74263 Instituto do Banco Mundial A ARTE DO INTERCÂMBIO DE CONHECIMENTOS Um Guia de Planejamento Concentrado em Resultados para Profissionais de Desenvolvimento Banco Mundial VOCÊ QUER… Conectar clientes a novas informações e oportunidades em outros países e regiões? Incentivar a inovação e a troca de experiências práticas? Inspirar a colaboração entre os países? Ajudar os profissionais de desenvolvimento a obter resultados em seu intercâmbio de conhecimentos? Facilitar novos métodos de capacitação? Ser um recurso para outras pessoas que queiram ter uma atuação diferente no desenvolvimento? O GUIA DE PLANEJAMENTO – CONTEÚDO A concepção e implementação de iniciativas de intercâmbio de conhecimentos podem ser uma tarefa de grande escala. Este guia elimina as conjecturas do processo, dividindo-o em etapas simples e oferecendo ferramentas para ajudá-lo a desempenhar um papel mais eficaz como conector de conhecimentos e facilitador de aprendizagem. O GUIA O AJUDARÁ A: »» Identificar e avaliar as necessidades de capacitação »» Conceber e desenvolver uma iniciativa adequada de intercâmbio de conhecimentos que atenda a essas necessidades »» Implementar a iniciativa de intercâmbio de conhecimentos »» Medir e comunicar os resultados Autores: Shobha Kumar e Aaron Leonard, WBI Knowledge Exchange Diretor de Criação: Vladimir Herrera (consultor independente) Editor: Dan Kulpinski (consultor independente) Para esclarecer qualquer dúvida, entre em contato com: Shobha Kumar: Skumar1@worldbank.org ou Aaron Leonard: Aleonard@worldbank.org SUMÁRIO INTRODUÇÃO Tem leite? Como a Tanzânia aprendeu com a ‘Revolução branca’ da Índia............ 0 O intercâmbio de conhecimentos pode produzir resultados................................... I Figura 1. Cinco etapas para um intercâmbio de conhecimentos bem-sucedido.... II ETAPA 1. ANCORAR O INTERCÂMBIO DE CONHECIMENTOS ..... 1 1.1. Identificar o objetivo de desenvolvimento (e como alcançá-lo) ............................. 2 1.2. Identificar a(s) deficiência(s) de capacidade institucional ....................................... 2 Tabela 1. Deficiências e características da capacidade institucional ....................... 3 1.3. Considerar o(s) objetivo(s) de capacitação .............................................................. 5 ETAPA 2. DEFiNir o intercâmbio de conhecimentos...... 7 2.1. Identificar os perfis dos participantes ideais ............................................................ 8 Tabela 2. Selecionar os participantes ......................................................................... 9 2.2. Considerar os resultados de capacitação desejados .............................................. 10 Tabela 3. Resultados de capacitação e tipos de mudança ....................................... 11 Tabela 4. Identificar os tipos de mudança desejados ............................................... 12 2.3. Identificar os provedores de conhecimentos mais adequados .............................. 13 ETAPA 3. CONCEBER E DESENVOLVER O INTERCÂMBIO DE CONHECIMENTOS ...................................17 Figura 2. Conceber e desenvolver a iniciativa de intercâmbio de conhecimentos................................................................................................. 18 3.1. Selecionar os participantes......................................................................................... 19 3.2. Definir o objetivo e os resultados de capacitação de comum acordo................... 20 3.3. Estruturar a iniciativa de intercâmbio de conhecimentos........................................ 21 Figura 3. Estruturar a iniciativa de intercâmbio de conhecimentos.................. 21 A. Considerar as restrições operacionais.................................................................. 23 Tabela 5. Instrumentos de intercâmbio de conhecimentos – Síntese............... 24 B. Selecionar o(s) instrumento(s) de intercâmbio de conhecimentos ................... 25 1. Comunidade de prática ................................................................................... 26 2. Congressos e fóruns.......................................................................................... 28 3. Diálogos ............................................................................................................ 30 4. Visitas de peritos ............................................................................................... 32 5. Consultas a homólogos ................................................................................... 34 6. Visitas de estudo ............................................................................................... 36 7. Emparelhamentos ............................................................................................. 38 Tabela 6. Atividades de intercâmbio de conhecimentos – Síntese................... 40 C. Selecionar e sequenciar as atividades.................................................................. 42 1. Planejamento de ações..................................................................................... 44 2. Discussão de ideias........................................................................................... 46 3. Demonstração.................................................................................................... 48 4. Discussões eletrônicas...................................................................................... 50 5. Discussões em grupo........................................................................................ 52 6. Painel de peritos................................................................................................ 54 7. Apresentações................................................................................................... 56 8. Dramatização..................................................................................................... 58 9. Simulação .......................................................................................................... 60 10. Levantamento.................................................................................................. 62 Figura 4. Exemplo de como sequenciar uma visita de estudo.......................... 64 D. Conceber as atividades......................................................................................... 65 E. Modos de transmissão de atividades................................................................... 66 3.4. Planejar a medição de resultados ............................................................................. 67 Tabela 7. Exemplos de indicadores dos resultados de capacitação................. 68 Tabela 8. Os fundamentos da medição de resultados....................................... 69 Etapa 4. IMPLEMENTAR O INTERCÂMBIO DE CONHECIMENTOS.................................................................71 etapa 5. COMUNICAR OS RESULTADOS ...................................73 ESTUDOS DE CASO Bolívia: Brasil, Indonésia e México convergem para ajudar a Bolívia a combater a pobreza extrema...............................................................74 Haiti: O Haiti aprende a lidar com a devastação........................................................................76 Camboja: Uma lição aprendida com a China: não colocar todas as roupas em uma cesta só......78 o Banco Mundial e o conhecimento...............................81 ESTUDO DE CASO ILUSTRATIVO TEM LEITE? COMO A TANZÂNIA APRENDEU COM A ‘REVOLUÇÃO BRANCA’ DA ÍNDIA EXEMPLOS DA HISTÓRIA Não obstante a queda constante da taxa de mortalidade infantil da TANZANIANA SÃO Tanzânia nas últimas décadas, esta continua 77% acima da média mundial, UTILIZADOS EM TODA ESTA no patamar de 108 mortes por 1.000 crianças. Para resolver esse problema, CAIXA DE FERRAMENTAS o governo tanzaniano procurou melhorar a nutrição e as rendas nas zonas rurais, reestruturando o setor agrícola, sobretudo o leiteiro, que enfrentava PARA DEMONSTRAR A muitas dificuldades. ELABORAÇÃO DE CADA ETAPA DA CONCEPÇÃO A Tanzânia queria seguir o melhor modelo e aprender como a Índia realizou DE SEU INTERCÂMBIO sua famosa “revolução branca”, quando quintuplicou a produção de leite, DE CONHECIMENTOS. tornando-se o maior produtor de leite do mundo. EMBORA SE BASEIE EM No ano passado, com o objetivo de melhorar o desempenho do setor leiteiro UM CASO CONCRETO, A da Tanzânia, o Banco Mundial financiou um intercâmbio de conhecimentos HISTÓRIA TANZANIANA entre os dois países, promovendo políticas favoráveis, incentivos e cadeias APRESENTADA AQUI FOI eficientes de suprimento de leite, além de aumentar a eficiência operacional MODIFICADA PARA FINS do Conselho de Desenvolvimento do Setor Leiteiro Nacional (NDDB, na sigla em inglês) e do Ministério da Agricultura (MINAG). DIDÁTICOS E NÃO DEVE SER CONSIDERADA FACTUAL. A iniciativa teve um grande sucesso, envolvendo vários instrumentos PARA OBTER MAIS e atividades de intercâmbio de conhecimentos. Um grupo de trabalho da INFORMAÇÕES SOBRE O Tanzânia e Índia reuniu-se em uma série de videoconferências para planejar INTERCÂMBIO EM SI, VISITE o intercâmbio, que se ancorou em uma visita de 10 dias de seis peritos do Conselho de Desenvolvimento do Setor Leiteiro Nacional da Índia e da HTTP://WBI.WORLDBANK. Federação Gujarat à Tanzânia. Em seguida, uma pequena delegação de ORG/SSKE 14 autoridades tanzanianas, escolhidos entre MINAG, NDDB, produtores, processadores e distribuidores de leite, fez uma visita de estudo à Índia para observar em primeira mão como a Índia transformou seu setor leiteiro. Os participantes do intercâmbio realizaram uma videoconferência de seguimento e elaboraram um panfleto e vídeos resumindo as lições aprendidas. Resultados de destaque: • Mais conhecimentos e aptidões • Maior consenso e trabalho em equipe • Novos conhecimentos de implementação Utilizando-se dos novos discernimentos, as autoridades tanzanianas do setor leiteiro não apenas formularam políticas baseadas no modelo indiano, mas também implantaram reformas bem-sucedidas no setor leiteiro e criaram um consenso entre os grupos interessados em torno de um plano para reformas futuras. O NDDB adotou a estratégia de resultados rápidos aprendida com a Índia para ampliar as reformas para todo o país. Mesmo que a produção de leite da Tanzânia não seja quintuplicada no futuro imediato, o país já começou a renovar e melhorar o setor agrícola. A melhoria da nutrição e das rendas nas zonas rurais não deve tardar. I Introdução O INTERCÂMBIO DE CONHECIMENTOS PODE PRODUZIR RESULTADOS O intercâmbio de conhecimentos, ou aprendizagem entre homólogos, é uma forma importante de partilhar, reproduzir e ampliar o que funciona no desenvolvimento. Os profissionais de desenvolvimento querem aprender com a experiência prática de outros profissionais que tenham enfrentado ou estejam enfrentando problemas similares. Eles querem estar conectados entre si e ter acesso imediato a conhecimentos e soluções. Este guia dá ênfase à capacitação de agentes locais por meio da aprendizagem empírica com homólogos de seus próprios países e de outros países, seguindo uma abordagem estratégica e concentrada em resultados para uma aprendizagem baseada no Quadro de Capacitação e Resultados do Instituto do Banco Mundial. ESSA ABORDAGEM O AJUDA A: »» Considerar o intercâmbio de conhecimentos em um contexto programático e de desenvolvimento mais amplo »» Assegurar que sua iniciativa seja apropriada pelas partes interessadas e direcionada pela demanda »» Identificar as deficiências de capacitação que impedem a consecução de um objetivo específico de desenvolvimento »» Refletir sobre os processos de mudança necessários para alcançar um objetivo de desenvolvimento »» Identificar indivíduos ou grupos que possam desempenhar papeis efetivos na consecução dessas mudanças »» Escolher a combinação certa de instrumentos e atividades de intercâmbio de conhecimentos necessários para ajudar seus participantes a aprender, crescer e empreender ações »» Medir os resultados de sua iniciativa de intercâmbio de conhecimentos II Introdução Figura 1. Cinco etapas para um intercâmbio de conhecimentos bem-sucedido Ancorar INTERC Â nir M Defi BIO Resultados DE C OS NH T O E CI M E N e d Co es nce t ar en be m en vo r l e lve p r Im III Introdução Etapa Ancorar - Identificar o objetivo de desenvolvimento (e como será alcançado) - Identificar a(s) deficiência(s) de capacidade institucional - Considerar o(s) objetivo(s) de capacitação Etapa Definir - Identificar os perfis dos participantes ideais - Considerar os resultados de capacitação desejados - Identificar os provedores de conhecimentos mais adequados Etapa Conceber e desenvolver - Selecionar os participantes - Definir o objetivo e os resultados de capacitação de comum acordo - Estruturar a iniciativa de intercâmbio de conhecimentos (considerar as restrições operacionais, selecionar o(s) instrumento(s) de intercâmbio de conhecimentos e selecionar, sequenciar e conceber as atividades) - Planejar a medição de resultados Etapa Implementar Etapa Comunicar os resultados 1 Etapa Etapa Ancorar o intercâmbio de conhecimentos ANCORAR O INTERCÂMBIO DE CONHECIMENTOS O intercâmbio de conhecimentos pode ser utilizado como parte de um processo de mudança com resultados de grande repercussão. Mas, como qualquer boa abordagem de capacitação, deve estar ancorado no contexto mais amplo do desenvolvimento, e as necessidades de seus clientes devem direcionar as ações. Antes de se comprometer com uma iniciativa de intercâmbio de conhecimentos em grande escala, faça as seguintes perguntas: »» Qual é o objetivo de desenvolvimento e como a iniciativa contribuirá para sua consecução? »» Quais são as principais restrições que impedem seus clientes de alcançar o objetivo? »» O que mudará como resultado desse intercâmbio de conhecimentos? Como ocorrerá a mudança? 2 Etapa Ancorar o intercâmbio de conhecimentos 1.1. IDENTIFICAR O OBJETIVO DE DESENVOLVIMENTO (E COMO ALCANÇÁ-LO) O objetivo de desenvolvimento concentra-se na meta principal que seus clientes esperam alcançar como parte de uma estratégia de desenvolvimento regional, nacional ou local de longo prazo. A iniciativa de intercâmbio de conhecimentos deve aproximar seus clientes da realização do objetivo, voltando-se às restrições institucionais que impedem sua consecução. Portanto, o objetivo de desenvolvimento orienta a concepção de seu intercâmbio de conhecimentos. Um objetivo de desenvolvimento efetivo tem apropriação local e oferece um valor econômico e social claro para os beneficiários alvo. É importante reconhecer que a iniciativa de intercâmbio de conhecimentos não resultará no objetivo de desenvolvimento, mas deve contribuir para sua consecução. Em alguns casos, o intercâmbio de conhecimentos pode ser utilizado para criar um consenso no grupo em torno do próprio objetivo de desenvolvimento. Objetivo de desenvolvimento da Tanzânia O objetivo de desenvolvimento na Tanzânia era melhorar a nutrição e a renda nas zonas rurais do país e aumentar o crescimento econômico com a reestruturação EXEMPLO DA TANZÂNIA do setor agrícola. 1.2. IDENTIFICAR A(S) DEFICIÊNCIA(S) DE CAPACIDADE INSTITUCIONAL Três fatores principais frequentemente bloqueiam o alcance do objetivo de desenvolvimento. 1. Baixo nível de apropriação pelas partes interessadas 2. Instrumentos de política ineficientes 3. Mecanismos organizacionais ineficazes É útil dividir as deficiências de capacidade institucional em grupos de características. (Veja a Tabela 1). Trabalhe com seus clientes e outras partes interessadas para identificar as mais importantes deficiências de capacitação, o que o ajudará a conceber uma iniciativa de intercâmbio de conhecimentos que produza resultados significativos. 3 Etapa Ancorar o intercâmbio de conhecimentos Tabela 1. Deficiências e características da capacidade institucional1 Deficiência Definição dos termos Características de capacidade Baixo nível de A apropriação pelas partes • Falta de comprometimento interessadas refere-se às forças dos líderes apropriação pelas políticas e sociais que definem • Incompatibilidade entre as partes interessadas a prioridade que o governo, normas e os valores sociais a sociedade civil e o setor • Falta de participação das privado atribuem a um objetivo partes interessadas na definição de desenvolvimento. de prioridades • Falta de transparência nas informações • Demanda insuficiente das partes interessadas por responsabilização Ineficiência dos Os instrumentos de política • Ambiguidade na definição referem-se às regras, de direitos e responsabilidades instrumentos das partes interessadas administrativas, leis, regulamentos, de política normas e outros incentivos • Falta de uniformidade formais que a sociedade utiliza • Falta de legitimidade para orientar as ações das partes • Falta de incentivos para interessadas no sentido de alcançar a conformidade objetivos de desenvolvimento. • Dificuldade na administração/ implementação • Falha na minimização dos impactos negativos não intencionais • Flexibilidade insuficiente • Suscetibilidade à corrupção Ineficácia dos Mecanismos organizacionais • Ambiguidade da missão mecanismos são sistemas, regras de ação, • Falha na produção processos, pessoal e outros de resultados organizacionais recursos que as partes interessadas • Ineficiência operacional dos setores público ou privado • Falta de viabilidade financeira reúnem em uma determinada e probidade organização para alcançar um objetivo de desenvolvimento. • Falta de comunicação e apoio das partes interessadas • Falta de adaptabilidade para prever e reagir a mudanças 1 De The Capacity Development Results Framework: A Strategic and Results-Oriented Approach to Learning for Capacity Development, Instituto do Banco Mundial, Washington D.C. (Acesse http://wbi.worldbank.org/wbi/about/capacity-and-results.) 4 Etapa Ancorar o intercâmbio de conhecimentos 5 Etapa Ancorar o intercâmbio de conhecimentos DEFICIÊNCIAS DE CAPACITAÇÃO DA TANZÂNIA Esse intercâmbio procurou sanar duas deficiências de capacitação inter-relacionadas na Tanzânia: EXEMPLO • Os instrumentos de política ineficientes: as políticas implementadas pelo DA TANZÂNIA Conselho de Desenvolvimento do Setor Leiteiro Nacional (NDDB) e as partes interessadas na Tanzânia não tiveram sucesso em estabelecer cooperativas leiteiras e cadeias de suprimento eficazes. • Mecanismos organizacionais ineficazes: a eficiência operacional do NDDB e do Ministério da Agricultura era baixa em virtude de missões com enfoque inadequado, serviços de extensão deficientes e conhecimentos técnicos insuficientes. 1.3. CONSIDERAR O(S) OBJETIVO(S) DE CAPACITAÇÃO O objetivo de capacitação é a mudança institucional que seus clientes e participantes querem realizar na sociedade, devendo descrever os resultados desejados aos quais a iniciativa de intercâmbio de conhecimentos contribuirá e como essas mudanças sanarão a(s) principal(is) deficiência(s) de capacidade institucional. O objetivo de capacitação será mais específico se forem indicadas as características contribuintes identificadas para melhoria. Se o intercâmbio de conhecimentos fizer parte de um programa de desenvolvimento mais amplo, o objetivo de capacitação deverá complementar o objetivo do programa. Você e seus clientes devem ter uma ideia razoavelmente clara disso desde o início, mas é importante reexaminar o objetivo com todos os participantes após sua identificação. OBJETIVO DE CAPACITAÇÃO DA TANZÂNIA A iniciativa de intercâmbio de conhecimentos concentrou-se na melhora do desempenho do setor leiteiro da Tanzânia: EXEMPLO • Promovendo políticas favoráveis, incentivos e a organização eficiente das cadeias DA TANZÂNIA de suprimento de leite • Aumentando a eficiência operacional do Conselho Leiteiro Nacional e do Ministério da Agricultura 7 Etapa E ta pa Definir o intercâmbio de conhecimentos DEFINIR O INTERCÂMBIO DE CONHECIMENTOS NA ETAPA 1 VOCÊ ANCOROU SUA INICIATIVA DE INTERCÂMBIO DE CONHECIMENTOS: »» Vinculando-o ao objetivo de desenvolvimento »» Identificando as restrições à consecução do objetivo de desenvolvimento »» E considerando o objetivo de capacitação com seus clientes NA ETAPA 2 VOCÊ: »» Identificará os grupos de pessoas que podem alcançar o objetivo de capacitação »» Considerará os resultados específicos que os participantes desejarão obter do intercâmbio »» Identificará grupos e indivíduos com conhecimentos e experiências relevantes e transferíveis para trocar 8 Etapa Definir o intercâmbio de conhecimentos ETAPA 2.1. IDENTIFICAR OS PERFIS DOS PARTICIPANTES IDEAIS Que pessoas/grupos têm mais probabilidade de concretizar essa mudança? Por que estão mais bem posicionados para fazê-lo? O sucesso dessa iniciativa de intercâmbio de conhecimentos depende da participação das pessoas certas. Considere aqueles que podem iniciar e que iniciarão e administrarão as mudanças necessárias para alcançar o objetivo de capacitação. Esses agentes de mudança podem ser uma combinação homogênea ou diversificada de indivíduos, grupos e instituições. O mais provável é que um ou mais de seus clientes estarão envolvidos. Mas quem mais deve participar? Ao considerar os participantes, não considere apenas seu eventual comportamento ou o que podem contribuir como indivíduos. Considere também como e o que contribuem para a dinâmica do grupo. A combinação de tipos diferentes de pessoas, com antecedentes e perspectivas diferentes, pode resultar em uma experiência de aprendizagem de grande repercussão. A seleção de participantes é algo delicado. A lista de participantes do intercâmbio de conhecimentos mudará várias vezes à medida que o planejamento avança. Essa é uma característica natural do processo e não deve desanimá-lo. A adaptação do intercâmbio às necessidade de capacitação DICA dos participantes é o mais importante. Ao mesmo tempo, tenha cuidado para não perder o objetivo de vista. 9 Etapa Definir o intercâmbio de conhecimentos Tabela 2. Selecionar os participantes Converse com seus clientes ao considerar os participantes (indivíduos e grupos): • Quem defenderá a causa e concretizará as mudanças previstas? • Os conhecimentos obtidos lhes permitirão atuar ou comportar-se de outra forma? Ficará mais fácil alcançar o objetivo de capacitação? • Como o papel ou a posição do indivíduo o ajuda a contribuir ao intercâmbio e posteriormente? • O indivíduo ou grupo tem experiência anterior sobre o tema? • A inclusão desse indivíduo ou grupo aumenta a probabilidade de alcançar o objetivo de capacitação? • São necessários diferentes agentes de mudança para alcançar diferentes resultados? • O indivíduo contribui uma perspectiva nova ou diferente ao grupo? Às vezes uma combinação diversificada de pessoas pode concretizar o que outras pessoas com experiência, papel ou posição similar não conseguem. • Os potenciais participantes atuam em um ambiente que lhes permite utilizar os conhecimentos e as experiências que obterão? • Quais são os incentivos para que apliquem a aprendizagem da forma esperada? Perfis dos participantes da Tanzânia Grupos ideais de indivíduos incluídos: Representantes do Conselho Leiteiro Nacional e do Ministério da Agricultura da Tanzânia: essas instituições são responsáveis pelas políticas EXEMPLO referentes ao setor leiteiro e à sua supervisão, estando especificamente DA TANZÂNIA posicionadas para aumentar a eficiência operacional das cadeias de suprimento de leite. Principais produtores, processadores e distribuidores de leite: são os indivíduos que podem lutar por reformas mais amplas e que serão os beneficiários finais de um sistema melhor. 10 Etapa Definir o intercâmbio de conhecimentos ETAPA 2.2. CONSIDERAR OS RESULTADOS DE CAPACITAÇÃO DESEJADOS Quais são as mudanças específicas e mensuráveis que se desejam? Essas mudanças ajudarão a medir o avanço na direção do objetivo de capacitação? Na Etapa 1 você considerou o contexto para o intercâmbio, inclusive o objetivo de desenvolvimento e as deficiências de capacidade institucional que impedem sua consecução. Você também discutiu o objetivo de capacitação com seus clientes – o que mudará na sociedade como resultado dos conhecimentos obtidos com a iniciativa. Embora o objetivo de capacitação possa ser alcançado com uma única iniciativa de intercâmbio de conhecimentos, isso não é muito provável. Contudo, o avanço na direção do objetivo de capacitação é mensurável. Essas etapas intermediárias, ou resultados de capacitação, são o que esperamos observar, medir e comunicar após a iniciativa de intercâmbio de conhecimentos. Os resultados de capacitação refletem as mudanças específicas que os participantes esperam obter em nível individual ou do grupo – o que desejam aprender e como querem mudar. Há seis resultados gerais de capacitação na base de todos os processos de mudança. Os resultados de capacitação variam de acordo com as deficiências que seus clientes e participantes desejam sanar, como desejam fazê-lo e quem está envolvido. É realmente importante definir corretamente os resultados de capacitação – os resultados nos permitem definir e medir o avanço em direção aos objetivos de capacitação. Reiterando, você e seus clientes devem definir os resultados de capacitação no início, mas será importante reexaminá-los com todos os participantes após sua identificação. Nesse momento você lhes perguntará: “O que desejam aprender?” e “Como esperam crescer?” 11 Etapa Definir o intercâmbio de conhecimentos Tabela 3. Resultados de capacitação e tipos de mudança2 Resultados Definição Tipo de de capacitação mudança Maior conscientização Um indivíduo tem mais probabilidade de agir Ação e se tiver uma compreensão, atitude ou motivação mudança no melhor. comportamento Conhecimentos e aptidões Um indivíduo tem mais capacidade de agir em melhores virtude do que aprendeu ou como aplicou novos conhecimentos ou aptidões. Maior consenso e trabalho Um grupo com uma tarefa comum tem mais Processos e em equipe probabilidade ou capacidade de atuar porque relacionamentos sua colaboração é melhor, ou seja, há mais alterados acordo, coordenação, comunicação ou coesão – ou porque os membros do grupo fazem contribuições melhores. Coalizões reforçadas Um grupo com objetivos diversificados, mas uma pauta comum de ações, tem mais probabilidade ou capacidade de atuar porque sua colaboração é melhor, ou seja, há mais acordo e confiança entre os membros, maior comprometimento com a pauta ou os membros aplicam a diversidade de suas forças com mais eficácia Redes aperfeiçoadas Um grupo com um interesse comum, mas sem nenhuma pauta formal de ações, tem mais probabilidade ou capacidade de atuar porque sua colaboração é melhor, ou seja, há processos melhores, incentivos mais fortes à participação ou mais comunicação ou atuação dos membros. Mais conhecimentos Um indivíduo ou grupo tem mais probabilidade Novos produtos sobre implementação ou capacidade de formular ou implementar e serviços planos, estratégias ou políticas quando tem experiência prática 2 De The Capacity Development Results Framework: A Strategic and Results-Oriented Approach to Learning for Capacity Development, Instituto do Banco Mundial, Washington D.C. (Acesse http://wbi.worldbank.org/wbi/about/capacity-and-results.) 12 Etapa Definir o intercâmbio de conhecimentos Use a tabela abaixo para ajudar os participantes a identificar os resultados de capacitação desejados. “NÃO” indica uma possível deficiência de aprendizagem. Considere se seria algo para o intercâmbio de conhecimentos sanar para alcançar o objetivo de capacitação. Tabela 4. Identificar os tipos de mudança desejados3 “NÃO” indica uma possível deficiência Tipo de mudança de aprendizagem • Está claro como o objetivo de capacitação está ligado ao objetivo geral de desenvolvimento? • Os papeis estão bem definidos e você está claro sobre Ação e mudança o que é necessário para sanar a deficiência de capacidade? no comportamento • Você tem os conhecimentos e/ou as aptidões necessárias para alcançar o objetivo de capacitação? • Sua situação de trabalho é propícia para a colaboração? • O trabalho em conjunto é importante para você e seus Processos e relacionamentos colegas? alterados • Caso participe de uma rede, você está conectado a outros membros de uma forma que promova a colaboração? • Há uma política ou estratégia já adotada que apoie as mudanças previstas relacionadas ao objetivo de Novos conhecimentos capacitação? de implementação • A política, a estratégia ou o plano foi implementado? Resultados de capacitação desejados pela Tanzânia Conhecimentos e aptidões melhores: as autoridades do Ministério da Agricultura (MINAG), Conselho de Desenvolvimento do Setor Leiteiro Nacional (NDDB), produtores, processadores e distribuidores de EXEMPLO DA TANZÂNIA leite terão uma compreensão melhor das restrições do setor leiteiro da Tanzânia e estarão mais bem equipados para desenvolver políticas efetivas para melhorar o desempenho. Maior consenso: os participantes do intercâmbio definirão um plano de comum acordo para empreender possíveis reformas do setor leiteiro na Tanzânia. Mais conhecimentos de implementação: os participantes do NDDB obtêm experiência direta sobre a tentativa de empreender reformas por meio de uma abordagem de resultados rápidos. Isso os ajuda a identificar restrições e deficiências antes de implementar reformas em grande escala. 3 Ibid. 13 Etapa Definir o intercâmbio de conhecimentos ETAPA 2.3. IDENTIFICAR OS PROVEDORES DE CONHECIMENTOS MAIS ADEQUADOS Que indivíduos ou grupos têm os conhecimentos e as experiências mais relevantes e transferíveis para trocar? Eles têm os recursos e a capacidade para trocá-los? Ter os provedores de conhecimentos certos é essencial para o sucesso do intercâmbio de conhecimentos. Os provedores de conhecimentos podem ser indivíduos, grupos ou instituições dos setores privado, público ou civil. Os provedores de conhecimentos podem ser do mesmo país ou região, ou de algum outro lugar completamente diferente. Em muitos casos, os papeis dos provedores e beneficiários de conhecimentos não são muito diferentes. Alguns instrumentos de intercâmbio de conhecimentos são concebidos especificamente para essa aprendizagem mútua e essa troca de conhecimentos, como apresentados em maior detalhe na Etapa 3. Ao selecionar os provedores de conhecimentos, considere se podem oferecer o seguinte: »» Sucesso comprovado na resolução efetiva de desafios de desenvolvimento similares »» Experiência relevante na transmissão desses conhecimentos, recebendo delegações e aplicando os métodos propostos de intercâmbio de conhecimentos (veja a Etapa 3) »» Recursos disponíveis que a(s) instituição(ões) proposta(s) pode(m) mobilizar para planejar e implementar o intercâmbio de conhecimentos no período proposto »» Prontidão para levar o intercâmbio a cabo, indicada pela confirmação do comprometimento e uma distribuição clara de responsabilidades »» Relacionamentos prévios entre as delegações propostas nas instituições, grupos ou indivíduos provedores ou beneficiários dos conhecimentos »» Compreensão dos potenciais problemas e riscos de logística, como a questão do idioma, possíveis desafios de viagem, etc. Como na seleção de participantes, tente identificar uma boa combinação de provedores de conhecimentos que possam trocar perspectivas diferentes sobre a questão. É recomendável expor os participantes a vários pontos de vista, para que possam ver como algo funcionou em todos os níveis, inclusive operacional, social e político. 14 Etapa Definir o intercâmbio de conhecimentos 15 Etapa Definir o intercâmbio de conhecimentos Provedores de conhecimentos para a Tanzânia Conselho de Desenvolvimento do Setor Leiteiro Nacional da Índia: esse órgão de supervisão de grande importância foi essencial para catalisar a “revolução EXEMPLO branca” do país, que resultou no aumento da produção de leite da Índia de 20 para DA TANZÂNIA 100 milhões de toneladas métricas em apenas 40 anos. O NDDB está interessado em trocar suas experiências na análise de restrições e na reestruturação de operações diárias e tem um histórico comprovado de intercâmbios no mundo inteiro. A Federação Cooperativa de Marketing de Leite Gujarat: pode oferecer vínculos diretos com uma cooperativa que empreendeu uma ampliação drástica de suas operações, sobretudo por meio de sua marca global AMUL. Ambas as organizações contam com recursos confirmados para realizar todas as atividades de intercâmbio no período indicado. O(s) provedor(es) de conhecimentos podem mudar por vários motivos durante o processo de planejamento. Essa é uma característica natural do processo e não deve desanimá-lo. O que importa é identificar a contraparte certa para seus clientes e participantes. O provedor de conhecimentos ideal deve estar disponível e disposto a partilhar os detalhes de sua experiência de desenvolvimento. DICA 17 Etapa E ta pa Conceber e desenvolver o intercâmbio de conhecimentos CONCEBER E DESENVOLVER O INTERCÂMBIO DE CONHECIMENTOS Se achar que está pronto para conceber e desenvolver sem ter considerado o contexto de desenvolvimento e definido os componentes principais de seu intercâmbio de conhecimentos, é melhor parar agora! Dedique alguns minutos para examinar CUIDADO as Etapas 1 e 2. Acertar as etapas iniciais aumentará drasticamente as chances de que seu tempo e trabalho e o de seus clientes, participantes e provedores de conhecimentos produzirão resultados. É assim que uma iniciativa começa a tomar forma. Ao conceber e desenvolver o intercâmbio de conhecimentos, você depurará a lista de participantes, trabalhará com partes interessadas importantes para definir o objetivo de capacitação e os resultados esperados, estruturará o intercâmbio e planejará a medição dos resultados do intercâmbio. 18 Etapa Conceber e desenvolver o intercâmbio de conhecimentos Figura 2: Conceber e Desenvolver a Iniciativa de Intercâmbio de Conhecimentos Selecionar os participantes Verificar os resultados de capacitação desejados Estruturar a iniciativa de intercâmbio de conhecimentos a) Considerar as restrições operacionais b) Selecionar o(s) instrumento(s) de intercâmbio de conhecimentos c) Selecionar e sequenciar as atividades (módulos do instrumento de intercâmbio de conhecimentos) d) Conceber as atividades Planejar a medição de resultados 19 Etapa Conceber e desenvolver o intercâmbio de conhecimentos ETAPA 3.1. SELECIONAR OS PARTICIPANTES Que indivíduos estão mais bem posicionados para se beneficiarem do intercâmbio de conhecimentos e empreenderem ações com base nas lições aprendidas? Ao considerar os participantes a serem convidados (e excluídos), trabalhe com seus clientes e eventuais participantes já identificados. Os participantes de seu intercâmbio de conhecimentos devem estar bem posicionados para utilizar a aprendizagem e experiência que obterão. Procure os campeões – aqueles que estão abertos a reformas e que promoverão a mudança desejada. Faça a seguinte pergunta: “Nos grupos de participantes identificados, quem está mais bem posicionado para se beneficiar do intercâmbio de conhecimentos e empreender ações com base nas lições aprendidas?” Consulte a Tabela 2 (página 9) novamente para obter ajuda sobre como selecionar os participantes. Quando tiver a lista perfeita, saiba que ainda poderá mudar! À medida que os planos se firmam, alguns participantes deixarão de estar disponíveis, alguns desistirão e outros pedirão para participar. Não desanimem. Isso faz parte do processo. O importante é manter o impulso e envolver seus participantes regularmente no planejamento. Quando estiverem prontos para o lançamento, você e seus participantes terão formado uma ideia sólida dos objetivos e resultados esperados do intercâmbio de conhecimentos. Se um novo participante puder ajudar a obter ou até mesmo ampliar os resultados, ele ou ela será um bom acréscimo à equipe. Participantes selecionados do Conselho Leiteiro Nacional e do Ministério da Agricultura da Tanzânia Esses indivíduos são responsáveis pelas políticas referentes ao setor leiteiro e sua supervisão, estando especificamente posicionados para aumentar a eficiência operacional das cadeias de suprimento de leite. São campeões comprovados da reforma e foram selecionados com base em seu desejo de aplicar as lições EXEMPLO aprendidas e trocá-las com outros indivíduos. DA TANZÂNIA J.M. Gray, Diretor de Operações, Ministério da Agricultura E. Mulholland, Secretário Geral, Ministério da Agricultura D. Kuyeri, Gerente de Programas, Conselho Leiteiro Nacional A. Maranatha, Especialista em Operações, Conselho Leiteiro Nacional M. Williams, Diretor Adjunto de Engenharia, Conselho Leiteiro Nacional 20 Etapa Conceber e desenvolver o intercâmbio de conhecimentos ETAPA 3.2. DEFINIR O OBJETIVO E OS RESULTADOS DE CAPACITAÇÃO DE COMUM ACORDO O que os participantes querem aprender? Como esperam crescer? Agora que identificou os participantes (ou pelo menos vários deles), verifique se os seus pressupostos e os de seus clientes acerca do objetivo de desenvolvimento, das deficiências institucionais e do objetivo de capacitação estão corretos. Caso não estejam, trabalhe com seus participantes e clientes para identificá-los antes de tratar dos resultados de capacitação. Os resultados de capacitação são as mudanças específicas que clientes e participantes querem realizar como resultado do intercâmbio de conhecimentos. Portanto, é essencial que seus participantes estejam envolvidos em sua definição. O sucesso do intercâmbio depende da apropriação dos resultados pelos participantes. Os resultados de capacitação esperados pode ser identificados de várias formas, inclusive: »» Reunindo-se pessoal ou virtualmente com todos os participantes ou com um grupo representativo deles para discutir e produzir uma lista provisória. »» Circulando os resultados de capacitação propostos por você e seus clientes, para comentário dos participantes. Se você adotar esta abordagem, incentive seus clientes a apropriar-se dos resultados e, se necessário, elaborar novos resultados. Os resultados de capacitação devem ser deles. Caso contrário, os resultados do intercâmbio de conhecimentos provavelmente não serão substanciais. Veja o exemplo em “Resultados de capacitação” (página 11). É importante consultar o(s) provedor(es) de conhecimentos nesse processo. O que sabem e podem partilhar pode ajudar a definir os resultados de capacitação. Essas conversas também podem destacar a necessidade de identificar mais um ou outro provedor de conhecimentos. 6 Resultados de capacitação (mais informações na página 11) 1. Maior conscientização 4. Coalizões reforçadas 2. Melhores conhecimentos 5. Redes aperfeiçoadas 3. Maior consenso e trabalho 6. Mais know-how em equipe de implementação 21 Etapa Conceber e desenvolver o intercâmbio de conhecimentos ETAPA 3.3. ESTRUTURAR A INICIATIVA DE INTERCÂMBIO DE CONHECIMENTOS Todas as iniciativas de intercâmbio de conhecimentos consistem em uma combinação integrada de instrumentos, atividades e modos de transmissão. A seleção da combinação certa ajudará os participantes a alcançar seus resultados de capacitação. Ao estruturar sua iniciativa, siga as etapas indicadas na Figura 4 abaixo. FIGURA 3. ESTRUTURAR A INICIATIVA DE INTERCÂMBIO DE CONHECIMENTOS a) Considerar as restrições operacionais Pessoas Tempo Dinheiro Tecnologia b) Selecionar um ou mais instrumentos de intercâmbio de Comunidade Congressos Diálogos Visitas Consultas A VISITAS EMPARELHAMENTOS conhecimentos de prática e fóruns de peritos HOMÓLOGOS pares DE ESTUDOS c) Selecionar e sequenciar as atividades Planejamento de ações Discussão de ideias Demonstração Planejamento Discussão em grupo Painel de peritos Apresentações Transmissão Discussões Simulação eletrônicas Seguimento Dramatização Levantamento d) Conceber e/ou as atividades pessoalmente virtualmente 22 Etapa Conceber e desenvolver o intercâmbio de conhecimentos Por exemplo, para planejar uma visita de peritos, o processo seria o seguinte: • Discussão de ideias por videoconferência para reunir-se e definir o escopo da missão Discussão de ideias de comum acordo VISITAS • Discussão eletrônica para elaborar DE PERITOS Planejamento uma nota conceitual Discussão eletrônica • Discussão em grupo, pessoalmente, com peritos visitantes, autoridades do governo local e órgãos implementadores Discussão em grupo • Painel de peritos, pessoalmente Transmissão e webcast com peritos visitantes, autoridades do governo, órgãos implementadores, representantes da sociedade civil e do setor Painel de peritos privado • Demonstração, pessoalmente, com peritos visitantes e órgãos implementadores Demonstração • Sessão de planejamento de ações, pessoalmente e on-line, para elaborar um plano para reformas do setor Planejamento de ações Seguimento 23 Etapa Conceber e desenvolver o intercâmbio de conhecimentos 3.3a. CONSIDERAR AS RESTRIÇÕES OPERACIONAIS Quais são as restrições humanas, ambientais, orçamentais e de tempo que limitam a iniciativa de intercâmbio de conhecimentos? Entre os primeiros detalhes a considerar no estágio inicial da concepção figuram as restrições operacionais. Pense sobre: »» O tempo disponível para planejar e concluir o intercâmbio • A iniciativa de aprendizagem é de longo prazo? Ou os participantes têm uma necessidade de aprendizagem imediata? »» A disponibilidade e capacidade dos participantes para contribuir à iniciativa • A Vice-Ministra das Finanças pode se afastar por uma semana toda? • São necessárias sessões preparatórias adicionais para obter os resultados desejados pelos participantes? »» A quantidade de participantes • A quantidade certa é realmente 80? É possível ser mais seletivo? »» O ambiente operacional • Seus participantes estão localizados em uma área afetada por conflitos? • Se há necessidade de tecnologia, ela está acessível? »» Seu orçamento • Você tem recursos para enviar 80 pessoas para outro país? Há uma forma mais econômica de obter o mesmo resultado? • Que outros compromissos serão necessários para utilizar recursos financeiros e humanos de forma mais eficiente? Restrições operacionais da Tanzânia Tempo disponível 9 meses Participantes Combinação de autoridades e quadros operacionais do governo, setor privado e sociedade civil EXEMPLO Ambiente operacional O ambiente operacional na Tanzânia e Índia é propício DA TANZÂNIA para esse intercâmbio de conhecimentos. Quantidade 14 de pessoas Orçamento US$ 75.000 24 Tabela 5. Instrumentos de intercâmbio de conhecimentos – síntese tapa E Conceber e desenvolver o intercâmbio de conhecimentos COMUNIDADE DE PRÁTICA CONGRESSOS E FÓRUNS DIÁLOGOS Uma comunidade de prática é um grupo Esses eventos oferecem oportunidades Uma exploração dos conhecimentos dos de pessoas que têm uma interação regular para uma grande quantidade de partes participantes sobre um assunto comum, sobre um tema de interesse comum com interessadas discutirem um tema da qual possa surgir entendimentos, o objetivo de aprender uns com os outros. específico com alto nível de interação significados ou possibilidades novas Uma CP pode ser formal, com missão entre os participantes. ou mais sólidas. Diálogos conscientizam, detalhada, estrutura, financiamento, promovem o consenso e incentivam mecanismo, etc. – ou informal – baseada a ação informada. no intercâmbio de conhecimentos e informações entre homólogos. VISITAS DE PERITOS CONSULTAS A HOMÓLOGOS VISITAS DE ESTUDO Mediante solicitação, um perito (ou Um processo pelo qual homólogos Visitas de um indivíduo ou grupo a grupo de peritos) de uma determinada trabalham juntos em pequenos grupos um ou mais países/áreas para fins de área de especialização visita um país, para benefício mútuo, oferecendo intercâmbio de conhecimentos. Visitas uma cidade ou uma organização para comentários críticos, mas com o objetivo de estudo oferecem uma oportunidade transmitir seus conhecimentos. As visitas de prestar apoio. para as partes interessadas importantes permitem a análise aprofundada de uma aprenderem boas e relevantes questão ou um problema e a localização práticas de desenvolvimento com de conhecimentos e experiências seus homólogos. práticas para resolvê-los. EMPARELHAMENTOS Um processo que emparelha uma entidade organizacional em um país em desenvolvimento com uma entidade similar, mas mais amadurecida, em outro país. 25 Etapa Conceber e desenvolver o intercâmbio de conhecimentos 3.3B. SELECIONAR O(S) INSTRUMENTO(S) DE INTERCÂMBIO DE CONHECIMENTOS Que instrumento(s) funcionará(ão) no contexto das restrições operacionais e ajudará(ão) os participantes a alcançar os resultados de capacitação? A maioria das iniciativas de intercâmbio de conhecimentos envolve um ou mais instrumentos. Estes podem ser utilizados isoladamente ou em combinação. Cada instrumento tem seus próprios pontos fortes e limitações, sendo que alguns são mais adequados para determinados tipos de aprendizagem do que outros. A escolha do instrumento também dependerá do perfil dos participantes, tamanho do grupo, tempo, restrições logísticas e recursos disponíveis. Cada instrumento de intercâmbio de conhecimentos deve ser concebido de forma a ajudar a alcançar os resultados de capacitação que o grupo definiu para si próprio. Selecionar um instrumento ou uma combinação de instrumentos para seus participantes é como considerar o cardápio que será servido a um grupo de convidados importantes. Por conhecer essas pessoas, você deve ter uma ideia razoavelmente boa do que gostam ou desgostam (sobretudo porque já se reuniram e discutiram expectativas na Etapa 3.2). Suponhamos que você decidiu servir uma sopa consistente – seria suficiente por si só, mas você pode transformá-la em uma refeição se a complementar com um bom pão. Da mesma forma, um instrumento de intercâmbio de conhecimentos poderia atender às necessidades básicas de seus participantes, mas a combinação com outro instrumento os deixaria totalmente satisfeitos. Seleção de instrumentos de intercâmbio de conhecimentos para a Tanzânia Um grupo de trabalho da Tanzânia e Índia fez o planejamento conjunto EXEMPLO do intercâmbio, que se ancorou em uma visita de 10 dias de seis peritos DA TANZÂNIA do Conselho de Desenvolvimento do Setor Leiteiro Nacional da Índia e da Federação Gujarat à Tanzânia. Em seguida, uma pequena delegação de 14 autoridades tanzanianas do Ministério da Agricultura, Conselho de Desenvolvimento do Setor Leiteiro Nacional, produtores, processadores e distribuidores de leite, fez uma visita de estudo à Índia para observar em primeira mão como os indianos haviam implementado as recomendações em seu próprio país – e os resultados de seu trabalho. 26 INSTRUMENTO DE INTERCÂMBIO DE CONHECIMENTOS O QUE É UMA Uma comunidade de prática (CP) é um grupo de pessoas COMUNIDADE que interagem regularmente acerca de um determinado tema DE PRÁTICA? com o objetivo de aprender umas com as outras. Uma CP pode ser formal, com missão detalhada, estrutura, financiamento, etc., ou informal, baseada no intercâmbio de conhecimentos e informações entre homólogos. Para promover uma determinada iniciativa de IC, e se o grupo identificar a necessidade de um intercâmbio de conhecimentos que seja contínuo e dirigido pelos participantes a médio ou longo prazo, considere o desenvolvimento de uma CP. Uma CP requer um planejamento inicial, mas a continuidade do êxito depende do comprometimento dos participantes COMUNIDADE com a aprendizagem mútua e na disponibilidade de um ou mais indivíduos para administrar/incentivar a interação do DE PRÁTICA grupo. Um benefício chave das CP são as redes de homólogos que se formam (e crescem) com a troca de conhecimentos, experiências e especializações. É importante que os membros reconheçam o benefício de sua participação e que a interação continue a apoiar suas necessidades de aprendizagem. QUANDO • Há a necessidade de um intercâmbio contínuo DEVO de conhecimentos dirigido pelos participantes a médio UTILIZAR UMA a médio e longo prazo COMUNIDADE • Participantes estão empenhados na aprendizagem mútua DE PRÁTICA? • Participantes reconhecem os benefícios de sua participação • Participantes têm a oportunidade de ter uma reunião inicial (física ou virtual) POR QUE • Intercâmbios aprofundados pessoalmente ou virtuais (tanto DEVO síncronos como assíncronos) entre homólogos. UTILIZAR UMA • Adaptável em termos de plataformas de transmissão COMUNIDADE e organização (formal, informal). DE PRÁTICA? • Aprendizagem contínua. • Consolidação e expansão de redes. • Desenvolvimento de relacionamentos. • Permite a mobilização de novas ideias. • Aumenta a visibilidade de questões relevantes para ambas as partes. CONSIDERA- • Como assegurar o empenho dos participantes em ter ÇÕES a interação contínua que é necessária para uma CP vibrante? • Foram reservados os recursos necessários para contratar um gerente de comunidade para administrar/incentivar as interações do grupo? • O componente da CP é uma parte integrante da concepção geral do programa? 3.3.b.1 27 Etapa Conceber e desenvolver o CONSIDERA- Como você pretende envolver os participantes intercâmbio nas de conhecimentos ÇÕES sessões de planejamento antes do lançamento da CP? (Considere o objetivo de capacitação do intercâmbio e os RCIs ao planejar suas atividades.) As perguntas abaixo poderão ajudá-lo a ajustar seu planejamento de atividades de IC no contexto de uma CP: • Que tipos de tecnologias de comunicação e ferramentas de transmissão serão utilizadas nas atividades (antes, durante e depois)? • A CP incluirá tanto interações pessoalmente como virtuais? • Haverá alguma necessidade de serviços de tradução durante a atividade face a face ou on-line? • Como os resultados de aprendizagem das atividades de IC serão monitorados e avaliados durante toda a CP e depois (inclua indicadores quantificáveis sempre que possível)? • A CP tem início e fim? • A CP tem algum objetivo com prazo de cumprimento? • Como os resultados da CP serão avaliados? Como serão captados os conhecimentos tácitos que serão trocados na CP? Que oportunidades haverá para ajustar a concepção da CP caso os resultados desejados não estiverem sendo alcançados? Métodos de monitoramento: • Questionário para os participantes. • Discussões/perguntas e respostas on-line. • Taxas de participação medidas com base na quantidade geral de membros, visitas diárias, tempo de participação, taxas de clique, atividade no site, etc. OUTRAS • Acesso à Internet necessário para intercâmbios eletrônicos CONSIDERA- de conhecimentos. ÇÕES • Custo (dependendo da estrutura da CP implementada). • Requisitos de tempo. • Comprometimento (dependendo dos objetivos da CP, poderão ser necessários múltiplos níveis de comprometimento: individual, institucional, nacional, etc.). • Há o risco de falta de participação. 28 INSTRUMENTO DE INTERCÂMBIO DE CONHECIMENTOS O QUE SÃO Congressos* são uma oportunidade para as partes interessadas CONGRESSOS? importantes participarem de atividades de intercâmbio de conhecimentos que promovam uma mudança institucional dirigida pelo nível local e atendam às pautas mais amplas de desenvolvimento. Os congressos oferecem um alto nível de interação entre as partes interessadas em torno de temas específicos. Há várias motivações para organizar eventos de grande escala, inclusive o lançamento de uma iniciativa global ou a comunicação dos impactos de um programa ou de mudanças na estratégia. Dependendo de sua estrutura, os congressos podem incluir uma ou mais atividades de intercâmbio de conhecimentos: sessões plenárias, diálogos, workshops e sessões paralelas, cafés multiculturais e visitas in loco. CONGRESSOS Congressos exigem um planejamento aprofundado, não apenas em termos de seleção de local e logística, mas também da E EVENTOS interação entre os parceiros antes e durante o congresso. Para que um congresso tenha sucesso, recomenda-se a consideração DE GRANDE de uma abordagem participativa durante o planejamento do evento, com tempo adequado para assegurar o apoio necessário ESCALA OU para a conclusão oportuna de todas as atividades e detalhes logísticos. ALTO NÍVEL QUANDO DEVO • Há necessidade de alta visibilidade global e impacto para UTILIZAR UM o(s) tema(s) selecionado(s). CONGRESSO? • Há necessidade de contato com audiências amplas ou importantes para fins de conscientização e consulta. • Há necessidade de interação aprofundada entre os participantes. POR QUE DEVO • Intercâmbios aprofundados frente a frente. UTILIZAR UM • Imersão nos temas selecionados. CONGRESSO? • Consolidação de redes. • Alto potencial de atrair a atenção da imprensa. • Divulgação ampla de ideias e conhecimentos. • Estimula o comprometimento de grupos interessados importantes. CONSIDE- Como você pretende envolver os parceiros internos e RAÇÕES AO externos nas sessões de planejamento antes do congresso? PLANEJAR E Considere o seguinte: MONITORAR • Tenha o objetivo de capacitação em mente ao planejar as várias atividades de IC. • Tenha em mente que as atividades de IC apoiam os RCIs. • Você precisa de investidores privados (patrocinadores)? Isso criaria algum conflito institucional? *Utilizamos aqui uma definição ampla de congresso, que inclui qualquer tipo de evento 3.3.b.2 de grande escala e/ou alto nível, como fóruns, simpósios, cúpulas ou conferências. 29 Etapa CONSIDE- Como as várias atividades de IC serão operacionalizadas para RAÇÕES AO o instrumento de congressos? Considere o seguinte: PLANEJAR E • Que tipo de audiência você quer? MONITORAR • País anfitrião: conheça o protocolo do país, o nível profissional de seu contato no governo, suas instituições parceiras locais, etc. • Tipo de local, capacidade do espaço para várias atividades/tipos de participantes (plenárias, sessões paralelas ou workshops, secretariado, sala de imprensa/ entrevistas, sala de alta tecnologia, etc.). • Capacidade do congresso – quantidade total de participantes (inclusive pessoal); necessários para logística e orçamentação. • Mobilização de recursos: quem paga pelo quê? • Formato das sessões: plenárias, apresentações, diálogos facilitados, painéis de discussão, entrevistas, sessões de trabalho, sessões de contato, etc. • Necessidades de alta tecnologia: equipamentos audiovisuais, videoconferência, gravação em vídeo, entrevistas, Internet, ferramentas especiais de transmissão. • Será preciso tradução simultânea durante o evento? Quantos idiomas? • Será preciso organizar algum protocolo in loco com a presença de autoridades de alto nível? • Que recursos humanos estão disponíveis em sua unidade para trabalhar na elaboração do conteúdo e logística? Como será avaliada a aprendizagem durante as várias atividades do congresso e documentadas as experiências? Como será feito o acompanhamento do avanço no alcance dos RCI(s) desejados? Que oportunidades haverá para ajustar a concepção do programa caso os resultados desejados não estiverem sendo alcançados? Como serão avaliados os resultados do congresso? QUE OUTROS • Altos custos financeiros; os recursos devem estar FATORES DEVO disponíveis ANTES do estágio de preparação. CONSIDERAR AO • Necessidade de recursos humanos para apoiar a ESTRUTURAR UM elaboração do conteúdo e a coordenação da logística. CONGRESSO? • Cronograma com pouca flexibilidade. • Restrições institucionais/do país anfitrião (infraestrutura, políticas/protocolo, inclusive compras, emissão de vistos. • Será possível atrair/reter participantes/apresentadores de alto nível? • Haverá congressos concorrentes com o(s) mesmo(s) tema(s) no mesmo ano e na mesma região? • Risco de o protocolo do país anfitrião/políticas da instituição anfitriã restringir a inclusão de participantes de certas nacionalidades ou organizações. 30 INSTRUMENTO DE INTERCÂMBIO DE CONHECIMENTOS O QUE É UM Diálogos envolvem participantes em uma exploração de seus DIÁLOGO? próprios conhecimentos no contexto de uma experiência conjunta, da qual podem surgir relacionamentos, significados e possibilidades novas ou mais sólidas. Diálogos promovem respeito e igualdade e aprofundam a compreensão. Em última análise, o objetivo de um diálogo é incentivar a ação informada e vinculada aos valores dos participantes. Como os diálogos permitem que ocorra uma conversa disciplinada entre profissionais ou autoridades de desenvolvimento sobre um determinado tema, os participantes aprendem uns com os outros em termos técnicos e em nível de política. Considere a utilização de diálogos quando o intercâmbio puder resultar em uma posição comum sobre questões globais, regionais DIÁLOGOS ou nacionais. No cerne do instrumento de diálogo está um vínculo entre diversas fontes de conhecimentos, que pode ser facilitado com intercâmbios frente a frente e virtuais. Os participantes podem utilizar videoconferências (recomenda-se um máximo de seis conexões), sites de rede social, fóruns de discussão e outros ambientes on-line para apoiar esse intercâmbio de conhecimentos. Para assegurar a riqueza do diálogo, é preciso considerar com cuidado a quantidade de participantes e/ou países envolvidos. QUANDO • O tema/questão em discussão requer múltiplas DEVO UTILIZAR perspectivas para aumentar a conscientização ou chegar UM DIÁLOGO? a um consenso. • Há muitas pessoas especializadas no tema/questão que, com o intercâmbio, podem melhorar os conhecimentos e as aptidões de todos. POR QUE • Forte interatividade DEVO UTILIZAR • Conversas espontâneas UM DIÁLOGO? • Intercâmbios (síncronos) entre os homólogos nos momentos necessários • Vantagens de custo • Pode ser gravado e reutilizado mais tarde • Pode alcançar uma audiência espalhada no mundo inteiro de forma síncrona CONSIDE- Como identificar a audiência certa e o(s) apresentador(es) RAÇÕES AO certo(s)? PLANEJAR E Como conceber a sessão para assegurar a interatividade MONITORAR do diálogo e o benefício para todas as partes interessadas? Quem deverá moderar? Será preciso ter um moderador/ facilitador em cada local? Se o diálogo for realizado por videoconferência, quantos sites serão conectados? Que tipos de instalações/equipamentos audiovisuais serão necessários para o formato do evento? 3.3.b.3 31 Etapa CONSIDE- Quem faz o contato com os apresentadores/participantes? RAÇÕES AO Quais são as ações de seguimento? PLANEJAR E MONITORAR Em termos de logística: • Contate e teste os locais/faça uma visita in loco • Considere a necessidade de tradução • Defina o orçamento • Elabore a sequência de atividades Métodos de monitoramento: • Questionário para os participantes • Avaliação do facilitador • Resumo dos pontos principais QUE OUTROS • Tanto os diálogos virtuais como frente a frente podem FATORES precisar de um grau significativo de planejamento DEVO e coordenação CONSIDERAR • Podem depender muito da tecnologia: disponibilidade de AO equipamento e conectividade ESTRUTURAR • Necessidade de moderação rigorosa/disciplinada UM DIÁLOGO? • Limitação do âmbito e da profundidade se não houver seguimento • Riscos principais: falha dos equipamentos, qualidade da conexão (inclusive o risco de interrupção), possibilidade de diálogo caótico se não houver um bom moderador, participantes pouco familiarizados com os métodos de interação e possibilidade de politização excessiva; o diálogo é substituído por discursos prontos. 32 INSTRUMENTO DE INTERCÂMBIO DE CONHECIMENTOS O QUE É UMA É quando um perito (ou grupo especializado), mediante VISITA DE solicitação, vai para um país, uma cidade ou uma organização, PERITOS? etc. para transmitir conhecimentos sobre sua área de especialização. As visitas de peritos podem ser utilizadas para ajudar as instituições beneficiárias a considerar um determinado desafio de desenvolvimento. As visitas de peritos permitem a análise aprofundada de uma questão ou um problema e a localização de conhecimentos e experiências práticas para resolvê-los. Os peritos visitantes têm antecedentes educacionais e profissionais sólidos na área relevante, e o intercâmbio concentra-se em identificar formas de resolver um problema ou explorar possíveis soluções. VISITAS DE PERITOS QUANDO • Necessidade de interação aprofundada entre pequenos DEVO UTILIZAR grupos. UMA VISITA • Deseja-se que haja uma interação entre peritos. DE PERITOS? • O tema requer diagnóstico e análise com base na resolução de problemas. • Necessidade de um perito para ajudar a resolver um problema ou uma questão. • Necessidade de opinião ou recomendação externa. POR QUE • Forte interatividade. DEVO UTILIZAR • Estabelece um alto nível de respeito/prestígio. UMA VISITA • Conversas espontâneas. DE PERITOS? • Intercâmbios imediatos e oportunos entre homólogos. • Pode ter vantagens de custo (sobretudo quando comparada a uma visita de estudo para alcançar resultados similares). • Pode ser documentada e reutilizada posteriormente para apoiar reflexões adicionais. 3.3.b.4 33 Etapa CONSIDE- Como assegurar a produtividade do intercâmbio? RAÇÕES AO Qual é o plano para sessões preparatórias antes da própria PLANEJAR E visita? MONITORAR As perguntas a seguir podem ajudá-lo a ajustar seu planejamento de atividades de IC para as visitas de peritos: • Que tipos de tecnologias de comunicação e ferramentas de transmissão serão utilizadas nas atividades? • A visita incluirá tanto interações frente a frente como videoconferências? • Haverá alguma necessidade de serviços de tradução durante ambos os tipos de discussão? • A visita envolverá algum resultado importante para o cronograma? • Como serão avaliados os resultados da visita? Como você pretende documentar e divulgar a aprendizagem da visita de peritos entre aqueles que promoverão a mudança nos países beneficiários (ou seja, agentes de mudança, partes interessadas importantes) e/ou outras audiências? QUE OUTROS • O custo pode ser proibitivo (dependendo do custo FATORES DEVO do perito). CONSIDERAR • Pode ter requisitos intensos de tempo. AO ESTRUTURAR UMA VISITA Riscos principais: planejamento e preparação prévia DE PERITOS? insuficiente; falha na identificação do perito certo; falha na identificação da audiência certa; a duração da visita de peritos não é suficiente para produzir resultados; seguimento inadequado para ajudar na implementação. 34 INSTRUMENTO DE INTERCÂMBIO DE CONHECIMENTOS O QUE SÃO Consultas a homólogos são um processo em que homólogos CONSULTAS A trabalham juntos, em pequenos grupos, para benefício mútuo, HOMÓLOGOS? oferecendo comentários críticos, mas com o objetivo de prestar apoio. O processo de consultas a homólogos apoia o diagnóstico e a análise de um assunto por meio de intercâmbios e práticas de reflexão. A vantagem principal das consultas a homólogos é a relevância contextual e a aplicação dos comentários solicitados dos homólogos. As consultas a homólogos podem ser organizadas frente a frente, por videoconferência ou em um fórum de discussão on-line. No caso da videoconferência, os participantes devem dar a devida consideração à quantidade de sites a serem conectados para um intercâmbio ao vivo: poderia ser difícil administrar e CONSULTAS gerar a interação desejada com mais do que cinco ou seis sites. Para aumentar a eficácia, as sessões de consultas a homólogos A HOMÓLOGOS podem ser precedidas por uma troca de e-mails ou uma série de discussões regionais entre homólogos pessoalmente, seguidas de outras formas assíncronas de intercâmbio, como discussões on-line. Esses tipos de intercâmbio anterior e posterior permitem aprofundar a reflexão contextual. • Necessidade de interação aprofundada entre pequenos QUANDO DEVO grupos. UTILIZAR UMA • Pretende-se que a interação seja como a de um grupo CONSULTA A de apoio entre homólogos. HOMÓLOGOS? • A questão em estudo requer diagnóstico e análise por meio de intercâmbios e práticas de reflexão. • A confidencialidade da discussão é assegurada, promovendo a confiança e a conversa aberta. • Expor os participantes a novas perspectivas, ideias diferentes, maior acesso a recursos/profissionais adicionais para consultar • Utilização de homólogos como modelos POR QUE • Forte interatividade DEVO UTILIZAR • Conversas espontâneas CONSULTAS A • Intercâmbios imediatos e oportunos entre homólogos HOMÓLOGOS? • Custos vantajosos (quando são utilizadas ferramentas on-line) • Podem ser gravadas e reutilizadas mais tarde para apoiar a reflexão • Podem alcançar uma audiência global CONSIDE- Como assegurar o empenho dos participantes ou sua RAÇÕES AO motivação para ter a interação contínua que é necessária PLANEJAR E para que as consultas a homólogos sejam vibrantes? MONITORAR Como você pretende envolver os participantes em discussões locais/regionais pessoalmente antes das consultas a homólogos? 3.3.b.5 35 Etapa CONSIDE- As perguntas abaixo podem ajudá-lo a ajustar seu RAÇÕES AO planejamento de atividades de IC no contexto PLANEJAR E de consultas a homólogos: MONITORAR • Os participantes esclareceram suas expectativas? Há um acordo sobre as regras de interação? • O facilitador/moderador é experiente? • Que tipos de tecnologias de comunicação e ferramentas de transmissão serão utilizadas nas atividades (antes, durante e depois)? • As consultas a homólogos incluirão tanto interações frente a frente como por videoconferência? • Algum tipo de discussão requer serviços de tradução? • A consulta envolverá algum resultado importante para o cronograma? • Como serão avaliados os resultados da consulta? Como você pretende documentar e divulgar a aprendizagem da consulta (tendo em mente as questões de confiança e confidencialidade) entre aqueles que promoverão a mudança nos países beneficiários (ou seja, agentes de mudança, partes interessadas importantes) e/ou outras audiências? Métodos de monitoramento: • Questionário para os participantes • Avaliação do produtor • Técnicas formativas para gerar ações de seguimento QUE OUTROS • Consultas a homólogos por videoconferência dependem FATORES DEVO muito da tecnologia: disponibilidade de equipamento CONSIDERAR e conectividade AO ESTRUTURAR • Consultas a homólogos frente a frente têm alto custo UM DIÁLOGO? • Necessidade de moderação rigorosa/disciplinada e regras de interação • Riscos principais: falha dos equipamentos; interrupção da conectividade; qualidade da conectividade; moderação inadequada/combinação errada de participantes; os participantes poderão não estar abertos às sugestões dos homólogos; quebra da confidencialidade, reduzindo a confiança entre os homólogos/facilitador; ênfase em fazer comentários solidários em vez de “avaliar”. 36 INSTRUMENTO DE INTERCÂMBIO DE CONHECIMENTOS O QUE É UMA Uma visita de estudo é uma visita de um indivíduo ou grupo VISITA DE a um ou mais países/áreas de intercâmbio de conhecimentos. ESTUDO? Visitas de estudo oferecem uma oportunidade para as partes interessadas importantes aprenderem práticas de desenvolvimento boas e relevantes de seus homólogos. Visitas de estudo permitem um alto nível de interação entre os participantes e exposição ao tema de estudo. Considere uma visita de estudo quando quiser uma experiência de aprendizagem pessoal e aprofundada. Visitas de estudo exigem um planejamento aprofundado, não apenas em termos de seleção de local e logística, mas também em termos do conjunto total de atividades e de interação com os participantes antes da própria visita. Para que uma visita de estudo tenha sucesso, o melhor é envolver VISITA DE todos os participantes (anfitriões e visitantes) no planejamento, compreender as expectativas tanto dos beneficiários como dos ESTUDO provedores de conhecimentos e chegar a um consenso sobre os objetivos do intercâmbio. Isso requer um tempo de preparação suficiente e atividades relevantes para apoiar o objetivo de capacitação identificado. QUANDO • Necessidade de interação aprofundada entre DEVO UTILIZAR os participantes. UMA VISITA • As autoridades precisam ver em primeira mão o que DE ESTUDO? é possível. • A equipe técnica precisa aprender em primeira mão como fazer algo. POR QUE • Intercâmbios aprofundados frente a frente com homólogos DEVO UTILIZAR • Experiência em primeira mão UMA VISITA DE ESTUDO? • Imersão em um tema • Consolida redes • Estimula o comprometimento/entusiasmo CONSIDE- Como assegurar a seleção dos líderes, coalizões ou RAÇÕES AO instituições certas, tanto nos países beneficiários como nos PLANEJAR E provedores de conhecimentos, para alcançar o objetivo de MONITORAR capacitação do intercâmbio e influenciar seu objetivo geral de desenvolvimento? Como você pretende assegurar que a concepção da visita de estudo atenderá às expectativas dos participantes? (Considere o objetivo de capacitação do intercâmbio e os resultados de capacitação intermediários ao planejar suas atividades.) As perguntas abaixo podem ajudá-lo a ajustar seu planejamento de atividades de IC no contexto de uma visita de estudo: • Você incluiu pelo menos uma sessão de planejamento para finalizar a concepção e os preparativos de sua visita de estudo? 3.3.b.6 37 Etapa CONSIDE- • Você considerou apresentar os provedores e beneficiários de RAÇÕES AO conhecimentos uns aos outros antes do próprio intercâmbio? PLANEJAR E (Pode ser por videoconferência ou sites de rede social como MONITORAR Facebook ou LinkedIn.) • Que tipos de tecnologias de comunicação e ferramentas de transmissão você utilizará para as sessões de planejamento? Haverá tradução simultânea durante os eventos? • Será preciso obter vistos para seus participantes? Como você pretende documentar e divulgar a aprendizagem da visita de estudo entre aqueles que promoverão a mudança nos países beneficiários (ou seja, agentes de mudança, partes interessadas importantes) e/ou outras audiências? Que oportunidades haverá para ajustar a concepção do programa caso os resultados desejados não estiverem sendo alcançados? Como você monitorará e avaliará os resultados da visita de estudo? Métodos de monitoramento: • Questionário para os participantes • Entrevistas/depoimentos dos participantes (antes e depois da visita) QUE OUTROS • Custos elevados FATORES DEVO • Requisitos de tempo (na preparação e na própria visita) CONSIDERAR • Requer coordenação e apoio logísticos intensos AO ESTRUTURAR • Requer um alto grau de planejamento e coordenação UMA VISITA • Obstáculos linguísticos; a necessidade de tradução DE ESTUDO? é frequente • É difícil definir um cronograma • Riscos principais: combinação de participantes aquém do ideal; cancelamentos poderão afetar significativamente a consecução dos objetivos da visita de estudo; a visita não atende às expectativas dos participantes/é considerada um desperdício de tempo; conhecimentos/ ideias “perdem-se na tradução”; não se empreende nenhuma ação de seguimento 38 INSTRUMENTO DE INTERCÂMBIO DE CONHECIMENTOS O QUE É O Banco Mundial define o emparelhamento como sendo EMPARELHA- “um processo que emparelha uma entidade organizacional MENTO? em um país em desenvolvimento com outra similar, porém mais amadurecida, em outro país”. O emparelhamento é mais eficaz quando é utilizado para transferir conhecimentos operacionais entre duas organizações similares em termos de função e estrutura, e complementado com outras iniciativas de capacitação, como treinamento formal e assistência técnica. O emparelhamento pode incluir o envio de peritos de uma organização para trabalhar na outra; participação em uma rede ou associação formal ou informal; interação e colaboração direta entre o pessoal das organizações emparelhadas; intercâmbio de informações ou recursos específicos; orientação e troca de conhecimentos da organização amadurecida para a organização beneficiária; intercâmbio de pessoal para EMPARELHAMENTO melhorar conhecimentos e aptidões; e colaboração sobre um determinado projeto/tarefa, com cada organização aproveitando suas vantagens comparativas e seus pontos fortes. Emparelhamentos geralmente são caracterizados por: (a) um relacionamento de instituição com instituição; (b) capacitação organizacional sustentável; (c) cooperação de longo prazo, que continua após a conclusão do projeto; (d) um alto grau de flexibilidade; (e) utilização de diversos tipos de atividade para assegurar a sustentabilidade; e (f) uma noção de aprendizagem. As questões principais a considerar ao desenvolver um emparelhamento são a seleção de parceiros adequados e a concepção do mecanismo e relacionamento. Entre os fatores que promovem o sucesso destacam-se: (a) sólido comprometimento das partes; (b) alto nível de competência e flexibilidade do provedor; (c) alta viabilidade das tarefas designadas; (d) atividades periódicas de seguimento após a conclusão do projeto; e (e) relacionamentos de trabalho positivos. QUANDO • Para um relacionamento de instituição com instituição, DEVO com base em uma parceria entre duas organizações UTILIZAR O • Para uma capacitação organizacional sustentável; EMPARELHA- • Para uma cooperação de longo prazo, que continue MENTO? após a conclusão do projeto; • Para um alto grau de flexibilidade; • Com diversos tipos de atividade para assegurar a sustentabilidade POR QUE • Estrategicamente integra treinamento e assistência técnica DEVO • Oferece planos de trabalho flexíveis e cooperação UTILIZAR O a longo prazo EMPARELHA- • A contratação de um provedor por licitação pode reduzir MENTO? os custos e/ou resultar em ofertas de maior qualidade • Promove a interação imediata entre o provedor e os beneficiários • Catalisa os impactos positivos e os benefícios em virtude da profundidade da interação entre provedor e beneficiário • Oferece experiência em primeira mão e envolve partes 3.3.b.7 interessadas importantes 39 Etapa CONSIDE- • Necessidade de adaptar o conteúdo às necessidades RAÇÕES AO exatas do beneficiário. PLANEJAR E • Necessidade de um comprometimento sólido em todos MONITORAR os níveis. • O emparelhamento deve ser um investimento em um relacionamento de longo prazo. • A organização deve facilitar contatos informais e interpessoais para além do contrato formal. • Identificar a escala correta: a instituição beneficiária está pronta para avançar rapidamente? Há recursos humanos suficientes? • Comunicação, flexibilidade e confiança são essenciais. • O emparelhamento é um projeto conjunto e uma parceria, não uma transmissão unidirecional de assistência técnica. • Os participantes têm de seguir a estrutura do projeto. • O líder da equipe do projeto tem um papel essencial de supervisão, sobretudo no apoio e monitoramento do programa e na aprovação de mudanças. • O provedor deve dedicar pessoal de alto nível ao emparelhamento, e os impactos financeiros e operacionais devem estar claros e ser aceitos por todas as partes. • Nos estágios iniciais do planejamento e da concepção do emparelhamento, devem ser considerados eventuais mecanismos que possam ser necessários para ajudar a instituição beneficiária a reter os funcionários recém-treinados. QUE OUTROS • Tanto os diálogos virtuais como os frente a frente podem FATORES exigir um nível significativo de planejamento e coordenação DEVO • A necessidade de tecnologia pode ser considerável: CONSIDERAR a disponibilidade de equipamento e conectividade AO ESTRU- • Necessidade de moderação rigorosa/disciplinada TURAR UM EMPARELHA- • Limitação do âmbito e da profundidade se não houver MENTO? seguimento • Riscos principais: falha dos equipamentos, qualidade da conexão (inclusive o risco de interrupção), possibilidade de diálogo caótico se não houver um bom moderador, participantes pouco familiarizados com os métodos de interação e possibilidade de politização excessiva; o diálogo é substituído por discursos prontos. 40 Etapa Conceber e desenvolver o intercâmbio de conhecimentos Tabela 6. 10 Atividades de intercâmbio de conhecimentos – síntese PLANEJAMENTO DE AÇÕES DISCUSSÃO DE IDEIAS DEMONSTRAÇÃO O plano de ações descreve como A discussão de ideias é uma técnica Em uma atividade de demonstração, os participantes implementarão de resolução de problemas em grupo, um perito ou apresentador mostra aos os conhecimentos obtidos durante o que é utilizada para gerar muitas participantes como realizar uma atividade intercâmbio. É um roteiro para ações ideias sobre um determinado tema ou ou um procedimento ou introduz um de seguimento. Em geral, um facilitador questão. Uma sessão de discussão de novo processo ou inovação. Na conclusão ajuda os participantes a criar o plano ideias deve explorar a sabedoria dos da atividade, os participantes deverão de ações. homólogos, incentivar a inovação e ser ter adquirido a capacidade de realizar realizada nos estágios iniciais de um o trabalho demonstrado sem nenhuma projeto ou processo. assistência externa e aplicá-lo em seu próprio ambiente de trabalho. A essa atividade geralmente se segue uma discussão. DISCUSSÃO ELETRÔNICA DISCUSSÃO EM GRUPO PAINEL DE PERITOS É um diálogo on-line que permite Podem ser conversas muito informais Um painel de peritos é um grupo discutir um tema em uma situação ou altamente estruturadas e de pessoas com conhecimentos aberta. As discussões eletrônicas são complexas, como parte de eventos especializados, que são convidadas assíncronas; a comunicação não tem de aprendizagem e intercâmbio de para discutir um tema/questão perante de ocorrer ao mesmo tempo, de forma conhecimentos. As discussões em uma audiência. Requer um coordenador que os participantes podem interagir grupo podem ser temáticas, basear-se e moderador. no momento mais conveniente. em casos ou concentrar-se na resolução As discussões eletrônicas são de um problema, na tomada de uma administradas on-line com um fórum decisão ou na criação conjunta de algo. de discussão ou ferramenta similar. 41 Etapa Conceber e desenvolver o intercâmbio de conhecimentos APRESENTAÇÃO DRAMATIZAÇÃO SIMULAÇÃO Uma apresentação é um relatório Uma atividade altamente interativa Em um exercício de simulação, uma oral de informações cujo padrão na qual os participantes protagonizam situação realista é apresentada e os de comunicação é principalmente situações e problemas e, em seguida, participantes são convidados a interagir uma transmissão unidirecional do analisam a situação com a ajuda dos com objetos e/ou pessoas nesse apresentador para os participantes. outros participantes e observadores. contexto (por meio da dramatização, A capacidade de comunicação A dramatização requer um facilitador elaboração de modelos e jogos de e elocução do apresentador e o experiente. computador). Muitas simulações são formato da apresentação são fatores criadas como jogos; o de maior sucesso importantes para manter o interesse é o jogo imobiliário “Monopólio”. da audiência. LEVANTAMENTO Levantamentos são formas de coletar informações dos participantes. Os levantamentos podem ser utilizados para estimular discussões, identificar áreas de consenso ou apropriação pelas partes interessadas e priorizar etapas seguintes importantes das atividades de intercâmbio de conhecimentos. 42 Etapa Conceber e desenvolver o intercâmbio de conhecimentos 3.3C. SELECIONAR E SEQUENCIAR ATIVIDADES Que atividades serão mais úteis para ajudar os participantes a alcançarem os resultados de capacitação desejados? Qual é a melhor sequência de atividades? As atividades de intercâmbio de conhecimentos são as ações que propiciam a aprendizagem. Entre as atividades mais comuns figuram apresentações, discussões em grupo, discussões de ideias e sessões de planejamento de ações. Cada atividade deve contribuir para os resultados de capacitação desejados pelos participantes. Como os instrumentos, cada atividade tem seus próprios pontos fortes e limitações, sendo que algumas são mais adequadas para determinados tipos de aprendizagem do que outras. A escolha da atividade também dependerá do perfil dos participantes, tamanho do grupo, tempo, restrições logísticas e recursos disponíveis. Voltando a nossa analogia gastronômica, atividades são como os ingredientes especiais incluídos em sua sopa. Esses ingredientes podem ser acrescentados ao instrumento de intercâmbio de conhecimentos em várias ordens. Esse sequenciamento, ou a decisão de quando utilizar uma atividade e não outra, é outro fator a ser considerado na seleção de atividades. Algumas são mais adequadas na fase de planejamento do intercâmbio de conhecimentos, enquanto que outras são mais eficazes na transmissão e no seguimento. Atividades bem concebidas permitirão que os participantes: »» Experimentem algo novo »» Internalizem a importância da nova experiência »» Façam observações, proponham questões, troquem reflexões e contribuam suas próprias experiências »» Tenham oportunidades para ter uma interação ou um diálogo substantivo com peritos, outros participantes e novos materiais de aprendizagem »» Criem um novo entendimento coletivo baseado no intercâmbio de conhecimentos »» Transformem os conhecimentos em um plano de ações »» Resumam conhecimentos recém-criados em documentos, transcrições e materiais audiovisuais e os disponibilizem como referências para os participantes e grupos mais amplos de partes interessadas. 43 Etapa Conceber e desenvolver o intercâmbio de conhecimentos EXEMPLO: Sequenciamento de atividades de intercâmbio de conhecimentos para a visita de estudo da Tanzânia à Índia Preparação: Como preparação para a segunda fase de sua iniciativa de intercâmbio de EXEMPLO conhecimentos, que foi a visita de estudo, a Tanzânia e a Índia organizaram uma DA TANZÂNIA discussão preliminar de ideias por meio de videoconferências para definir o âmbito da visita e uma discussão eletrônica para elaborar uma nota conceitual referente à visita. Transmissão: A visita de estudo incluiu apresentações e visitas in loco com o objetivo de aprender sobre a revolução leiteira da Índia e como foi implementada, tanto do ponto de vista político como do prático. Além disso, foram organizadas discussões em grupo com líderes empresariais indianos para promover parcerias futuras destinadas a melhorar o setor leiteiro da Tanzânia. Seguimento: Uma série de apresentações a colegas e autoridades após o retorno ao país criaram uma oportunidade para os tanzanianos trocarem as lições aprendidas e proporem um rumo para o futuro. Atividades devem ser consideradas para cada fase do instrumento de intercâmbio de conhecimentos 1. Planejamento DICA 2. Transmissão 3. Seguimento 44 ATIVIDADE DE 3.3.c.1 INTERCÂMBIO DE CONHECIMENTOS PLANEJAMENTO DE AÇÕES O QUE É O PLANEJAMENTO DE AÇÕES? Um plano de ações é uma pauta pessoal ou de um grupo, que descreve como um participante, ou participantes, implementarão os conhecimentos obtidos em uma determinada atividade de intercâmbio de conhecimentos. Um participante ou grupo cria um plano de ações com a assistência de um facilitador. O plano de ações oferece aos participantes um resultado concreto e um roteiro de ações de seguimento. QUANDO • Ao fazer o seguimento de uma iniciativa de intercâmbio de conhecimentos – DEVO ou seja, ao planejar os próximos passos UTILIZAR • O objetivo de aprendizagem é aplicar os conhecimentos O PLANE- • Apoiar a transferência da aprendizagem para o ambiente do local de trabalho JAMENTO DE AÇÕES? • Localizar os conhecimentos de acordo com o contexto de um participante • Incentivar a apropriação pelo participante COMO • Defina o que espera realizar. CRIAR UMA • Atribua papeis e responsabilidades. ATIVIDADE • Identifique os recursos e as partes interessadas importantes. EFETIVA DE PLANEJA- • Defina as prioridades. MENTO DE • Divida as atividades em etapas distintas e mensuráveis. AÇÕES? • Estime os custos. • Decida o que é viável. • Crie um cronograma com os marcos principais. QUAL É O O papel do facilitador é apoiar o(s) participante(s) na criação de um plano de ações. PAPEL DO O facilitador deve: FACILITADOR? • Oferecer aos participantes diretrizes sobre como criar um plano de ações. • Orientar os participantes na redação de um plano de ações realistas. Qual é o • Refletir sobre as ações a serem executadas para alcançar um objetivo. papel do • Redigir as ações como trabalhos distintos que sejam realistas e factíveis. participante? • Identificar quem é responsável pela execução dos vários trabalhos. • Identificar os recursos necessários para a execução dos trabalhos. • Criar um cronograma para a execução dos trabalhos. • Discutir o plano de ações com as partes interessadas importantes que integrem o ambiente de apoio para a implementação bem-sucedida do plano de ações. 45 Etapa QUE INSTRUMENTOS DE INTERCÂMBIO DE CONHECIMENTOS UTILIZAM O PLANEJAMENTO DE AÇÕES? VISITAS DE COMUNIDADES CONSULTAS A CONGRESSOS ESTUDO DE PRÁTICA HOMÓLOGOS QUAL É A APARÊNCIA DE UM PLANO DE AÇÕES? Podem ser utilizados muitos formatos para criar um plano de ações. No contexto de uma aprendizagem, o plano de ações pode incluir as seguintes categorias:1 PLANO DE AÇÕES Participante: Data: Enfoque específico do plano de ações: Áreas de oportunidade e desafios: Ações específicas detalhadas Indivíduo(s) Recursos Data/hora responsável(is) necessários Etapa 1. Etapa 2. Etapa 3. Este formato foi adaptado de Johns Hopkins University: www.reproline.jhu.edu/English/6read/6training/tol/pdf/actionplan_c.pdf 1 46 ATIVIDADE DE 3.3.c.2 INTERCÂMBIO DE CONHECIMENTOS DISCUSSÃO DE IDEIAS O QUE É UMA DISCUSSÃO DE IDEIAS? A discussão de ideias é uma atividade versátil de intercâmbio de conhecimentos que pode ser usada para gerar ideias ou soluções sobre um tema específico ou em processos de resolução de problemas, consolidação de equipe e criação. Uma sessão de discussão de ideias deve explorar a sabedoria dos homólogos; incentivar ideias novas que fujam da norma; e ser realizada nos estágios iniciais de um projeto ou processo. O objetivo principal das sessões de discussão de ideias é os participantes gerarem o máximo possível de ideias – ideias originais ou baseadas nas ideias uns dos outros. A quantidade é o que conta nesse estágio, não a qualidade. Por esse motivo, é importante que os participantes saibam que “nenhuma ideia é ruim”. Os participantes devem evitar fazer julgamentos das ideias à medida que são apresentadas. Um discussão de ideias bem-sucedida deve produzir muitas ideias boas e únicas que possam ser analisadas, priorizadas e aplicadas em contextos relevantes. QUANDO DEVO • Planejamento de sua iniciativa de intercâmbio de conhecimentos – UTILIZAR UMA ou seja, para considerar deficiências de capacitação, objetivos ou resultados DISCUSSÃO DE IDEIAS? • Implementação de sua iniciativa de intercâmbio de conhecimentos – ou seja, para pensar sobre como resolver problemas com base nas lições aprendidas • Seguimento – ou seja, para pensar sobre como aplicar as lições aprendidas • Para facilitar o consenso e o trabalho em equipe e aumentar a conscientização sobre uma determinada área de interesse • Para gerar novas ideias ou tentar operacionalizar algo (ou seja, identificar trabalhos) • Para envolver os participantes na produção de ideias destinadas a resolver um determinado problema • Para motivar os participantes a investir em uma ideia ou solução COMO CRIAR • Tenha um facilitador exclusivo para a sessão de discussão de ideias. UMA ATIVIDADE • Selecione um tema para a discussão de ideias, que seja relevante para os EFETIVA DE participantes – algo sobre o qual os participantes tenham alguma opinião DISCUSSÃO produz um resultado mais pertinente e útil. DE IDEIAS? • Organize a sessão bem: as questões e diretrizes da discussão de ideias devem estar claras e todos os participantes devem compreender a questão e o processo. • Não faça julgamentos das ideias e soluções sugeridas, direta ou indiretamente, com a linguagem corporal. O julgamento inibe o pensamento criativo e não permite a produção da maior quantidade possível de contribuições. • Incentive soluções de todos os participantes; a conversa não deve ser dominada por apenas uma ou duas pessoas. • Anote cada sugestão nas próprias palavras dos participantes. Se necessário, peça esclarecimentos ao participante. Sempre verifique se a ideia foi anotada corretamente. 47 Etapa QUAL É O • Apresentar o tema ou problema enfrentado pelo grupo. PAPEL DO • Administrar o processo, definindo regras básicas: sugerir soluções em FACILITADOR? rápida sequência, mencionar as ideias logo que vêm à mente e respeitar as ideias dos outros. • Escolha um indivíduo para anotar todas as sugestões. • Defina um limite de tempo. • Ajude o grupo a ampliar o âmbito das respostas, se necessário. • Após a fase inicial de troca de ideias, sugira um método para organizar e avaliar as ideias e soluções sugeridas. • Ofereça uma forma de identificar a melhor forma de implementar as ideias e soluções após a sessão de discussão de ideias. QUAL É O • Pensar com criatividade. PAPEL DOS • Expressar as ideias que vêm à mente, mesmo que pareçam ridículas. PARTICIPAN- TES? • Evitar expressar uma opinião sobre as ideias e soluções de outros participantes durante a fase de troca de ideias. • Ajudar a avaliar as soluções após a fase inicial de troca de ideias. • Identificar a melhor forma de utilizar as informações. • Ajudar a avaliar a experiência de aprendizagem do grupo. QUE INSTRUMENTOS DE INTERCÂMBIO DE CONHECIMENTOS UTILIZAM DISCUSSÕES DE IDEIAS? COMUNIDADES CONGRESSOS DIÁLOGOS VISITAS DE CONSULTAS DE PRÁTICA ESTUDO A HOMÓLOGOS EMPARELHAMENTOS 48 ATIVIDADE DE 3.3.c.3 INTERCÂMBIO DE CONHECIMENTOS DEMONSTRAÇÃO O QUE É UMA DEMONSTRAÇÃO? Em uma atividade de demonstração, um perito ou apresentador mostra aos participantes como realizar uma atividade ou um procedimento ou introduz um novo processo ou inovação. Na conclusão da atividade, os participantes deverão ter adquirido a capacidade de realizar o trabalho demonstrado sem nenhuma assistência externa e aplicá-lo em seu próprio ambiente de trabalho. A essa atividade geralmente se segue uma discussão. QUANDO DEVO • Implementação – ou seja, quando um provedor de conhecimentos UTILIZAR UMA quer mostrar aos participantes uma nova tecnologia, método, etc. DEMONSTRA- • Os conhecimentos são codificados e podem ser apresentados ÇÃO? em um formato padronizado. • Considerar objetivos de aprendizagem voltados à aplicação de conhecimentos ou ao domínio de um processo. • Trocar experiências práticas ou etapas de um processo com o objetivo de transferir conhecimentos especializados ou boas práticas. • Partilhar uma inovação. • Transformar conceitos teóricos em prática. COMO • Em geral é recomendável ter duas pessoas para uma atividade CRIAR UMA de demonstração – uma para conduzir a demonstração e outra DEMONSTRAÇÃO para apresentá-la. EFETIVA? • Cada apresentação deve ser o mais personalizada possível. • A demonstração deve ser seguida de uma breve sessão de perguntas e respostas. • Cada membro do grupo deve ter a oportunidade de praticar as etapas do processo. • A técnica funciona melhor com pequenos grupos (de 5 a 20 pessoas). • A orientação individual durante a sessão prática é importante. • O perito deve ter uma boa capacidade pedagógica e adaptar a demonstração às necessidades da audiência. • É necessário disponibilizar tempo suficiente para todas as etapas, inclusive a discussão após a prática. • É necessário prestar apoio ao desempenho no seguimento para ajudar na aplicação prática nos contextos dos participantes. QUAL É O • Demonstrações com frequência exigem um tempo considerável PAPEL DO de preparação. O papel do perito ou apresentador é: FACILITADOR? • Preparar-se antes da demonstração. • Ajudar a audiência a compreender o contexto da demonstração e como se relaciona a ela. 49 Etapa QUAL É O • Ter confiança em sua capacidade de realizar o trabalho. PAPEL DO • Apresentar a solução para os problemas, mostrando apenas as características, FACILITADOR? os benefícios e as capacidades relacionadas às questões. • Descrever as etapas do processo à medida que é demonstrado. • Proceder de forma lenta e metódica para que todos possam compreender. • Liderar a discussão após a demonstração. • Ouvir perguntas e preocupações, aprofundar-se no assunto para prestar esclarecimentos, perguntar a opinião do resto da audiência sobre a questão. • Fornecer ferramentas e opções de apoio ao desempenho no seguimento. QUAL É O Boas demonstrações devem ter um alto nível de envolvimento dos participantes. PAPEL DOS Estes devem: PARTICIPANTES? • Compreender o objetivo da demonstração. • Ouvir ativamente e assistir com atenção. • Fazer perguntas quando as informações ou o processo não estão claros. • Praticar as etapas do processo. • Decidir a melhor forma de adaptar ou aplicar novos conhecimentos em seu próprio contexto QUE INSTRUMENTOS DE INTERCÂMBIO DE CONHECIMENTOS UTILIZAM UMA DEMONSTRAÇÃO? VISITAS DE VISITAS DE COMUNIDADES CONGRESSOS EMPARELHA- ESTUDO PERITOS DE PRÁTICA MENTOS OUTRAS Os resultados esperados da sessão de demonstração estão claros? CONSIDERAÇÕES Você decidiu como conduzir a sessão de demonstração? IMPORTANTES: Você definiu as regras básicas para a sessão? Você considerou as necessidades de logística, recursos e equipamentos para esta sessão? 50 ATIVIDADE DE 3.3.c.4 INTERCÂMBIO DE CONHECIMENTOS DISCUSSÕES ELETRÔNICAS O QUE É UMA DISCUSSÃO ELETRÔNICA? Uma discussão eletrônica é uma atividade de intercâmbio de conhecimentos que oferece aos participantes a oportunidade de considerar uma questão ou um tema em um ambiente on-line aberto, formal ou informal. As discussões eletrônicas são assíncronas – ou seja, a comunicação não tem de ocorrer ao mesmo tempo. As discussões eletrônicas são administradas on-line em um ambiente ou ferramenta de fórum de discussão. Esse tipo de intercâmbio de conhecimentos é flexível, pois os participantes não precisam estar disponíveis em um determinado momento para discutir algum assunto, podendo participar quando disponíveis, de acordo com os parâmetros estabelecidos para a discussão eletrônica. QUANDO DEVO • Planejamento – ou seja, planejamento das sessões introdutórias UTILIZAR UMA • Implementação – ou seja, exame aprofundado dos temas ou empreendimento DISCUSSÃO de uma colaboração de longo prazo, qualquer que seja o local ELETRÔNICA? • Seguimento – ou seja, discussão do que foi aprendido, orientação enquanto as equipes tentam aplicar os conhecimentos obtidos COMO • Ofereça ao moderador e aos participantes documentos de orientação sobre CRIAR UMA como utilizar a ferramenta/o ambiente de discussão eletrônica. DISCUSSÃO • Elabore e forneça diretrizes para a participação. ELETRÔNICA • Ofereça instruções claras sobre quando os participantes podem enviar EFETIVA? comentários e para quando podem esperar respostas. • Defina expectativas claras para os resultados da discussão. QUAL É O • Escolher e convidar outros moderadores para a discussão eletrônica, PAPEL DO caso necessário. FACILITADOR? • Esclarecer os temas e procedimentos com os participantes. • Responder às perguntas enviadas, no prazo definido. • Manter a discussão concentrada no tema. QUAL É O • Seguir as diretrizes e instruções. PAPEL DO • Ler e responder aos comentários do moderador e dos homólogos com PARTICIPANTE? consideração. • Trocar informações, recursos, opiniões e exemplos, e fazer perguntas. 51 Etapa QUE INSTRUMENTOS DE INTERCÂMBIO DE CONHECIMENTOS UTILIZAM DISCUSSÕES ELETRÔNICAS? DIÁLOGOS COMUNIDADES VISITAS DE PERITOS OUTRAS Os resultados esperados da discussão eletrônica estão claros? CONSIDERAÇÕES Você decidiu como conduzir a sessão de discussão eletrônica? IMPORTANTES: • Que grau de envolvimento o moderador deve ter na discussão eletrônica? • Será uma discussão aberta e fluente? Ou se esperam resultados específicos? • Como você assegurou o acesso de todos os participantes à discussão eletrônica? • A ferramenta selecionada será adequada para a quantidade de participantes que desejam ser incluídos? Como você capturará os resultados da sessão de discussão eletrônica? 52 ATIVIDADE DE 3.3.c.5 INTERCÂMBIO DE CONHECIMENTOS DISCUSSÕES EM GRUPO O QUE É DISCUSSÃO EM GRUPO? As discussões em grupo ocorrem em muitos formatos diferentes, desde muito informais até as que são altamente estruturadas e difíceis, incluídas como parte integrante de eventos de aprendizagem e troca de conhecimentos. Entre os exemplos de discussões em grupo destacam-se as que se baseiam em temas, as que se concentram em casos, em que o grupo recebe informações sobre uma determinada situação e é orientado a resolvê-la, ou as que têm como objetivo resolver um problema, tomar uma decisão ou criar algo juntos. Recomenda-se enfaticamente a utilização de um facilitador para o grupo, para administrar a dinâmica e maximizar o proveito das discussões. O formato de facilitação dependerá do tamanho do grupo e de como você pretende estruturar o relatório do grupo. QUANDO • Planejamento – ou seja, ao pensar sobre as deficiências de capacitação, DEVO os objetivos ou os resultados UTILIZAR • Implementação – ou seja, ao pensar sobre maneiras como resolver problemas UMA com base no que se aprendeu ou ao aprofundar a compreensão de questões DISCUSSÃO • Seguimento – ou seja, ao pensar maneiras sobre como aplicar o que EM GRUPO? se aprendeu • Pare criar oportunidades mais ricas de reflexão e troca de ideias, em vez de sessões de perguntas e respostas • Para estimular os comentários e tirar proveito da sabedoria de um grupo mais amplo de participantes – inclusive participantes com tendência a serem reticentes em sessões plenárias • Para enriquecer as discussões das plenárias COMO • Os participantes devem ter algumas informações de fundo ou experiências sobre CRIAR UMA um tema para fazer perguntas informadas. DISCUSSÃO • A pessoa de apoio deve ter a capacidade de adaptar seu conteúdo de acordo EM GRUPO com a audiência. EFETIVA? • A pessoa de apoio precisa sentir-se à vontade ao falar a grandes grupos. • O moderador deve tentar envolver os participantes com tipos diferentes de questões: Questões para identificação de fatos P. ex., com que tipo de projeto está envolvido atualmente? P. ex., como você descreveria a situação atual em seu departamento? Questões para contextualização P. ex., como essas ideias poderiam aplicar-se a seus projetos? P. ex., isso é viável em sua situação? P. ex., que dificuldades poderiam surgir? Questões para esclarecimento P. ex., você pode dar mais detalhes sobre isso? P. ex., você pode ser mais específico? Questões para exploração P. ex., você e seus colegas sentem-se bem com a nova missão? 53 Etapa QUAL É O • Fazer a preparação prévia dos participantes PAPEL DO • Oferecer informações de fundo ou instruções FACILITADOR? • Incentivar os participantes a pesquisar o tema • Discutir o tema antes da discussão geral em grupo • Incentivar os participantes a pedir esclarecimentos sobre as ideias que não compreendam ou que estejam pouco claras • Facilitar a discussão entre os participantes e a(s) pessoa(s) de apoio • Incentivar os participantes a fazer perguntas • Incentivar a(s) pessoa(s) de apoio a conectar seus conhecimentos às necessidades e aos interesses dos participantes QUAL É O • Ler e pesquisar notas de fundo, artigos e outros recursos em preparação PAPEL DOS para a discussão em grupo PARTICIPAN- TES? • Ouvir, pensar e tomar notas • Fazer perguntas uns aos outros e à(s) pessoa(s) de apoio • Responder a perguntas, se lhes for solicitado • Contribuir ideias e observações QUE INSTRUMENTOS DE INTERCÂMBIO DE CONHECIMENTOS UTILIZAM DISCUSSÕES EM GRUPO? VISITAS DE COMUNIDADES CONGRESSOS EMPARELHA- DIÁLOGOS ESTUDO DE PRÁTICA MENTOS CONSULTAS A HOMÓLOGOS OUTRAS Os resultados esperados da discussão em grupo estão claros? CONSIDERAÇÕES Já decidiu sobre a maneira como vai conduzir a discussão em grupo? IMPORTANTES: Envolverá pessoas como recursos? Quem será o moderador? Como capturará os resultados da discussão? 54 ATIVIDADE DE 3.3.c.6 INTERCÂMBIO DE CONHECIMENTOS PAINEL DE PERITOS O QUE É UM PAINEL DE PERITOS? Um painel de peritos é um grupo de pessoas com conhecimentos especializados, que são convidadas para discutir um tema/questão em frente de uma audiência. Requer um coordenador e moderador. QUANDO • Implementação – ou seja, para fornecer informações detalhadas, DEVO altamente especializadas, sobre um tema UTILIZAR • Para apresentar ou aumentar a conscientização sobre um tema ou uma UM PAINEL questão DE PERITOS? • Para dar credibilidade a um tema ou oferecer a perspectiva de um perito • Para destacar a importância de um tema • Para oferecer múltiplas perspectivas sobre um tema • Para fazer apresentações mais cativantes e manter um nível mais alto de interesse da audiência Um painel de peritos não é útil por si só, quando o objetivo de aprendizagem é aplicar, analisar ou integrar conhecimentos ou criar informações. COMO CRIAR • Escolha panelistas por seu conhecimento, capacidade de comunicação UM PAINEL e eficácia como apresentadores. DE PERITOS • Forneça aos panelistas informações de fundo sobre os participantes EFETIVO? e a relevância da área do tema para eles. • Incentive os participantes a aprender sobre o tema dos painéis de discussão antes do evento; ofereça ou sugira documentos de fundo relevantes. • Realize uma apresentação para os panelistas pelo menos duas semanas antes do evento para familiarizar o moderador e todos os panelistas com o conteúdo das apresentações. • Incentive fortemente os panelistas a preparar-se antes do evento. • Incentive fortemente os panelistas a não utilizar PowerPoint, mas estimular o diálogo com os demais panelistas e a audiência (se for pequena o suficiente). • Obtenha biografias breves (de 3 a 4 sentenças) de cada panelista. • Oriente os participantes a aplicar novas informações por meio de atividades de seguimento. QUAL É O • Escolha e convide os membros do painel. PAPEL DO • Esclareça os temas e procedimentos (p. ex., tempo reservado, ordem MODERADOR? de apresentações, como serão respondidas as perguntas) com os membros do painel. • Apresente os membros do painel e modere a discussão. 55 Etapa QUAL É O • Manter os panelistas no tempo reservado e assegurar uma exposição igual para todos os panelistas. PAPEL DO • Facilitar a sessão de perguntas e respostas. MODERADOR? • Defender os interesses dos participantes, lendo suas reações e fazendo os ajustes necessários, assegurando a obtenção de respostas para suas perguntas e controlando o ritmo geral das apresentações. • Fazer perguntas aos panelistas, conforme a necessidade, para melhorar a compreensão ou aumentar a relevância para os participantes. • Participar ativamente durante as apresentações dos panelistas em vez de verificar o telefone, examinar papeis ou ter uma conversa lateral. QUAL É O • Ouvir, pensar, tomar notas e fazer perguntas aos panelistas. PAPEL DOS PARTICIPANTES? QUE INSTRUMENTOS DE INTERCÂMBIO DE CONHECIMENTOS UTILIZAM PAINEIS DE PERITOS? VISITAS DE DIÁLOGOS CONGRESSOS ESTUDO OUTRAS Os resultados esperados da sessão de painel de peritos estão claros? CONSIDERAÇÕES Você decidiu como conduzir a sessão de painel de peritos? IMPORTANTES: »» Haverá um período de perguntas e respostas após cada panelista ou no final das apresentações de todos os panelistas? »» O painel de peritos será realizado em um ambiente frente a frente, por streaming pela Internet/ vídeo ou todas as opções acima? »» As apresentações do painel de peritos serão gravadas para acesso futuro? »» O evento foi divulgado adequadamente? Você considerou as seguintes situações hipotéticas e elaborou planos de contingência? »» O que você fará se acabar o tempo? »» O que você fará se houver participantes demais? E se forem insuficientes? »» E se os panelistas desejados quiserem ser remunerados? Você tem orçamento suficiente? »» E se você não puder encontrar panelistas suficientes? »» O que você fará se um ou mais panelistas ficar indisponível na última hora? »» O que você fará em caso de falha de equipamento? 56 ATIVIDADE DE 3.3.c.7 INTERCÂMBIO DE CONHECIMENTOS APRESENTAÇÕES O QUE É UMA APRESENTAÇÃO? Uma apresentação é um relatório oral de informações em que a forma de comunicação é principalmente uma transmissão unidirecional do apresentador aos participantes. A capacidade de comunicação e elocução do apresentador e o formato da apresentação são fatores importantes para assegurar o enfoque e engajamento dos participantes. QUANDO DEVO • Planejamento – ou seja, apresentar ou aumentar a consciência sobre UTILIZAR UMA a experiência do provedor de conhecimentos APRESENTAÇÃO? • Implementação – ou seja, fornecer informações detalhadas sobre um tema a um grupo de pessoas • Seguimento – ou seja, apresentar conclusões e ações recomendadas a uma grande quantidade de pessoas • Os conhecimentos são codificados e podem ser apresentados em um formato padronizado • Quer-se estabelecer o interesse dos participantes em um assunto • Quer-se controlar a mensagem • As informações não estão disponíveis de outras fontes ou são difíceis de obter COMO • Identifique as necessidades da audiência e decida como aumentar a relevância CRIAR UMA do tema para ela. APRESENTAÇÃO • Identifique o que você quer que a audiência faça como resultado da apresentação. EFETIVA? • Desenvolva um tema geral ou mensagem principal e apoie-a com não mais do que 2 ou 3 pontos secundários. • Limite a apresentação a 20 ou 30 minutos; apresentações mais curtas tendem a ser mais eficazes. • Mantenha a audiência interessada, integrando técnicas interativas em uma apresentação – questões, levantamentos, exercícios em pequenos grupos e apresentação de relatórios. • Use ilustrações, exemplos e histórias que contextualizem as informações para a audiência. • Crie uma abertura sólida que cative a atenção da audiência imediatamente (p. ex., uma história, um dado estatístico surpreendente, uma pergunta retórica). • Prepare transições para passar de uma seção da apresentação para a próxima para ajudar a audiência a seguir o fluxo. • Não termine a apresentação perguntando se há alguma pergunta; em vez disso, termine com um resumo ou destacando a mensagem principal. • Elabore o perfil detalhado de uma apresentação e escolha eventuais ferramentas de apoio (PowerPoint, adereços, materiais para distribuição) apenas após a elaboração do perfil. 57 Etapa COMO • Use notas, não slides de PowerPoint, para manter-se enfocado e assegurar a abordagem de todos CRIAR UMA os pontos relevantes. APRESENTAÇÃO • O PowerPoint é a ferramenta mais abusada e mal utilizada. Pergunte se o PowerPoint acrescentará EFETIVA? algum valor à apresentação. Se optar por usar slides PowerPoint, crie-os para a audiência, não para o apresentador. • Use slides PowerPoint para apresentar elementos visuais (gráficos, fotografias e tabelas). • Use slides PowerPoint para manter a audiência enfocada e destaque os pontos principais simplesmente mostrando um título ou algumas palavras chave. • Não crie apresentações com muito texto, com cada palavra dita pelo apresentador. • Nunca leia os slides PowerPoint palavra por palavra. • Reserve tempo para estudar as notas da apresentação e ensaiar em voz alta pelo menos duas vezes antes de apresentá-la. QUAL É O • Comunicar informações significativas e relevantes em linguagem PAPEL DO acessível. APRESENTADOR? QUAL É O • Ouvir, pensar, tomar notas e fazer perguntas. PAPEL DOS PARTICIPANTES? QUE INSTRUMENTOS DE INTERCÂMBIO DE CONHECIMENTOS UTILIZAM APRESENTAÇÕES? VISITAS DE COMUNIDADES CONGRESSOS EMPARELHA- DIÁLOGOS ESTUDO DE PRÁTICA MENTOS OUTRAS Os resultados esperados da apresentação estão claros? CONSIDERAÇÕES Você decidiu como conduzir a sessão de apresentação? IMPORTANTES: • Haverá um período de perguntas e respostas após a apresentação ou as perguntas serão aceitas durante toda a apresentação, ou ambos? • Haverá materiais para serem distribuídos aos participantes? • A apresentação será feita em um ambiente frente a frente, por streaming pela Internet/vídeo ou todas as opções acima? • A apresentação será gravada para acesso futuro? Você fez uma divulgação adequada deste evento? Você considerou as seguintes situações hipotéticas e elaborou planos de contingência? • O que você fará se acabar o tempo? • O que você fará se houver participantes demais? E se forem insuficientes? • E se o apresentador desejado quiser ser remunerado? Você tem orçamento suficiente? • O que você fará se seu apresentador ficar indisponível na última hora? • O que você fará em caso de falha de equipamento? 58 ATIVIDADE DE 3.3.c.8 INTERCÂMBIO DE CONHECIMENTOS DRAMATIZAÇÕES O que é a dramatização? A dramatização é uma atividade altamente interativa em que os participantes protagonizam situações e problemas e, em seguida, analisam a situação com a ajuda dos outros atores e dos observadores. Esse tipo de atividade requer um facilitador experiente. QUANDO DEVO • Planejamento – ou seja, ao considerar perspectivas diferentes antes UTILIZAR A de negociações envolvendo múltiplas partes interessadas DRAMATIZAÇÃO? • Implementação – ou seja, ao aprender conhecimentos sobre procedimentos, sobretudo como interagir com pessoas em relacionamentos com clientes, situações de aconselhamento, dinâmica entre homólogos, entrevistas e conflitos • Seguimento – ou seja, o resultado de conhecimento é implementar um plano ou uma estratégia ou aumentar a capacitação • Para aplicar informações e conhecimentos • Para avaliar como os participantes reagem a um cenário • Para incentivar um comportamento novo ou diferente COMO CRIAR • Os papeis e o cenário têm de ser realistas e relevantes ao grupo. UMA DRA- • Crie e conduza o cenário de dramatização utilizando estudos de caso MATIZAÇÃO da literatura ou experiência pessoal ou peça aos próprios participantes EFETIVA? que escolham o cenário. • O cenário deve oferecer contexto suficiente para orientar os atores e observadores. • Para ter eficácia, a dramatização não deve seguir nenhum roteiro: a espontaneidade da ação e do diálogo é essencial para a eficácia da dramatização. • Crie no máximo cinco papeis para qualquer cenário; muitas dramatizações são realizadas com apenas duas pessoas. • Escolha protagonistas que possam desempenhar os papeis sem se sentirem ameaçados ou expostos. • Se necessário, o facilitador deve desempenhar o papel difícil ou desagradável em um determinado cenário. • Oriente os participantes a apoiar diferentes papeis durante a atividade. • Defina um limite de tempo e objetivos claros. • Interrompa a dramatização quando: 1. A situação desejada foi adequadamente demonstrada, para que o grupo possa analisar a situação. 2. Os atores chegaram a um impasse. 3. Algum ator foi escolhido para o papel errado. 4. Há um encerramento natural do diálogo ou das ações. 5. O limite de tempo foi alcançado. 59 Etapa QUAL É O • Identificar um objetivo geral para a dramatização. PAPEL DO • Definir o problema e criar um cenário da vida real, que seja relevante para os participantes. FACILITADOR? • Identificar que papeis são necessários para o cenário e definir as características de cada papel. • Escolher os protagonistas para os papeis, solicitando voluntários ou sugerindo indivíduos para desempenhar determinados papeis. • Apresentar aos participantes uma sinopse do papel que desempenharão. • Orientar os demais participantes sobre o que devem procurar e observar como observadores. • Talvez servir como ator, sobretudo de um papel difícil ou desagradável. • Facilitar a discussão e análise da dramatização. • Na fase de discussão e análise, pedir aos atores que primeiro façam comentários sobre a dramatização para estabelecer o tom da discussão. • Na fase de discussão e análise, pedir aos observadores que: 1. Discutam o que ocorreu durante a dramatização. 2. Ofereçam experiências e conhecimentos pertinentes, não apenas opiniões. 3. Discutam como a situação ou o problema da dramatização está relacionado ao seu trabalho. 4. Sugiram como a situação poderia ter sido abordada de uma forma diferente ou mais rápida. • Na fase de discussão e análise, pedir aos participantes que discutam o que aprenderam em relação ao objetivo geral definido no início. QUAL É O • Oferecer-se como voluntário para desempenhar um papel, quando forem pedidos voluntários; PAPEL DOS aceitar um papel quando atribuído. PARTICIPAN- • Ser um observador que faz comentários sobre a dramatização após sua conclusão. TES? • Ajudar a criar o problema e o cenário da dramatização, se for solicitado. QUE INSTRUMENTOS DE INTERCÂMBIO DE CONHECIMENTOS UTILIZAM DRAMATIZAÇÕES? VISITAS DE COMUNIDADES CONGRESSOS DIÁLOGOS EMPARELHA- ESTUDO DE PRÁTICA MENTOS OUTRAS Os resultados esperados da atividade de dramatização Você considerou as seguintes situações hipotéticas CONSIDERAÇÕES estão claros? e elaborou planos de contingência? IMPORTANTES: Você decidiu como conduzir a sessão de dramatização? • O que você fará se acabar o tempo? • Você identificou um facilitador? • O que você fará se houver participantes demais? • Os “atores” sabem os seus papeis? • E se os atores não compreenderem seus papeis Você definiu as regras básicas da atividade para ou os participantes, o que está acontecendo? os participantes? • Como será feita a análise? Você pensou sobre um plano claro para os comentários finais? 60 ATIVIDADE DE 3.3.c.9 INTERCÂMBIO DE CONHECIMENTOS FICHA DE DADOS SOBRE EXERCÍCIOS DE SIMULAÇÃO OU APRENDIZAGENS IMERSIVAS O QUE É UM EXERCÍCIO DE SIMULAÇÃO? Um exercício de simulação apresenta uma situação realista e estruturada e convida os participantes a interagir com objetos e/ou pessoas nessa situação (ou seja, por meio de dramatização, modelos de estruturação e jogos de computador). A simulação tem pontos em comum com a dramatização, mas também diferenças: em ambos os casos, o objetivo é criar situações realistas; mas, na dramatização, o enfoque é em relacionamentos humanos realistas. Muitas simulações são criadas na forma de jogos; a simulação mais bem-sucedida é o jogo imobiliário “Monopólio”. Simulações variam em termos de simplicidade ou complexidade e na importância de seu papel no evento de aprendizagem: podem dominar um evento (p. ex., cadáveres simulados em um curso de medicina) ou serem parciais (p. ex., jogos de planejamento financeiro). QUANDO • Planejamento – ou seja, para analisar ou avaliar uma situação existente DEVO • Implementação – ou seja, para oferecer uma experiência imersiva que crie UTILIZAR UM uma motivação intrínseca crucial e uma aprendizagem significativa EXERCÍCIO DE SIMULAÇÃO? • Seguimento – ou seja, para ajudar a criar ou avaliar um modelo ou plano para um novo sistema ou incentivar a aplicação de conhecimentos e capacidades de desenvolvimento por meio de reforço e condicionamento • Os conhecimentos são codificados e podem ser apresentados em um formato padronizado Uma simulação por si só não é útil para criar uma compreensão profunda da capacidade ou do conteúdo. COMO • A definição clara do(s) objetivo(s) de aprendizagem é crucial para criar CRIAR UM um sistema melhor para a avaliação do impacto da aprendizagem. EXERCÍCIO • Para prolongar a atenção dos participantes, crie uma situação controlada EFETIVO DE com o contexto social certo onde seja fácil fazer as perguntas certas e ir para SIMULAÇÃO? os locais certos. • Defina regras simples para o jogo e forneça instruções por escrito para iniciar a simulação; lembre-se de que regras complicadas servem apenas para frustrar os participantes. • Assegure a disponibilidade de recursos e tempo adequados para concluir o exercício. • Teste a simulação ou o jogo em sequência antes do evento de aprendizagem. • Defina um ponto de encerramento para o jogo. • Defina critérios de sucesso no uso da simulação ou do jogo; o sentimento de realização ao concluir um nível é uma motivação intrínseca na aprendizagem. • Conforme seja apropriado, atue como juiz ou guia do jogo para que os participantes não cheguem a um impasse. • Peça relatórios e incentive os participantes a avaliar sua experiência com o objetivo de coletar os comentários dos participantes para aperfeiçoar o cenário da simulação e melhor alinhá-lo com os objetivos de aprendizagem. • Ilustre as possíveis implicações dos cursos de ação disponíveis; os participantes podem considerá-los e construir novos esquemas. 61 Etapa QUAL É O O facilitador deve definir critérios para avaliar uma simulação ou um jogo existente ou criar algo novo. PAPEL DO Os critérios devem enfocar a consecução de objetivos de aprendizagem específicos. FACILITADOR? Os facilitadores são incentivados a procurar simulações ou jogos existentes sobre temas diversos como os seguintes: • Jogos de tomada de decisão para gerentes de alto nível responsáveis pela administração de uma empresa. • Como organizar e realizar experimentos de química on-line (criados pela Carnegie Mellon University). • Como soldar on-line (criado pela College Boreal de Ontário). • SimCity como videogame para planejadores urbanos. QUAL É O • Compreender e analisar uma situação. PAPEL DOS • Tomar decisões e empreender ações com base nessas decisões. PARTICIPAN- • Aprender com as consequências de suas decisões e avaliar as alternativas. TES? • Fazer o melhor para lutar contra obstáculos à consecução de um objetivo predeterminado. • Aprender as vantagens da competição e cooperação nas situações apropriadas. • Solidarizar-se e compreender os papeis e conceitos atribuídos à simulação. • Aprender como o comportamento e as ações de um indivíduo podem mudar o ambiente. • Aprender as consequências do mau julgamento ou da falta de capacidade. • Aprender o papel das variáveis externas e do acaso. • Aprender o valor de criar estratégias alternativas de resolução de problemas. • Testar ideias em eventos, condições e personalidades. QUE INSTRUMENTOS DE INTERCÂMBIO DE CONHECIMENTOS UTILIZAM SIMULAÇÕES? COMUNIDADES CONGRESSOS EMPARELHA- DE PRÁTICA MENTOS OUTRAS • Qual é o problema a ser resolvido? CONSIDERAÇÕES • A quem e o que uma simulação ensinará? IMPORTANTES: • O jogo tem o nível certo para meus participantes? • Que preparativos serão necessários para jogar o jogo? • Quanto tempo durará o jogo e como se enquadrará no evento de aprendizagem? • Como poderei identificar o que os estudantes aprenderam? • Os resultados esperados da simulação ou do jogo estão claros? • Você decidiu como conduzir a simulação ou o jogo? • Você definiu as regras básicas da atividade para os participantes? • Os critérios de avaliação estão claros? 62 ATIVIDADE DE 3.3.c.10 INTERCÂMBIO DE CONHECIMENTOS FICHA DE DADOS SOBRE LEVANTAMENTOS O QUE É UM LEVANTAMENTO? Um levantamento é uma forma de coletar informações dos participantes – por exemplo, sobre suas necessidades de conhecimento, o quanto compreendem o conteúdo que lhes é apresentado ou suas opiniões sobre a utilidade das apresentações. Levantamentos podem ser usados antes, durante ou após um intercâmbio de conhecimentos para aumentar a relevância, interatividade e utilidade da aprendizagem para os participantes. Levantamentos também são eficazes como ferramenta de votação para iniciar discussões, identificar áreas de consenso ou apropriação pelas partes interessadas e priorizar as próximas etapas ou itens de ação e resultados importantes das atividades de intercâmbio de conhecimentos. Há ferramentas simples de votação com as quais os participantes podem responder a perguntas de um facilitador em tempo real. QUANDO • Planejamento – ou seja, para coletar as perspectivas e opiniões dos DEVO participantes para informar a concepção das atividades de IC UTILIZAR UM • Implementação – ou seja, para criar uma dinâmica interativa com maior LEVANTA- envolvimento dos participantes ou avaliar o quanto os participantes MENTO? compreendem o assunto • Seguimento – ou seja, para avaliar a execução das atividades de seguimento planejadas COMO CRIAR • Limite o âmbito do levantamento. UM LEVAN- • Inclua instruções simples. TAMENTO EFETIVO? • Use perguntas breves e bem enfocadas que cubram um assunto e não sejam gerais, ambíguas ou capciosas. Siga a boa prática na concepção das opções de resposta: • Use perguntas com respostas específicas quando apropriado e quando é preciso agregar as respostas. A elaboração de questões requer mais tempo de início, mas a análise dos resultados é mais simples. • Teste seu levantamento antes de distribui-lo – preferencialmente com indivíduos semelhantes aos participantes. • Use perguntas sem respostas específicas quando for necessário ter uma resposta narrativa e limite a quantidade de opções de resposta. Ao usar tais perguntas, considere sua capacidade de processar as respostas e como serão utilizadas; respostas narrativas exigem uma análise mais intensa dos dados para processar as respostas e compreender e interpretar os resultados. • Use escalas de avaliação equilibradas e rótulos para cada opção na escala de avaliação para aumentar a probabilidade de os participantes compreenderem a escala. • Deixe espaço para explicações adicionais no fim do levantamento. 63 Etapa QUAL É O • Compreender como as respostas serão usadas. PAPEL DO • Decidir quando é útil fazer um levantamento dos participantes. FACILITADOR? • Trabalhar com o elaborador do levantamento para criar as perguntas adequadas de acordo com o momento e objetivo do levantamento, inclusive: »» Perguntas factuais (sobre os conhecimentos atuais dos participantes). »» Perguntas conceituais (sobre a compreensão dos participantes em relação a um conceito). »» Perguntas sobre opiniões. »» Perguntas de coleta de dados (sobre dados demográficos e experiências). • Assegurar a compreensão das instruções pelos participantes e responder a quaisquer perguntas relacionadas ao levantamento. • Coletar as respostas. • Enviar o levantamento ao pessoal adequado para analisar e/ou resumir as respostas. • Incentivar a discussão em grupo antes, durante ou após o levantamento, conforme seja apropriado para a atividade de IC. QUAL É O • Ouvir/ler as perguntas do levantamento com atenção. PAPEL DOS • Pedir esclarecimentos quando necessário. PARTICIPAN- TES? • Ponderar cada pergunta e respondê-la da melhor forma que puderem. QUE INSTRUMENTOS DE INTERCÂMBIO DE CONHECIMENTOS UTILIZAM LEVANTAMENTOS? VISITAS DE ESTUDO COMUNIDADES CONGRESSOS DIÁLOGOS EMPARELHAMENTOS VISITAS DE PERITOS DE PRÁTICA OUTRAS Aqui está um exemplo de como usar um levantamento como método de aprendizagem: CONSIDERAÇÕES 1. O facilitador faz um levantamentos dos participantes com uma pergunta de múltipla escolha. IMPORTANTES: 2. Os participantes respondem à pergunta. Há três ferramentas comuns para responder à pergunta: »» Levantar as mãos (os participantes muitas vezes se sentem inibidos para responder com franqueza). »» Levantar um cartão. Todos os participantes recebem cartões numerados de 1 a 4 ou com cores/símbolos diferentes. Após a apresentação da pergunta, todos respondem ao mesmo tempo. Os participantes se sentirão menos observados pelos outros ao responder e provavelmente serão mais francos. »» Responder utilizando uma ferramenta portátil de votação que parece um controle remoto. A ferramenta permite a votação anônima, incentivando a franqueza. 3. As informações do levantamento são coletadas. O facilitador é responsável por observar a tendências das respostas quando os participantes levantam a mão ou o cartão. Com uma ferramenta de votação, o software no computador do facilitador coleta as respostas e produz um gráfico para mostrar as escolhas dos participantes. 4. As respostas ao levantamento são usadas para informar a atividade e orientar as próximas etapas. 64 Etapa Conceber e desenvolver o intercâmbio de conhecimentos Figura 4. Exemplo de como sequenciar uma visita de estudo • Discussão de ideias por videoconferência para definir o escopo da missão de comum acordo Discussão de ideias • Discussão eletrônica para preparar Planejamento uma nota conceitual VISITAS DE PERITOS Discussão eletrônica • Apresentação, pessoalmente, para aprender como o plano foi implementado em outro país • Visita in loco, pessoalmente, para Apresentações ver como o plano foi implementado Transmissão e conhecer os beneficiários • Demonstração, pessoalmente, com peritos visitantes e órgãos implementadores Visita in loco Demonstração • Apresentação, a colegas e autoridades, após o retorno ao país, sobre as lições aprendidas e o rumo para o futuro Apresentações Seguimento Elaborar uma discussão em grupo com a delegação tanzaniana e líderes empresariais indianos Antes de realizar esta atividade, será necessário considerar os seguintes detalhes: • Lista de convidados: que empresas devem ser convidadas e por quê? EXEMPLO • Data: quando a reunião deverá ocorrer e qual a duração? DA TANZÂNIA • Formato: haverá um moderador? O que se pode fazer para ajudar ambos os grupos a obterem os resultados que esperam do intercâmbio? • Local: qual é o local mais conveniente para todos se reunirem? O local é propício para promover contatos e conversa? • Próximas etapas: o que se pode fazer para que a atividade produza resultados úteis? 65 Etapa Conceber e desenvolver o intercâmbio de conhecimentos 3.3D. CONCEBER AS ATIVIDADES Como administrar e executar cada atividade? Após selecionar e sequenciar suas atividades, você deve pensar sobre a sua concepção e execução. Por exemplo, ao conceber uma sessão de planejamento de ações, você começaria com uma reunião preparatória para: »» Definir o que espera realizar »» Atribuir papeis e responsabilidades (facilitador, participantes importantes, outros recursos humanos para elaboração de conteúdo, etc.) »» Elaborar a agenda e a lista de materiais necessários »» Criar um cronograma com os principais marcos que culminarão na sessão »» Examinar o orçamento e a logística Uma iniciativa de intercâmbio de conhecimentos consistirá em várias atividades. Algumas atividades são mais complexas do que outras e precisarão de um planejamento mais detalhado – por exemplo, uma experiência de aprendizagem imersiva exigirá uma consideração mais aprofundada e talvez mais pessoas para a execução, enquanto que uma discussão em grupo é provavelmente algo que você possa organizar com bastante rapidez e com pouca ajuda. Outra consideração ao conceber suas atividades é a forma de transmissão, que pode ser em tempo real ou defasada, pessoalmente ou virtualmente. Alguns métodos são melhores para promover a confiança e o consenso, enquanto que outros estimulam maior participação e uma reflexão mais aprofundada. Alguns são baratos e outros, caros. Consulte o Anexo III para obter mais informações sobre os modos de transmissão. Lembre-se de que o sucesso de uma iniciativa de intercâmbio de conhecimentos depende da consecução dos resultados de capacitação previstos e não da execução de um conjunto predeterminado de atividades ou mesmo dos instrumentos. Talvez seja necessário ajustar cada atividade de um instrumento de intercâmbio de conhecimentos, ou mesmo o próprio instrumento, durante a implementação, para melhor assegurar a consecução dos objetivos de aprendizagem. 66 Etapa Conceber e desenvolver o intercâmbio de conhecimentos 3.3E. MODOS DE TRANSMISSÃO DE ATIVIDADES A forma de interação entre os participantes de intercâmbios de conhecimentos ou com o conteúdo da aprendizagem é denominada modo de transmissão. O modo de transmissão é síncrono (ocorrendo ao mesmo tempo) ou assíncrono (ocorrendo em momentos diferentes). Intercâmbio síncrono de conhecimentos: entre os formatos destacam-se frente a frente, áudio, bate-papos on-line e videoconferência. Os modos de transmissão síncronos são úteis para estimular o diálogo e promover a confiança e o consenso. Intercâmbio assíncrono de conhecimentos: entre os formatos destacam-se aprendizagem eletrônica, fóruns de discussão on-line, rede social on-line e e-mail. Esses métodos são combinados cada vez mais com a transmissão frente a frente, pois oferecem maior flexibilidade de acesso e envolvimento aos participantes, permitem uma interação economicamente sustentada e incentivam uma reflexão mais aprofundada. A escolha de um modo de transmissão em geral depende de várias restrições. »» Custo: os formatos frente a frente e videoconferência apresentam um comportamento muito similar em termos de custos. O custo por participante no caso da videoconferência é menor do que do formato frente a frente, mas nenhum desses modos oferece economias de escala. A aprendizagem eletrônica, por outro lado, requer muito tempo de preparação mas, uma vez pronta, é um modo de transmissão bem mais barato. »» Acesso a tecnologia: videoconferência, aprendizagem eletrônica e outras atividades de intercâmbio de conhecimentos on-line exigem o acesso a certas tecnologias. O custo para utilizar a maioria das plataformas on-line é gratuito ou muito baixo. Videoconferências exigem equipamentos e instalações especiais. »» Características da audiência: os horários e perfis de pessoas de alto nível adequam-se mais aos modos de transmissão síncronos, como sessões frente a frente e videoconferências, enquanto que os modos de transmissão assíncronos são melhores para alcançar audiências grandes ou espalhadas. »» Conhecimento (inclusive o conhecimento de informática): seus participantes devem estar familiarizados com a tecnologia utilizada para a transmissão para que possam ter uma interação efetiva na atividade. »» Idioma: a inclusão de vários idiomas pode ser uma dificuldade. A tradução simultânea é a solução mais fácil para apresentações e em atividades de IC, que têm mais estrutura. As atividades assíncronas oferecem tempo para a tradução. 67 Etapa Conceber e desenvolver o intercâmbio de conhecimentos »» Características culturais e estilos individuais de aprendizagem: Algumas pessoas preferem aprender de forma passiva (ou seja, com apresentações, demonstrações, etc.) e outras preferem a aprendizagem ativa ou empírica (ou seja, com dramatizações, simulações ou diálogos). »» Ambiente externo: desastres naturais podem afetar a possibilidade de viagem, reunião ou acesso a tecnologia. ETAPA 3.4. PLANEJAR A MEDIÇÃO DE RESULTADOS Como você saberá se o intercâmbio teve sucesso ou não? Um intercâmbio de conhecimentos sem resultados não é produtivo. O objetivo principal deste guia de planejamento é ajudá-lo a assegurar os resultados de sua iniciativa de intercâmbio de conhecimentos – e de todos os esforços realizados. Cada resultado previsto para uma iniciativa de intercâmbio de conhecimentos, em termos de capacidade, pode e deve ser medido. Como organizador do intercâmbio de conhecimentos, é recomendável entender e poder demonstrar que os participantes foram capacitados para alcançar os resultados que definiram para si mesmos, e saber como contribuir para a mudança institucional que seus clientes e participantes desejam realizar. Os resultados de capacitação podem ser avaliados de várias formas. A tabela abaixo mostra algumas possibilidades. 68 Etapa Conceber e desenvolver o intercâmbio de conhecimentos Tabela 7. Exemplos de indicadores de resultados de capacitação na tanzânia Resultado Resultado específico Indicadores mensuráveis de capacitação Conhecimentos As autoridades do Ministério As autoridades tanzanianas e aptidões melhores da Agricultura, Conselho de formulam novas políticas Desenvolvimento do Setor Leiteiro baseadas no modelo indiano, Nacional, principais produtores, aplicando lições específicas processadores e distribuidores de leite aprendidas com a Índia adquirem um entendimento melhor ao implementar as reformas das restrições enfrentadas pelo setor na Tanzânia. leiteiro da Tanzânia e ficam mais bem equipados para formular políticas efetivas para melhorar o desempenho. Maior consenso Os participantes do intercâmbio Os grupos interessados e trabalho em equipe elaboram um plano de comum acordo importantes, inclusive os para realizar possíveis reformas que principais produtores, sejam adequadas para o setor leiteiro processadores e distribuidores na Tanzânia. de leite, publicam o plano ou o divulgam ao público de alguma outra forma. Novos Os participantes do NDDB adquirem Um relatório oficial ou outra conhecimentos experiência em primeira mão sobre confirmação documentada de implementação como tentar reformas com uma de que o Conselho Leiteiro abordagem de resultados rápidos. Nacional tentou implementar Isso os ajuda a identificar restrições a abordagem de resultados e desafios antes de implementar rápidos e aplicou as lições reformas em grande escala. aprendidas para ampliar reformas. O processo de seleção e atribuição de medidas deve sempre considerar as fontes de dados existentes e se conseguirá coletar dados relevantes. Sempre que possível, é importante estabelecer os critérios abaixo para qualquer métrica utilizada. (Veja a Tabela 8, página 69) 69 Etapa Conceber e desenvolver o intercâmbio de conhecimentos Tabela 8: Os fundamentos da medição de resultados O valor de Uma declaração quantitativa ou qualitativa que explica o valor de uma medida referência no antes da implementação do intercâmbio de conhecimentos ou no começo. começo da Ao identificar o valor de referência para cada medida, os profissionais poderão iniciativa mais tarde avaliar eventuais mudanças no valor medido, que poderiam ser atribuídas ao programa. Objetivos ou Os resultados previstos só podem ser confirmados se forem estabelecidos referências de valores desejados no começo da iniciativa. O valor desejado deve ser expresso avanço em vários em termos que possam ser comparados ao valor de referência. Considere intervalos ou o que é viável para as pessoas envolvidas, os instrumentos, as atividades estágios (p. ex., e os modos de transmissão utilizados, além do tempo disponível para após eventos o intercâmbio. específicos) Especifique a data de confirmação estimada para cada resultado de capacitação. Alguns resultados de capacitação podem ser avaliados durante o programa (ou seja, após um evento específico), enquanto outros exigem mais tempo para serem confirmados. Métodos, O alcance dos resultados de capacitação pode ser analisado monitorando-se ferramentas as mudanças que ocorram nos indicadores no decorrer do tempo. Portanto, e papeis/ é essencial fazer um acompanhamento regular do avanço do programa. responsabilidades Os métodos de coleta de dados e as ferramentas necessárias para utilizá-los pela coleta devem ser esclarecidos, e os agentes responsáveis devem ser identificados e análise os para assegurar a implementação. Alguns exemplos de métodos e ferramentas dados de de monitoramento: monitoramento Método: avaliação rápida, método participativo. Ferramentas de coleta de dados: levantamentos, grupos de discussão, entrevistas estruturadas, análise da rede, campanha de conscientização, métricas/análises de eficácia, monitoramento da aprovação de certas leis de reforma. Resultados de Analisar regularmente os resultados de levantamentos de atividades ou monitoramento sessões de feedback dos participantes. Faça os ajustes necessários para e avaliação maximizar os resultados de cada atividade para os participantes. Isso ajudará para melhorar os participantes a alcançar os resultados de capacitação desejados. a iniciativa de intercâmbio de conhecimentos Planos de Desenvolver um plano claro de disseminação e consulta às partes interessadas disseminação para discutir lições aprendidas, conclusões e evidências. dos dados de Com a documentação dos resultados de capacitação, combinada com uma desempenho descrição detalhada das atividades do projeto, você, seus clientes e outras em intervalos partes poderão saber que intervenções foram efetivas e em que condições. regulares Esses dados podem ser utilizados para melhorar o planejamento no futuro. 71 Etapa Etapa Implement the Knowledge Exchange IMPLEMENTAR O INTERCÂMBIO DE CONHECIMENTOS Há muitas questões a serem consideradas na fase de implementação e, em geral, o planejamento dessa fase começa bem antes de a iniciativa estar pronta para a implementação. Muito depende dos modos de transmissão selecionados, mas a implementação envolve, em grande medida, gestão de projeto e logística ou pequenos ajustes nas atividades e agenda. Visite o site de Intercâmbio de Conhecimentos do Instituto do Banco Mundial em: http://wbi.worldbank.org/sske/guide/implement 72 Etapa Report the Results 73 Etapa Etapa Report the Results COMUNICAR OS RESULTADOS A documentação dos resultados de capacitação, combinada com a descrição detalhada das atividades do projeto, permite que você, seus clientes, doadores e outras partes saibam quais intervenções foram eficazes e em que condições. Essas informações podem ser utilizadas para assegurar um planejamento melhor no futuro. Visite o site de Intercâmbio de Conhecimentos do Instituto do Banco Mundial em: http://wbi.worldbank.org/sske/guide/results 74 74 CASE STUDIES ESTUDO DE CASO VISITAS DE PERITOS BOLÍVIA DIÁLOGOS GLOBAIS PROBLEMAS EM COMUM: BRASIL, INDONÉSIA E MÉXICO CONVERGEM PARA AJUDAR A COMBATER A POBREZA EXTREMA VISITAS DE ESTUDO NOVAS MEDIDAS Não obstante os grandes esforços empreendidos pela AJUDARÃO Bolívia para aliviar a pobreza com programas sociais A SAÚDE direcionados, vastas populações do país – 59% da MATERNA E INFANTIL população indígena e 62% da população rural – continuam E REDUZIRÃO a viver na pobreza extrema. O Ministério do Planejamento A MORTALIDADE do Desenvolvimento da Bolívia solicitou a ajuda do Banco INFANTIL Mundial para identificar países que tiveram sucesso em seus programas de redução da pobreza voltados a populações indígenas e rurais. O Brasil, o México e a Indonésia foram identificados como países que realizaram avanços no alívio da pobreza das populações rurais utilizando programas inovadores de Transferência Condicionada de Renda (TCR) e Desenvolvimento Dirigido pela Comunidade (DDC), e o Banco organizou um intercâmbio de conhecimentos entre autoridades, planejadores e peritos dos quatro países com o objetivo de explorar formas de melhorar a eficácia operacional dos programas sociais da Bolívia. 75 ESTUDOS DE CASO Por meio de visitas de peritos, diálogos globais e uma visita de estudo, os conhecimentos e as aptidões que os planejadores bolivianos adquiriram “OS BOLIVIANOS com o intercâmbio permitiram evitar muitos insucessos ao conceber PUDERAM e implementar programas sociais para as pessoas mais carentes da Bolívia. As autoridades bolivianas também descobriram formas de melhorar COMPREENDER os programas sociais com sistemas inteligentes de monitoramento e QUE AS avaliação (M&A). O intercâmbio quase malogrou quando as eleições na Bolívia e as subsequentes mudanças no governo criaram dificuldades de TRANSFERÊNCIAS comunicações, mas a equipe firmou-se em vários níveis no Banco e trabalhou CONDICIONADAS em colaboração com o governo boliviano para enfrentar os desafios. O intercâmbio de conhecimentos triunfou, resultando em uma grande DE RENDA NÃO quantidade de melhorias que estão em andamento nos programas sociais. SÃO MUITO Entre os resultados, destacam-se: EFICAZES »» Maior conscientização sobre programas sociais inovadores. SE NÃO FOR »» Maior consenso em torno da importância do M&A. ASSEGURADO O »» Maior capacitação das autoridades bolivianas para conceber e implementar programas sociais. ATENDIMENTO DAS »» Maior implementação. ‘CONDIÇÕES’ PARA A Bolívia agora planeja aplicar técnicas rigorosas de M&A que foram O RECEBIMENTO utilizadas com êxito no México para implementar um programa de DOS RECURSOS.” transferência condicionada de renda para a saúde materna e infantil. A nova abordagem de M&A tem o potencial de reduzir as taxas de —Afirmou Samuel Freije-Rodriguez, mortalidade infantil assegurando a conformidade das mães e crianças Economista Sênior na região latino-americana do Banco Mundial. beneficiadas com os requisitos do programa, como ir às consultas médicas, tomar os medicamentos e obter as vacinas. 76 76 CASE STUDIES ESTUDO DE CASO HAITI VISITAS DE ESTUDO CONSULTAS A HOMÓLOGOS APRENDER A LIDAR COM A DEVASTAÇÃO APLICANDO O terremoto que atingiu o Haiti em janeiro de 2010 AS LIÇÕES deixou a maior parte da infraestrutura habitacional APRENDIDAS do país em ruínas. O governo haitiano empenhou-se CONGRESSOS COM O HORRÍVEL TSUNAMI QUE em criar abrigos temporários de emergência, mas não ASSOLOU O PAÍS, conseguiu dar atenção adequada à habitação de longo A INDONÉSIA prazo. O governo haitiano recorreu à Indonésia para AJUDA O HAITI obter informações, em vista do sucesso do país na A REFORÇAR A adoção de abordagens comunitárias transparentes INFRAESTRUTURA HABITACIONAL para a reconstrução de habitações após a devastação APÓS O do tsunami de 2004. Posteriormente, o Banco Mundial TERREMOTO promoveu um intercâmbio de experiências entre as POR MEIO DE UM autoridades haitianas e os peritos em reconstrução, INTERCÂMBIO DE as autoridades do governo e os membros das CONHECIMENTOS comunidades da Indonésia. O intercâmbio de conhecimentos, consultas a homólogos, congressos e uma visita de estudo criaram oportunidades para discutir as similaridades e diferenças das experiências de ambos os países. As autoridades haitianas procuraram melhorar seus conhecimentos sobre como responder a desastres, concentrando-se em ferramentas de planejamento e implementação de iniciativas comunitárias para a reconstrução de habitações. 77 ESTUDOS DE CASO As autoridades haitianas receberam conhecimentos das autoridades públicas, dos membros das comunidades e de representantes das comunidades “O CONCEITO internacionais envolvidas no processo de reconstrução da Indonésia. INDONÉSIO DE ‘GOTONG ROYONG’ Entre os resultados de capacitação destacam-se: »» Maior conscientização (AJUDA MÚTUA) »» Maior consenso e trabalho em equipe FOI ESSENCIAL »» Redes aperfeiçoadas PARA A INICIATIVA O conceito indonésio de ‘Gotong Royong’ (ajuda mútua) foi essencial para a COMUNITÁRIA DE iniciativa comunitária de reconstrução de habitações na Indonésia, e o mesmo RECONSTRUÇÃO conceito ajudou o governo haitiano a promover o desenvolvimento comunitário e formar coalizões para ajudar na implementação de projetos comunitários DE HABITAÇÕES NA de habitação. É importante observar que as autoridades haitianas utilizaram INDONÉSIA, E O os conhecimentos obtidos com esse intercâmbio para elaborar um plano para o primeiro grupo de unidades habitacionais. Além disso, o intercâmbio MESMO CONCEITO conscientizou o Governo do Haiti sobre as necessidades de alterar a política AJUDOU O habitacional e de adotar e implementar novas políticas destinadas a facilitar o processo de reconstrução. GOVERNO HAITIANO…” O intercâmbio também criou vínculos internacionais entre as autoridades e os membros das comunidades haitianas e seus homólogos indonésios, reforçando as ligações com os peritos de planejamento urbano e reconstrução de habitações. Isso contribuiu ao processo de reconstrução no Haiti, e espera-se que permita uma administração mais eficaz do panorama urbano a médio e longo prazo. 78 78 CASE STUDIES ESTUDO DE CASO VISITAS DE ESTUDO CAMBOJA COMUNIDADES DE PRÁTICA UMA LIÇÃO APRENDIDA COM A CHINA: NÃO COLOCAR TODAS AS ROUPAS EM UMA CESTA SÓ DO A produção de roupas representa quase 90% das INTERCÂMBIO DE CONSULTAS exportações anuais do Camboja, deixando o país CONHECIMENTOS: A HOMÓLOGOS ESTIMULAR ZONAS vulnerável a choques econômicos, como o recente ECONÔMICAS ESPECIAIS (ZEES) desaquecimento econômico global, que sustou quase E ARRANJOS uma década de crescimento econômico constante no PRODUTIVOS Camboja. Para reforçar a economia cambojana contra LOCAIS NO CAMBOJA esses choques, a equipe do Escritório do Banco no Camboja organizou um Intercâmbio de Conhecimentos com múltiplos níveis entre o Camboja e a China, no qual autoridades econômicas e de planejamento do Camboja CONGRESSOS viajaram à China para aprender sobre as políticas de “arranjos produtivos industriais locais” e as Zonas Econômicas Especiais (ZEEs) na República Popular da China, que foram importantes para facilitar o crescimento das renomadas indústrias de exportação da China. A delegação cambojana saiu da China com: »» Mais conhecimentos de implementação, destacando como algumas das experiências de reforma da China poderiam ser adaptadas e aplicadas no Camboja. 79 ESTUDOS DE CASO »» Maior conscientização sobre a natureza multidisciplinar do desenvolvimento de ZEEs, que exige a participação de vários Ministérios. “ESSE TIPO DE »» Maior consenso sobre o potencial das ZEEs para estimular o crescimento APRENDIZAGEM econômico e o investimento do setor privado. DE BAIXO PARA Impressionado com as reformas da administração pública que observou na China, o Conselho de Desenvolvimento Cambojano (CDC) declarou seu CIMA É REALMENTE desejo de começar a implementar um sistema informatizado para automatizar IMPORTANTE. as aprovações de investimentos em ZEEs. Várias autoridades do governo e empreendedores da China expressaram interesse em cooperar com QUIS PARTICIPAR o Camboja ou possivelmente investir no país no futuro. DA ATIVIDADE E ASSEGURAR QUE TODAS AS AUTORIDADES CAMBOJANAS VISSEM E OUVISSEM O RACIOCÍNIO POR TRÁS DESSAS POLÍTICAS.” —Afirmou H.E. Sok Chenda, Ministro assessor do Primeiro-Ministro encarregado das Zonas Econômicas Especiais. 81 O Banco Mundial e o conhecimento O BANCO MUNDIAL E O CONHECIMENTO: CONEXÃO GLOBAL, CAPACITAÇÃO LOCAL O papel do Banco Mundial como instituição de conhecimento evoluiu para incluir três funções distintas – »» Produzir e disseminar conhecimentos de alta qualidade sobre o mundo e cada país »» Trabalhar com clientes para adaptar políticas e programas para enfrentar desafios específicos com base nos melhores conhecimentos disponíveis »» Conectar governos, a sociedade civil e agentes do setor privado com quem já enfrentou desafios similares Em virtude de sua escala e diversidade, o Banco Mundial pode desempenhar qualquer um desses papeis, ou todos eles, conforme seja necessário para enfrentar os desafios de desenvolvimento: Produtor de conhecimentos. Os conhecimentos são produzidos em todo o Banco Mundial. Um exemplo é a Unidade da Economia do Desenvolvimento, que oferece liderança intelectual e serviços analíticos ao Banco e à comunidade de desenvolvimento. Adaptador de conhecimentos. As equipes de projeto e os escritórios de país do Banco Mundial interagem diretamente com os clientes, organizando e aplicando conhecimentos provenientes de uma grande variedade de fontes para ajudar os países a enfrentar seus desafios de desenvolvimento. 82 O Banco Mundial e o conhecimento Conector de conhecimentos. O envolvimento do Banco Mundial em parcerias globais e na facilitação de intercâmbios Sul-Sul realça seu papel de conector. As unidades operacionais desempenham esse papel como parte dos serviços que presta aos clientes, enquanto o Instituto do Banco Mundial (WBI, na sigla em inglês) concentra-se principalmente nesse papel. O WBI facilita o intercâmbio de conhecimentos em nível regional e global, criando vínculos entre os profissionais e as autoridades dos países e fontes e centros de conhecimentos avançados e inovação no mundo inteiro. Instituto do Banco Mundial A EXPERIÊNCIA É A ÚNICA FONTE DE CONHECIMENTO Albert Einstein A ARTE DO INTERCÂMBIO DE CONHECIMENTOS Um Guia de Planejamento Concentrado em Resultados para Profissionais de Desenvolvimento http://wbi.worldbank.org/sske/guide/ Banco Mundial The original had problem with text extraction. pdftotext Unable to extract text.