74263 世界银行 学院 知识交流的艺术 注重成果的发展从业者规划指南 世界银行 您是否在寻求…… 在客户与各国各地区的新信息和新机会之间建立桥梁？ 鼓励创新和分享实践经验？ 促进各国之间的合作？ 帮助发展从业者从知识交流中取得成果？ 助推能力发展的新方法？ 为谋求不同发展方式的其他各方提供资源？ 规划指南的内容 设计和实施知识交流计划可以是一项很大的事业。本指南把流程分解成 简单的步骤，剔除臆想和猜测，并提供工具帮助您更有效地发挥知识连 接者和学习推动者的作用。 本指南将帮助您： » 确定和评估能力发展需求 » 设计和开发对这些需求的适当的知识交流计划 » 实施知识交流计划 » 衡量和报告结果 作者：Shobha Kumar 和 Aaron Leonard WBI知识交流创意主任：Vladimir Herrera（独立顾问） 编辑：Dan Kulpinski（独立顾问） 如有任何问题，请联系： Shobha Kumar: Skumar1@worldbank.org 或 Aaron Leonard: Aleonard@worldbank.org 目录 引言 得到牛奶了吗？坦桑尼亚从印度学到了什么 .............................................................. 0 知识交流与成果 ............................................................................................................ I 图1. 成功知识交流的五个步骤 .................................................................................... II 第1步 锚定知识交流 ...................................................................... 1 1.1. 确定发展目标（以及实现方法） ............................................................................... 2 1.2. 确定机构能力挑战 ....................................................................................................... 2 表1. 机构能力挑战及特点 ............................................................................................ 3 1.3. 考虑能力发展目标 ...................................................................................................... 5 第2步 定义知识交流 ...................................................................... 7 2.1. 确定理想的参与者 ....................................................................................................... 8 表2. 选择参与者 ........................................................................................................... 9 2.2. 考虑期望的能力成果 .................................................................................................. 10 表3. 能力成果和变革类型 ............................................................................................ 11 表4. 确定期望的变革类型 ............................................................................................ 12 2.3. 确定最合适的知识提供者 .......................................................................................... 13 第3步 设计和开发知识交流 ................................................................ 17 图2: 设计和开发知识交流计划.............................................................................. 18 3.1. 选择参与者 ................................................................................................................. 19 3.2. 商定能力目标和成果 .................................................................................................. 20 3.3. 汇编知识交流计划 ...................................................................................................... 21 图3. 汇编知识交流计划 ......................................................................................... 21 A. 考虑操作限制 ........................................................................................................ 23 表5. 知识交流工具简介 ........................................................................................ 24 B. 选择知识交流工具 ................................................................................................. 25 1. 同业交流圈 ........................................................................................................ 26 2. 会议和论坛 ........................................................................................................ 28 3. 对话 ................................................................................................................... 30 4. 专家访问 ........................................................................................................... 32 5. 同行咨询 ........................................................................................................... 34 6. 考察 ................................................................................................................... 36 7. 结对安排 ........................................................................................................... 38 表6. 知识交流活动简介 ......................................................................................... 40 C. 选择活动并排序 ..................................................................................................... 42 1. 行动规划 ............................................................................................................ 44 2. 集思广益 ............................................................................................................ 46 3. 示范 .................................................................................................................... 48 4. 电子讨论 ............................................................................................................ 50 5. 小组讨论 ............................................................................................................ 52 6. 专家小组 ............................................................................................................ 54 7. 演示 .................................................................................................................... 56 8. 角色扮演 ............................................................................................................ 58 9. 模拟 ................................................................................................................... 60 10. 调查 .................................................................................................................. 62 图4. 考察活动的排序范例 ..................................................................................... 64 D. 设计活动 ................................................................................................................ 65 E. 活动交付方式 ......................................................................................................... 66 3.4. 规划成果衡量 ............................................................................................................. 67 表7. 能力成果指标示例 ........................................................................................ 68 表8. 衡量结果基本内容 ........................................................................................ 69 第4步 实施知识交流 ......................................................................71 第5步 报告结果 ...........................................................................73 案例研究 玻利维亚： 巴西、印度尼西亚和墨西哥合力帮助玻利维亚战胜赤贫 ................................................74 海地： 学习如何应对破坏 ...............................................................................................................76 柬埔寨： 中国经验：不要把所有衣服放在一个篮子里 ....................................................................78 世行与知识 ...................................................................................81 典型案例研究 得到牛奶了吗？坦桑尼亚从印度的 “白色革命”学到了什么 坦桑尼亚故事中的范例贯穿了 最近几十年来，虽然坦桑尼亚的儿童死亡率一直在稳步下降，但仍比世界平均 本工具包的始终，教您如何编 水平高77％，每1000名儿童中就有108人死亡。为了解决这个问题，坦桑尼亚 写知识交流设计的每一个步 政府试图通过调整农业部门结构，特别是陷入困境的乳品行业的结构，在农村 骤。尽管这里讲述的坦桑尼亚 地区改善营养和增加收入。 故事基于真实的案例，但是为 坦桑尼亚希望遵循最佳模式，并向印度学习著名的“白色革命”经验。“白色 了学习的需要我们对故事做了 革命”期间印度牛奶产量增加了四倍，成为世界上最大的单一牛奶生产国。 修改，因此不应该把本故事视 去年，世行资助了两国之间的知识交流，旨在通过促进有利的政策、激励和高 为事实。欲了解有关实际交流 效的乳品供应链，以及提高国家乳业发展协会(NDDB)和农业部(MOA)的运营效 的更多信息，请访问： 率，提高坦桑尼亚乳制品行业的效能。 HTTP://WBI.WORLDBANK. 该计划涉及了大量的知识交流工具和活动，并取得巨大成功。来自坦桑尼亚和 ORG/SSKE。 印度的一个工作组以视频会议方式召开了一系列会议，对此次交流行动进行规 划。最终，印度国家奶业发展委员会和古吉拉特邦的六名官员对坦桑尼亚进行 为期10天的专家访问确定了此次交流。接下来，一个由坦桑尼亚农业部官员、 国家乳业发展协会、乳制品生产企业、加工企业和经销商组成的 14 人小型代 表团对印度展开考察，亲眼学习了印度乳制品行业的转型过程。随后交流参 与者举行了视频会议，编写了一本手册，录制了录像资料，来总结学习的经验 知识。 成果包括： • 增强知识和技能 • 提高共识和增强团队精神 • 新的实现知识 利用新的见识，坦桑尼亚乳业官员不仅基于印度模式制定政策，还成功实施了 乳业改革，并在利益攸关方团体之间就进一步改革的蓝图建立了共识。NDDB 还成功实施了从印度学到的快速见效方法，在全国范围内扩大改革。 虽然坦桑尼亚在短期内可能达不到五倍的牛奶产量增长，但它已经在农业部门 革新和提高中取得进展。在农村地区加强营养和提高收入也指日可待。 I 引言 知识交流与成果 知识交流，即同行间的学习，是分享、复制和扩展发展经验的一个有力 途径。发展从业者需要向那些经历过或正在经历类似问题的人学习实践 经验。他们希望能够相互沟通，随时获取现成的知识和解决方案。 本指南遵循世界银行学院《能力发展和结果框架》所倡导的策略性、注 重结果的学习方法，强调通过和国内外同行之间的经验学习，增加本地 机构的能力。 这一方法可以帮助您： » 在更广泛的方案和发展背景下考虑知识交流 » 确保您的计划为利益攸关方所有并由需求驱动 » 确定妨碍具体发展目标实现的能力挑战 » 思考为实现发展目标所需的变革过程 » 确定能发挥有效作用带来变革的个人或团体 » 选择所需知识交流工具和活动的恰当组合，帮助参与者学习、 成长和行动 » 衡量您的知识交流计划的成果 II 引言 图1. 成功知识交流的五个步骤 锚定 定义 成果 知 识 交 流 设 计 和 施 开 实 发 III 引言 第 步 锚定 - 确定发展目标（以及实现方法） - 确定机构能力挑战 - 考虑能力发展目标 第 步 定义 - 确定理想的参与者 - 考虑期望的能力成果 - 确定最合适的知识提供者 第 步 设计和开发 - 选择参与者 - 商定能力目标和成果 - 汇编知识交流计划（考虑操作限制，选择知识交流工具，并选择、排序和设计活动） - 规划成果衡量 第 步 实施 第 步 报告结果 第 步 1 第 步 锚定知识交流 第 步 锚定知识交流 知识交流可用作变革过程的一部分，以取得强大的效果。但是，像任何 好的能力建设方法一样，知识交流应该在更广泛的发展背景中锚定，并 且由客户的需求推动议程。开始一项成熟的知识交流计划之前，问问自 己如下问题： » 发展目标是什么？该行动如何帮助这一目标的实现？ » 限制您的客户实现这一目标的主要制约因素是什么？ » 知识交流将带来哪些变革？变革如何发生？ 2 第 步 锚定知识交流 1.1. 确定发展目标（以及实现方法） 发展目标应着眼于您的客户希望达到的主要目标。它源于一个长期的区 域、国家或地方发展战略。知识交流计划应该通过打破阻碍目标实现的 机构约束，帮助您的客户向目标迈进。因此，发展目标指引知识交流的 设计。 一个有效的发展目标应为当地拥有，并为目标受益人群提供明确的经济 和社会价值。重要的是，要认识到知识交流计划不会创造发展目标，但 应有助于发展目标的实现。在某些情况下，知识交流可用于就发展目标 本身建立团队共识。 坦桑尼亚的发展目标 坦桑尼亚的发展目标是，在坦桑尼亚的农村地区加强营养和提高收入，并通过调整农业 坦桑尼亚 部门结构促进经济增长。 范例 1.2. 确定机构能力挑战 三个主要因素通常会阻碍发展目标的实现。 1. 微弱的利益攸关方自主权 2. 低效的政策工具 3. 无效的组织安排 可以将机构能力挑战分解为若干组特点（见表1）。与您的客户和其他 利益攸关方一起确定最重要的能力挑战。这样可以帮助您设计一个能产 生实际结果的知识交流计划。 3 第 步 锚定知识交流 表1. 机构能力挑战及特点1 能力挑战 术语定义 特点 微弱的利益攸关方 利益攸关方自主权是指能够决定政 • 缺乏领导人的承诺 府、民间社团和私营部门给予发展目 • 不相容的社会规范和价值 自主权 标优先级的政治和社会力量。 • 在确定优先级时缺乏利益 攸关方参与 • 缺乏信息透明度 • 利益攸关方问责制需求不足 低效的政策工具 政策工具是指社会用来引导利益攸 • 利益攸关方权责界定含混不清 关方行动以实现发展目标的行政条 • 不一致 例、法律、法规、标准和其他的正式 • 合法性不足 激励。 • 缺乏对守法的激励 • 行政管理/实施困难 • 未能将意外的负面影响最小化 • 灵活性不足 • 容易产生腐败 无效的组织安排 组织安排，是指国家或非国家的利益 • 使命含混不清 攸关方为实现发展目标，在特定组 • 未能取得成果 织内集合起来的系统、行动规则、流 • 运营效率低下 程、人员和其他资源。 • 缺乏财政能力和操守 • 缺乏利益攸关方沟通和支持 • 预期和应对变化时适应性不足 1 资料来源：《能力发展结果框架：能力发展学习中注重结果的战略性方法》，世界银行学院，华盛顿特区 （参阅 http://wbi.worldbank.org/wbi/about/capacity-and-results） 4 第 步 锚定知识交流 5 第 步 锚定知识交流 坦桑尼亚的能力挑战 这次交流寻求解决坦桑尼亚面临的两个相互联系的能力挑战： • 低效的政策工具：在建立有效的乳制品合作社和供应链方面，坦桑尼亚国家乳业发展 坦桑尼亚 范例 协会(NDDB)和利益攸关方所执行的政策已经失败。 • 无效的组织安排：使命焦点不清，推广服务薄弱，技术知识匮乏等导致NDDB和农业 部的运营效率低下。 1.3. 考虑能力发展目标 能力发展目标是您的客户和参与者努力在社会中实现的机构变革。它应 该描述知识交流计划能够促成的期望成果，以及这些变化将如何应对关 键的机构能力挑战。明确利于改进的特征，可以使能力发展目标更加具 体。如果知识交流是一个更广泛发展计划的一部分，那么能力发展目标 应该对您的计划目标形成补充。虽然您和您的客户从一开始就应该对此 有一个相当明确的思路，但是目标一旦确定，您还是需要和所有参与者 对其重新进行审视。 坦桑尼亚的能力发展目标 知识交流计划着重通过下列途径改善坦桑尼亚乳制品行业的效能： • 促进有利的政策和激励措施以及乳制品供应链的有效组织 坦桑尼亚 范例 • 提高国家乳业协会和农业部的运营效率 第 步 7 第 步 定义知识交流 第 步 定义知识交流 您已经在第1步通过下面途径锚定了知识交流计划： » 将它和发展目标绑定在一起 » 确定实现发展目标的限制因素 » 与您的客户一起考虑能力发展目标 第2步中，您将： » 确定可以实现能力目标的人群 » 考虑参与者从交流中寻求的具体成果 » 确定具备相关可转让知识和经验用来分享的团体和个人 8 第 步 定义知识交流 2.1. 确定理想的参与者 哪些人/团体最有可能成就这一变革？ 为什么他们最有条件这样做？ 知识交流计划的成功取决于恰当的参与人员。考虑那些能够而且必将发 起和管理实现能力发展标所需变革的人。这些 变革推动者 ，可以是个 人、团体和机构的同质或不同的组合。您的一个或多个客户很可能参与 进来。但是，还有哪些人应该参加？ 考虑参与者时，不要只考虑他们个人会如何表现以及可以贡献什么。同 时要考虑他们如何为小组动态出力。把具有不同背景和观点的人聚集在 一起，可以创造强大的学习经验。 选择参与者的过程如同变戏法。规划不断深入时，知识交流参与者的名单会变来 变去。这是流程固有的一部分，所以不要气馁。最重要的是根据参与者的能力需 求对交流进行调整。同时，注意不要忘了目标所在。 提示 9 第 第 步 步 定义知识交流 表2：选择参与者 考虑参与者（个人和团体）时与您的客户讨论： • 谁将推动这项事业并促成展望的变革？ • 他们所获得的知识会改变他们的行为方式吗？这是否有助于他们实现能力 发展目标？ • 此人的角色或地位如何帮助他/她对交流本身和交流的后果作出贡献？ • 此人或团体有没有该主题方面的先前经验？ • 此人或团体的加入会不会提高实现能力发展目标的可能性？ • 为实现不同成果是否需要不同的变革推动者？ • 此人会否给团体带来新颖的或不同的观点？有时，不同人员的组合，能够 取得相似背景、角色或地位的人所无法取得的效果。 • 潜在参与者的工作环境是否允许他们按照接受到的知识和经验行事？ • 有哪些激励让他们如期望的那样运用所学知识？ 坦桑尼亚参与者情况 理想人群包括： 来自坦桑尼亚国家乳业协会和农业部的代表：这些机构负责乳制品政策制定和部 门监管，因此特别适合提高乳制品供应链的运营效率。 坦桑尼亚 范例 主要乳品生产企业、加工企业和分销商：些人可以帮助推动更大的改革，并将最 终从更好的系统中受益。 10 第 步 定义知识交流 2.2. 考虑期望的能力成果 这些变革是否有助于衡量能力发展目标的进展情况？这些变革是否有助 于衡量能力发展目标的进展情况？ 在第1步中，您已经考虑了此次交流的背景，包括发展目标和阻碍目标 实现的机构能力挑战。您还和客户一起讨论了能力发展目标——通过此 次行动所获得的知识能够为社会带来哪些变革。通过单次知识交流计划 实现能力目标，虽然存在可能性，但往往并不现实。然而，实现能力目 标的过程中所取得的进展是可以衡量的。这些中间步骤，即能力成果， 是我们在知识交流计划结束后期望发现、衡量和汇报的。 能力成果，反映了参与者在个人或团体层次寻求实现的具体变革，即他 们希望学习什么以及如何改变。6个总体能力成果构成了所有变革过程 的基础。能力成果因您的客户和参与者寻求解决的挑战、解决挑战的方 式，以及参与者的不同会有所不同。正确定义能力成果十分重要，因为 能力成果决定了我们定义和衡量能力发展目标进展的方式。 此外，虽然您和您的客户一开始就应该确定能力成果，但是，一旦确定 了能力成果，和所有参与者对它们重新审视十分重要。同时，您会问他 们，“您想学习什么？”，“您希望如何成长？”等。 11 第 步 定义知识交流 表3. 能力成果和变革类型2 能力成果 定义 变革类型 提高认识 更好的理解、态度或动机，使一个人更容易采取 行动和行为的 行动。 改变 增强知识和技能 一个人学到的知识，或应用新知识或技能的方式， 使他行事能力更强。 提高共识和增强团队精神 有共同任务的团体更容易或更有能力采取行动，因 改变的流程和 为他们合作更好， 即有更好的共识、协调、沟通或 关系 凝聚力——或因为团体成员会做出更大的贡献。 加强同盟 有不同目标，但有共同行动议程的团体更容易或更 有能力采取行动，因为他们合作更好， 即成员之间 取得更好的共识和信任，增强对议程的承诺，或成 员更善于利用各种优势。 增强网络 有共同兴趣，但没有正式行动议程的团体更容易或 更有能力采取行动，因为他们合作更好， 即有更 好的流程，更强的参与激励，或成员沟通更多、更 积极。 加强实施知识 实践经验，使一个人或团体更容易或更有能力制定 新产品和服务 或实施计划、战略或政策。 2 资料来源：《能力发展结果框架：能力发展学习中注重结果的战略性方法》，世界银行学院，华盛顿特区 （参阅 http://wbi.worldbank.org/wbi/about/capacity-and-results） 12 第 步 定义知识交流 使用下面的表格，帮助参与者确定他们期望的能力成果。一个“否”， 表示一个可能的学习差距。考虑这是否是通过知识交流实现能力发展目 标所能解决的问题。 表4. 确定期望的变革类型3 “否”， 表示一个可能的学习差距 变革类型 • 是否清楚如何将能力发展目标绑定到总体发展目标？ • 职责是否明确，您是否清楚应对能力挑战所需做的事情？ 行动和行为的改变 • 您是否具备实现能力发展目标所需的知识和/或技能？ • 您的工作情况是否有利于合作？ • 对于您和您的同事来说，合作是否重要？ 改变的流程和关系 • 如果您属于某个网络，那么您是否以促进合作的方式和 其他成员连接到一起？ • 是否已有政策或战略支持与能力发展目标相关的筹划变革？ 新的实施知识 • 政策、战略或计划是否已经实施？ 坦桑尼亚寻求的能力成果 增强知识和技能：农业部(MOA)、国家乳业发展协会(NDDB)、乳制品生产企业、加工企业和分销商的官 坦桑尼亚 员们，对坦桑尼亚乳制品行业面临的制约因素有了更好的了解，从而为制定有效政策提高效能创造了更好 范例 条件。 提高共识：交流参与者将就适合坦桑尼亚的、潜在的乳制品部门改革蓝图达成共识。 增强实施知识：NDDB参与者取得了尝试通过快速见效方法进行改革的第一手经验。这有助于他们在推出 更大规模改革之前确定制约因素和挑战。 3 同上 13 第 步 定义知识交流 2.3. 确定最合适的知识提供者 哪些个人或团体拥有最相关、可转移的知识和经验可供分享？ 他们有没有分享知识所需的资源和能力？ 知识交流取得成功的关键是要有合适的知识提供者。知识提供者可以来 自私营部门、公共部门或民间的个人、团体或机构。知识提供者可以来 自同一国家或地区，也可以来自完全不同的地方。在许多情况下，知识 提供者和知识接受者的角色区分不是非常明显。有些知识交流工具是专 为这种相互学习和知识共享设计的。这在第3步中有更详细的讨论。 选择知识提供者时，考虑他们是否具备如下条件： » 证明曾成功、有效地解决类似的发展挑战 » 在提供这种知识、接待代表团和应用推荐的知识交流方法等方面具备 相关经验（参见第3步） » 为了在拟议的时间范围内规划和实施知识交流，有可供建议的机构动 用的资源 » 由确认的承诺和明确的责任分配所证明的随时交付能力 » 提议的知识提供者代表团和知识接受机构、团体或个人代表团之间先 前的关系 » 了解潜在的后勤保障问题和风险，比如怎样解决语言问题和潜在的差 旅问题等等 至于参与者的选择，尝试寻找对同一问题提供不同观点的知识提供者的 组合。您应该让参与者接触许多观点，这样他们可以发现如何在各个层 面——包括运作、社会和政治层面——都取得成功。 14 第 步 定义知识交流 15 第 步 定义知识交流 坦桑尼亚的知识提供者 印度国家奶业发展委员会： 这家卓越的监管机构在推动该国的“白色革命”方面发挥 了重要作用。该“革命”使印度的牛奶产量在短短 40 年间从两千万公吨增加到一亿公 坦桑尼亚 范例 吨。NDDB有意分享在分析制约因素和调整乳品业务结构方面的经验，同时具有在全球 范围内从事交流的良好记录。 古吉拉特邦合作社牛奶营销联合会：可以提供与合作社的直接联系，该合作社主要通过 全球品牌AMUL迅猛地扩大了业务规模。 两个组织都拥有确定的资源，可以在指定的时间内交付所有交流活动。 规划进行当中，可能因各种各样的原因更换知识提供者。这是流程固有的一部分， 所以不要气馁。重要的是为您的客户和参与者寻找合适的搭配。理想的知识提供者 必须既有时间又愿意分享其发展经验的细节。 提示 17 第 步 设计和开发知识交流 第 步 设计和开发 知识交流 如果在没有认真思考发展背景及定义知识交流主要组件的情况下， 就觉得可以开始设计和开发了，那您应该马上停止！花几分钟时间 阅读第1步和第2步。如果开始时不犯错误，您、您的客户、参与者 注意 和知识提供者的时间和努力得到合理利用的可能性就会大大提高。 这是行动开始成型的阶段。在设计和开发知识交流时，您要紧缩参与者 名单，与主要利益攸关方一起确定能力目标和预期成果，对交流内容进 行汇编，并规划如何衡量交流的成果。 18 第 步 设计和开发知识交流 图2：设计和开发知识交流计划 选择参与者 核实期望的能力成果 汇编知识交流计划 a) 考虑操作限制 b) 选择知识交流工具 c) 选择活动（知识交流工具的组件）并排序 d) 设计活动 规划成果衡量 19 第 步 设计和开发知识交流 3.1. 选择参与者 哪些人最容易从知识交流中受益并将所学的知识付诸应用？ 与您的客户和已经确定的参与者一起考虑邀请对象。您的知识交流参与 者应该作好充分准备，利用他们将获得的知识和经验。寻找推动者—— 那些愿意接受改革、勇于推动变革的人。问自己这样一个问题， “目 标参与人群中哪些人最容易从知识交流中受益并将所学的知识付诸应 用？”。选择参与者时如需帮助，请再次查看表2（第9页）。 一旦拟就了一份完美的名单，要知道它仍然可能改变！当计划形成时， 有些参与者可能没时间，有些人将退出，而有些人希望加入。不要气 馁。这是流程的一部分。重要的是保持这种势头，并定期把参与者纳入 规划中。到准备推出之时，您和参与者已对知识交流的目标和预期成果 有颇深的理解。如果有新的参与者可以帮助实现这些成果甚至扩大成 果，他或她将是团队很好的补充。 从坦桑尼亚国家乳业协会和农业部选出的参与者 这些人负责乳品行业政策制定和部门监管，特别适合提高乳制品供应链的运营效 率。他们是成熟的改革推动者，选择他们是因为他们渴望应用学到的知识，并愿意 与他人分享。 J.M. Gray，农业部业务主任 坦桑尼亚 范例 E. Mulholland，农业部秘书长 D. Kuyeri，国家乳业协会项目经理 A. Maranatha，国家乳业协会业务专家 M. Williams，国家乳业协会工程处副主任 20 第 步 设计和开发知识交流 3.2. 商定目标和成果 参与者希望学习哪些内容？ 他们希望如何发展壮大？ 既然已经确定了参与者（至少其中许多），您需要核实您和您的客户有 关发展目标、机构挑战和能力目标的假设是否准确。如果不准确，请在 着手能力成果之前和您的参与者及客户一道把这些内容确定下来。 能力成果是客户和参与者通过知识交流活动寻求实现的具体变革。因 此，确定能力成果时有参与者的加入至关重要。交流成功与否取决于参 与者是否拥有他们自己的结果。 确定预期能力成果可有多种方式，包括： » 和所有参与者或参与者代表面对面开会，或以虚拟方式开会，讨论并 草拟一份清单。 » 在参与者中传阅由您和您的客户草拟的能力成果，收集他们的反馈意 见。如果采取这种方式，鼓励您的客户在必要时编写新的成果，以便 拥有他们自己的成果。能力成果应该是他们的，否则知识交流能否产 生实质性的结果就值得怀疑。请参阅能力成果的例子（第11页） 在这段时间和知识提供者之间的沟通十分重要。他们所了解的和能够分 享的内容都有益于能力成果的设计。通过这些谈话，还可能让您意识到 需要额外增加知识提供者或替换原来的提供者。 6个能力成果（第11页有详细信息） 1. 提高认识 4. 加强同盟 2. 增强知识和技能 5. 增强网络技能 3. 提高共识和增强知识团队 6. 加强实施知识 21 第 步 设计和开发知识交流 3.3. 汇编知识交流计划 每一个知识交流计划都包括如下几个不可或缺的组成部分：工具、活动 和交付模式。这几项组合得当就能够帮助参与者实现他们的能力发展 成果。 按照下面图4中所示的步骤汇编您的计划。 图3. 汇编知识交流计划 a) 考虑 操作限制 人员 时间 资金 技术 b) 选择一个或 多个知识交流 工具 同业交流圈 会议和论坛 对话 专家访问 同行咨询 考察 结对安排 c) 选择活动 并排序 行动规划 集思广益 示范 规划 小组讨论 专家小组 演示 交付 电子讨论 模拟 跟进 角色扮演 调查 d) 设计活动 和/或 面对面 面对面 22 第 步 设计和开发知识交流 例如，如果在规划专家访问，那么流程大概是如下样子： • 通过视频会议开展集思广益并就使命 范围达成一致 集思广益 • 通过电子讨论准备概念说明 专家访问 规划 电子讨论 • 与来访专家、当地政府和实施机构进 行面对面的小组讨论 • 与来访专家、政府官员、实施机构、 小组讨论 民间和私营部门代表举行面对面及网 交付 络直播的专家小组会议 • 与来访专家和实施机构一起面对面开 展示范 专家小组 示范 • 以面对面及在线方式举行 行动规划 会议，制定部门改革蓝图 行动计划 跟进 23 第 步 设计和开发知识交流 3.3A. 考虑操作限制 限制知识交流计划的人员、环境、预算和时间制约因素有哪些？ 操作限制是在早期设计阶段要考虑的重要事项之一。思考以下问题： » 可用于计划和完成交流的时间 • 这是否是一个更长期的学习计划？或参与者有没有迫切的学习 需求？ » 参加者和他们可以为计划投入的时间和能力 • 财政部副部长可以离开正常公职、请整整一星期假吗？ • 为了取得参与者寻求的成果是否需要额外的准备会议？ » 参与人数 • 真的有80人？能否进一步挑选？ » 操作环境 • 参与者是否在冲突影响地区？ • 需要技术时，技术是否可用？ » 您的预算 • 您能否负担80个人世界各地飞行？有没有一个更符合成本效益的 方式也能获得相同的结果？ • 为了最有效地利用预算和人力资源，还需要做哪些权衡？ 坦桑尼亚的操作约束 可用时间 9个月 参与者 来自政府、私营部门和民间社团的决策者和操作层面人 员的结合 坦桑尼亚 操作环境 坦桑尼亚和印度的操作环境都有利于此次知识交流。 范例 人数 14 预算 $75,000 24 表5. 知识交流工具简介 第 步 设计和开发知识交流 同业交流圈 会议和论坛 对话 同业交流圈是指为了相互学习就一个 这些活动为许多利益攸关方参与特定 探索参与者在某个共同主题方面的知 共同主题定期互动的一群人。同业交 主题提供机会，并伴随参与者之间的 识，从而发展新颖或更深刻的理解、 流圈可以是正式的——有详细的使 高层次互动。 意义和可能性。对话可以提高认识， 命、结构、资金、安排等，也可以是 凝聚共识，并鼓励明智行动。 非正式的——只为知识和信息交流。 专家访问 同行咨询 考察 主题专家（或专家组）去提出请求的 同行咨询是一个过程，通过该过程同 个人或团体为了知识交流到一个或多 国家、城市或组织等传授专业领域的 行们在小组内共同工作，实现互惠 个国家 / 地区的访问。通过考察，主 知识。访问可以深入思考问题，并 互利，同时提供关键的、支持性的 要利益攸关方可以从同行那里学习优 将实用知识和经验本土化来解决这个 反馈。 良的相关发展实践。 问题。 结对安排 将发展中国家的一个组织实体和另一 个国家的一个类似但更加成熟的实体 进行配对的过程。 25 第 步 设计和开发知识交流 3.3B. 选择知识交流工具 哪些工具可以克服操作限制，帮助参与者实现能力成果？ 大多数知识交流计划包含一个或多个工具。它们可以单独使用，也可以 组合使用。每个工具都有自己的优势和局限性，一些工具比其他工具更 适合某种特定的学习类型。工具的选择还受制于参与者情况、小组规 模、时间、后勤方面的制约以及可用资源等因素。每个知识交流工具的 设计都应该有助于实现小组为自己制定的能力成果。 为参与者选择一个工具或几个工具的组合，就好比考虑为一群重要的晚 宴嘉宾准备什么菜单。了解这些人，您就应该十分清楚什么受欢迎，什 么不受欢迎（特别因为你们已经在3.2步骤中开会讨论了期望）。假设 您决定做一道靓汤——它自己本已足够，但若佐以可口的面包，您便能 成就一顿美餐。同样，您会发现一个知识交流工具能够满足参与者的基 本需求，但如果和另一个工具组合使用，您可以让他们更加满意。 坦桑尼亚知识交流工具的选择 由坦桑尼亚和印度双方组成的工作组共同规划了此次交流。来自印度国家奶业发展 委员会和古吉拉特邦的六名官员对坦桑尼亚进行为期 10 天的专家访问期间，敲定 坦桑尼亚 了此次交流。接下来，一个由坦桑尼亚农业部官员、国家乳业协会、乳制品生产企 范例 业、加工企业和经销商组成的14人小型代表团对印度展开考察，亲眼目睹了印度人 如何在他们自己的国家实施了这些建议，以及取得的成果。 26 知识交流工具 什么是同业 同业交流圈(CoP)是指为了相互学习就一个共同主题定期 交流圈？ 互动的一群人。同业交流圈可以是正式的——有详细的使 命、结构、资金等，也可以是非正式的——只为知识和信 息交流。 对于一个特定的知识交流计划，如果中长期看来团队需要 持续的、参与者主导的知识交流，可以考虑发展一个同业 交流圈。 虽然同业交流圈在初期需要规划，但其持续成功取决于参 与者对相互学习的决心，以及有专人管理和鼓励团队互 动。同业交流圈的一个主要优势在于通过分享知识、经验 同业交流圈 和专长而形成（并扩展）的同行网络。重要的是，成员们 要认识到参加的好处，而且互动要能够不断支持成员们的 学习需求。 什么时候应该使 • 中长期需要有一个持续的、参与者主导的知识交流 用同业交流圈？ • 参与者有相互学习的决心 • 参与者认识到参加的好处 • 参与者一开始有机会见面（亲身或虚拟） 为什么应该使用 • 同行之间面对面或虚拟的深入交流（同步和异步）。 同业交流圈？ • 适宜的交付平台和组织（正式的和非正式的）。 • 不断学习。 • 网络建设和扩展。 • 建立关系。 • 可以调动新思路。 • 提高共同关心问题的能见度。 要考虑的问题 • 为保持同业交流圈的活力，您如何确保参与者对持续 互动的决心？ • 您是否拨出资金聘请同业交流圈经理来管理和鼓励团 队互动？ • 同业交流圈是否是您整体方案设计的一个组成部分？ 3.3.B.1 27 第 步 设计和开发知识交流 要考虑的问题 推出同业交流圈之前，您打算如何让参与者加入到规 划当中？（筹划活动时请考虑交流的能力发展目标和 ICO）。 以下问题可以帮助您详细筹划同业交流圈中的知识交流 活动： • 您要在活动中使用哪种通信技术和交付工具（之 前、期间及之后）？ • 同业交流圈是否既包括面对面互动也包括虚拟 互动？ • 面对面活动或线上活动时是否需要翻译服务？ • 同业交流圈存续期间及其后，您打算如何来监测和 评价知识交流活动的学习成果（请尽可能使用量化 指标）？ • 同业交流圈是否有始有终？ • 同业交流圈是否有时间要求紧迫的可交付物/成果？ • 您将如何评价同业交流圈的成果？ 您打算如何捕捉同业交流圈中交流的隐性知识？ 如果没有实现预期的成果，有哪些机会可以调整同 业交流圈的设计？ 监测方法 ： • 参与者问卷调查。 • 在线讨论/问答。 • 参与率用会员总数、每天访问量、逗留时间、点通 率和现场活动等衡量。 其他要考虑的 • 电子知识交流需要互联网接入。 因素 • 成本（取决于实施的同业交流圈结构）。 • 耗费时间。 • 承诺（因同业交流圈的目标不同，承诺可以有多个层 面：个人、机构、国家等）。 • 有参与不足的风险。 28 知识交流工具 什么是会议？ 会议*为主要利益攸关方参加知识交流活动提供机会，从而 进一步在当地带动机构变革，满足更广泛的发展议程。会 议为利益攸关方提供高层次的、围绕特定主题的互动。举 办大型活动的目的可以是发布一项全球性计划，也可以是 宣传计划的影响或战略的变化。因会议结构不同，会议可 以包括一个或多个知识交流活动：全体会议、对话、并行 的讲习班和会议、世界咖啡馆和实地考察。 会议需要深入的规划，这不仅体现在会场的选择和后勤保 障上，还体现在会前和会议期间合作伙伴的参与上。对于 一个成功的会议，在活动策划时应考虑参与式途径，并打 会议和大型/ 出充足的时间余量，这将确保所有活动和后勤安排得到必 要的支持，以便按时完成。 高级别活动 什么时候应该使用 • 选定的主题需要获得较高的全球知名度和影响。 会议？ • 为提高认知度和实现磋商的目的，需触及大量或高层 次的观众。 • 参与者之间需要深度互动。 为什么应该使用 • 深入的、面对面的交流。 会议？ • 沉浸在选定的主题中。 • 网络建设。 • 高潜力的媒体关注度。 • 思想和知识的广泛传播。 • 建立主要利益攸关方团体的承诺。 规划和监测时需要 会议之前您打算如何让内部和外部的合作伙伴参与到规 考虑的问题 划环节中？考虑以下几点： • 规划各种知识交流活动时切记能力发展目标。 • 牢记知识交流活动所支持的ICO。 • 您是否需要私人投资者（赞助商），那样会不会带来 机构冲突？ *这里的会议定义非常宽泛，包括任何形式的大型和/或高层次的活动，如论坛、研讨会、峰会或代 3.3.B.2 表大会。 29 第 步 规划和监测时需要 您怎样实施会议工具的各种知识交流活动？考虑以下 考虑的问题 几点： • 您在寻找哪种类型的观众？ • 东道国：了解国家礼仪、您的政府联络人的专业水 平、当地的合作伙伴机构，等等。 • 不同活动 / 不同类型参与者所需要的会场类型和可容 纳人数（全体会议大厅、分组会或研讨会会场、秘书 处、媒体/采访室、高科技室等）。 • 会议接待能力——总参加人数（包括员工），后勤准 备和编制预算需要这一信息。 • 资金调动：谁负责支付哪块？ • 会议形式：全体会议、演示、建导对话、小组讨论、 脱口秀、工作会议和网络会议等。 • 高科技需求：视听设备布置、视频会议、录像、采 访、互联网和特别交付工具。 • 活动期间是否需要同声传译？有多少种语言？ • 是否需要为高级别官员出席会议安排现场礼仪？ • 您的单位可以提供哪些人力资源来准备内容和后勤 保障？ 您打算如何来估计各种会议活动和文件准备经验中的发 生学习情况？ 您如何监测在实现目标ICO过程中取得的进展？ 如 果没有实现预期的成果，有哪些机会可以调整方案 设计？ 您如何评估/评价会议的成果？ 组织会议时还 • 高财务费用；必须在准备阶段之前保证资金到位。 需要考虑哪些 • 需要人力资源来支持内容编制和后勤协调。 因素？ • 时间表敏感。 • 东道国 / 制度上的限制（基础设施、政策 / 协议，包括 采购，签证发放）。 • 您能否吸引/留住高层次参与者/演讲者？ • 同一年份、同一地区是否有同样议题的竞争性会议？ • 东道国议定书/主办机构政策限制来自特定国家或组织 的人员参会的风险。 30 知识交流工具 什么是对话？ 对话可以让参与者朝着共同的经验探索自己的知识，从而 开发新型或更紧密关系、意义和可能性。对话可以促进尊 重、平等，加深了解。对话的最终目的是鼓励明智的、和 参与者价值息息相关的行动。因为对话可以让发展从业者 或决策者就特定主题展开训练有素的谈话，对话参与者可 以在技术及政策层面互相学习。当交流可能会在全球、地 区或国内问题上达成共识时，可以考虑使用对话。 对话工具的核心是联系来自各方的知识，面对面的交流和 虚拟交流可以促进这种联系。参与者可以使用视频会议 （建议最多六个连接）、社交网站、论坛和其他在线环境 对话 支持这种知识交流。为确保内容丰富的对话，必须认真考 虑参与者和/或参与国的数量。 什么时候应该使 • 讨论的主题 / 问题需要多角度讨论来提高认识，达成 用对话？ 共识。 • 许多人在讨论的主题 / 问题方面具备专业知识。通过 分享，所有人的知识和技能都能得到提高。 为什么应该使用 • 强大的交互性 对话？ • 自然的对话 • 及时的同行交流（同步） • 成本效益 • 可以记录下来供以后重用 • 可同步触及全球观众 规划和监测时需 如何确定合适的观众和演讲者？ 要考虑的问题 如何设计会议以确保对话的互动性并对所有利益攸关方 有益？ 谁做主持人？是否每个会场都需要一个主持人/建导员？ 如果对话使用视频会议，需要连接多少个站点？选定的 活动形式需要哪些设备/影音系统？ 3.3.B.3 31 第 步 规划和监测时需 谁负责联络演讲者/参与者？ 要考虑的问题 有哪些后续行动？ 后勤方面： • 联系站点并对站点进行测试/实地访问会场 • 考虑是否需要翻译 • 编制预算 • 草拟运行次序 监测方法： • 参与者问卷调查 • 建导员评价 • 要点综述 组织对话时还 • 不论虚拟对话还是面对面对话都需要大量的规划和 需要考虑哪些 协调 因素？ • 可能高度依靠技术：设备和连接的可用性 • 需要严格的/一丝不苟的主持 • 在缺乏跟进时，广度和深度都受限 • 风险包括： 设备故障、连接质量（包括中断）、没有 好的主持人对话可能陷入混乱、参加者不熟悉参与方 法、可能变得过于政治化、对话被预先准备的发言 取代。 32 知识交流工具 什么是专家 专家访问是指主题专家（或专家组）去提出请求的国家、 访问？ 城市或组织等传授专业领域的知识。专家访问可以帮助 受援机构克服特定的发展挑战。专家访问可以深入审议问 题，并将实用知识和经验本土化来解决这个问题。 来访专家在相关问题领域具备很强的教育和专业背景， 交流的目的在于确定解决问题的方法，或探讨可能的解决 方案。 什么时候应该使 • 需要小团体之间的深入互动。 专家访问 用专家访问？ • 希望有专家与专家之间的互动。 • 主题需要在解决问题过程中诊断和分析。 • 需要专家帮助解决问题或疑难。 • 需要外部的意见或建议。 为什么使用专家 • 强大的交互性。 访问？ • 获得极高的尊重/威望。 • 自发的谈话。 • 直接、及时的同行交流。 • 可能获得较高成本效益（尤其是代替考察取得类似的 结果时）。 • 可以记录下来供以后再用，以支持进一步反思。 3.3.B.4 33 第 步 规划和监测时需 如何确保富有成效的交流？ 要考虑的问题 实际的专家访问之前您如何筹备预备会议？ 以下问题可以帮助您详细筹划专家访问中的知识交流 活动： • 您要在活动中使用哪种通信技术和交付工具？ • 访问是否既包括面对面互动也包括视频会议互动？ • 任何一种讨论方式是否需要翻译服务？ • 访问是否有时间要求紧迫的可交付物/成果？ • 您将如何评价访问的成果？ 您打算如何记录专家访问期间的学习情况，并将它们传 播给受援国的变革驱动者（即变革推动者和主要利益攸 关方）和/或其他观众？ 组织专家访问时 • 成本可能过高（取决于聘请专家的成本）。 还需要考虑哪些 • 可能很耗时。 因素？ 风险包括：没有足够的提前筹划和准备；没有确定合 适的专家；没有确定合适的观众；专家访问时间太短 不足以产生成果；后续跟进不足无益于实施等。 34 知识交流工具 什么是同行咨询？ 同行咨询是一个过程，通过该过程同行们在小团体内共同 工作，实现互惠互利，同时提供关键的支持性反馈。在同 行咨询过程中，可通过反思性的交流和实践对某个主题进 行诊断和分析。同行咨询的主要优点在于情境相关性和同 行反馈的应用。 同行咨询可有多种组织形式，如面对面模式、视频会议模 式或在线论坛。使用视频会议时，参加者应慎重考虑实时 交流时要连接站点的数量：超过五、六个站点可能很难管 理，也无法达到预期的互动。为了更有成效，同行咨询会 议之前可用电子邮件交流，或举行一系列地区性的面对面 同行咨询 同行讨论，之后辅以如在线讨论这样的异步交流。这种咨 询前后的交流可以获得更深入的情境反思。 什么时候应该使用 • 需要进行小团体之间的深入互动。 同行咨询？ • 期望实现同行支持团体的互动。 • 需要通过反思性交流与实践对所研究的问题进行诊断 和分析。 • 确保对讨论的内容保密，以促进信任和开放的谈话。 • 让参与者接触新的观点、不同的想法，以及可以咨询 的额外资源/从业者。 • 以同行为榜样。 为什么应该使用同 • 强大的交互性 行咨询？ • 自发的谈话 • 直接、及时的同行交流 • 较高成本效益（如果使用在线工具） • 可以记录下来供以后再用，以支持进一步反思 • 可以触及全球观众 规划和监测时 为保持同行咨询的活力，您如何确保参与者对持续互动 需要考虑的问题 的决心和动力？ 同行咨询之前，您打算如何让参与者参加本地/地区性的 面对面讨论？ 3.3.B.5 35 第 步 规划和监测时 以下问题可以帮助您仔细筹划同行咨询中的知识交流 需要考虑的问题 活动： • 参与会是否澄清了他们的期望？对参与规则是否达成 了一致？ • 您有没有经验丰富的建导员/主持人？ • 您要在活动中使用哪种通信技术和交付工具（之前、 期间及之后）？ • 同行咨询是否既包括面对面互动也包括虚拟互动？ • 上面两种讨论形式是否需要翻译服务？ • 咨询工作是否有时间要求紧迫的可交付物/成果？ • 您将如何评估咨询的成果？ 您打算如何记录咨询期间的学习情况，并将它们传播给 受援国的变革驱动者（即变革推动者和主要利益攸关 方）和/或其他观众（切记信任和保密问题）？ 监测方法： • 参与者问卷调查 • 生产者评价 • 能够产生后续行动的形成性技术 组织同行咨询时 • 基于视频会议的同行咨询高度依赖技术：设备和连接的 还需要考虑哪些 可用性 因素？ • 面对面的同行咨询花费不菲 • 需要严格的/一丝不苟的主持和参与规则 • 风险包括：设备故障、连接中断、连接质量、糟糕的主 持 / 参与者的错误组合、参与者可能不愿意听取同行建 议、违反保密规则会降低对同行 / 建导员的信任、不强 调“评估”趋势的同时，必须强调支持性的反馈。 36 知识交流工具 什么是考察？ 考察是指个人或团体为了知识交流到一个或多个国家/地区 的访问。通过考察，主要利益攸关方可以从同行那里学习 优良的相关发展实践。考察可以实现参与者之间的高层次 互动并能够接触到研究的课题。如果您正在寻求深入的个 人学习经验，可以考虑使用考察。 考察需要深入的规划，这不仅体现在场地的选择和后勤保 障上，还体现在实际访问之前对各项活动和参加人员参与 的总体组织上。要使考察取得成功，最好让所有参加人员 （东道主和访客）参与到规划中，了解知识接受者和提供 者的期望，并就交流目标达成共识。这需要充分的准备时 间，以及支持已确定能力发展目标的适当活动。 考察 什么时候应该使 • 参与者之间需要深入互动。 用考察？ • 决策者需要第一时间看到可以达到的成果。 • 技术人员需要第一时间学习如何操作。 为什么应该使用 • 与同行进行面对面的深入交流 考察？ • 第一手经验 • 沉浸在主题中 • 建立网络 • 建立承诺/兴奋点 规划和监测对 为实现交流的能力发展目标，并对其总体发展目标施加 话时需要考虑 影响，您将如何确保知识接受国和知识提供国的参与者 的事情 是合适的领袖、联盟或机构？ 您如何确保考察的设计满足参与者的期望？（规划考察 活动时请考虑交流的能力发展目标和中间能力成果。） 以下问题可以帮助您仔细筹划考察中的知识交流活 动划： • 您是否包括至少一个规划会议来完成考察设计和 准备？ 3.3.B.6 37 第 步 规划和监测时 • 您有没有考虑在实际交流之前介绍知识提供者和接 需要考虑的问题 受者？（这可以通过视频会议或诸如 Facebook 和 LinkedIn等在线社交网站完成。） • 在规划会议中您要使用哪种通信技术和交付工具？活 动中是否需要同声翻译？ • 是否需要为参与者安排签证？ 您打算如何记录考察期间的学习情况，并将它们传播给 受援国的变革驱动者（即变革推动者和主要利益攸关 方）和/或其他观众？ 如果没有实现预期的成果，有哪些机会可以调整方案 设计？ 您将如何监测和评价考察的成果？ 监测方法： • 参与者问卷调查 • 参与者访谈/证明（访问前后） 组织考察时还 • 花费不菲 需要考虑哪些 • 耗时（准备和实际访问） 因素？ • 需要大量协调工作和后勤保障 • 需要高超的规划和协调 • 语言障碍；往往需要翻译 • 调度困难 • 风险包括： 参与者组合不当；半路退出严重影响考察 目标的实现；访问达不到参与者的期望，被认为是浪 费时间；知识 / 想法在翻译中被曲解；没有采取后续 行动。 38 知识交流工具 什么是结对？ 世界银行给“结对”的定义是：将发展中国家的一个组织 实体和另一个国家的一个类似但更加成熟的实体进行配对 的过程。当把结对用于在两个结构和功能类似的组织之间 传输运营知识，并辅以其他能力发展计划（如正规的培训 和技术援助）时，结对是最有效的。结对可以采取多种形 式，如组织之间的专家借调；参加正式或非正式的网络或 社团；结对组织中人员的直接互动和协作；特定的信息资 源的交换；成熟组织对学习组织的辅导和知识共享；旨在 提高知识和技能的人员交流；以及在特定项目/任务上的协 作。每个组织可以籍此利用自身的比较优势和长处。 结对安排的典型特征：（一）机构与机构的关系；（二） 结对 实现可持续发展的组织能力建设；（三）项目结束后继续 长期合作；（四）高度的灵活性；（五）使用各种活动形 式，以确保可持续性；（六）学习的观念。 发展结对安排时要考虑的关键问题是，要选择合适的合作 伙伴以及对安排和关系的设计。取得成功的因素包括： （一）相关方的坚定承诺；（二）提供者能力强并具备灵 活性；（三）指定任务的可行性高；（四）项目完成后定 期跟进；（五）积极的工作关系。 什么时候应该使 • 寻求建立在两个组织之间伙伴关系基础上的机构对机 用结对？ 构关系； • 为了可持续的组织能力建设； • 为了在项目完成后可以继续长期合作； • 为了高度的灵活性； • 活动形式多样，以确保可持续性。 为什么要结对？ • 战略整合培训和技术援助 • 提供灵活的工作计划和长期合作 • 通过竞争性招标锁定提供者可以降低成本，提高供应 质量 • 促进提供者和接受者的直接参与 • 提供者和接受者之间的深度互动，可以催化积极的影响 和利益 • 提供第一手的经验并有主要利益攸关方的参与 3.3.B.7 39 第 步 规划和监测时要 • 需要调整内容满足接受者的确切需求。 考虑的事情 • 需要各个层级的强有力承诺。 • 结对应该是对长期合作关系的投资。 • 除了正式接触外，组织应促进非正式接触和人员间的 交往。 • 确定合适的规模：接受机构是否做好了全速前进的准 备？它有没有足够的人力资源？ • 沟通、灵活性和信任是至关重要的。 • 结对是一个联合项目和合作伙伴关系，而不是技术援 助的单向交付。 • 行动者必须遵循项目的结构。 • TTL具有重要的监督作用，尤其在支持和监测方案以 及批准变更时更是如此。 • 提供者必须把主要人员分派到结对中，财务和业务影 响必须清晰，而且为各方所接受。 • 在结对安排规划和设计的早期阶段，应考虑到为协助 受援机构留住新受训员工所需的各种安排。 组织结对时还 • 不论是虚拟对话还是面对面对话，都需要大量的规划和 需要考虑哪些 协调 因素？ • 可能高度依赖技术：设备和连接的可用性 • 需要严格/一丝不苟的主持 • 在缺乏跟进时，广度和深度都受限 • 风险包括：设备故障、连接质量（包括中断）、没有好 的主持人对话可能陷入混乱、参加者不熟悉参与方法、 可能变得过于政治化、对话被预先准备的发言取代。 40 第 步 设计和开发知识交流 表6. 10项知识交流活动简介 行动规划 集思广益 示范 行动计划描述了参与者如何实施在知 集思广益是一种小组解决问题技术， 在示范活动中，专家或演示者向参与 识交流中获得的知识。它是后续行动 用来针对特定主题或问题生成许多想 者展示如何执行某项活动或程序，或 的路线图。通常情况下，建导员帮助 法。集思广益活动应挖掘同行的智 介绍一个新的流程或创新。最终，学 参与者制定行动计划。 慧，鼓励创新，并在项目或流程的初 习者应该能够自己执行演示的任务， 始阶段进行。 并将它应用于他们的具体工作环境 中。此活动之后经常伴随有讨论。 电子讨论 小组讨论 专家小组 这是一种允许在开放的环境中对主题 作为学习和知识共享活动的一部分， 专家小组，是指受邀在观众面前就一 进行讨论的在线对话。电子讨论是异 小组讨论可以是非常随意的谈话，也 个主题 / 问题参加讨论的、具备专业 步的；信息沟通不需要在同一时间进 可以是高度结构化的、具有挑战性的 知识的一群人。这种活动需要协调人 行，因此参与者可以在方便的时候参 讨论。小组讨论包括：主题讨论，案 和主持人。 加。电子讨论通过论坛或类似的工具 例讨论，或旨在解决问题、作出决定 在线管理。 或一起创造某些东西的讨论。 41 第 步 设计和开发知识交流 演示 角色扮演 模拟 演示是指信息的口头报告，这主要是 角色扮演是一种互动性很强的活动， 模拟演练提供了一个现实的情形，并 一种从演示者到参与者的单向信息沟 参与者可以表演出某种情形和问题， 邀请学习者在该环境中与对象和 /或人 通方式。为保证参与者全神贯注，演 然后在其他参与者和观察员的帮助 进行互动（即通过角色扮演、建筑模 示者的沟通和交付技巧以及演示的形 下，对情形进行分析。角色扮演需要 型和电脑游戏）。许多模拟都采用游 式都十分重要。 经验丰富的建导员。 戏的形式；最成功的模拟是房地产游 戏“大富翁”。 调查 调查是从参与者中收集信息的一种方 式。调查可以用来推动讨论，扩大共 识面或利益攸关方的掌控范围，为知 识交流活动的重要后续步骤排定优先 顺序。 42 第 步 设计和开发知识交流 3.3C. 选择活动并排序 哪些活动最有益于参与者实现期望的能力成果？ 活动的最佳顺序是怎样的？ 知识交流活动是使学习实际发生的行动。常见的活动包括演示、小组讨 论、集思广益和行动规划会议。每项活动都应该有助于参与者期望能力 成果的实现。和交流工具一样，每个活动都有自己的优势和局限性，一 些活动比其他活动更适合特定的学习类型。此外，活动的选择还受参与 者情况、小组规模、时间、后勤制约和可用资金的影响。 回到那个烹饪的比喻，活动类似于加入到汤中的特殊配料。这些配料可 以按不同顺序添加到知识交流工具中。该顺序，即不同活动使用的先后 次序，是选择活动时要考虑的另一个因素。有些活动比较适合知识交流 规划阶段，而另外一些在交付和跟进时使用更有效。 精心设计的活动可以让参与者： » 取得新经验 » 内化新经验的意义 » 参与观察、提出问题、分享反思，并贡献自己的经验 » 有机会与专家、其他参与者和新的学习材料进行实质性的互动/对话 » 基于知识交流，创造一种全新的集体理解 » 将知识转化为行动计划 » 以书面文件、文稿及视听材料的形式总结新创造的知识，并供参与者 和更广泛的利益攸关方群体参阅。 43 第 步 设计和开发知识交流 范例：对坦桑尼亚到印度的考察过程中的知识交流活动进行排序 准备： 为准备知识交流计划的第二阶段——考察，坦桑尼亚和印度双方通过视频会议举办 坦桑尼亚 了一个预备性的集思广益，确定了访问的范围，又通过电子讨论准备了访问的概念 范例 说明。 交付： 考察包括演示和实地参观，旨在从政治和实践的双重角度学习印度的乳品革命和具体 实施。此外，还安排了与印度商界领袖的小组讨论，为发展坦桑尼亚乳制品行业提升 了未来的伙伴关系。 跟进： 回国之后给同事和决策者所做的一系列演示，使坦桑尼亚人有机会分享学到的经验教 训，并提出了前进的方向。 知识交流工具的每个阶段都应该考虑的活动 1. 规划 2. 交付 提示 3. 跟进 44 知识交流活动 3.3.C.1 行动规划 什么是行动规划？ 行动计划是指个人或团体的一项议程，它描述一个或多个参与者如何应用某个给定知识交流活动中 所获得的知识。通常，参与者或参与团体在建导员的协助下创建行动计划。行动计划为参与者提供 了后续行动的明确成果和路线图。 什么时候应该使 • 跟进知识交流计划时——即规划下一步行动时 用行动规划？ • 学习的目的是运用知识 • 支持学习到工作环境的转移 • 根据参与者的环境对知识进行本地化 • 鼓励学习者的自主权 如何创建一个 • 定义希望实现的目标。 有效的行动规 • 分配角色和责任。 划活动？ • 确定资源和主要利益攸关方。 • 按优先级排序。 • 把活动分解成可以衡量的离散步骤。 • 估计成本。 • 确定可行内容。 • 制定带有重要里程碑的时间表。 建导员的职责是 建导员的作用是在制定行动计划时对学习者提供支持。建导员应该： 什么？ • 就如何创建行动计划对参与者提供指引。 • 指导参与者编写现实可行的行动计划。 学习者的职责是 • 思考为实现目标需要完成的行动。 什么？ • 把行动编写成现实可行的离散任务。 • 确定谁负责完成各项任务。 • 确定完成任务所需的资源。 • 创建一个完成任务的时间表。 • 与主要利益攸关方讨论行动计划。主要利益攸关方是成功实施行动计划所 需有利环境的组成部分。 45 第 步 哪些知识交流工具可以利用行动规划？ 考察/旅行 同业交流圈 同行咨询 会议 行动计划是什么样子的？ 可用多种格式制定行动计划。为了学习需要，一项行动计划可以包括以下几大类：1 行动计划 学习者： 日期： 行动计划的重点： 机遇和挑战领域： 详细的具体行动 负责人 所需资源 日期/时间 第1步： 第2步： 第3步： 此格式改编自约翰 • 霍普金斯大学：www.reproline.jhu.edu/English/6read/6training/tol/pdf/actionplan_c.pdf 1 46 知识交流活动 3.3.C.2 集思广益 什么是集思广益？ 集思广益是一种强大的知识交流活动，它可以针对特定主题生成想法或解决方案，也可以用于解决 问题、团队建设及创作过程。集思广益活动应挖掘同行的智慧；鼓励新颖、独特的想法；在项目或 流程的初始阶段进行。 集思广益活动的主要目的，是从参与者中产生尽可能多的想法——既包括独到的想法，也包括参与 者之间彼此建立的想法。在这个阶段重要的是数量，不是质量。因此，需要让参加者认识到“根本 没有坏的想法”。分享想法时，参加者应避免对想法进行评判。一个成功的集思广益应创造许多大 胆、独特的想法，然后可以对它们进行分析，排定优先顺序，并应用到相关背景中。 什么时候应该使用 • 规划知识交流计划，即考虑能力的挑战、目标或成果 集思广益？ • 实施知识交流计划，即考虑如何用学到的知识解决问题 • 跟进，即思考如何应用所学的知识 • 促进共识和提高团队精神，围绕感兴趣的特定领域提高认识 • 产生新颖想法或力求实施某样东西（即提出任务） • 让参与者提出想法来解决具体问题 • 激励参与者在想法或解决方案上积极投入 如何建立一个有效 • 为集思广益活动安排一位专职建导员。 的集思广益活动？ • 选择一个和参与者相关的集思广益主题，参与者能够就此发表意见，这样集 思广益活动就会产生更适宜、更有用的成果。 • 做好组织工作：确保集思广益的问题和指南清晰明确，所有参与者理解问题 和流程。 • 不要通过身体语言直接或间接地评判提出的想法和解决方案。评判会扼杀创 造性思维，抑制完全可能的贡献。 • 鼓励所有参与者提出解决方案；不要让一两个人主导谈话。 • 用参与者自己的话记下每一条建议。如果需要，让参与者澄清表达的意思。 始终保证反映其真实想法。 47 第 步 建导员的职责是 • 介绍主题或小组面临的问题。 什么？ • 通过建立基本规则来管理流程：迅速提出解决方案，一有想法马上分享， 尊重他人的想法。 • 指定专人记录所有建议。 • 设置时限。 • 如有必要，协助小组扩大回答范围。 • 最初的想法分享阶段后，提供方法来组织和评估所提出的想法和解决 方案。 • 集思广益活动后，提供方法将提出的想法和解决方案最好地付诸实施。 学习者的职责是 • 创造性思考。 什么？ • 一有想法马上提出，不论它们听起来多么荒谬。 • 在想法分享阶段，不要对其他参与者的想法和解决方案发表意见。 • 最初的想法分享阶段后，协助评估解决方案。 • 确定利用信息的最佳方式。 • 帮助评估小组的学习经验。 哪些知识交流工具可以利用集思广益？ 同业交流圈 会议 对话 考察 同行咨询 结对安排 48 知识交流活动 3.3.C.3 示范 什么是示范？ 在示范活动中，专家或演示者向参与者展示如何执行某项活动或程序，或介绍一个新的流程或创 新。最终，学习者应该能够自己执行演示的任务，并将它应用于他们的具体工作环境中。此活动后 经常伴随有讨论。 什么时候应该使用 • 实施，即知识提供者希望向参与者展示一项新技术、新方法等 示范？ • 用标准化的格式整理和呈现知识 • 实践旨在应用知识或掌握流程的学习目标 • 为传授专长或良好做法分享实践经验和流程步骤 • 共享创新 • 将理论概念转化为实践 如何建立一个有效 • 通常由两个人进行示范活动比较好——一个人做示范，另外一人负责展示。 的示范？ • 每项展示应尽可能地定制。 • 示范之后应安排一个简短的问答环节。 • 必须为小组每位成员提供机会练习流程中的步骤。 • 该技术在较小的小组规模（5至20人）下效果最好。 • 练习环节中的个别指导非常重要。 • 专家应具备良好的教学技能，并能按观众的需求对示范进行调适。 • 应为所有的步骤安排充裕的时间，包括练习后的讨论。 • 应提供后续的绩效支持，帮助在参与者背景中的实际应用。 建导员的职责是 • 演示通常需要大量的准备时间。专家或演示者的职责是： 什么？ • 为示范提前做好准备。 • 帮助观众了解示范的背景以及与他们的联系。 49 第 步 建导员的职责是 • 对执行任务的能力充满信心。 什么？ • 展示问题的解决方案，只演示与问题相关的功能、优点和能力。 • 演示过程中解释流程的步骤。 • 慢慢地、有条不紊地演示，让所有人都能理解。 • 牵头演示后的讨论。 • 接纳问题和疑虑，深入钻研加以澄清，询问其余观众对问题的看法。 • 提供后续绩效支持工具和选项。 参与者的职责是 好的示范应该有高层次的参与。参与者需要： 什么？ • 了解示范的目的。 • 积极倾听，仔细观察。 • 当信息或流程不清楚时，提出问题。 • 练习流程中的步骤。 • 确定如何以最佳方式将新知识加以调适后应用到自己的环境中。 哪些知识交流工具可以利用演示？ 考察 专家访问 同业交流圈 会议 结对安排 其他主要考虑 示范的预期成果是否明确？ 事项： 是否已经确定如何进行示范活动？ 是否制定了本环节的基本规则？ 有没有考虑本环节的后勤、资金和设备需求？ 50 知识交流活动 3.3.C.4 电子讨论 什么是电子讨论？ 电子讨论是一种知识交流活动，它允许参与者在开放的、正式或非正式的环境中考虑问题或主题。 电子讨论是异步的，也就是说信息沟通不需要在同一时间进行。电子讨论通过论坛环境或工具在线 进行管理。这种知识交流方式比较灵活，参与者不需要在一个固定的时间来讨论事情，只要在电子 讨论所确立的界限内有时间就可以参加。 什么时候应该使用 • 规划，即筹划介绍环节 电子讨论？ • 实施，即在任何地方都可以深入研究主题或开展长期合作 • 跟进，即讨论学到了哪些东西，在团队试图运用所学的知识时提供训练/ 辅导 如何建立有效的电 • 为主持人和参与者提供如何使用电子讨论工具/环境的指导文档。 子讨论？ • 编写并提供参与指南。 • 就参与者何时可以发贴、何时可以得到回复提供清晰的说明。 • 为讨论成果定义明确的预期。 建导员的职责是 • 根据需要选择并邀请其他电子讨论主持人。 什么？ • 和参与者澄清主题和程序。 • 在指定时段内回答分配给您的问题。 • 确保讨论不离主题。 参与者的职责是 • 遵守指南和说明。 什么？ • 阅读主持人和同行的发帖，并以深思熟虑的方式作出响应。 • 共享信息、资源、意见和范例，并提出问题。 51 第 步 哪些知识交流工具可以利用电子讨论？ 对话 同业交流圈 专家访问 其他主要考虑 电子讨论的预期成果是否清晰？ 事项： 是否已决定如何进行电子讨论？ • 主持人应该如何参与电子讨论？ • 这是否是一个自由开放的讨论？还是期望产生特定成果？ • 您如何确保所有参与者都可以参加电子讨论？ • 选定的工具能否容纳想要参加的人数？ 您将如何捕捉电子讨论的成果？ 52 知识交流活动 3.3.C.5 小组讨论 什么是小组讨论？ 小组讨论可以有多种不同形式——可以是非常随意的，也可以是学习和知识共享活动中不可或缺 的、高度结构化的、具有挑战性的讨论。小组讨论的一些例子包括：主题讨论、案例讨论（把某种 情形摆在小组面前让小组来处理）或旨在解决问题、作出决定或一起创造某些东西的讨论。强烈建 议利用小组建导来管理小组能动性，使讨论获得最大成效。建导形式取决于小组规模以及组织小组 汇报的方式。 什么时候应该使 • 规划，即思考能力挑战、目标或成果 用小组讨论吗？ • 实施，即考虑如何利用学到的知识解决问题，或更深入探究问题 • 跟进，即思考如何应用学到的知识 • 与问答形式相比，可以提供更多机会反思和交流思想 • 鼓励思想投入及利用广大参与者——包括那些在全体会议上往往沉默寡言 的参与者——的智慧 • 丰富全体大会讨论 如何创建一个有 • 参加者必须具备一些有关主题的背景知识或经验，这样才能提出有见解的 效的小组讨论？ 问题。 • 顾问准备的内容必须适合观众。 • 顾问在一大群人面前演讲需要轻松自然。 • 主持人应尽量通过不同类型的问题让参与者加入进来： 实况调查问题 例如，您目前正在参加哪种项目？ 例如，您如何描述你们部门目前的情况？ 背景问题 例如，可以怎样将这些想法应用于您的项目中？ 例如，这是否适合您的情况？ 例如，可能会出现什么困难？ 阐述问题 例如，您能详细说明一下吗？ 例如，您能再具体一些吗？ 感觉问题 例如，您和您的同事们感觉能胜任这项新使命吗？ 53 第 步 建导员的职责是 • 提前准备参与者 什么？ • 提供背景资料或说明 • 鼓励学习者研究主题 • 在全组讨论之前先讨论主题 • 鼓励参与者澄清他们不明白或不清楚的想法 • 促进参与者和顾问之间的讨论 • 鼓励参与者提问 • 鼓励顾问将他们的知识关联到参与者的需求和利益上 参与者的职责是 • 阅读和研究背景说明、文章和其他资源，为小组讨论做好准备 什么？ • 听讲、思考并做笔记 • 参与者之间相互提问，也向顾问提问 • 按要求回答问题 • 发表自己的想法和意见 哪种知识交流工具需要利用小组讨论？ 考察 同业交流圈 会议 结对安排 对话 同行咨询 其他主要考虑 小组讨论的预期成果是否明确？ 事项： 您是否已经决定如何进行小组讨论？ 您会邀请顾问吗？ 谁做主持人？ 您将如何捕捉讨论的成果？ 54 知识交流活动 3.3.C.6 专家小组 什么是专家小组？ 专家小组，是指受邀在观众面前就一个主题/问题参加讨论的、具备专业知识的一群人。这种活动 需要协调人和主持人。 什么时候应该使 • 实施，即提供关于某个主题的详细的、高度专业化的信息 用专家小组？ • 引导或提高对某个主题或问题的认识 • 提高主题的公信力，或提供专家观点 • 强调主题的重要性 • 多视角审视主题 • 使演示更具有吸引力，维持较高的观众兴趣 如果学习的目的是应用、分析、整合知识或创建信息，专家小组本身并没有 帮助。 如何创建有效的 • 选择具备知识、沟通技巧和效率的小组成员作为演讲人。 专家小组？ • 为小组成员提供参与者的背景资料，以及主题领域和参与者的相关性。 • 鼓励参与者在活动之前了解小组讨论主题，为他们提供或建议适合的背景 文件。 • 活动前至少两个星期，和小组成员举行活动简报，让主持人和全体小组成员 熟悉演示的内容。 • 大力鼓励小组成员事先为活动做准备。 • 不鼓励小组成员使用PowerPoint，建议他们参加与其他小组成员和观众 （如果足够少）的对话。 • 获得每个小组成员的简历（3-4句话）。 • 让参与者通过后续活动应用新的信息。 主持人的职责是 • 选择并邀请小组成员。 什么？ • 与小组成员一起澄清主题和程序（例如，时间分配、演示顺序、如何处 理提问等）。 • 介绍小组成员和主持讨论。 55 第 步 主持人的职责是 • 让小组成员在分配的时间内发言，并确保所有小组成员相对均等的露面机会。 什么？ • 主持问答环节。 • 站在参与者一边，领会他们的反应，作出必要的调整，确保他们的提问得到回答，并掌控演示 的整体节奏。 • 酌情向小组成员提问，以增进理解，或加强参与者问题的相关性。 • 小组成员演示期间要积极参与，不要查阅手机、摆弄文件或交头接耳。 参与者的职责是 • 听讲、思考、记笔记，并向小组成员提问。 什么？ 哪些知识交流工具可以利用专家小组？ 考察/旅行 对话 会议 其他主要考虑 专家小组环节的预期成果是否明确？ 事项： 是否已经决定如何进行专家小组环节？ » 每个小组成员完成演示之后，或所有小组成员全部完成演示之后，是否安排问答环节？ » 专家小组是面对面参加活动，还是通过流处理在线/视频方式参加？还是几种方式都有？ » 专家小组的演示是否记录下来供日后观看？ » 您是否对此次活动做了足够的宣传？ 您有没有考虑下面的“假定情形”并准备应急预案？ » 时间不够了怎么办？ » 参与者太多怎么办？参与者太少怎么办？ » 如果小组成员要求报酬怎么办？您有足够的预算吗？ » 如果没有足够的小组成员参加怎么办？ » 在最后时刻，一个或多个小组成员无法前往参加怎么办？ » 出现设备故障怎么办？ 56 知识交流活动 3.3.C.7 演示 什么是演示？ 演示是指信息的口头报告，这主要是一种从演示者到参与者的单向信息沟通方式。为保证参与者聚 精会神地参与，演示者的沟通和交付技巧及演示的形式都十分重要。 什么时候应该使用 • 规划，即引导或提高对知识提供者经验的认识 演示？ • 实施，即为一群人提供关于某个主题的详细信息 • 跟进，即把研究结果和建议的行动演示给很多人 • 用标准化的格式整理和呈现知识 • 希望建立学习者对某个主题的兴趣 • 您希望控制消息 • 信息无法从其他地方获得，或很难获得 如何创建有效的 • 确定观众需求，并决定如何使主题最大程度地与观众关联在一起。 演示？ • 确定演示之后您希望观众做什么。 • 制定一个首要主题或关键信息，并用不超过两到三个辅助点对它提供支持。 • 将演示时间控制在20到30分钟内；简短的演示往往更有效。 • 为了保持观众的参与，在演示中融入互动技术，如提问、投票、小组练习和 汇报等。 • 使用插图、例子和故事等为观众提供信息的背景资料。 • 设计一个引人入胜的开场形式（如一个故事、一个令人吃惊的统计数字或反 问），一下子吸引观众注意力。 • 准备过渡环节，从而保证演示的一部分到下一部分转换平顺，以帮助观众跟 上节奏。 • 结束演示时不要问观众有没有问题，而是总结或强调关键信息。 • 制定详细的演示大纲，有了大纲之后再选择任何支持工具（PowerPoint、道 具、讲义等）。 57 第 步 如何创建有效的 • 使用笔记而不用PowerPoint幻灯片，确保不偏离正题，并涵盖所有相关要点。 演示？ • PowerPoint 是被滥用和误用最严重的演示工具。问问自己 PowerPoint 能否为演示添加任何价 值。如果您坚持使用PowerPoint幻灯片，创建幻灯片时确保考虑观众的需求，而不是演示者的 需求。 • 使用PowerPoint幻灯片呈现视觉元素（图形、图片、图表等）。 • 使用PowerPoint幻灯片集中观众注意力，仅通过标题或几个关键词就可以突出要点。 • 不要制作包含大量文本的幻灯片，试图把演示者的每句话都写在幻灯片上。 • 不要逐字宣读PowerPoint幻灯片。 • 安排时间温习演示笔记，并在正式演示之前至少大声地排练两次。 演示者的职责是 • 用易懂的语言传递有意义的相关信息。 什么？ 参与者的职责是 • 听讲、思考、记笔记和提问。 什么？ 哪些知识交流工具可以利用演示？ 考察 同业交流圈 会议 结对安排 对话 其他主要考虑 演示的预期成果是否明确？ 事项： 是否决定了如何进行演示环节？ • 是否安排了演示后的问答环节，还是整个演示期间都可以提问？还是两者兼而有之？ • 要给参与者准备讲义吗？ • 演示是面对面进行，还是通过流处理在线/视频方式进行？还是几种方式都有？ • 演示是否记录下来供日后观看？ 您是否对此次活动做了足够的宣传？ 您有没有考虑下面的“假定情形”并准备应急预案 • 时间不够了怎么办？ • 参与者太多怎么办？参与者太少怎么办？ • 如果演示者要求报酬怎么办？您有足够的预算吗？ • 在最后时刻演示者无法前往参加怎么办？ • 设备发生故障怎么办? 58 知识交流活动 3.3.C.8 角色扮演 什么是角色扮演？ 角色扮演是一种互动性很强的活动，参与者可以表演出某种情形和问题，然后在其他角色扮演者和 观察员的帮助下，对情形进行分析。这种活动需要经验丰富的建导员。 什么时候应该使 • 规划，即在多个利益攸关方磋商之前考虑各种不同的观点 用角色扮演？ • 实施，即学习程序性知识（尤其是在客户关系领域如何与人互动），并就 情形、同行动态、访谈和冲突提供咨询 • 跟进，即知识成果是为了实施计划或战略，或提高技能 • 运用信息和知识 • 判断参与者如何应对某个场景 • 鼓励不同的或全新的行为 如何建立一个有 • 角色和场景必须是实际可行的，并与小组相关。 效的角色扮演？ • 利用文学作品或个人经验中的案例研究创建和运行角色扮演场景，或让参与 者自己确定场景。 • 场景必须提供足够的背景信息，以引导角色扮演者和观察员。 • 为取得成效，角色扮演应该是即兴的，而不应该沦为剧本：自发的行动和对 话是有效角色扮演的关键所在。 • 每个场景最多创造5个角色；许多角色扮演只由两个人完成。 • 把角色分配给那些能够扮演角色，同时不会感觉受到威胁或攻击的人。 • 如果需要的话，让建导员在场景中扮演困难的或不受欢迎的角色。 • 活动期间让参与者扮演不同的角色。 • 设定时限和明确的目标。 • 以下情况应停止角色扮演： 1. 期望的情形已经充分展示，小组可以对情形进行分析。 2. 角色扮演者陷入僵局。 3. 给角色扮演者分配的角色不合适。 4. 对话或行动自然结束。 5. 时限已到。 59 第 步 建导员的职责是 • 确定角色扮演的总体目标。 什么？ • 定义问题，并建立一个与参与者关联的真实场景。 • 确定场景需要哪些角色，并为每个角色确立角色特点。 • 分配角色——可以征寻志愿者，也可以建议个人扮演特定角色。 • 给参与者提供他们要扮演角色的简介。 • 告诉其余参与者，作为观察员他们应该留意哪些内容。 • 也许可以做一名角色扮演者，尤其需要扮演困难的或不受欢迎的角色时。 • 促进角色扮演的讨论和分析。 • 在讨论和分析阶段，让角色扮演者首先对表演发表看法，从而确立讨论的基调。 • 在讨论和分析阶段要求观察员： 1. 讨论角色扮演中发生了什么。 2. 提供他们自己的相关经验和知识，而不只是发表意见。 3. 讨论角色扮演情形或问题和他们的工作有哪些关联。 4. 就如何换一种方式处理情形，或如何更快地处理情形发表建议。 • 在讨论和分析阶段，要求所有参与者讨论学到了哪些与一开始声明的总体目标关联的内容。 学习者的职责是 • 如果正在征寻志愿者，自愿扮演角色。 什么？ • 接受分配的角色。角色扮演结束后，作为观察员对角色扮演发表评论。 • 如有要求，帮助创建角色扮演的问题和场景。 哪些知识交流工具可以利用角色扮演？ 考察团 同业交流圈 会议 对话 结对安排 其他主要考虑 角色扮演活动的预期成果是否明确？ 您有没有考虑下面的“假定情形”并准备应急 事项： 是否已经决定如何进行角色扮演环节？ 预案？ • 是否已经确定建导员？ • 时间不够了怎么办？ • “演员”们了解他们的角色吗？ • 参与者太多怎么办？ 是否制定了参与者活动的基本规则？ • 扮演者不理解自己的角色怎么办？参与者不理解 发生的事情怎么办？ 是否已经想出了明确的听取汇报计划？ • 如何进行分析？ 60 知识交流活动 3.3.C.9 模拟演练或沉浸式学习 什么是模拟演练？ 模拟演练提供了一个现实的、结构化的情形，并邀请学习者在该环境中与对象和 / 或人进行互动 （即通过角色扮演、建筑模型和电脑游戏）。模拟演练与角色扮演有重叠之处，也有不同之处：两 者的目标都是创造现实的情形；但角色扮演的重点在于现实的人际关系。许多模拟都采用游戏的形 式；最成功的模拟是房地产游戏“大富翁”。 模拟因繁简程度及在学习活动中发挥的作用而异：它们可以是活动的全部（例如，一些医学院校的 模拟尸体课程），也可以只是其中的一部分（例如，财务规划游戏）。 什么时候应该使 • 规划，即分析或评估现有情形 用模拟演练？ • 实施，即提供沉浸式体验，获得关键的内在动机和有意义的学习 • 跟进，即帮助建立或评估一个新系统模型或计划，或通过强化和调节鼓励 知识应用和技能发展 • 用标准化的格式整理和呈现知识 模拟本身对深入理解技能或内容并无益处。 如何建立一个有 • 明确定义学习目标，对于建立一个更好的学习影响评价系统至关重要。 效的模拟演练？ • 为了延长学习者的注意力，通过提供恰当的社会背景建立一种受控机制，以 便于提出正确问题，选择正确方向。 • 制定简单的游戏规则，并提供如何开始模拟的书面说明；切记复杂的规则只 会使学习者受挫。 • 确保有足够的资源和时间来完成演练。 • 学习活动前，按顺序排练一下模拟或游戏。 • 为游戏设置一个终止点。 • 使用模拟或游戏时制定成功标准；完成一关后的征服感是学习的内在动机。 • 在适当情况下，充当游戏裁判或向导，这样参与者便不会陷入僵局。 • 听取汇报并鼓励学习者评价他们的体验；这可以捕捉学生的反馈意见，以便 增强模拟场景，更好地支持学习目标。 • 说明可用的行动方案可能产生的影响；学习者可以将这些考虑在内，并建立 新的模式。 61 第 步 建导员的职责是 建导员应该为评估现有模拟或游戏，或创建新的模拟或游戏制定标准。标准应着眼于实现特定的 什么？ 学习目标。 建导员可以就如下多种主题搜寻现有的模拟或游戏： • 适合运行公司的高级管理人员的决策游戏。 • 如何在线组织和完成化学实验（由卡内基梅隆大学创建）。 • 如何在线焊接（由位于安大略省的College Boreal创建）。 • 模拟城市(SimCity)，一款适合城市规划师的视频游戏。 参与者的职责是 • 了解和分析情形。 什么？ • 作出决定，并按决定行动。 • 从决定产生的后果中学习经验教训，并评估替代决定。 • 尽最大努力克服障碍，力争达到预定目标。 • 学习在适当的情形下竞争与合作的好处。 • 理解在模拟中分配的角色和概念，并能换位思考。 • 了解个人行为和行动可以如何改变环境。 • 了解缺乏判断力或技能会产生的后果。 • 了解外部变数和机会的作用。 • 了解创造替代解决问题策略的价值。 • 在面临活动、条件和人格的严酷考验时测试想法。 哪些知识交流工具可以利用模拟？ 同业交流圈 会议 结对 其他主要考虑 • 要解决的问题是什么？ 事项： • 模拟训练的对象是谁？内容是什么？ • 游戏的级别是否适合我的参加者？ • 游戏之前需要哪些准备工作？ • 游戏需要多长时间，如何将它融入学习活动中？ • 如何能够确定学生学到的内容？ • 模拟或游戏的预期成果是否明确？ • 是否已经决定如何运行模拟或游戏？ • 是否为参加者制定了基本的活动规则？ • 您有没有明确的评价标准？ 62 知识交流活动 3.3.C.10 调查 什么是调查？ 调查是从参与者中收集信息的一种方式，例如，他们的知识需求是什么，他们对提供的内容理解程 度如何，或他们认为提供的内容是否有用等。知识交流之前、期间或之后都可以使用调查，从而使 学习更具相关性、互动性，对学习者也更有益。调查还可以作为有效的投票工具，推动讨论，扩大 共识面或利益攸关方的掌控范围，为重要的后续步骤或行动项目及知识交流活动的成果排定优先顺 序。可以使用简单的投票工具，让参与者实时回答建导员的问题。 什么时候应该使 • 规划，即捕捉参与者的观点和意见供设计知识交流活动时参考 用调查？ • 实施，即随着学习者参与不断增强创造一种交互式动态，或衡量参与者对 主题的理解程度 • 跟进，即评估计划的后续活动所产生的成果 如何建立一个有 • 限制调查范围。 效的调查？ • 包括简单的说明。 • 使用涵盖一个主题的、简短、高度集中的问题，问题不要太笼统或含糊不 清，也不要带有导向性。 设计回答选项时遵循以下好的做法： • 如果需要归并回答，请使用封闭式问题。前期设计问题很费时，但分 析结果相对简单。 • 发布调查之前预先测试一下，测试时最好选择与您的受访者类似的 个人。 • 需要叙述性回答时请使用开放式的问题，并限制回答选项的数量。使 用这样的问题时，要考虑您处理回答的能力以及如何利用它们；在处 理回答、领会和解释结果时叙述性回答需要更深入的数据分析。 • 在评价量表上为每个选项使用平衡的评价等级和标签，以提高受访者 理解量表的可能性。 • 调查结束时，留一段空当做进一步解释。 63 第 步 建导员的职责是 • 了解如何使用回答。 什么？ • 确定什么时候调查参与者有用。 • 根据调查的时间和目的，与调查开发者共同设计合适的问题。其中包括： » 事实性问题（有关参与者的当前知识）。 » 概念性问题（参与者是否了解一个概念）。 » 意见性问题。 » 数据收集问题（关于人口和经验）。 • 确保受访者理解说明，并回答有关调查的所有问题。 • 收集回答。 • 将调查转交给合适的工作人员对回答进行分析和/或汇总。 • 调查之前、期间或之后，酌情鼓励为知识交流活动开展小组讨论。 参与者的职责是 • 认真听取/阅读调查问题。 什么？ • 必要时要求澄清。 • 思考每个问题并尽最大努力回答。 哪些知识交流工具可以利用调查？ 考察团 同业交流圈 会议 对话 结对安排 专家访问 其他主要考虑 下面是一个将调查用作一种学习方法的例子： 事项： 1. 建导员提出一个多重选择问题对参与者开展调查。 2. 参与者回答问题。回答问题时有三种常用的工具： » 举手（参与者常常对坦率回答感到拘谨）。 » 举示分牌。给所有参与者提供编号1到4或带有不同颜色/符号的示分牌。问题提出时，所有人需 要同时回答，做出选择。参与者回答时不太容易感觉被别人注视，因此回答会更坦率。 » 使用看似遥控器的手持式投票工具提交答案。投票工具提供匿名回答，因此可以鼓励坦诚的 回答。 3. 收集调查信息。参与者举手或示分牌时建导员负责记录回答趋势。使用投票工具时，建导员计 算机上的软件收集回答，并生成一个图表，显示参与者的选择情况。 4. 调查的回答可以供活动参考，并指导后续步骤。 64 第 步 设计和开发知识交流 图4. 考察排序范例 • 集思广益　通过视频会议开会并就使 命范围达成一致 • 通过电子讨论编写概念说明 集思广益 规划 专家访问 电子讨论 • 演示　亲身参加，学习蓝图在别国是 如何实施的 • 实地参观　亲身参加，看到蓝图是如 演示 何实施的并会见受益者 交付 • 示范　和来访专家和实施机构一起亲 身参加 实地参观 示范 • 演示 　回国后给同事和官员演示学 到的经验教训和后续步骤 演示 跟进 为坦桑尼亚代表团和印度商业领袖设计小组讨论 交付这项活动之前，需要考虑如下问题： • 嘉宾名单：应该邀请哪些企业？为什么？ • 时间安排：他们应该在什么时候开会？会议历时多久？ 坦桑尼亚 范例 • 形式：是否有主持人？怎样可以帮助双方从交流中取得期望的结果？ • 位置：在哪里开会对大家都方便？该位置是否有利于促进社交和对话？ • 后续步骤：怎样可以确保这项活动产生有用的成果？ 65 第 步 设计和开发知识交流 3.3D. 设计活动 应如何管理和交付每项活动？ 一旦选择了活动并为其排序，您就应该开始思考如何设计和交付它们。 例如，设计行动规划会议时，您可以首先举行一个筹备会议： » 定义希望实现的目标 » 分配角色和职责（建导员、主要参与者、准备内容的其他顾问等等） » 准备议程和所需材料的清单 » 制定具有重要里程碑的、延续到筹划会议的时间表 » 审查预算和后勤 一项知识交流计划由许多活动组成。有些活动比其他活动更复杂，因此 需要更多的规划。例如，一项沉浸式学习经验需要一些认真的思考，还 可能需要额外的人员支持才能完成，而小组讨论很可能可以很快组织， 基本不许帮助。 设计活动时另一个需要考虑的问题是活动的交付方式。交付可以实时进 行，也可以交错进行；可以面对面进行，也可以虚拟进行。有些方法更 适于建立信任和共识，而另一些方法则有利于促进更广泛的参与和更深 入的反思。一些方法很经济，另一些则很昂贵。有关交付模式的更多信 息，请参见附件三。 请记住，衡量一项知识交流计划成功与否主要看目标能力成果是否实 现，而不是看预先确定的一整套活动或工具的交付情况。知识交流工具 中的单项活动或工具本身在实施过程中可能需要调整，以更好地确保学 习目标的实现。 66 第 步 设计和开发知识交流 3.3E. 活动交付模式 交付模式是指知识交流的参与者和参与者之间，或参与者和学习内容之 间的互动方式。交付模式可以是同步的（同时发生），也可以是异步的 （不同时发生）。 同步知识交流：形式包括面对面、音频、在线聊天和视频会议。同步 交付模式对于鼓励对话及试图建立信任和共识十分有益。 异步知识交流： 形式包括电子学习、在线论坛、在线社交和电子邮 件。这些方法正被越来越多地融入面对面交付模式中，因为它们为参 与者访问和参加提供了更大的灵活性，同时以高成本效益方式提供持 续互动，并鼓励深入反思。 交付模式的选择通常有如下一些制约因素。 » 费用：面对面模式和视频会议模式费用相当。按参与者人均成本算， 视频会议比面对面模式经济一些，但两种模式都不具备规模经济效 益。另一方面，电子学习虽然需要大量的准备时间，但一旦准备完 成，它是迄今为止最廉价的交付模式。 » 使用技术：视频会议、电子学习和其他在线知识交流活动都需要使用 某些技术。大多数的在线平台都是对用户免费的，即便收费也花费很 少。视频会议需要特殊的设备和设施。 » 观众特点：高层次人群的日程表和形象决定了他们最适合诸如面对面 活动和视频会议之类的同步交付模式，而对于大量或分散的观众，最 好使用异步交付模式。 » 技术接受能力（包括数字技术接受能力）：为了让参与者有效参加活 动，参与者对交付使用的技术应该感到轻松自然。 » 语言：适应多国语言可能是一个挑战。演示和知识交流活动中结构越 丰富，同声传译越容易。异步活动容许有翻译的时间。 67 第 步 设计和开发知识交流 » 文化背景和个人的学习风格：有些人喜欢被动学习（即通过演示、示 范等），而其他人喜欢积极地或体验式学习（即通过角色扮演、模拟 或对话）。 » 外部环境：自然灾害可能会影响旅行、召集会议或技术使用。 3.4. 规划成果衡量 您如何判定交流成功与否？ 一个没有结果的交流是没有成效的。此规划指南的主要目的，是帮助您 确保您的知识交流计划以及您和他人付诸的努力能够取得成效。 知识交流计划针对的每一项能力成果，都应该可以衡量，也都应该衡 量。作为知识交流的组织者，您要了解并能够展示参与者为实现自己设 定的能力成果如何取得自主权，以及这又如何推动您的客户和参与者寻 求实现的机构变革。 能力成果的评估有很多方式。下表说明了其中几种。 68 第 步 设计和开发知识交流 表7. 坦桑尼亚能力成果指标范例 能力成果 具体成果 衡量指标 增强知识和技能 农业部官员、国家乳业发展协会、主要 坦桑尼亚官员基于印度模式制定 乳制品生产企业、加工企业和经销商对 了新政策。在坦桑尼亚实行改革 坦桑尼的乳制品行业的制约因素有了更 的过程中，他们把从印度学到的 好的了解，为制定有效政策改善效能创 具体经验付诸应用。 造了更好条件。 提高共识和增强团队 知识交流参与者就适合坦桑尼亚的、 主要利益攸关方团体（包括主要 精神 乳品行业可能的改革蓝图达成共识。 乳制品生产企业、加工企业和分 销商）发表蓝图，或向公众开放 蓝图。 新的实施知识 NDDB参与者在以快速见效的方式尝试 一份官方报告或其他记录在案的 改革方面取得了第一手经验。这有助于 证据，证明国家乳业协会试图实 他们在推出大规模改革之前确定局限和 现快速见效的方式并应用取得的 挑战。 经验加大改革。 选择和分配衡量指标的过程中，应该始终考虑现有的数据源，以及收集相关数据的可行 性。尽可能为所使用的衡量指标确立如下内容。（参见第69页表8） 69 第 步 设计和开发知识交流 表8：衡量结果的基本组成 行动开始时的 知识交流实施之前或交流初期，用以解释测量值的定量或定性陈述。为每项测 基准值 量指标确定基准值，可以让从业者日后评估可能归因于计划的、测量值的任何 变化。 在不同时间间隔或 只有当目标值在行动之初就确立的情况下，目标成果才能确认。目标值应该用与 阶段的进度目标或 基准值有可比性的术语表示。在特定的参与者、工具、活动、交付模式和可用交 基准（例如，特定 流期限下，考虑什么是可行的。 活动后） 指定每项能力成果的预计确认日期。有些能力成果可以在项目进行期间评估（即 在一个特定活动后），而其他成果可能需要更多时间确定。 收集和分析监测信 能力成果的实现情况可以通过监测指标随时间的变化进行分析。这就说明了定期 息的方法、工具、 跟踪计划进展的重要性。数据收集方法和利用这些方法所需的必备工具，应该由 角色/职责 负责机构澄清和确定，以确保实施。监测方法和工具的一些例子包括： 方法：快速评估，参与式方法 数据收集工具：调查、专题小组、结构化访谈、网络分析、宣传活动成效测量/ 分析，监测某些改革法律的通过 改进知识交流计划 与参与者定期检讨活动调查或反馈收集的结果。必要时作出调整，以确保参与者 的监测和评价成果 从每项活动中取得最大成效。这将更好地帮助参与者实现他们期望的能力成果。 绩效信息的定期发 与利益攸关方共同制定明确的传播和咨询计划，以讨论经验教训、研究成果和 布计划 证据。 能力成果/结果文档，辅以项目活动的详细描述，可以让您、您的客户和其他人 知道哪些干预措施在什么条件下会取得成效。使用此信息可以确保将来更好的 规划。 第 步 71 第 步 知识交流工具 第 步 实施知识交流 实施阶段有大量问题需要解决，通常在计划付诸实施之前就应开始为这 一阶段进行规划。选定的交付模式十分重要，但大多数情况下实施还涉 及项目管理和后勤，或活动和议程的微调。 如需更多信息，请访问世界银行学院的知识交流网站： http://wbi.worldbank.org/sske/guide/implement 72 Report the Results 73 Report the 第 Results 步 报告结果 能力成果和结果文档，加上项目活动的详细说明，便于您、您的客户、 赞助商和其他人了解哪些干预措施是有效的以及在何种条件下干预。 此信息可用于确保未来更好的规划。 如需更多信息，请访问世界银行学院的知识交流网站： http://wbi.worldbank.org/sske/guide/results 74 74 案例研究 案例研究 专家访问 玻利维亚 全球对话 共同问题：巴西、印度尼西亚和墨西哥合力帮 助玻利维亚战胜赤贫 新措施将有助于改 尽管玻利维亚已尽最大努力，通过有针对性的社会 考察/旅行 善孕产妇和婴儿保 福利计划减轻贫困，该国的广大民众——土著人口的 健水平，降低婴儿 62％及农村人口的59％——仍然生活在极端贫困中。 死亡率 玻利维亚发展规划部希望世界银行帮助寻找有在土著 和农村人口中成功扶贫方案的国家。 世行确定，巴西、墨西哥和印度尼西亚通过使用创新 的 有条件现金资助 (CCT)和 社区主导发展项目 (CDD) 在农村人口减贫方面取得积极进展。同时，世行在来 自四国的政府官员、规划者和专家之间安排了一项知 识交流，以探索如何提高玻利维亚社会福利计划的运 营效率。 75 案例研究 通过专家访问、全球对话和考察参观，玻利维亚规划者从交流中获得 “玻利维亚人能够理解， 了知识和技能，这些知识和技能帮助他们更好地设计和实施针对玻利 维亚最贫困人口的社会福利计划，同时避免了大量的试验和错误。玻 如果无法确保满足接 利维亚官员也学会如何通过智能监测和评价(M&E)系统改善社会福利 受资金的条件，有条 计划。玻利维亚的选举和政府的后续变化使得沟通变得困难，此时的 知识交流几乎停滞。但项目团队在世行内部的多个层级上接合，与玻 件现金资助就不可能 利维亚政府一起克服困难。知识交流最终取得成功，并带来大量持续 有效。” 的社会福利计划的改善。 — Samuel Freije-Rodriguez， 世界银行拉美地区高级经济学家 成果包括： » 提高了对创新社会福利计划的认识 » 提高了对M&E重要性的共识 » 提高了玻利维亚官员设计和实施社会福利计划的技能 » 提高了实施能力 玻利维亚计划采用曾在墨西哥取得成功的、精确的M&E技术，颁布一 项针对孕产妇和婴幼儿保健的有条件现金资助计划。新的 M&E 途径 确保享受计划福利的母婴遵守计划的要求，如就诊、服药和接种疫苗 等，有望降低婴儿死亡率。 76 76 案例研究 案例研究 考察/旅行 海地 同行咨询 学习如何应对破坏 通过知识交流，印 2010 年 1 月发生的海地地震把这个国家的大部分房屋 度尼西亚利用从可 基础设施毁于一旦。虽然海地政府努力提供临时性的 怕的海啸中吸取的 会议 紧急避难所，但它无法把足够的精力放在长远的房屋 经验教训，帮助海 建设上。经历2004年海啸破坏后，印度尼西亚成功采 地震后兴建房屋基 础设施 纳了一套透明的、基于社区的住房重建办法。于是海 地政府向印尼求援，以期获得这方面的资讯。世行随 后促成了海地决策者和印尼重建专家、政府官员、社 区成员之间的经验交流。 知识交流中的同行咨询、会议和考察等环节，为讨论 两国经验的相似性和差异创造了机会。海地官员寻求 加强应对灾害方面的知识，同时将重点放在基于社区 住房重建的规划和实施工具上。 77 案例研究 海地当局从参与了印尼重建进程的政府官员、社区成员和国际社会代 “印度尼西亚人的 表那里获取知识。 ‘GOTONG ROYONG’ 能力成果包括： （意为“互助”）概念 » 提高认识 是印尼社区住房重建的 » 提高共识和增强团队精神 关键。这一概念也帮助 » 加强网络 海地政府…” 印度尼西亚人的‘Gotong Royong’（意为“互助”）概念是印尼 社区住房重建的关键。海地政府在促进社会发展，协力实施基于社区 的住房项目中，也得益于这一概念。重要的是，海地官员利用从这次 交流中学到的知识，制定了首批住房单位的蓝图。此外，通过此次交 流，海地政府认识到需要修订住房政策，并制定和实施新的政策，以 促进重建进程。 这次交流促进了海地决策者和社区成员同他们的印尼同行之间的国际 关系，并加强了与城市规划和住房重建专家之间的联系。这有助于海 地的重建进程，并有望在中长期提高城市景观的管理效率。 78 78 案例研究 案例研究 考察/旅行 柬埔寨 同业交流圈 中国经验：不要把所有衣服放在一个篮子里 知识交流：在柬埔 仅服装生产一项就占柬埔寨年出口的近90％，这使该 寨培育经济特区 国容易受到经济冲击。近期的全球经济不景气，使近 (SEZ)和产业集群 同行咨询 十年持续增长的柬埔寨经济处于停滞状态。为支撑柬 埔寨经济应对这些冲击，世行的柬埔寨办事处组织举 办了柬埔寨和中国之间的多层次知识交流。通过知识 交流，柬埔寨的经济和规划官员前往中国了解中国的 产业“集群”政策和经济特区(SEZ)，这些政策和经济 特区在促进中国如今著名的出口产业增长方面发挥了 重要作用。通过对中国的访问，柬埔寨代表团： » 着重研究如何将中国的一些改革经验加以调整并应 会议 用到柬埔寨，从而增强了实施方面的知识。 79 案例研究 » 提高认识，让大家知道经济特区发展的多学科性质需要诸多部委的 “这种自下而上的学习 参与。 » 凝聚共识，使大家认识到经济特区具备刺激经济增长和私营部门投 是非常重要的。我希 资的潜力。 望参加活动，并确保 柬埔寨发展理事会(CDC)对在中国目睹的公共行政改革印象颇深，表 所有的柬埔寨官员看 示希望开始实施电脑化系统，使经济特区投资审批自动化。一些中国 政府官员和企业家表示有兴趣在未来与柬埔寨合作，或参与在柬埔寨 到和听到这些政策背 的投资。 后的思想，” —首相下属负责经济特区的部长 H.E. Sok Chenda说。 81 世行与知识 世行与知识 连接全球，惠及本地 作为一家知识机构，世行的作用经过演变已经涵盖三个不同的功能： » 生产和传播高品质的全球和国别知识连接全球，惠及本地 » 基于现有最佳知识，与客户一起定制政策和方案以应对具体挑战 » 将政府、民间社团和私营部门行动者与其他面临类似挑战的各方连接 起来 由于其规模和多样性，世界银行可以根据需要扮演其中几种或所有这些 角色，以应对发展的挑战： 知识生产者。整个世界银行都在生产知识。例如：发展经济学股为世行 和发展团体提供知识领导和分析服务。 知识定制者。世行工作组和国家办事处与客户直接互动，组织和运用来 源广泛的知识，帮助这些国家解决发展挑战。 82 世行与知识 知识连接者。世行通过全球伙伴关系和促进南南交流所进行的参与，突 显了其连接者的作用。业务股履行此职责是其客户服务的一部分，而世 界银行学院(WBI)则主要专注这个角色。WBI通过在全球范围内将国家从 业者和决策者与前沿知识和创新来源及中心连接起来，促进地区和全球 知识交流。 世界银行 学院 知识的唯一 来源是经验 — 阿尔伯特 • 爱因斯坦 知识交流的艺术 注重成果的发展从业者规划指南 http://wbi.worldbank.org/sske/guide/ 世界银行