności dostawców wiedzy do odbiorców (istotność badań naukowych), • komplementarność dla systemu przedsiębiorczości. Zalecenia te stworzyły punkt wyjściowy dla zaprojektowania działań pilotażowych dla każdego z województw. OKREŚLENIE I ZAPROJEKTOWANIE DOPASOWANYCH INTERWENCJI PILOTAŻOWYCH Drugim kluczowym rezultatem tego projektu było zaprojektowanie interwencji pilotażowych dla trzech województw. Wstępne założenia w projektowaniu regionalnych działań pilotażowych miały zapewnić, że będą one: • oparte na wynikach analiz danych i prac w terenie oraz mające na celu określenie spo- sobów wykluczenia zidentyfikowanych luk i wykorzystanie potencjału podaży i popytu; • zaprojektowane jako narzędzie pilotażowe, o charakterze eksperymentalnym i prze- znaczone do szybkiego wdrożenia z założeniem, że w wypadku niepowodzenia pilotażu, będzie mógł on zostać skorygowany, zrewidowany lub zakończony; • związane z niskimi kosztami tak, aby nie wymagały znacznych nakładów, ale wyko- rzystywały zasoby pochodzące od regionalnych i krajowych interesariuszy prywatnych i publicznych; • łatwe we wdrożeniu, przez zapewnienie, że nie wymagają skomplikowanych procedur administracyjnych, struktury instytucjonalnej czy zarządzającej; zakłada się raczej wykorzystanie istniejących struktur i instytucji. Każdy z pilotaży został opracowany w celu rozwiązania jednego lub większej liczby jasno zidentyfikowanych i kompleksowo zdiagnozowanych problemów województwa (obszary zazna- czone kolorem czerwonym na rysunku 1). Proces tworzenia był etapowy i polegał na budowaniu silnych relacji z lokalnymi interesariuszami, m.in. Urzędami Marszałkowskimi (UM), Publicznymi Ośrodkami Badawczymi (POB) i Agencjami Rozwoju Regionalnego (ARR), oraz z innymi pośred- nikami. Wspólny proces tworzenia miał na celu zapewnić, że wszystkie proponowane pilotaże: • rozwiązują zdiagnozowane problemy, • bazują na istniejących silnych stronach i potencjale, • wykorzystują i dostosowują istniejący potencjał, • są realne do wdrożenia i wykonalne w krótkim terminie, • wykorzystują zaprezentowane międzynarodowe dobre praktyki, • posiadają potencjał, aby przynieść mierzalny wpływ przez określone wskaźniki (KPI), • będą dostosowane do zmodyfikowanego RPO, • są wspierane przez wszystkich głównych interesariuszy. Zespół BŚ opracował 5 regionalnych działań TABELA 1  Zaprojektowane pilotaże w projekcie BŚ pilotażowych dla 3 województw. Jeden z pi- Województwo Zaprojektowane pilotaże lotaży, w województwie dolnośląskim, wy- Dolnośląskie Wyzwania zorientowane biznesowo kształcił się z początkowej propozycji złożo- nej przez UM Województwa Dolnośląskiego na Partnerstwo na rzecz współpracy między uczelniami Podlaskie a przedsiębiorstwami uczelnię stymulowaną wyzwaniami (Challen- ge Driven-University, CDU). Tabela 1 pokazuje Program wspierania weryfikacji koncepcji (PoC) 5 opracowanych pilotaży. Krótki opis każdego Wsparcie innowacyjności przedsiębiorstw łódzkich Łódzkie z dostosowanych do potrzeb pilotaży znajduje Program I — Corps w Polsce się poniżej (szczegóły w Załączniku 2). Żródło: Bank Światowy Sekcja 2  |  Rezultaty projektu 17 Województwo dolnośląskie Głównym problemem zidentyfikowanym w podregionie wałbrzyskim województwa dolnoślą- skiego była niska innowacyjność lokalnych przedsiębiorstw. Rozwiązanie polegające na tra- dycyjnych, istniejących już instrumentach, aby powiązać bazę wiedzy z przedsiębiorcami, np. przez bony na innowacje, nie przyniósł oczekiwanych rezultatów. Niskie zainteresowanie istnie- jącymi instrumentami polityki jest częściowo spowodowane fizyczną (geograficzną) odległością pomiędzy przedsiębiorcami w Wałbrzychu a regionalnym dostawcą usług B+R we Wrocławiu. Dystans jest dodatkowo zwiększany przez słabe dostosowanie strony popytowej z podażową: tradycyjna, nieinnowacyjna kultura lokalnych firm oraz stosunkowo niski element badawczy ich obecnych potrzeb w zakresie innowacji, sprawia, że nie są wystarczająco silnym partnerem dla działań badawczych Politechniki Wrocławskiej. Zasadniczo region posiada bardzo utalentowanych studentów, ale koniunktura we Wro- cławiu, w porównaniu z Wałbrzychem, powoduje „drenaż mózgów” na miejscu, sprawiając, że przedsiębiorcom wałbrzyskim trudniej jest przyciągnąć i zatrzymać absolwentów z uczelni wrocławskich. Migracja lokalnego talentu do Wrocławia mogłaby zostać ograniczona, jeżeli istniałoby więcej miejsc pracy w innowacyjnych przedsiębiorstwach dla utalentowanych ab- solwentów, tak aby mogli łączyć satysfakcję zawodową z niższymi kosztami życia. Zespół zaproponował działanie, które umożliwiłoby zespołom studentów i mentorów wy- konywanie w firmach diagnoz wyzwań związanych z innowacyjnością w danej dziedzinie i proponowanie własnych rozwiązań. W ramach tego rodzaju interwencji przedsiębiorcy z Wałbrzycha skorzystaliby z dostępu do lokalnego talentu technicznego — absolwentów z re- gionu, działających pod nadzorem bardziej doświadczonych badaczy z uczelni. W dłuższej perspektywie mogłoby to stworzyć w wałbrzyskich przedsiębiorstwach atrakcyjne miejsca pracy i umożliwić rekrutację talentu z zespołów studentów. Interwencja ta była zmodyfikowaną wersją początkowej propozycji z regionu na stworzenie CDU. Ostateczny projekt pilotażu w województwie dolnośląskim łączy „wyzwania zorientowane biznesowo” (BLC) z „nauczaniem problemowym” (PBL). Program ten toruje drogę dla nauczania problemowego opartego na systemie ECTS (Europejskim Systemie Transferu Punktów) na uczelni oraz w dalszej perspektywie możliwości pełnej zmiany podejścia na „uczelnię zorientowaną na wyzwania”. Proces projektowania miał na celu określenie sposobu wykorzystania początkowo zapropo- nowanej koncepcji „uczelni stymulowanej wyzwaniami”, ale z dostosowaniem go do aktual- nie istniejących mocnych stron i potencjału. Podejście to stworzyło nowe sposoby włączenia innowacyjności do pierwszej misji uczelni (nauczanie) oraz połączyć ją z drugą misją (badania). Koncepcja ta wzmocniła także bieżący przedsiębiorczy proces odkrywania w lokalnych firmach, który jest obecnie wykorzystywany do realizacji Strategii Inteligentnej Specjalizacji w regionie. Zespół BŚ zapewnił, że uzyskano wyraźne zobowiązanie ze strony UM do wprowadzenia wymaganych zmian w RPO i przeznaczenia wymaganych środków oraz że wyłoniony został wyraźny lider (DARR) do wdrożenia programu pilotażowego. Zespół zapewnił także pozyskanie zobowiązania ze strony innych kluczowych interesariuszy, w tym lokalnej POB prowadzącej wiele badań, Urzędu Miasta Wałbrzych oraz lokalnego stowarzyszenia pracodawców (Dolnośląscy Pracodawcy). Do osiągnięcia konsensusu wykorzystano interaktywny proces prac, co przyniosło szczegółowy zarys koncepcji i harmonogram działań, w tym budżet dla wszystkich partnerów oraz zrozumienie przez UM, jak może to zostać włączone do istniejącego RPO. Obejmowało to także sugestie, jak koncepcja ta mogłaby zostać dalej rozwinięta dla kolejnego RPO, w oparciu o przykłady z innych krajów UE, tak aby obejmował partnerstwa transferu wiedzy i staże. 18 Wsparcie regionalnej innowacyjności i przedsiębiorczości Województwo podlaskie Województwo podlaskie odznacza się małą bazą organizacji — istnieje ograniczona liczba silnych interesariuszy, szczególnie po stronie podaży, gdzie potencjał badań stosowanych jest ograniczony, a współpraca naukowa z innymi jednostkami B+R w kraju i za granicą jest słabo rozwinięta. POB posiadają jedynie fragmentaryczne zasoby techniczne i finansowe w zakresie komercjalizacji badań i ogólnie współpracy z przedsiębiorcami, i nie posiadają wystarczających zasobów wewnętrznych (wiedzy specjalistycznej, pieniędzy, czasu), aby two- rzyć prototypy, a w konsekwencji produkty, które byłyby gotowe do komercjalizacji. Istnieje szereg silnych obszarów badawczych z potencjałem komercjalizacyjnym, m.in. technologie medyczne oraz nowoczesne urządzenia. Jednak pomimo że niektóre projekty B+R często po- siadają potencjał do komercjalizacji, nie odnoszą sukcesów w ogólnokrajowych konkursach na projekty weryfikacji koncepcji. Firmy z regionu często nie inwestują w innowacje w ramach długoterminowej strategii biznesowej, a tym samym brak im wewnętrznych zasobów i moty- wacji do współpracy z POB poza rutynowymi pomiarami i specjalistycznymi testami. Dlatego ważne jest, aby stworzyć krytyczną masę potencjału komercjalizacyjnego poprzez współpracę pomiędzy uczelniami z regionu a lokalnymi przedsiębiorcami i klastrami. Powinno to opierać się na chęci interesariuszy do współpracy, szansach urzeczywistnionych przez wyższy poziom wykorzystania infrastruktury badawczej do celów komercyjnych oraz obecności silnego lide- ra — Politechniki Białostockiej (PB). Zespół zalecił ustanowienie wspólnego przedsięwzięcia — partnerstwa na rzecz współpracy między uczelniami a przedsiębiorstwami. Głównym celem tego partnerstwa jest budowanie sil- niejszych i bliższych powiązań pomiędzy uczelniami a lokalnymi firmami i sektorami przemysłu oraz wykorzystywanie ograniczonych zasobów ludzkich i finansowych oraz niewykorzystanej infrastruktury badawczej przez współpracę uczelni i organizacji badawczych. Aby to osiągnąć, partnerstwo ma organizować wspólne działania, co doprowadzi do wyższego poziomu współpracy pomiędzy uczelniami a firmami. Uczelnie będą w stanie wykorzystać swoje zasoby, aby zwiększyć wpływ gospodarczy w województwie. Wspólne działania powinny także pomóc poprawić wzajemne zaufanie pomiędzy uczelniami a firmami, który to aspekt według raportu analitycznego stanowi jedną z głównych trudności we współpracy. Zespół BŚ zasugerował skupienie się na działaniach, które nie są bardzo kosztowne, a które mogą mieć istotny wpływ, np. speed dating lub śniadania biznesowe i wspólna baza danych w zakresie sprzętu i wiedzy specjalistycznej B+R. Wydarzenia typu speed dating umożliwi- łyby skuteczne określenie zrównoważonych oczekiwań uczelni i firm, a także poprawiłyby wzajemne zaufanie. Wspólna baza danych funkcjonuje jako pojedynczy punkt kontaktowy dla firm. Zawiera ona nie tylko listę sprzętu, ale także wiedzy specjalistycznej i potencjalnie usług świadczonych przez POB z regionu. Drugie proponowane działanie pilotażowe w województwie wprowadzi regionalny Program Weryfikacji Koncepcji (PoC). Celem Programu PoC jest zapewnienie wsparcia finansowego dla projektów technologicznych posiadających potencjał komercjalizacji, które mają znaczenie re- gionalne, ale nie zostały wybrane do finansowania w ramach programów na poziomie krajowych. Wybrane projekty musiałyby dotyczyć jednego z tematów priorytetowych, wybranych przez part- nerstwo na rzecz współpracy między uczelniami a przedsiębiorstwami, odpowiadać priorytetom wskazanym w Regionalnej Strategii Innowacji oraz odzwierciedlać potrzeby regionalnych firm. Zespół BŚ zapewnił, że uzyskano wyraźne zobowiązanie ze strony UM do wprowadzenia wymaganych zmian w RPO i przeznaczenia wymaganych środków na realizację działań pilotażowych. Lokalni liderzy (np. PB i jego SpC) zostali wybrani jako potencjalni partnerzy we wdrożeniu w dodatku do lokalnych podmiotów badawczych (PB, Uniwersytet w Białymsto- ku, Uniwersytet Medyczny w Białymstoku), Urząd Marszałkowski oraz lokalny Klaster Obróbki Metali. Do osiągnięcia konsensusu wykorzystano interaktywny proces tworzenia, co przyniosło szczegółowy zarys koncepcji i harmonogram działań, w tym szacunkowy budżet oraz zrozu- mienie przez UM jak może to zostać włączone do istniejącego RPO. Sekcja 2  |  Rezultaty projektu 19 Województwo łódzkie Analizy i wczesne konsultacje z kluczowymi podmiotami regionalnymi wskazały dwa po- tencjalne obszary skutecznych interwencji w województwie łódzkim: zwiększenie poziomu wykorzystania RPO pod względem istniejących środków dostępnych na wsparcie innowacji oraz budowanie silniejszych kompetencji komercjalizacji wśród badaczy. Po stronie odbior- ców — baza przedsiębiorców województwa łódzkiego jest różnorodna i posiada szczególnie mocne branże wyrobów medycznych/farmaceutycznych, tekstylną i innej produkcji lekkiej. Jednak nie wykorzystywane są w nich dostatecznie dostępne instrumenty wsparcia innowacji i nie są one dogłębnie zintegrowane z lokalnymi POB. Badania prowadzone w POB są na dobrym poziomie w skali kraju, a CTT wykazały działalność transferu technologii, jednak poziom tworze- nia nowych firm, działania inwestycji wyższego ryzyka i komercjalizacji uczelnianych B+R jest niski, co wskazuje na niewykorzystany potencjał. W odpowiedzi na te wyzwania zaproponowano dwa działania pilotażowe. Pilotaż 1 — Wsparcie Innowacyjności Przedsiębiorstw, który ma na celu zwiększenie wykorzystania środków z RPO przez poprawę istniejących instrumentów wsparcia przedsiębiorstw, min. przez ich promocję i wsparcie. Pilotaż 2 — Program I-Corps w Polsce, który ma na celu rozpoczęcie programu budowania potencjału w zakresie ustrukturyzowanej komercjalizacji badań dla zespołów badawczych, którego aktualnie w Polsce brakuje. Oba pilotaże wymagają udziału kluczowych interesariuszy z regionu: Urzędu Marszałkowskiego, POB i ich CTT. Celem pilotażu Wsparcie Innowacyjności Przedsiębiorstw jest zapewnienie lepszego docie- rania przez UM do lokalnych firm i skuteczniejsza promocja RPO przez Centrum Innowacji Biznesowej (CIB). CIB stanowi potencjalny mechanizm symulacji popytu na innowacje wśród MŚP z województwa. Obecnie CIB skupia się na innych celach i jest w stanie zapewnić firmom jedynie niewielkie wsparcie w zakresie innowacji. Szkolenie pracowników CIB poprawi ich zdolność do zachęcania przedsiębiorstw lokalnych do rozważenia wystąpienia o finansowanie z RPO. Inne działania zaproponowane w ramach tego pilotażu obejmują stworzenie bazy danych z potencjalnymi innowatorami z regionu oraz sporządzenie materiałów pomocniczych opisu- jących kluczowe punkty i zalety planu innowacji RPO województwa łódzkiego. Celem pilotażu Program I-Corps w Polsce jest poprawa zdolności badaczy do identyfikowa- nia okazji i przenoszenia do sektora prywatnego większej liczby produktów prowadzonych badań. Pilotaż wykorzystuje doświadczenie programu I-Corps amerykańskiej National Science Foundation (NSF) w projektowaniu i prowadzeniu programów, w których badacze uczą się, jak zakładać firmy w oparciu o swoje wynalazki. Proponowana interwencja doprowadzi do pierw- szego wdrożenia tej koncepcji w województwie łódzkim. W dłuższej perspektywie doświadczenie z województwa łódzkiego może zostać wykorzystane w innych regionach Polski. Przewiduje się, że 3-tygodniowy program zostałby zrealizowany przez personel posiadający doświadczenie w zakresie podejścia NSF, w tym komponentu „train-the-trainer”. Początkowo objąłby kilka (6 – 8) zespołów ze wszystkich lokalnych uczelni. Podczas programu zespoły miałyby gromadzić informacje zwrotne od potencjalnych klientów i partnerów biznesowych, testując w ten sposób komercyjną rentowność wynalazków technologicznych. Za pomocą kilku tur konsultacji zespół Banku Światowego zapewnił, że oba pilotaże posiadają wstępne poparcie i zaangażowanie ze strony kluczowych interesariuszy w regionie. UM jest skłonny rozważyć zmiany w RPO, aby dopracować tę misję i koncepcję CIB, a także zidentyfikować optymalną formę finansowania programu typu I-Corps w województwie łódzkim. Wszystkie trzy CTT potwierdziły zapotrzebowanie na pilotaż I-Corps i jego poparcie, podkreślając jednocześnie znaczenie zaangażowania ich rektorów w planowaniu i realizacji inicjatywy. 20 Wsparcie regionalnej innowacyjności i przedsiębiorczości WZROST ŚWIADOMOŚCI I WYMIANY WIEDZY Działania budowania potencjału organizowane przez zespół BŚ były skupione na budowaniu kompetencji wymaganych do poprawy wsparcia I+P oraz wymiany doświadczeń międzyna- rodowych. Seria warsztatów i szkoleń nakierowana była na obszary kompetencji wspólne dla wszystkich trzech województw. Łącznie zrealizowano 4 warsztaty (2 w Warszawie, 2 w Łodzi), a dla partnera z województwa dolnośląskiego przygotowano wizytę studyjną w celu wymiany wiedzy. Ogólnym rezultatem tych działań było lepsze zrozumienie najważniejszych wyzwań stojących przed każdym z regionów, szersze uznanie międzynarodowych dobrych praktyk, rozszerzenie sieci zawodowych wśród interesariuszy poziomu regionalnego i krajowego, a także zwiększony potencjał na poziomie regionalnym w zakresie projektowania i wdrażania jakościo- wych instrumentów i działań wspierających I+P. Sekcja 2  |  Rezultaty projektu 21 SEKCJA 3 DZIAŁANIA I OCZEKIWANE REZULTATY PROJEKTU Poniżej opisane zostały działania wykonane w ramach projektu oraz powiązane rezultaty w okresie od lipca 2018 r. do czerwca 2019 r. Główne działania obejmowały: precyzyjne analizy wszystkich trzech województw z powiązanymi raportami (Załącznik 1); zaprojektowanie in- terwencji pilotażowych dla każdego regionu z wynikającymi z nich harmonogramami działań (Załącznik 2); oraz szereg działań budowania potencjału (warsztaty i wizyta studyjna) (Załącz- nik 3). Zostały one opisane poniżej. OPRACOWANIE BAZY DOWODOWEJ Działanie analityczne przeprowadzone zostało zgodnie z ramami Regionalnego Systemu Innowacji jako narzędziem analitycznym, w którym rozróżniono podsystem generowania wiedzy (POB) i podsystem wykorzystania wiedzy (przedsiębiorcy). Celem tego działania było zidentyfikowanie braków i przypadków powielania pomiędzy regionalnymi podmiotami wytwarzającymi wiedzę a sektorem przedsiębiorstw, aby poprawić przepływ i transfer wiedzy w celu uzyskania lepszych rezultatów gospodarczych. W analizie połączono metody ilościowe i jakościowe (metody mieszane) i wykorzystano istniejące dane publiczne i pierwotne. Po szczegółowym procesie identyfikowania interesa- riuszy w każdym z województw, zespół BŚ przeprowadził analizę bibliometryczną produktów badań i współpracy pomiędzy dostawcami wiedzy z regionu oraz przeanalizował obszary ich kompetencji i specjalizacji. Aby uzupełnić brak informacji publicznych dotyczących transferu technologii i badań na zlecenie prowadzonych przez uczelnie, zespół stworzył i przeprowadził ankietę we wszystkich CTT w trzech województwach. Wyniki ankiety pomogły ustalić stan wyj- ściowy aktualnych działań transferu technologii i badań na zlecenie w każdym z województw3. Następnie zespół przeanalizował działania innowacyjne firm, specjalizacje branżowe i współpracę. Ilościowe badanie dokumentacji pomogło określić ogólne prawidłowości i wzorce, a także wiedzę i specjalizacje branżowe w każdym regionie. Ustalenia zostały następnie potwierdzone i zwery- fikowane (i skorygowane) przez szereg częściowo ustrukturyzowanych wywiadów z kluczowymi regionalnymi interesariuszami z obu podsystemów. Wywiady te zapewniły wartościowe informacje oraz w pewnym zakresie zrozumienie czynników przyczynowych. Ustalenia z analizy stanowiły wytyczne do opracowania zaleceń dotyczących polityki, które skupione były na poprawie zdol- ności transferu technologii i wiedzy, a także wprowadzania innowacji (zob. rysunek 1 powyżej). PROJEKTOWANIE I TWORZENIE REGIONALNYCH INSTRUMENTÓW PILOTAŻOWYCH Tworzenie pilotaży rozpoczęło się, kiedy 3 województwa złożyły propozycje i sugestie4. Raport analityczny i wstępne rozmowy wskazały, że koncepcja jednego centrum innowacji oraz 3 plat- form interwencji zaproponowanych w PCI może nie być odpowiednia dla tych 3 województw. Zespół BŚ zdecydował zatem, aby pozostać otwartym na nowe instrumenty pilotażowe i rozważyć potencjalne inne instrumenty, odpowiadające na konkretne potrzeby regionalne. Decyzja ta zo- stała poparta faktem, że nie można jeszcze ustalić wyników i wpływu PCI z powodu opóźnień w rozpoczęciu działań operacyjnych. 24 Wsparcie regionalnej innowacyjności i przedsiębiorczości Na podstawie ustaleń wynikających z raportu analitycznego oraz analizy SWOT, stało się jasne, że pomimo pewnych podobieństw w wyzwaniach istniejących we wszystkich trzech województwach, wyraźna jest też potrzeba różnych zestawów interwencji opartych na dia- gnostyce. Tezę tę poparły wyniki szeregu konsultacji z kluczowymi interesariuszami w każdym z regionów, kiedy zespół BŚ naciskał, aby odkryć podstawowe problemy i kwestie. Podstawowym celem było zapewnienie, że pilotaże odpowiadać będą na faktyczne problemy (a nie objawy) oraz że nie będą stanowić rozwiązań szukających problemów. Proces projektowania i tworzenia instrumentów pilotażowych opierał się na ramach usta- nowionych przez Przegląd Wydatków Publicznych w obszarze Nauki, Technologii i Innowa- cji (PER) Banku Światowego,5 stanowiącego element analizy funkcjonalnej i zarządzania. Analiza funkcjonalna i zarządzania jest szczegółową oceną projektowania, wdrożenia i zarzą- dzania określonymi instrumentami przez instytucję oraz pozycji w ramach zestawu polityk (zob. rysunek 2). Zespół wykonał analizę we- dług tych ram, dokonując przeglądu poszcze- RYSUNEK 2  Wymiary i kategorie funkcji gólnych składowych w procesie projektowania instrumentów polityki i ich artykulacji w formie zarysu koncepcji dla każdego pilotażu. Kiedy problem został już zi- Źródło DESIGN dentyfikowany i ustalono jego priorytetowość Uzasadnienie z UM w każdym regionie, tworzono zarys kon- Cele Uczenie się IMPLEMENTATION cepcji dla działania pilotażowego (zob. Załącz- Ramy Rozmowy logiczne nik 2). Zarysy koncepcji były tworzono etapowo, Kwalifikacja Związek i wybór na podstawie spotkań i osobistych wymian in- z zestawem Proces formacji z UM oraz głównymi interesariuszami polityk aplikacyjny w każdym województwie, a także na podsta- Wkład Zarządzanie Powiązanie GOVERNANCE wie maili i rozmów przeprowadzanych zdalnie. Działania informacją między instrumentami Produkty Finalizacja i monitorowanie Powiązanie Kluczem do tego procesu było jednoznaczne Beneficjenci między Adekwatność instytucjami zrozumienie przez zespół BŚ, jak istniejący Odbiorcy budżetu Wyniki Powiązanie RPO może zostać zmodyfikowany, aby umożli- Organizacja z innymi ramami i oddziaływanie wić realizację nowego działania pilotażowego. • autonomia polityki Kwalifikacja • zachęty —czynniki ogran- Zapewniono, że proponowane działanie pilo- i wybór • monitoring iczające tażowe było dopasowane do istniejących prio- Wybór Adekwatność Powiązanie instrumentu personelu rytetów i zdefiniowanych interwencji. Ważne z innymi ramami Monitoring Monitoring polityki było także, aby UM i regionalni interesariusze i ewaluacja i ewaluacja —odpowiedzi zrozumieli, jak mogą uzyskać akceptację zmian, jako że dla większości z nich był to nowy proces; Źródło: Bank Światowy wsparcie Komisji na posiedzeniach Komitetu Sterującego okazało się pomocne w tej kwestii. Ważne także było dla obu grup, aby zrozumieć jak wprowadzić zmianę na poziomie operacyjnym (np. czy mogłoby to być dofinansowanie przyznawane bez konkursu lub czy musiałby to być w pełni konkurencyjny proces). Oczekiwane rezultaty dla każdego pilotażu opisane są w Załączniku 2 w formie zarysu kon- cepcji. Każdy zarys koncepcji obejmuje następujące elementy: • Cele • Produkty i wskaźniki • Uzasadnienie (informacje ogólne i uza- • Struktura instrumentu i finansowania sadnienie proponowanego podejścia) • Zadania i obowiązki • Proponowane działania i powiązane • Zagrożenia i środki ograniczające produkty ryzyko • Główni partnerzy i kluczowi interesa- • Harmonogram i planowanie długoter- riusze w działaniu minowe • Grupy docelowe i beneficjenci Gdzie było to możliwe uwzględniono także szczegółowy budżet, który odzwierciedlał zadania i działania każdej zaangażowanej organizacji. Sekcja 3  |  Działania i oczekiwane rezultaty projektu 25 BUDOWANIE LOKALNYCH KOMPETENCJI Zespół BŚ zaprojektował i wdrożył szereg działań budowania potencjału, aby pomóc zapewnić zarówno dobrej jakości projekt działań pilotażowych, jak i przygotować fundament do sku- tecznej realizacji. Działania te zostały podsumowane w tabeli poniżej oraz w Załączniku 3. TABELA 2  Działania budowania potencjału Warsztaty / data/ miejsce Cel/ Zadania Opis Docelowi odbiorcy / beneficjenci Pomoc państwa Lepsze zrozumienie Prezentacja głównych POB i CTT i dodatkowe jak wykorzystywać powiązanych kwestii związanych Polska Agencja Rozwoju wykorzystanie infrastrukturę z pomocą państwa, praktycznej Przedsiębiorczości, Urząd infrastruktury badawczej badawczą do celów metody monitorowania Ochrony Konkurencji i 19.11.2019 Warszawa komercyjnych wykorzystania, aby spełnić Konsumenta, Ministerstwo w ramach prawnych wymogi aktualnie obowiązujących Inwestycji i Rozwoju, Komisja pomocy państwa przepisów i przykłady Europejska międzynarodowe. Szkolenie w zakresie Zapoznanie badaczy Praktyczny przegląd pełnej Młodzi badacze, CTT komercjalizacji badań z POB z metodami metody „I-Corps” do szybkiej 17.01.2019 Łódź i narzędziami programu komercjalizacji, zrealizowany I-Corps amerykańskiej przez doświadczonych i NSF i przygotowanie licencjonowanych trenerów. grunt na wdrożenie za pomocą pilotażu. Projektowanie Lepsze zrozumienie Interaktywne wprowadzenie do UM, ARR, CTT, Urzędy Miast i wdrażanie jak projektować głównych kwestii nieodłącznie instrumentów I+P interwencje związanych z projektowaniem 07.05.2019 Warszawa w zakresie polityki i realizowaniem działań I+P. I+P oraz prezentacja Przedstawiono szereg programów odpowiednich spoza Polski, istotnych z punktu przykładów widzenia proponowanych działań międzynarodowych. pilotażowych. Warsztaty dla CIB* Budowanie potencjału Interaktywne wsparcie, aby Centra Innowacji Biznesowej maj 2019, Łódź Ośrodków Innowacji wyjaśnić rolę OIP, przyjęcie Urzędu Marszałkowskiego w i Przedsiębiorczości podręcznika operacyjnego dla Łodzi (OIP) personelu OIP w danej dziedzinie, oraz wsparcie na rzecz UM w zdefiniowaniu wskaźników, aby usprawnić działania OIP Wizyta studyjna* Bezpośredni kontakt Spotkanie z przedstawicielami UM, ARR, Urząd Miasta (Czechy 2019) z programem Business Politechniki w Pradze, która Wałbrzych i POB z województwa Led Challenge prowadzi Platformę SSP dolnośląskiego i wydarzenie programu ‘Co@Fit’6. * W czasie sporządzania tego raportu dwa działania były już przygotowane, ale nie zostały jeszcze zrealizowane 26 Wsparcie regionalnej innowacyjności i przedsiębiorczości SEKCJA 4 DOBRE PRAKTYKI W PROJEKTOWANIU REGIONALNYCH INSTRUMENTÓW POLITYKI I+P Ta sekcja zawiera podsumowanie możliwych do przekazania wniosków związanych z pro- jektowaniem regionalnych programów I+P oraz instrumentów polityki. Wnioski te są oparte o bezpośrednie obserwacje w ramach projektu i dobre praktyki w zakresie tworzenia instru- mentów polityki innowacji. Kluczowe zasady skutecznego projektowania regionalnych instru- mentów polityki I+P obejmują: 1. dostępność dowodów jako uzasadnienia interwencji w zakresie polityki, 2. wczesne i trwałe zaangażowanie interesariuszy, 3. jasno określone cele instrumentu i programu, które są mierzalne, 4. komplementarność z istniejącym zestawem polityk regionalnych i krajowych, 5. jednoznaczne i realistyczne ramy logiczne oraz wskaźniki monitorowania i oceny, 6. dokładne przeanalizowanie możliwości i kosztów realizacji. Dostępność dowodów jako uzasadnienia interwencji polityki: Interwencja oparta na dowodach w zakresie działań projektowania polityki jest kluczowa, szczególnie na poziomie regionalnym, gdzie zasoby analityczne i finansowe są zazwyczaj niewielkie. Analiza powinna być oparta na zrównoważonym połączeniu ilościowych danych statystycznych oraz informacji jakościowych zgromadzonych podczas konsultacji z interesa- riuszami. Próby określenia ilościowego niedoskonałości oraz wymagane metodologie i dane mogą różnić się na poziomie regionalnym w porównaniu z inicjatywami ogólnokrajowymi. Wykonalność zgromadzenia danych jakościowych od rozsądnej liczby interesariuszy i uczest- ników umożliwia większą szczegółowość i pokazanie faktycznie istniejących realiów. Ważne jest także zakomunikowanie i przetestowanie postrzeganej słuszności i zasadności obu metod oraz danych zgromadzonych podczas rozmów z interesariuszami. Wartość dowodów leży w ich zaak- ceptowaniu przez kluczowych interesariuszy jako uzasadnienia interwencji w zakresie polityki. Istotne jest, aby zidentyfikować pierwotną przyczynę zidentyfikowanego problemu, jako że może występować tendencja do łagodzenia objawów zamiast rozwiązywania podstawowych przyczyn. Kiedy prawdziwy problem podstawowy zostanie zidentyfikowany, właściwość zapro- ponowanych rozwiązań powinna być weryfikowana i testowana. Dzięki temu unika się sytuacji, gdzie pewne rozwiązanie jest proponowane, ponieważ niektórzy interesariusze od pewnego czasu chcieli zrealizować powiązane działania i szukali uzasadnienia, żeby dane działanie podjąć. Może mieć to miejsce, kiedy inne inicjatywy zostały z powodzeniem wdrożone w innych regionach, gdzie występowały podobne objawy. Zidentyfikowanie przyczyny podstawowej oraz analiza SWOT, w tym interakcje i komplementarność z istniejącym zestawem polityk, pomogą ograniczyć to ryzyko i dopasować problem do wykonalnych rozwiązań. Prezentacja przykładów z innych krajów, które posiadają wyraźne cechy wspólne z tworzonym pilotażem, przynosi duże korzyści wszystkim interesariuszom. Umożliwia to interesariuszom kontakty z ich odpowiednikami w różnych fazach trajektorii wdrożenia oraz rozważenie opcji, które nie były przez nich wcześniej brane pod uwagę lub które zostały uznane za niewykonalne lub wysokiego ryzyka. Projektowanie polityki innowacji z natury bazuje na naśladownictwie. Decydenci mają tendencję do imitowania inicjatyw i programów wdrożonych w innych miejscach, czasami nie biorąc uwagę możliwych skutków. Jest to szczególnie ważne, kiedy rozważa się skopiowanie trwających programów pilotażowych, jako że nie nastąpił jeszcze ich rozwój i nie jest znany ich potencjalny sukces i oddziaływanie. Jednak ważne jest, aby eksperymentować, podejmować ryzyko, a nie tylko zwyczajnie kopiować rozwiązania innych. 30 Wsparcie regionalnej innowacyjności i przedsiębiorczości Wczesne i trwałe zaangażowanie interesariuszy Wczesne, regularne i merytoryczne zaangażowanie kluczowych interesariuszy i podmiotów sektora publicznego, środowiska akademickiego, sektora prywatnego i pośredników jest krytyczne w procesie projektowania polityki I+P. Ważne jest, aby jak najszybciej zrozumieć i ustalić oczekiwania dotyczące procesu, działań i oczekiwanych rezultatów. Początkowo spotkania dwustronne i spotkania większych grup umożliwiają określenie indywidualnych interesów i preferencji. Na późniejszych etapach bardziej formalne i sprawdzone mechanizmy, np. komitety sterujące i organy doradcze, mogłyby umożliwić zdrowy przepływ informacji i za- pewnić zaangażowanie interesariuszy. Krytycznym czynnikiem umożliwiającym ostateczny sukces tego projektu było zaangażowanie UM w każdym z województw oraz wczesne okre- ślenie najlepszego pilotażu. Gdzie konsensus i zaangażowanie zostały szybko uzyskane przez interesariuszy, tworzenie pilotażu stało się wspólnym zadaniem i uzyskano solidną propozycję ostateczną. Duże zaangażowanie kluczowego interesariusza także przyniosło zdecydowaną ko- rzyść w zakresie obniżenia ryzyka, które zostało zidentyfikowane na wczesnych etapach procesu. Włączanie w pilotaż powstających oddolnie pomysłów i rodzących się inicjatyw ze strony inte- resariuszy może zapewnić większe zaangażowanie. Interesariusze widzą sposób na wdrażanie własnych pomysłów przy niższym ryzyku, np. gdzie są w stanie zapewnić zasoby z nowego dzia- łania pilotażowego, a także mają okazję do zaangażowania nowych partnerów. Dlatego ważne jest zbadanie pomysłów pochodzących od interesariuszy, aby ocenić, czy są dobrze dopasowane do proponowanej interwencji i czy „obrócenie” początkowego pomysłu może przynieść korzyść całej inicjatywie. Równie ważne jest, aby nie przyjmować „rozwiązań szukających problemu”, które nie są dopasowane do zidentyfikowanego problemu; określenie sposobów, aby włączyć te pomysły na późniejszych etapach udanego pilotażu może być sposobem na utrzymanie motywacji w pewnych grupach. Ogólnie rzecz biorąc, podejście oddolne ma dużą szansę przy- nieść pomysły, które są dobrze dopasowane do zasobów i kultury regionu. Muszą one także uwzględniać planowanie poziomu regionalnego i krajowego. Zaangażowanie odpowiedniej grupy interesariuszy jest zatem krytyczne na etapie projektowania. Jasno określone cele instrumentu, które są mierzalne Kiedy odpowiednie rozwiązanie zostanie zidentyfikowane i uzgodnione, cele interwencji muszą zostać zdefiniowane w sposób, który ograniczy niejednoznaczność i konflikty. Aby to osiągnąć cele muszą zostać jasno wyrażone; muszą być realistyczne; a także muszą być obserwowalne i mierzalne, w przeciwieństwie do celów abstrakcyjnych i ogólnych. Cele instrumentów muszą zostać porównane z innymi istniejącymi instrumentami, aby zapewnić komplementarność i uniknąć powielania. Komplementarność z istniejącym zestawem polityk regionalnych i krajowych Ważne jest, aby istniała jasna komplementarność pomiędzy regionalnymi pilotażami a ist- niejącymi i planowanymi krajowymi instrumentami/programami. Zmiany w powiązanej strategii i przepisach na poziomie krajowym, np. zmiany i aktualizacje ustawy o szkolnictwie wyższym i powiązany plan badań oraz ramy własności PWI, mogą mieć istotny wpływ na pla- nowanie regionalne. Dlatego pomocny jest udział przedstawicieli z odpowiednich ministerstw oraz agencji krajowych w spotkaniach i rozmowach, aby poprawić wymianę informacji i kom- plementarność działań. Dokładne przeanalizowanie istniejących inicjatyw i instrumentów regionalnych może przy- nieść lepsze rezultaty niż rozpoczynanie nowych. Budowanie na istniejących kompetencjach i rozwój istniejących działań może być tak samo skuteczne, jak tworzenie nowych i złożonych struktur (np. nowej agencji lub instytucji), co czasami nie przynosi zamierzonych efektów z powodu nieprzewidzianych problemów. Należy zawsze rozważyć alternatywne rozwiązania, Sekcja 4  |  Dobre praktyki w projektowaniu regionalnych instrumentów polityki I+P 31 szczególnie kiedy długoterminowym celem jest „przynależność” tworzenia i wdrażania polityki; istniejące rozwiązania mogą być ograniczone przez warunki, które towarzyszą finansowaniu, jednak ważne jest, aby pamiętać o długoterminowej przynależności i niezależności. Jednoznaczne i realistyczne ramy logiczne oraz wskaźniki monitorowania i oceny Proponowany instrument polityki powinien jasno określać, w jaki sposób przyniesie trwałą zmianę. Powinno to obejmować założenia sposobu, w jaki wkład, działania i produkty dopro- wadzą do rezultatów i oddziaływań oraz w jaki sposób wpłyną na określonych interesariuszy i beneficjentów końcowych. Powinno to także obejmować analizę ryzyka z jasnymi środkami ograniczającymi w odniesieniu do zidentyfikowanych zagrożeń. Instrumenty pilotażowe powinny obejmować jasne ramy monitorowania i oceny z odpowied- nimi kluczowymi wskaźnikami efektywności (KPI). Obejmuje to faktyczne wykorzystanie wyników oceny do stopniowego uczenia się oraz poprawy przyszłego kształtu polityki. Ważne jest, aby pamiętać, że wdrożenie kolejnych wersji takich samych lub podobnych interwencji będzie całkowicie zależne od włączenia ram monitorowania i oceny w fazie projektowania oraz że wykonanie oceny oddziaływania w fazie projektowania przyniesie ważne informacje, w szczególności w przypadkach, kiedy instrument jest tworzony w ramach pilotażu. Dokładne przeanalizowanie możliwości i kosztów realizacji Możliwość realizowania działań przez kompetentnych i powiązanych pracowników musi zostać zapewnione podczas projektowania pilotażu. Kompetencje lokalnych władz i instytucji w za- kresie wdrażania pilotażu mogą zdecydować o sukcesie lub porażce. Budowanie potencjału re- alizacji oraz szkolenia stanowiące część procesu projektowania pilotażu mogą pomóc ograniczać ryzyko i zwiększyć szanse odniesienia sukcesu w krótkiej perspektywie oraz długoterminowo. Zidentyfikowanie źródła i kwoty środków budżetowych na działania pilotażowe powinno nastąpić na wczesnym etapie procesu. W kontekście polskich województw, jeżeli wykorzystany ma zostać zmodyfikowany RPO, niezwykle ważne jest, aby wiedzieć, czy proponowany pilotaż jest w odpowiednim stopniu dopasowany do istniejącego RPO, np. stanowiąc część Inteligentnej Specjalizacji, lub czy odpowiada jednemu z istniejących priorytetów, aby umożliwić dokonanie zmiany, oraz czy dostępna kwota środków jest proporcjonalna do proponowanego pilotażu. Kiedy przyznane mogą zostać dodatkowe zasoby, istnieje tendencja do projektowania działań tak, aby w pełni wykorzystać nowo pozyskane finansowanie. Jednak środki pieniężne na duże nowe inicjatywy nie zawsze stanowią optymalne rozwiązanie zidentyfikowanego problemu. Nie- które problemy w zakresie transferu technologii oraz innowacyjności i przedsiębiorczości mogą być skutecznie rozwiązywane przez metody niewymagające dużego budżetu, polegające na bu- dowaniu sieci, tworzeniu pomostów organizacyjnych oraz poprawie komunikacji i przepływu informacji. Ważne jest także, aby zapewnić, że kompetencje i umiejętności wymagane do wdro- żenia pilotażu są wystarczające; w przeciwnym razie działanie pilotażowe może zakończyć się fiaskiem, nie z powodu niedopasowania do problemu, ale niemożności skutecznej realizacji. 32 Wsparcie regionalnej innowacyjności i przedsiębiorczości LISTA ZAŁĄCZNIKÓW Lista załączników jest dostępna pod linkiem: http://documents.worldbank.org/curated/en/541491560169628135/pdf/Catching-up-Regions-Poland-Supporting- -Regional-Innovation-and-Entrepreneurship-Lodzkie-Podlaskie-and-Dolnoslaskie-regions.pdf PRZYPISY 1. Szczegółowe omówienie projektu i wdrożenia polityki 4. Propozycje te zostały częściowo zainspirowane trzema innowacji i instrumentów wsparcia biznesu dostępne jest platformami PCI. Koncepcja stworzenia masy krytycznej, w „Cirera, X.; J. Frias; J. Hill and Y. Li (publikacja wkrótce). aby poprawić transfer technologii spotkała się z zainte- Instruments to Support Business Innovation in Low- and resowaniem w województwie łódzkim, a w podlaskim Middle-Income Countries. A Guide for Policy Makers and zainteresowanie wzbudziła prototypownia dla studen- Practitioners. Bank Światowy.” tów. Jednak niektóre propozycje, np. koncepcja uczelni 2. Pod tym adresem dostępne są dwa raporty opisujące pro- stymulowanej wyzwaniami (Challenge Driven University) jektowanie i wdrożenie Działania 1: z województwa dolnośląskiego, bardzo się różniły i wyma- http://www.worldbank.org/en/country/poland/publica- gały dokładniejszego zbadania ich wykonalności. tion/catching-up-regions 5. Correa, Paulo. 2014. Public Expenditure Reviews in Scien- 3. Ankieta i jej wyniki są ujęte w raporcie analitycznym. ce, Technology, and Innovation: A Guidance Note. World Z podsumowania wyłączone zostały informacje zastrzeżo- Bank Group, Washington, DC. © World Bank. https:// ne otrzymane od CTT, w szczególności w zakresie danych openknowledge.worldbank.org/handle/10986/21064 finansowych/budżetowych. License: CC BY 3.0 IGO 6. Zob. https://ssp.fit.cvut.cz/ 33