Report No: ACS22413 . República del Ecuador EC Mejorando la innovación en las empresas para el fomento de la productividad y la diversificación Refuerzo competitivo de las cadenas de valor en Ecuador 24 de julio de 2017 . Maria Deborah Kim GTC04 LATIN AMERICA AND CARIBBEAN . Document of the World Bank Standard Disclaimer: . This volume is a product of the staff of the International Bank for Reconstruction and Development/ The World Bank. The findings, interpretations, and conclusions expressed in this paper do not necessarily reflect the views of the Executive Directors of The World Bank or the governments they represent. The World Bank does not guarantee the accuracy of the data included in this work. The boundaries, colors, denominations, and other information shown on any map in this work do not imply any judgment on the part of The World Bank concerning the legal status of any territory or the endorsement or acceptance of such boundaries. . Copyright Statement: . 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IDENTIFICACIÓN Y FILTRADO DE CLÚSTERES ...................................9 A. Marco ......................................................................................................... 9 B. Metodología ............................................................................................... 9 C. Asistencia técnica: aplicación de la metodología de filtrado ................... 10 D. Mapeo de clústeres .................................................................................. 14 III. INICIATIVAS DE REFUERZO COMPETITIVO: MARCO Y METODOLOGÍA..............................................................................................16 A. Marco ....................................................................................................... 16 B. Metodología ............................................................................................. 16 IV. ANÁLISIS ESTRATÉGICO PRELIMINAR DE LAS CADENAS DE VALOR DEL CAFÉ, CACAO, PESCADO Y PRODUCTOS DE MADERA ...........................................................................................................19 A. Café .......................................................................................................... 19 B. Cacao ....................................................................................................... 23 C. Pescado .................................................................................................... 26 D. Productos de madera ................................................................................ 27 V. DIVERSIFICACIÓN, INNOVACIÓN Y PRODUCTIVIDAD EN LAS CADENAS DE VALOR AGRÍCOLAS ...........................................................31 VI. PROGRAMAS DE DESARROLLO DE CLÚSTERES: RACIONALIDAD Y EFECTOS SOBRE LA PRODUCTIVIDAD Y LA INSTITUCIONALIZACIÓN ...........................................................................35 A. Programas de desarrollo de clústeres: racionalidad y efectos sobre la productividad ................................................................................................ 35 B. La institucionalización de los CDP y ejemplos de experiencias de otros países ............................................................................................................ 37 VII. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ..............................................42 Anexo A. Participantes en el taller............................................................................45 Anexo B. Metodología de filtrado de clústeres ........................................................47 Anexo C. Metodología de la Iniciativa de Refuerzo Competitivo ..........................50 Anexo D. Lineamientos para practicantes del diálogo público-privado en sectores locales específicos ...............................................................................................54 Anexo E. Referencias .................................................................................................55 Lista de Figuras Figura II.1. Diagrama de Flujo de la Metodología del Filtrado de Clústeres ................. 10 Figura II.2. Mapeo de Clústeres ..................................................................................... 14 Figura II.3. Mapa de la Pobreza en Ecuador .................................................................. 15 Figura IV.1. Requisitos Mínimos para Competir / Cadena de Valor en el Segmento Estratégico “Café de Calidad” (Specialty Coffee) .......................................................... 22 Figura IV.2. Requisitos Mínimos para Competir / Cadena de Valor en el Segmento Estratégico “Del Grano a la Barra” ................................................................................ 25 Figura IV.3. Formas de Producción vs. Formas de Consumo ........................................ 27 Figura VI.1. Efectos de los Programas de Desarrollo de Clústeres (CDP) .................... 36 Figura VI.2. Organizativo de Clusterland, Upper Austria .............................................. 40 Figura VI.3. Micro y Pequeños Empresarios en las Diversas CRI que se Vienen Llevando a Cabo en Haití. .............................................................................................. 41 Figura B.1. Diagrama de Flujo de la Metodología del Filtrado de Clústeres ................. 47 Figura C.1. Los Segmentos Estratégicos y Sus Cadenas de Valor ................................. 51 Figura C.2. Actividades de las Cadenas de Valor y Tipologías de Los Eslabonamientos ........................................................................................................................................ 52 Figura C.3. Las Cinco Fuerzas de Porter ........................................................................ 53 Lista de Cuadros Cuadro II.1. Clave del Puntaje Usado para la Ponderación............................................ 12 Cuadro II.2. Ponderación para la Posible Iniciativa de Clústeres .................................. 12 Cuadro II.3. Lista Final de Industrias Priorizadas .......................................................... 13 Cuadro III.1. Matriz de Segmentación Estratégica......................................................... 17 Cuadro IV.1. Segmentación estratégica de la industria global del cacao ....................... 24 Cuadro IV.2. Segmentación Estratégica de la Industria Pesquera Global...................... 26 Cuadro IV.3. Tipos de Compañía de la Industria Maderera por Provincia .................... 28 Cuadro IV.4. Segmentación Estratégica de la Fabricación Contratada .......................... 29 Cuadro V.1. Estrategias de Upgrading en las GVC Agrícolas ...................................... 31 Cuadro C.1. Matriz de Segmentación Estratégica .......................................................... 51 Lista de Recuadros Recuadro IV.1. Inversiones Propuestas para las Industrias Cafetalera, del Cacao, Pesquera y Maderera por Bain &Co. .............................................................................. 19 Recuadro VI.1. Brasil Programas de Clústeres Usando la Metodología CRI ................ 38 Recuadro VI.2. Rutas Competitivas en Colombia.......................................................... 39 Recuadro VI.3. Clusterland, Upper Austria ................................................................... 40 Recuadro VI.4. Haití – Servicio de Apoyo Empresarial (SAE) ..................................... 41 Agradecimientos La autora agradece la valiosa guía y comentarios de Marialisa Motta (Gerente para América Latina y El Caribe, Práctica Global de Comercio y Competitividad), Indu John- Abraham (Representante de País para Ecuador), Pedro L. Rodríguez (Líder de Programa, LCCU3), Alberto Rodríguez (Director de País, LCC6C), Jean-Louis Racine (Especialista Senior del Sector Privado, GTCID), Guillermo Arenas (Economista, GTCTC), y Emiliano Duch (Especialista Líder del Sector Privado, GTCCS). Damos un agradecimiento especial a Esteban Ferro y Gloria Ferrer Morera (Consultores, Banco mundial) por su contribución y comentarios al informe. Agradece también a Andrés Briones, Katia Lorena Argüello y María Caridad Gutiérrez por el apoyo logístico y administrativo prestado a la misión, y a Óscar Montes. También agradece al Ministerio de la Industria y Productividad (MIPRO), en particular a María Fernanda Niemes por su apoyo y las fructíferas interacciones que tuvieron lugar a lo largo del proceso. El equipo del Banco Mundial está agradecido por la colaboración prestada por varias cámaras de comercio e industria, la de Guayaquil en particular, y por diversas asociaciones profesionales y empresas individuales que contribuyeron en las entrevistas. Abreviaturas AIMA Asociación Ecuatoriana de Industrias de la Madera ANECAFE Asociación nacional de exportadores de café ATPT Agendas para la Transformación Productiva Territorial ASOTECA Asociación Ecuatoriana de Productores de Teca y Maderas Tropicales CDP Cluster Development Program (Programa de Desarrollo de Clústeres) ECLAC Economic Commission for Latin America and the Caribbean ECMP Estrategia Nacional para el Cambio de la Matriz Productiva EU Unión Europea FDI Inversión extranjera directa GDP Producto Bruto Interno GVCs Cadenas de Valor Globales IDB Banco Interamericano de Desarrollo INEN Servicio Ecuatoriano de Normalizacion KIBS Knowledge Intensive Business Services (Servicios Empresariales Intensivos en Conocimiento) LMICs Países de ingreso bajo y medio MAGAP Ministerio Coordinador de Producción, Empleo y Competitividad MCPEC Ministerio de Agricultura, Ganadería, Acuacultura y Pesca MIPRO Ministerio de Industrias y Productividad NLTA Asistencia Técnica No Financiera NQI Infraestructura nacional de Calidad PPD Diálogo Público Privado RCA Ventaja Comparativa Revelada SAE Servicio de Acreditación Ecuatoriano SENESCYT Secretaria Nacional de Educación Superior, Ciencia, Tecnología e Innovación SME Pequeña y Mediana Empresa SPPD Diálogo Público-Privado Específico a Sectores I. INTRODUCCIÓN 1. La creciente competitividad y la diversificación económica son prioridades cruciales para alcanzar el crecimiento y la transformación estructural en Ecuador. En los últimos años la desaceleración del crecimiento de la productividad, emparejada con una fuerte dependencia de la explotación de recursos naturales y una estancada diversificación de las exportaciones, tuvo como resultado una menor competitividad en este país. Esta pérdida de competitividad se exacerbó con la caída del precio del petróleo y la apreciación del dólar estadounidense. La confluencia de estos factores generó restricciones fiscales para el gobierno e hizo que la mejora de la productividad y la diversificación de la canasta de productos fueran aún más urgentes (World Bank Group, 2016). 2. Aunque en Ecuador, la productividad y la diversificación han sido prioridades de política consistentes en los últimos años, las condiciones económicas en general han empeorado. El gobierno del Ecuador y sus socios han efectuado esfuerzos significativos para preparar un marco de política y agenda en torno a la diversificación o, más popularmente, la “transformación de la matriz productiva”. Entre 2010 y 2013 el Ministerio Coordinador de Producción, Empleo y Competitividad (MCPEC) lideró la preparación de “Agendas de Transformación Territorial Productivas” que buscaban, inter alia, mejorar la productividad, la calidad de la producción nacional y diversificar los productos y servicios con un mayor valor agregado, en particular para la exportación. Luego en 2014, la Oficina del Vicepresidente publicó el informe insignia titulado “Estrategia nacional para el cambio de la matriz productiva”, el cual puede ser visto como la fecunda declaración de política y visión de la diversificación económica durante el segundo mandato del presidente Correa. En 2015 el gobierno del Ecuador contrató a Bain & Company para que llevara a cabo una consultoría titulada “Ecuador Productivo 2025”, la cual analizó las cadenas productivas en agricultura, actividades agroforestales, las industrias pesqueras y las industrias intermedias, y presentó estrategias de inversión para su crecimiento. Por último, en 2014 la Comisión Económica para América Latina y el Caribe (CEPAL) llevó a cabo estudios para la oficina del vicepresidente sobre las cadenas de valor del turismo, software, cacao, langostinos, bienes de capital, medicinas para consumo humano y desperdicios sólidos. 3. Este informe presenta la asistencia técnica proporcionada al Ministerio de la Industria y Productividad (MIPRO) en el transcurso de 2016 para priorizar las cadenas de valor y los clústeres, en un esfuerzo por mejorar la productividad e incrementar el valor agregado doméstico. Esta asistencia técnica sin préstamos (NLTA) implementó una de las áreas recomendadas para dicha asistencia en la Nota Técnica de 2015 del Grupo del Banco Mundial, “Fostering productivity for Export and Growth” (World Bank Group, 2015), y desarrolla trabajos previos efectuados por el Grupo en Ecuador sobre los temas de la productividad, la innovación y la diversificación. El público primario de este informe es el MIPRO. El informe va más allá de reportar la asistencia técnica para la priorización de las cadenas de valor y proporciona: (i) un cuadro global del marco y la metodología para Iniciativas de Refuerzo Competitivo (CRI), incluyendo herramientas analíticas seleccionadas; (ii) un análisis estratégico preliminar de las industrias del café, el cacao, el pescado y los productos de madera; (iii) un examen de los vínculos existentes entre diversificación, productividad, innovación y cadenas de valor agrícolas; y (iv) una presentación de los Programas de Desarrollo de Clústeres (CDP) , incluyendo sus efectos sobre la productividad. 4. Si bien es cierto que se necesitan más mejoras en el clima de negocios de Ecuador, este documento argumenta a favor de los CDP como una vía con la cual alcanzar una mayor competitividad y productividad. Desde el punto de vista de una política reguladora, Ecuador ha visto diversas mejoras en el entorno habilitador gracias a una alta inversión pública en infraestructura, a saber, un mayor acceso a infraestructura energética y vial. Sin embargo, las empresas siguen enfrentando numerosas restricciones, como rigideces del mercado laboral y dificultades para conseguir financiamiento. Si bien es cierto que las políticas horizontales son imperativas para un mejor clima empresarial, las políticas y programas verticales a menudo son necesarios en un contexto de recursos públicos limitados. 5. La necesidad de diversificar las exportaciones también requiere que se profundice la integración de las firmas ecuatorianas en las Cadenas de Valor Globales (GVC) a través de mejoras (upgrading)1 y conexiones con los compradores. El gobierno puede desempeñar un papel prestando apoyo a las empresas para que se hagan más competitivas, estableciendo la estructura institucional que respaldaría a los clústeres para que se integren o conviertan en GVC. La metodología de la Iniciativas de Refuerzo Competitivo (CRI) presentada en este informe presenta los primeros pasos de un CRI completo, y los Programas de Desarrollo de Clústeres (CDP) examinados más adelante resaltan un arreglo institucional exitoso para la implementación de CRI. 6. Este informe está dividido en siete secciones. La sección II presenta el marco y la metodología de filtración de clústeres aplicada por el MIPRO en tres talleres celebrados en febrero, junio y septiembre de 2016. El resultado de este proceso de filtrado fue la identificación de 12 industrias prioritarias: textiles y confecciones; muebles y productos de madera; cacao; café, pescado; palma; productos cárnicos; productos lácteos; frutas frescas; vegetales frescos; frutas y vegetales enlatados; y bananos y plátanos. En esta sección también se presenta un mapa de clústeres. La sección III presenta la metodología de los pasos iniciales de una CRI, incluyendo varias herramientas analíticas como la segmentación estratégica, el análisis de segmentos y el de las cinco fuerzas. La sección IV demuestra el uso de la segmentación estratégica, el análisis de segmentos y el de las cinco fuerzas en 4 de las 12 industrias priorizadas, a saber: café, cacao, pescado y productos de madera. La sección V explora los vínculos existentes entre productividad, innovación y diversificación en las cadenas de valor agroindustriales. La sección VI examina la racionalidad de los CDP, su efecto sobre la productividad de las empresas y su institucionalización. La sección VII presenta ejemplos de CDP de cuatro países (Brasil, Colombia, Austria y Haití), así como lecciones aprendidas con recientes evaluaciones de dichas experiencias. 1 Véase la tipología del upgrading en el Cuadro V.1. II. IDENTIFICACIÓN Y FILTRADO DE CLÚSTERES A. Marco 7. Este documento considera a los clústeres, definidos como “concentraciones geográficas de compañías interconectadas, proveedores especializados, proveedores de servicios, firmas en industrias afines y organizaciones asociadas (como universidades, organismos normativos, asociaciones comerciales) en un campo particular, vinculadas por rasgos comunes y complementariedades. Hay competencia, así como cooperación” (Porter, 1990). En otras palabras, los clústeres son empresas concentradas geográficamente que forman parte de la misma cadena de valor. Esta se refiere a toda la gama de actividades que las firmas y los trabajadores ejecutan para generar un producto, desde su concepción hasta su uso final y más allá (Gereffi, 2011). Las cadenas de valor típicamente se visualizan y analizan a través de las relaciones de una cadena de valor agregado y de las redes transfronterizas. El concepto de Cadenas de Valor Globales ha existido ya por varias décadas y ha evolucionado de una secuencia ordenada de actividades a redes de producción más complejas, en las cuales las firmas participantes son especialistas en una actividad, y las disposiciones de aprovisionamiento externo internacional requieren del comercio interempresas (Taglioni y Winkler, 2016). Se define al valor agregado como el total de la producción en un paso dado del proceso productivo, red de insumos. Las GVC típicamente están regidas por una firma líder que es la compradora o productora final, pero que puede incluir a proveedores a lo largo de todo el proceso de producción 8. Las GVC son particularmente interesantes desde la perspectiva de la política de desarrollo en términos de su utilidad para el upgrading industrial, el desarrollo económico, la creación de empleo y la reducción de la pobreza (Gereffi, 2005). Las oportunidades que ellas brindan, especialmente para que los países de ingreso bajo y medio (LMIC) se especialicen en solo uno o unos cuantos de los segmentos de una cadena de valor agregado, transferencia de conocimientos, spillovers tecnológicos o inversión extranjera directa, son atractivas para los decisores de políticas. Pero la competencia es feroz y los LMIC enfrentan una serie de retos para ingresar a la producción internacional y ascender a los productos, tareas y valores de alto valor agregado (Taglioni y Winkler, 2016). 9. Dada la motivación del MIPRO para desarrollar cadenas de valor, el enfoque de los clústeres hace que sea posible identificar los determinantes de la competitividad en términos muy específicos y operativos, y posteriormente [desarrollar] líneas de acción para mejorar los clústeres (Duch, 2004). Los procesos de selección de clústeres pueden variar enormemente, de ser de arriba-abajo o abajo-arriba, competitivos (v.g., pedidos de propuestas) o no competitivos, y pueden oscilar entre métodos técnicos y otros más políticos. Así, los procesos de selección de clústeres son específicos a cada país y también dependen de disposiciones y capacidades institucionales (Casaburi y Pittaluga, 2016). B. Metodología 10. La selección de clústeres precede a todo Programa de Desarrollo de Clústeres (CDP). La metodología de filtrado de clústeres presentada en este informe fue desarrollada por Competitiveness©. Esta metodología hunde sus raíce en la estrategia empresarial y la gerencia del cambio en clústeres, que son igualmente importantes cuando se emprende una iniciativa de reforzamiento competitivo de clústeres. La metodología del análisis estratégico tiene como base los conceptos desarrollados por Michael E. Porter en sus diversas publicaciones sobre competitividad. 11. La metodología del filtrado de clústeres consta de 5 pasos: 1) identificación de las compañías en la región; 2) definición de las empresas en la región; 3) criterios de definición de los clústeres; 4) criterios de selección de los clústeres; y 5) análisis estratégico preliminar. Presentamos esta metodología a continuación en la Figura II.1: Figura II.1. Diagrama de Flujo de la Metodología del Filtrado de Clústeres Fuente: Competitiveness (www.competitiveness.com). C. Asistencia técnica: aplicación de la metodología de filtrado 12. De febrero a septiembre de 2016, el Grupo del Banco Mundial proporcionó asistencia técnica al MIPRO a través de tres talleres técnicos celebrados en Quito, Ecuador. El objetivo de esta asistencia técnica fue presentar una metodología para la filtración de las cadenas de valor, para que MIPRO eligiera una primera lista de estas cadenas2 con miras a la posible implementación de un CDP en el futuro. Estas cadenas de valor no son cadenas “prioritarias” per se, sino que más bien fueron identificadas como un primer grupo de ellas que el MIPRO podía elegir a fin de apoyarlas para hacer que fueran más innovadoras y competitivas. MIPRO podría seguir eligiendo diversas cadenas de valor que apoyar a lo largo del tiempo. Más importante que la “elección” de sectores es la institucionalización de un programa que les pueda servir de respaldo, lo que se examina con mayor detenimiento en la sección VI. El MIPRO reveló su Política Industrial para 2016-2025 en agosto de 2016, durante el periodo de asistencia técnica. En cuanto tal fue incorporada al ejercicio de filtrado. En el Anexo 2 se describe la aplicación de la metodología de filtración, tal como fue llevada a cabo en los talleres técnicos con MIPRO. El equipo que participó en la priorización está enumerado en el Anexo 1. 2 Nota sobre la terminología: en este documento, nos referimos a nivel nacional al sector y a nivel local al clúster y a la cadena de valor en forma intercambiable. Es más difícil hablar de cadenas de valor a nivel nacional porque como veremos en la sección IV, cada sector comprende diversos segmentos estratégicos, cada uno de los cuales cuenta con su propia cadena de valor debido a distintos procesos y productos. 13. Sobre la base de los criterios escogidos por el MIPRO se identificaron las siguientes 12 industrias para que recibieran apoyo: textiles y vestimenta; muebles y productos de madera; cacao; café; pescado; palma; productos cárnicos; lácteos; frutas frescas; vegetales frescos; frutas y vegetales en conserva; y bananos y plátanos. En el proceso de identificar a los rubros, se decidió que las siguientes serían excluidas del primer grupo por las siguientes razones:  Metalmecánica: al analizar su cadena de valor, fue evidente que no era un negocio en sí mismo sino que formaba más bien parte de otras cadenas de valor (v.g. producción de alimentos, construcción, energía, textiles y vestimenta, producción de madera, etc…);  Productos farmacéuticos: con los datos de las compañías disponibles solamente se contaron 26 de ellas en el país, repartidas entre Pichincha, Guayas y Tungurahua. Así, esta industria no satisfacía el criterio de masa crítica de compañías en una provincia dada;  Acero plano: similar a la metalmecánica; el acero plano forma parte de otras cadenas de valor, tales como automotores y petróleo;  Construcción de naves: aunque los astilleros de Ecuador tienen una larga historia, la industria no pudo satisfacer los criterios de la masa crítica de compañías. La Política Industrial busca atraer inversiones para la construcción de un astillero donde construir y reparar naves, lo que requiere de una inversión de USD 240 millones.  Pulpa: en el caso de la pulpa, esta industria aún no existe puesto que en el país no hay una planta de celulosa. La Política Industrial planea desarrollar la industria, lo que requeriría invertir en bosques comerciales y en una planta de celulosa. La Política Industrial sostiene que una planta que pudiera producir celulosa y cartón podría sustituir las actuales importaciones, lo que equivale a USD 380 millones. La inclusión de la pulpa en la Política Industrial busca más bien crear esta industria mediante la construcción de una planta de celulosa (USD 2 billones) e invirtiendo en un bosque comercial (USD 800 millones);  KIBS y logística y transporte: estas dos áreas fueron excluidas porque no son servicios horizontales y porque los Programas de Desarrollo de Clústeres tienden a no concentrarse en servicios horizontales no transables. En segundo lugar, el Plan de Acción para KIBS de agosto de 2015, que el Grupo del Banco Mundial preparara para MIPRO, proporciona extensas recomendaciones sobre los instrumentos y programas con que incrementar, en Ecuador, la oferta y demanda de servicios intensivos en conocimientos.3 14. En unos cuantos casos las industrias fueron segmentadas aún más, dado su gran tamaño. Por ejemplo, “frutas y vegetales” fue desagregada en los siguientes grupos: frutas frescas, vegetales frescos, frutas y vegetales en conserva, y bananos y plátanos. Estos dos últimos fueron separados de la fruta fresca debido a la sustancial contribución que hacen a la economía en términos de exportaciones y empleo. Un reto adicional para ambos es que no se hallan bajo la jurisdicción institucional de MIPRO sino más bien de MAGAP, puesto que no hay ninguna transformación o tratamiento que se les aplique después de cosechados. Ello no obstante, ambos fueron conservados porque representan una cantidad significativa de exportaciones y empleo en el país. i. Puntuación 15. Para cuantificar y preparar un ranking de la importancia y el potencial de los clústeres se aplicó un peso a cada industria. La ponderación asignaba un puntaje de 1 3 Véase “Plan de Acción de Servicios Industriales en Ecuador: promoción de la oferta y la demanda de servicios intensivos en conocimiento” (World Bank Group, 2015). a 5 en cada uno de los factores considerados en el ejercicio de priorización: masa crítica de empresas; exportaciones; empleo e innovación. Los puntajes de innovación tienen como base un indicador compuesto del nivel autorreportado de innovación de la empresa y el puntaje internacional de innovación. Los datos provienen de la Encuesta Nacional de Innovación 2013. Cuadro II.1. Clave del Puntaje Usado para la Ponderación Cuadro II.2. Ponderación para la Posible Iniciativa de Clústeres Cuadro II.3. Lista Final de Industrias Priorizadas D. Mapeo de clústeres 16. El mapeo de clústeres es una herramienta común que proporciona una visualización de la concentración geográfica y puede ayudar a que las empresas, decisores de política e investigadores entiendan la dinámica de los mismos o los eslabonamientos que hay entre ellos. Normalmente se efectúa el mapeo al inicio de un proyecto de CRI a nivel local. En el caso de este informe se llevó a cabo el mapeo a nivel nacional, para así identificar la ubicación de los clústeres priorizados por el MIPRO (Figura II.2).4 Figura II.2. Mapeo de Clústeres 17. Lo que destaca en el mapeo es la ausencia de clústeres identificados en la región oriental del país, desde Sucumbios hasta Zamora Chinchipe. Sin embargo, esto no quiere decir que MIPRO no pueda efectuar Iniciativas de Refuerzo Competitivo en estas provincias. Es más, si el gobierno así lo deseara, el ejercicio de filtración de clústeres (paso 3) podría incluir prioridades del gobierno o estrategias de desarrollo regional. En el caso de las provincias orientales en el mapa de clústeres que aparece arriba, las Agendas de Transformación Productiva Territorial (ATPT) revelaron los negocios existentes en estas áreas, entre ellos aceites/cosméticos naturales esenciales y turismo en el Napo; aceites/cosméticos naturales esenciales en Orellana; y diez rubros distintos en Morona Santiago, entre ellos productos lácteos, pulpa de frutas amazónicas, productos cárnicos, muebles de madera, madera para construcción y turismo. 18. Otra razón para la selección de clústeres podría ser también la reducción de la pobreza. En el caso del Ecuador, el mapa de la pobreza de la Figura II.3 muestra las tasas más altas en Napo, Chimborazo y Morona Santiago, seguidos por Sucumbios, Orellana, 4 El mapa podría no reflejar del todo la ubicación geográfica de los clústeres. Si bien la ATPT identificó la ubicación de los rubros, los datos del INEC ubican la firma allí donde se encuentra su oficina central y no donde la producción realmente tiene lugar. Es posible que el mapa tenga ciertas inexactitudes, dada la mezcla de estas dos fuentes de datos. Pastaza, Zamora Chinchipe, Esmeraldas, Bolívar y Cotopaxi. Estas provincias asimismo tienden a tener un alto desigualdad. De este modo, la alineación de las prioridades de política del gobierno, como seguir reduciendo la pobreza en aquellas provincias con los mayores niveles de la misma, podría quedar integrada a los criterios de filtración de clústeres. Figura II.3. Mapa de la Pobreza en Ecuador Fuente: Molina, 2015. III. INICIATIVAS DE REFUERZO COMPETITIVO: MARCO Y METODOLOGÍA A. Marco 19. El modelo linear del cambio estructural, de la agricultura a la industria y a los servicios, ha sido cambiado radicalmente por la globalización y la división del trabajo (Rodrik, 2013). No todas las actividades de la cadena de valor pueden servir como trampolín a la siguiente. En efecto, cada actividad de la cadena de valor cuenta con un potencial distinto para catalizar el desarrollo económico y la transformación productiva.5 Por ende es importante, a medida que vamos pasando a una fase nueva e incierta de la industrialización, que comprendamos cómo y dónde es que se crea el valor dentro de la cadena global del mismo, para así saber en qué actividades de la cadena debemos competir. 20. La metodología de la Iniciativa de Refuerzo Competitivo (CRI), fue adoptada por la European Foundation for Cluster Excellence como metodología de los proyectos de campo, para aplicar lo aprendido en el programa de capacitación de profesionales del desarrollo económico. Es una metodología usada en muchos programas de desarrollo de clústeres, como en el ejemplo del Brasil presentado en la Recuadro VI.1. La metodología CRI emplea una herramienta analítica de Diez Pasos6 que en los últimos 15 años 7 fue usada ampliamente tanto en Europa 8 como en América Latina,9 y que está siendo evaluada por el Grupo del Banco Mundial en Haití y Croacia. Sin embargo, unas iniciativas de competitividad de clústeres similares fueron implementadas ampliamente en América Latina desde comienzos del siglo XXI. La metodología analítica permite ir más allá de los datos comerciales que usualmente cuantifican ‘cuánto valor’ crea cada país que participa en una GVC, y pasar a ‘cómo se crea el valor’ y ‘en qué parte de la cadena’, para ayudar así a los decisores de política a promover el valor compartido y la prosperidad. La metodología CRI es un tipo de metodología usada en los CDP, a los cuales se describe y examina en mayor amplitud en las secciones VI y VII. B. Metodología 21. La metodología CRI incluye un análisis estratégico basado en los conceptos desarrollados por el profesor Michael E. Porter, de la Universidad de Harvard, en sus libros “Competitive Strategy” (1980), “Competitive Advantage” (1985), “The Competitive Advantage of Nations” (1990) y “On Competition” (1998). The Five Forces y Value Chain son marcos comúnmente usados en el análisis. Para promover el proceso de cambio, el análisis estratégico se combina con el diálogo público-privado a nivel sectorial con los agentes del clúster. Los lineamientos para el diálogo público- privado en pos de la competitividad del sector y del desarrollo económico local se 5 “Objectives, challenges, opportunities and potential next steps”, Industry-Specific Global Value Chain Analysis - P149454 (World Bank Group 2015) 6 Duch, “Att mobilisera för regional tillväxt”, Studentlitteratur (Lund 2004 ) 7 Case studies of clustering efforts in Europe (Europe Innova Cluster Mapping Project, 2008) 8 European Foundation for Cluster Excellence- Field Project Methodology - Technical Notes (Barcelona, 2013) 9 Combining Strategic Analysis and Change Management – Best Practices in Implementation Paper Series - (USAID 2009) presentan en el Anexo 4. Una CRI es un tipo de Programa de Desarrollo de Clústeres. La metodología CRI se presenta con mayor detenimiento en el Anexo 3. 22. Esta sección resalta dos herramientas analíticas usadas en el proceso de la CRI: (1) segmentación estratégica y (2) análisis de segmentos (Análisis de las Cinco Fuerzas). i. Segmentación estratégica 23. La segmentación estratégica de una industria en particular busca responder las siguientes dos preguntas: a. ¿Cuáles son los distintos “rubros” que existen en la industria? b. ¿En qué consistirá la industria de “mañana”?, examinando las tendencias y en qué direcciones se dirige esta. 24. Como podemos ver en el Cuadro III.1, la matriz de segmentación estratégica contiene todos los segmentos estratégicos de una industria. Esta segmentación brinda una imagen global de los distintos rubros que existen en un sector particular y no es específica a un país. Cuadro III.1. Matriz de Segmentación Estratégica 25. Cada segmento estratégico es una función tanto del producto y/o del servicio, como del usuario o grupo de mercado al que este producto/servicio sirve. Los segmentos estratégicos son distintos el uno del otro debido a las Cinco Fuerzas de Porter;10 por ende, la cadena de valor de cada segmento también será distinta. De este modo, cada segmento estratégico tendrá su propia cadena de valor. ii. Análisis de segmentos 26. Una vez identificados los distintos segmentos estratégicos en la matriz se deberá analizar cada uno de ellos. Este análisis busca responder las siguientes dos preguntas: 10El Análisis de las Cinco Fuerzas de Porter es una herramienta sumamente útil para los estrategas empresariales. Ella se basa en la observación que los márgenes de ganancia varían entre las industrias, lo que se puede explicar por la estructura de estas: “Note on the Structural Analysis of Industries” (Michael E. Porter, 1980). a. ¿Qué se necesita para que todo país/región compita en este segmento al cual se ha identificado? b. ¿Con qué cuenta nuestro país/región (el que estamos analizando)? ¿Qué le falta? ¿Qué política debe cambiarse? ¿Qué inversiones deben hacerse? 27. Para responder a estas preguntas se usarán distintas herramientas estratégicas. Para cada segmento estratégico se deberá identificar la cadena de valor requerida a nivel global y no específica a un país. En este análisis son importantes las Cinco Fuerzas de Porter y los desafíos y oportunidades para el desarrollo en la región/país que estamos analizando. 28. Con el marco de las Cinco Fuerzas de Porter podemos evaluar lo atractivo que resulta cada segmento estratégico de una industria dada analizando cuán rentable es y qué actores cuentan con el mayor poder de negociación, y por lo tanto cuáles de ellos retendrán el grueso de dicha ganancia. En 1979 Michael Porter postuló que “el estado de la competencia en una industria depende de cinco fuerzas básicas”. La rentabilidad de cada segmento depende fundamentalmente de tres de ellas: la amenaza de nuevos ingresantes, la amenaza de productos o servicios sustitutos, y la pugna por posicionarse entre los actuales competidores. La pregunta de quién conserva el margen depende de las otras dos fuerzas: el poder de negociación de los proveedores y el de los consumidores. La combinación de estas fuerzas hará que el segmento sea más o menos atractivo. 29. La última parte a considerar de cada segmento estratégico es identificar cuáles son los desafíos y oportunidades para el desarrollo en la región o país al que se está considerando. Esto quiere decir comparar la “cadena de valor ideal” identificada con la “cadena de valor real” en dicha región / país. La comparación identificará qué actividades de la cadena faltan, y con ello cuáles son las áreas de mejora en las que esta región / país debieran trabajar a fin de competir en dicho segmento estratégico. Esto se traducirá entonces en acciones, políticas que cambiar o formular, y qué inversiones hacer. IV. ANÁLISIS ESTRATÉGICO PRELIMINAR DE LAS CADENAS DE VALOR DEL CAFÉ, CACAO, PESCADO Y PRODUCTOS DE MADERA 30. Esta sección efectúa un análisis estratégico preliminar de las industrias de productos cafetaleros, de cacao, pescado y madera, escogidas entre las cadenas de valor priorizadas en la sección II. El análisis luego toma en consideración las recomendaciones y análisis efectuados por Bain and Co. en su informe “Plan Estratégico Integral de Agroforestal, Pesca y Acuicultura en el Ecuador” con miras a presentar las industrias a través de la lente del análisis estratégico presentado en la sección III, para así estimular ideas alternativas con que mejorar la innovación y la competitividad de estas industrias escogidas. El análisis presentado en esta sección se diferencia del Informe Bain en que busca asumir un enfoque más didáctico, para así demostrarle al MIPRO el uso de las herramientas analíticas estratégicas (segmentación estratégica y análisis de segmentos/análisis de las cinco fuerzas) basadas en las cuatro industrias antedichas. La intención es que el MIPRO pueda replicar dicho análisis a nivel local con clústeres locales. Aunque el Informe Bain se concentra en incrementar el PBI y la tasa de crecimiento de las industrias seleccionadas, se presta muy poca atención o ninguna a los productores, la reducción de la pobreza y la prosperidad compartida. Recuadro IV.1 esboza las recomendaciones del informe Bain para estas cuatro industrias. Recuadro IV.1. Inversiones Propuestas para las Industrias Cafetalera, del Cacao, Pesquera y Maderera por Bain &Co. En 2015, Bain & Company preparó el informe titulado “Ecuador Productivo 2025” para el gobierno del Ecuador. El informe prioriza y analiza cadenas productivas en las industrias agrícola, agroforestal, pesquera e intermedia, y presenta estrategias de inversión para su crecimiento. Abajo se presentan las inversiones propuestas las cuatro cadenas de valor examinadas en la sección IV de este informe. Industria Recomendación Inversión total requerida Café 4 nuevas plantas para la producción de café instantáneo US$400 millones serán necesarias para 2025, con una inversión total de US$400 millones y la creación de 1000 empleos directos. Cacao 12 plantas adicionales de procesamiento del cacao serán US$660 millones necesarias para 2025, lo que representa US$600 millones de inversión y 2400 empleos directos; se necesitarán 3 plantas de fabricación de chocolate para 2025, lo que representa US$60 millones de inversión y 90 empleos directos. Pescado 28 nuevas plantas para una inversión de US$82 millones y US$116 millones aproximadamente 2000 empleos directos para 2025. La inversión para mejorar las naves de pesca (actualmente artesanales) costaría US$34 millones. Productos de 6 nuevas plantas que procesen tablones de madera para US$300 millones madera 2025 a US$50 millones cada una y 250 empleos directos. Fuente: Bain & Company (2015) A. Café 31. En el “Plan Estratégico Integral de Agroforestal, Pesca y Acuicultura en el Ecuador”, el informe publicado por Bain and Company en 2015, el capítulo sobre la “Cadena de café y derivados” se concentra principalmente en el “café soluble”, esto es el café instantáneo liofilizado como la popular marca Nescafé. La estrategia planteada en el capítulo sobre el café es incrementar la producción para así incrementar las exportaciones del mismo. El informe Bain decidió no examinar el café de calidad (specialty coffee) porque representa una pequeña parte del mercado global de este producto. Pero sí sostiene que esta sería una opción interesante en algunas regiones. Esta sección examina el café de calidad con mayor detenimiento. Se trata de un importante segmento de mercado a considerar por Ecuador, puesto que su actual producción cafetalera ha caído dramáticamente de 3 millones de bolsas al año en 1996, a 300,000 en 2015. Si la cantidad del café producido en Ecuador está cayendo, entonces el mercado del café de calidad - donde los márgenes son mucho más altos y los vendedores y compradores buscan la calidad por encima de la calidad - es un segmento importante a considerar. Se calcula que el valor al por menor del mercado cafetalero estadounidense es de US$48 billones, comprendiendo el café de calidad aproximadamente el 55% de su valor.11 Hoy Ecuador importa más de 1 millón de bolsas de Café Robusta (2014) para su café soluble, principalmente de Vietnam. Esta incapacidad para producir la materia prima es motivo de preocupación y afecta la competitividad del café soluble ecuatoriano, pues los factores competitivos de este producto son su volumen y precio. 32. A continuación, se aplican dos herramientas de análisis estratégico - la segmentación estratégica y el Análisis de las Cinco Fuerzas - a la industria global del café. El análisis estratégico efectuado en esta sección solamente es preliminar, puesto que para hacerlo con precisión necesitaría el proceso CRI de al menos 4 meses, lo que comprende estudios de la industria global (realizando entrevistas y viajes de benchmarking para aprender con las mejores referencias del sector en el mundo), así como también investigaciones locales en Ecuador (entrevistando a los agentes de clústeres locales del sector). El Cuadro IV.1 que aparece a continuación presenta la segmentación estratégica del café. 11 http://www.scaa.org/?page=resources&d=facts-and-figures Cuadro IV.1. Segmentación Estratégica de la Industria Global del Café 33. Ecuador actualmente compite en el segmento de mercado del café instantáneo (B1 en el Cuadro IV.1). Los segmentos A1, B1 y C1 son de café comercial y A2, B2 y B3 de café de calidad. 34. Las barreras de entrada en el segmento A1 (granos de café para consumidores que buscan cafeína) son relativamente bajas, siendo la geografía — esto es, estar ubicado en un clima tropical (entre el Trópico de Cáncer y el de Capricornio)— la más importante. El café comercial puede ser una mezcla de granos de café tanto de Robusta como Arábica. La temperatura ideal para el primero es entre 15 y 24 grados, y se cultiva entre el nivel del mar y los 800 metros. Por su parte el Arábica se cultiva idealmente entre los 24 y los 30 grados Celsius y florece mejor a mayor altura (v.g. por encima de los 1300 metros). De este modo la altura también puede ser una importante barrera de entrada, dependiendo del tipo de café comercial que se está produciendo. Los granos de café Robusta contienen casi el doble de cafeína que los de Arábica. Hay varios productos de sustitución (esto es, sustitutos para la cafeína) en el segmento A1, entre ellos el té, las gaseosas y las bebidas energizantes. Hay muchas regiones/países y productores cafetaleros, de modo tal que dentro de este segmento hay una fuerte rivalidad. De este modo la rentabilidad de este segmento se ve reducida. 35. De otro lado, si los productores de café se encuentran al centro de los ejes de las cinco fuerzas, entonces sus compradores son principalmente cinco gigantes de la industria que controla aproximadamente 50% de su mercado de café comercial. Estos son Nestlé, Kraft, Procter and Gamble, Sara Lee y Tchibo. Estas compañías son grandes multinacionales con un gran poder de negociación. Por ende, el poder de negociación de los compradores es fuerte en relación con el de los productores de café de los países / regiones donde se le cultiva. Por ende, los cinco gigantes de la industria serán quienes mayormente retendrán las ganancias en este rubro. 36. Así, la atracción de este segmento es baja para los productores de café. Este predominio de los compradores también prevalece como la principal fuerza que moldea la competencia en los segmentos B1 y C1. Es más, los consumidores de los segmentos A1, B1 y C1 están todos motivados únicamente por el precio. 37. Sin embargo, ¿cómo es esto diferente en el segmento C2? En Figura IV.1 aparece la cadena de valor para el segmento estratégico del café de calidad (nota: esto es general, dada la falta de información local). Figura IV.1. Requisitos Mínimos para Competir / Cadena de Valor en el Segmento Estratégico “Café de Calidad” (Specialty Coffee) Fuente: Emiliano Duch, Grupo del banco mundial Llave: NRE = recurso natural; LAB = actividad intensiva en mano de obra; CAP = actividad intensiva en capital; KNL = actividad intensiva en conocimientos; Nota: El tamaño de los recuadros indica la escala de la actividad y su importancia para la estructura de la cadena de valor (juicio cualitativo). 38. En el segmento C2, en cambio, el café se vende en una tienda a los consumidores que buscan el sabor y la experiencia. Las barreras al ingreso son relativamente altas porque para abrir una de estas tiendas se necesita invertir en equipos y tener el know-how. Esta es una fuerza positiva para la atracción de este segmento. No hay productos sustitutos y por ende esta fuerza tiene un efecto positivo sobre el atractivo de este segmento. Hay bastante margen aquí dado que este es un producto de alta calidad y que no hay sustitutos. En este segmento hay muchos menos productores, de modo que la rivalidad es baja. El poder de negociación de los proveedores es bajo. Los compradores son consumidores astutos dispuestos a pagar el alto precio del producto. De este modo los márgenes se encuentran mejor distribuidos. En conclusión, hay más dinero que ganar en este segmento y las 5 fuerzas tienen un efecto positivo sobre su atractivo. 39. Un tostador independiente de café como la Portland Roasting Company (ubicada en el segmento B2) vende una bolsa de 12 onzas de granos en US$19.00 (o $1.58/onza). En comparación, 12 onzas de granos de otras compañías de café comercial varían - v.g. Lavazza ($0.48/ onza), Peet’s Coffee, café Kicking Horse ($0.81/ onza), Starbucks ($0.6-$1.00/ onza) o Caribou Coffee —pero en promedio se hallan por debajo de $1.00/onza.12 ¿Pero dónde se añade el valor que permite este incremento en el precio? Si vemos las características que los tostadores independientes avanzados están buscando, vemos unos cuantos criterios para la compra, entre ellos: la relación directa con los 12 Precios tomados de amazon.com (enero de 2017). productores de café para explicar su historia y decir de qué granja vienen (similar a las bodegas en el caso del vino de alta calidad), su calidad y una relación basada en la confianza. Quiere decir que el costo del cambio para que la tostadora cambie de productor de café, a quien compra los granos, es más alto que en el caso del Café Comercial. En este último caso se trataba de una relación basada en el precio, de modo que de haber un productor más barato, el gerente de compras de Nestlé, por ejemplo, se cambiaría automáticamente a él. Pero en el segmento del café de calidad el comprador desea estar seguro de que los granos tienen la calidad suficiente (esto es, un puntaje mínimo de 80 puntos de 100) 13 como para ser clasificados como café de calidad y controlar la rastreabilidad de los granos. 40. La certificación, ya sea de orgánico certificado Rainforest Alliance o Fair Trade, no necesariamente es un requisito en el segmento del café de calidad (la altura es un criterio mucho más importante). Los productores y las instituciones de apoyo debieran buscar certificaciones basadas en lo que los compradores requieren. 41. Esta cadena de valor proporciona más ingreso a los productores del país / región aun cuando el segmento del café de calidad es una parte más pequeña de la industria global del café, gracias a la relación más fuerte que se establece entre los compradores y productores en este segmento de mercado. B. Cacao 42. El capítulo del cacao en el informe Bain se concentra en la cuestión de qué proporción de los granos de cacao procesar en el país (llegaron a la conclusión que 30%-60% debía serlo en Ecuador). Dada esta línea de interrogación, se estableció que el alto costo de los granos de cacao es uno de los principales obstáculos para su fabricación, y se dirigió la atención hacia estrategias con que reducir dicho precio (esto es, elevar la productividad). Es más, el eje del capítulo está orientado hacia la inversión en plantas de procesamiento que cuestan US$50 millones cada una, para una capacidad mínima de procesamiento de 60,000 toneladas de cacao procesado al año. Lo que falta en este análisis es la distinción entre los segmentos del chocolate comercial y de calidad (specialty chocolate). Una segmentación estratégica de la industria global del cacao (Cuadro IV.2) la divide en 2 segmentos: cacao comercial para el amante del chocolate/consumidor no entendido (A1) y cacao gourmet/de calidad para el conocedor (B2). 13 http://www.scaa.org/?page=resources&d=cupping-protocols Cuadro IV.2. Segmentación Estratégica de la Industria Global del Cacao 43. En el segmento A1 las Barreras a la entrada son relativamente bajas, siendo la principal las condiciones climáticas. El cacao crece mejor en un cinturón que se extiende entre los 10°N y 10°S del ecuador. La temperatura (promedio anual máximo de 30-32°C y un promedio mínimo de 18-21°C), lluvia (por lo general se prefiere una precipitación anual de entre 1,500 mm y 2,000 mm), humedad (la humedad relativa es a menudo de hasta 100% durante el día y 70-80% de noche), luz y sombra y las condiciones del suelo, son todas variables importantes para el crecimiento óptimo del árbol de cacao. Los principales productos de sustitución son los dulces y caramelos. La rivalidad es fuerte dado que las barreras de entrada son relativamente bajas y a que hay muchos productores de dulces y caramelos. Posicionar a los productores de cacao al centro de las cinco fuerzas, significa que tienen poco poder de negociación frente a las grandes compañías multinacionales que dominan la industria del cacao. Al igual que muchos sectores agroindustriales, el cacao también ha visto la tendencia hacia la consolidación. Hoy en día Barry Callebaut (Suiza), Cargill (EE.UU.) y Olam dan cuenta de alrededor del 60 por ciento del procesamiento de cacao en el mundo (su transformación de granos a mantequilla, polvo y licor). Entre los actuales fabricantes de chocolate (las compañías de golosinas) tenemos a Mars Inc. (EE.UU.), Mondelēz International (EE.UU.) y Nestlé SA (Suiza), cuyas ventas anuales superan todas los US$10 billones. Es más, en tanto materias primas globales, comprado y vendido internacionalmente en el mercado mundial, los productores minifundistas no tienen control alguno sobre su precio y muy poco peso para negociar con los compradores. De otro lado, el poder de negociación de los proveedores (v.g. insumos) es bajo. Por lo tanto, la atracción de este segmento es baja. 44. El segmento B2 corresponde al segmento de mercado de los conocedores del cacao o del chocolate. Este consumidor consume el chocolate por placer y aprecia la diferenciación del cacao sobre la base del sabor, su calidad, origen, etc… Si los productores del cacao son el centro de las cinco fuerzas, los “compradores” son principalmente fabricantes de chocolates de calidad o “artesanales” independientes y más pequeños, que invierten su tiempo buscando el cacao de más alta calidad y estableciendo una relación personal con los agricultores y cooperativas que lo suministran. Típicamente, el comprador asimismo adquiere volúmenes más pequeños (v.g., de menos de un contenedor), lo que hace que este segmento sea también más interesante para los agricultores minifundistas o cooperativas que no pueden producir grandes volúmenes. El costo de cambiar de proveedor es más alto que en el segmento A1, dada la inversión que el comprador hace en encontrar el mejor cacao y en establecer relaciones con los proveedores, por lo cual es menos probable que haga el cambio. Esto incrementa el poder de negociación de los productores de cacao. Las barreras al ingreso en el segmento B2 son las mismas, excepción hecha de los estándares de la calidad de la fermentación, que son mucho más altos. Como la motivación del consumidor es el placer y la diferenciación entre los distintos tipos de cacao a partir de su sabor, calidad y origen, los productos sustitutos serán otros productos de calidad a los que se consume también por placer y a los que se puede distinguir en su sabor, calidad y origen. Esto incluiría por ejemplo al vino y a los habanos finos. 45. Los granos de cacao son comerciados en varios mercados mundiales, entre ellos ICE Futures Europe, ICE Futures U.S. y Liffe Futures and Options en la bolsa de Nueva York. El precio promedio en febrero de 2017 era de US$ 2045.98 la tonelada. Este sería el precio para los compradores en el segmento A1. En cambio, Meridian Cacao Co., una importadora de granos de cacao que tiene su sede Portland, Oregon, los vende a los fabricantes artesanales de chocolate a un promedio de US$ 2500 la tonelada, pero venderá a $4000-7000 la tonelada del chocolate de la más alta calidad. Se asume, dado que este es un comercio directo con menos intermediarios, que una mayor parte del margen termina en manos del agricultor y que este se beneficia con diversos beneficios sociales, como salarios más altos para el personal y visitas médicas habituales al agricultor. 14 Al igual que en el segmento del café de calidad, la necesidad de certificaciones dependerá de si los compradores las exigen o no. Figura IV.2 se presenta una cadena de valor generalizada del “cacao de calidad.” Figura IV.2. Requisitos Mínimos para Competir / Cadena de Valor en el Segmento Estratégico “Del Grano a la Barra” Fuente: Emiliano Duch, Grupo del banco mundial 14 Véase, por ejemplo, Farmer Field Notes for the Camino Verde cocoa farm in Ecuador: https://static1.squarespace.com/static/53f53106e4b0f3beda16ac23/t/54739a07e4b03fe7e3b5d073/141686 2215870/FFN_CAMINOVERDE_RGB_web.pdf. C. Pescado 46. EL capítulo sobre el pescado del informe Bain concentra su análisis en la producción de pescado y la pesca a nivel nacional. El informe presenta varias recomendaciones que enfatizan, por ejemplo, el incrementar la productividad de las plantas de pescado congelado, o elevar la producción de langostinos en la acuacultura. Sin embargo, lo que le falta al informe es un análisis de los distintos rubros posibles (segmentos estratégicos) dentro de la industria pesquera que requieren de actividades distintas en la cadena de valor, y que por ende presentan distintos retos para las compañías y agentes que compiten. Cuadro IV.3 muestra algunos ejemplos de los segmentos estratégicos presentes en la industria pesquera. Cuadro IV.3. Segmentación Estratégica de la Industria Pesquera Global 47. Como vemos en el Cuadro IV.3, hay varios segmentos estratégicos que presentan diferentes desafíos para las compañías que compiten en él. El segmento B1, pescado o alimentos marinos procesados con una duración de largo plazo (congelado, cocido, enlatado) para consumidores que buscan una alimentación básica, tiene cinco fuerzas distintas que el segmento C2, y por ende distintos niveles de atracción. 48. En el segmento B1, la competencia en los últimos 10 años ha venido creciendo a medida que otros países rivales se hacían más grandes y China se convertía en un importante jugador. Este segmento enfatiza la reducción del costo de producción, de modo tal que las barreras al ingreso para competir en este segmento incluyen plantas de producción sumamente eficientes, pero con la amenaza de que otros países con costos de producción más bajos pueden ingresar en cualquier momento. En términos de sustitutos, como el consumidor busca proteínas baratas hay muchos de ellos como el pollo, por ejemplo, cuyo precio ha venido cayendo constantemente durante los últimos 15 años. Así, el margen en este segmento parece también haberse reducido durante los últimos años y se reparte entre la mayoría de los jugadores. Además, al final el margen es retenido mayormente por los compradores, esto es, los minoristas. A pesar del gran tamaño del mercado los minoristas están cada vez más consolidados, lo que ha incrementado su poder de negociación. De este modo, cuando el precio es el principal criterio de los compradores para adquirir pescado congelado, estarán dispuestos a comprar contenedores de este bien a quienquiera que les ofrezca el precio más bajo. 49. De otro lado, el segmento C2 incluye una nueva barrera al ingreso, que es la complejidad de la logística. El transporte de pescado fresco y alimentos marinos es sumamente delicado y la cadena de frío debe garantizarse a fin de asegurar la calidad del alimento en la tienda. En este caso el pescado no puede venir de China porque debe conseguirse localmente o ser transportado en una cadena de frío rápida, lo que en algunos casos podría incluir el transporte aéreo. De otro lado, como el consumidor busca proteínas saludables, habrá menos sustitutos. Así, el margen en este segmento es más alto y hay menos rivalidad para dividirlo. Aunque los compradores siguen siendo los grandes minoristas (supermercados), que están consolidándose cada vez más, el criterio principal para la compra ya no es el precio sino la garantía de que se entregará el pescado con regularidad (todos los días), en condiciones de calidad y con la cadena de frío correcta. El costo de cambiar de proveedor se incrementa en este segmento y la relación con el comprador se basa más en la confianza, dada la necesidad de contar con entregas más regulares y condiciones logísticas más estrictas. 50. Por lo tanto, en este punto podemos hacer algunas preguntas interesantes para el Ecuador, y en respuesta a las recomendaciones para la industria pesquera propuestas por el informe Bain. Esto es: ¿la inversión en plantas de congelación es la más rentable para Ecuador? 51. El análisis resulta aún más interesante cuando examinamos aún más la producción de pescado o langostino, en la acuacultura o a través de la pesca tradicional. Como vemos en la Figura IV.3, ambos métodos de producción convergen en el punto de comercialización en los dos segmentos estratégicos, pero con distintos retos. Entre las preguntas clave a formular tenemos las siguientes: “¿quién está beneficiándose con la inversión en una planta de producción de langostinos?”; “¿Estamos intentando ayudar a las compañías más grandes con la gran producción y a las plantas de acuacultura, o a las pequeñas comunidades de pescadores?”. Figura IV.3. Formas de Producción vs. Formas de Consumo D. Productos de madera 52. Según el informe Bain, la producción de madera se emplea principalmente en la producción de energía (50%), sobre todo para el mercado doméstico, y el resto para fabricar tablones, celulosa y otros productos a los cuales se puede usar como insumo en otras industrias. Cuadro IV.4. Tipos de Compañía de la Industria Maderera por Provincia Fuente: MIPRO, 2016 53. Sin embargo, cuando analizamos los tipos de compañías de la industria maderera por provincia (Cuadro IV.4), los datos de la industria se ven muy distintos de los de las cifras nacionales. Como vemos en el cuadro arriba, la mayoría de las compañías están trabajando en muebles y productos de acabado para la industria de la construcción. El análisis puede efectuarse de distinto modo incluso sin tener información acerca del número de empleados o el ingreso agregado, usando las herramientas de la segmentación estratégica tal como se hizo para los otros sectores. En este sentido la parte interesante es no terminar el análisis con la cadena de valor hasta que los troncos se conviertan en madera o celulosa, tal como se hizo en el informe Bain, sino más bien terminar toda la cadena de valor global hasta que es un producto terminado que satisface la necesidad de un consumidor. Por esta razón, para efectuar un análisis exhaustivo se debieran analizar por separado todas las distintas aplicaciones de la madera. Esto significa efectuar una segmentación estratégica por cada aplicación: muebles, materiales de construcción, papel, etc. Esto, conjuntamente con los desafíos que se enfrenta en cada una de las regiones, se convertirá en una estrategia distinta a seguir en cada clúster. Pero una vez más, para esto se debe llevar a cabo un CRI en cada cadena de valor local (clúster) efectuando el análisis basado en la información recogida en el campo y realizando un diagnóstico local. 54. Como ejemplo y sin entrar en demasiados detalles, tenemos abajo la segmentación estratégica del caso de los muebles para hoteles y oficinas, lo que se conoce como fabricación contratada (Cuadro IV.5). Cuadro IV.5. Segmentación Estratégica de la Fabricación Contratada 55. En el caso de los hoteles, cuando vemos el segmento A1 tenemos a los propietarios comprando los muebles necesarios para una habitación; la cadena de valor comenzará con la producción de madera y terminará en la fabricación del mueble. Las barreras al ingreso son claramente muy bajas, de modo tal que todos los países con producción barata pueden competir, con lo cual la rivalidad es alta. China está comprando troncos en otras partes del mundo (Ecuador inclusive) para producir muebles baratos. En lo que respecta al poder de los compradores, en este caso se ha incrementado de modo dramático porque los hoteles están concentrados en grandes cadenas hoteleras. Su principal criterio de compra es el precio dentro de los parámetros de calidad que solicitan. Pero en general siempre intentarán encontrar el mejor trato en el costo. 56. Al recorrer las hileras de productos/servicios presentados arriba en la segmentación, el poder de los compradores decrece puesto que hay otros criterios que entran en la negociación de la compra: el ensamblaje, el mantenimiento, el hecho de no comprar solo los muebles sino también los textiles de la habitación (cortinas, frazadas, etc.).El ensamblaje y el mantenimiento están añadiendo un aspecto de servicio local al producto, lo que quiere decir que el proveedor del mueble tiene que llevar personal local para que haga el trabajo, y necesita tener una estructura operativa a fin de proporcionar mantenimiento con poca anticipación. Una vez más, para los compradores esto, tal como hemos visto ya en otras industrias, genera costos más altos a la hora de cambiar de proveedor. El propietario del hotel tiene una relación más cercana con el proveedor que antes, y la relación no tiene como base algo tan frágil como un precio. Las barreras al ingreso también vienen creciendo puesto que la compañía que proporciona el servicio tiene que ser local, lo que quiere decir que las de China no pueden competir. De este modo la rivalidad es también menor. 57. En el último segmento “E1,” el dueño del hotel arrienda directamente el servicio de equipar sus habitaciones. Él paga un derecho de arriendo por habitación y la compañía que brinda el servicio es la que estará a cargo de comprar los muebles, cortinas, pintar el cuarto, ensamblar los muebles, encargarse del mantenimiento y de los reemplazos, y todo lo demás para así tener una habitación perfecta según las especificaciones del propietario del hotel. A cambio, esta compañía firma un contrato con el propietario por 10-15 años. 58. Sin embargo, en este punto deben hacerse algunas preguntas: ¿a qué compañías buscamos ayudar? ¿A los productores de madera o a los de muebles? La respuesta variará según si el CRI se efectúa en una provincia donde la mayoría de las compañías se dedican a producir madera o a fabricar muebles. El atractivo de un segmento sobre el otro podría variar según a qué compañías estemos buscando ayudar. V. DIVERSIFICACIÓN, INNOVACIÓN Y PRODUCTIVIDAD EN LAS CADENAS DE VALOR AGRÍCOLAS 59. El índice de Ventaja Comparativa Revelada (RCA) identifica a sectores y productos en donde Ecuador supera los promedios de exportación globales. En 2013 los sectores y productos con la más alta ventaja competitiva para Ecuador eran: vegetales, productos animales, alimentos y petróleo.15 No sorprende en absoluto que 10 de las 12 industrias priorizadas a través del ejercicio de filtración de clústeres estuvieran en el sector agroindustrial, dada la ventaja competitiva natural que la región latinoamericana tiene en la agricultura gracias a sus recursos hídricos y de tierra. América Latina cuenta aproximadamente con 28% del potencial de tierras cultivables nuevas (segunda solo al África subsahariana), y también tiene la participación más alta de recursos hídricos renovables (World Bank Group, 2013). Como exportadora neta de alimentos, Latinoamérica tiene un papel importante que cumplir en la satisfacción de las necesidades de seguridad alimenticia global, pero al mismo tiempo necesita efectuar mejoras en su política comercial, logística y producción (ampliación a escala del output) para así enfrentar este reto (Chaherli y Nash, 2013). 60. Aunque la actual canasta exportadora ecuatoriana consta fuertemente de productos primarios, especialmente agrícolas y de la industria de la acuicultura, hay considerable campo para ascender a productos de mayor valor agregado en estas mismas industrias (Cuadro V.1). Sin embargo, entrar a los productos de este tipo requiere, entre otras cosas, de mejoras en la productividad y la adopción de tecnologías. Estas mejoras y los tipos de tecnologías o de innovaciones necesarias pueden ser informados directamente a través del proceso CRI. Ahmed y Hamrick presentan una tipología de estrategias de mejoramiento en las GVC agrícolas a través de tres tipos: mejoramientos funcionales, de producto o de proceso (Ahmed y Hamrick, 2016). Cuadro V.1. Estrategias de Upgrading en las GVC Agrícolas Upgrading de la Descripción Condiciones trayectoria  Coordinación de la Upgrading Incrementar el valor agregado cambiando la mezcla de cadena funcional actividades llevadas a cabo dentro de la firma, o  Desarrollar políticas desplazando el centro de las actividades a distintos amistosas para los eslabones en la cadena de valor. Las variables incluyen: negocios el tipo y el número de nuevas actividades absorbidas o  Incentivos, v.g. tercerizadas, nuevas funciones de marketing o de impuestos logística, o un cambio en la gerencia.  Desarrollo del sector privado  Acceso al Upgrading Desarrollando productos de mayor valor, por ejemplo financiamiento del producto pasando de la producción y el comercio en commodities  Desarrollar el capital agrícolas a la de productos intermedios. Las variables humano incluyen: la inversión en actividades de mejoramiento  Adopción de nuevas (como porcentaje del costo total) y el desarrollo de tecnologías e nuevos productos. innovación 15 WITS (wits.worldbank.org) Upgrading de la Descripción Condiciones trayectoria  Comprender los Upgrading Desarrollar los procesos de producción, reduciendo el mercados de oferta y del proceso desperdicio y mejorando la calidad y la eficiencia. demanda  Desarrollar las Las actividades incluyen la mejora de los insumos, las estrategias de prácticas de producción, el manejo post-cosecha, el marketing mejoramiento de la logística y los estándares de calidad.  Desarrollo de la infraestructura Las herramientas incluyen: aplicaciones de la tecnología,  Desarrollo, adopción capacitación y certificación de la sostenibilidad. y cumplimiento de estándares y certificaciones Fuente: Ahmed y Hamrick, 2016. 61. Ingresar a las cadenas de valor agrícola de mayor valor agregado requiere efectuar mejoras, certificaciones y la estandarización, todas las cuales son ejemplos de innovación. El Índice Global de Innovación ubica a Ecuador en el puesto 100 de 128 países, con un desempeño particularmente débil en la sofisticación empresarial y los productos del conocimiento. Si Ecuador busca ascender a los mercados de mayor valor agregado, entonces la mejora de las capacidades de innovación deberá ser una prioridad.16 Los cambios en la demanda de los consumidores, las innovaciones tecnológicas y los cambios en los patrones de producción son algunos de los factores que hacen que las GVC agrícolas sean complejas, y requieran mejores rastreabilidad y estándares de producción. 62. Ecuador cuenta con los elementos necesarios de una Infraestructura Nacional de la Calidad (NQI) con que apoyar al sector privado. Entre estos tenemos al Servicio Ecuatoriano de Normalización (SEN) y al Servicio de Acreditación Ecuatoriano (SAE), que ofrecen algunos servicios necesitados por el sector privado para adecuarse a los estándares de los socios comerciales internacionales. El INEN sirve como el organismo nacional de estándares e instituto nacional de metrología, en tanto que SAE actúa como el cuerpo nacional de acreditación. Estas dos instituciones atienden a un mercado privado y son cuerpos de evaluación de conformidad pública, lo que incluye oficinas de certificación y de inspección, así como laboratorios de prueba y de inspección. En Ecuador hay casi 400 cuerpos de evaluación de conformidad acreditados nacionalmente, lo que incluye algunos líderes de la industria como la Bureau Veritas y SGS, y actores locales más pequeños. Aunque el mercado local ecuatoriano de evaluación de conformidad puede cubrir las necesidades básicas, son muchas las brechas que todavía quedan. El INEN es miembro de las principales organizaciones internacionales de estándares ISO e IEC, pero con 6600 estándares oficiales nacionales viene teniendo problemas para satisfacer la demanda del sector privado. Es más, tanto el INEN como SAE necesitan adoptar un enfoque más orientado al mercado, para así poder responder a las demandas del mismo. La reciente Política Industrial sostiene que Ecuador carece de la NQI con que apoyar las industrias: para la obtención de certificados solamente 1/3 de 16 Un análisis más profundo de la innovación en las cadenas de valor prioritarias escogidas por el MIPRO a través de este NLTA, se encuentra en el informe complementario sobre la innovación (Rubalcaba et al., 2017). los productos cuentan con el apoyo de infraestructura local de calidad. El resto debe ser enviado fuera del Ecuador para conseguir la certificación de que cumple con las normas internacionales, lo que incrementa el costo de las firmas (MCPEC/MIPRO, 2016). Las instituciones de la NQI reportan una limitada cultura de la calidad en el sector privado. De modo que si bien las firmas necesariamente requieren de certificaciones para cumplir con las certificaciones de calidad exigidas en ciertos mercados, la experiencia internacional muestra que la adopción de la calidad y la mejora continua como práctica empresarial beneficia los ingresos por productividad y al crecimiento.17 63. Aunque las fuerzas competitivas varían de un producto a otro, en muchos casos las GVC agrícolas están sumamente concentradas, de modo que las grandes firmas multinacionales norteamericanas y europeas dominan los mercados de alto valor agregado como los agroquímicos, el procesamiento y el marketing (Ahmed y Hamrick, 2016). Esto hace que a las pequeñas empresas y los minifundistas les resulte más difícil y sobre todo que sea más importante trabajar como clúster, comprender la oferta y demanda de su industria, y hallar puntos de agregación o consolidación para así reducir los costos. 64. La diversificación dentro de la agricultura, de productos de menor a otros de mayor valor agregado, es una forma de ver la diversificación, contra la idea de diversificarse pasando de la agricultura hacia otros sectores tales como la manufactura o los servicios. Del mismo modo, la transformación de un bien primario no debiera ser equiparada con el agregado de valor. En algunos casos la transformación de un producto puede en realidad destruir el valor al descender a un producto menos competitivo (v.g. la venta de mangos frescos contra la producción del mango seco; el primero tiene un margen mucho más alto que el segundo). Sin embargo, el agregado de valor casi siempre conlleva cambios en las prácticas de producción e innovación, las cuales tienen tanto que ver, o más, con el manejo de la estrategia y el cambio como con el costo. La implicación que esto tiene para Ecuador es la necesidad de volver a enmarcar cómo es que se percibe el añadido del valor en los productos agrícolas, y enfatizar el agregado del valor antes que la transformación. 65. La transformación estructural se refiere al grado en que el crecimiento económico sufre el impacto de la expansión o contracción de los sectores más productivos. Típicamente, el peso que la agricultura tiene en la economía cae en tanto que el de los servicios se incrementa, al mismo tiempo que la participación de las manufacturas en el empleo (y en el valor agregado) muestra patrones en forma de U invertida. Así, es seguro que Ecuador no alcanzará el crecimiento económico únicamente con la expansión del sector agrícola. Hay efectivamente una necesidad de que la productividad se incremente en todos los sectores. Sin embargo, el ejercicio de filtrado de clústeres emprendido con el MIPRO demuestra la fortaleza de dichos clústeres y su potencial para el desarrollo. Sobre esta base es necesario comprender el crecimiento de la productividad en la agricultura como un todo, para así informar las decisiones de política o las disposiciones institucionales. 66. Es más, la diversificación de la producción nacional dejando atrás al petróleo, no quiere decir que la selección de clústeres para efectuar las CRI debiera excluir la selección de la industria petrolera. En realidad sería interesante efectuar una CRI en una región petrolera para ver si hay compañías que proporcionan servicios de 17 Resultados de NQI basados en una misión a Ecuador del Grupo del Banco Mundial de octubre de 2015. mantenimiento industrial para industrias relacionadas con el petróleo y otras afines, como plásticos, químicos u otras más. Podría ser posible mejorar la competitividad de estos tipos de compañías, mejorar su posición en servicios especializados e integrales, y potencialmente identificar una estrategia con que exportar sus servicios. De ser posible desarrollar —como servicio transable— a una industria petrolera auxiliar, como por ejemplo la de servicios de mantenimiento industrial, entonces Ecuador podría exportarla a los países vecinos o incluso más allá. VI. PROGRAMAS DE DESARROLLO DE CLÚSTERES: RACIONALIDAD Y EFECTOS SOBRE LA PRODUCTIVIDAD Y LA INSTITUCIONALIZACIÓN A. Programas de desarrollo de clústeres: racionalidad y efectos sobre la productividad 67. El sector público puede desempeñar un papel catalizador en el upgrading e integración de las empresas que vienen mejorando en las GVC. La razón clave de la intervención gubernamental en el sector privado es resolver las fallas de mercado, y en el caso de los clústeres y cadenas de valor estas son fallas de coordinación y de información. Los Programas de Desarrollo de Clústeres (CDP) son intervenciones públicas que fomentan los efectos beneficiosos de la economía, creando una serie de incentivos para superar las fallas de coordinación que estorban el desarrollo de ciertas industrias en lugares específicos. Estas fallas de coordinación podrían ser privadas-privadas, privadas- públicas y públicas-públicas. Entre los tipos de fallas de coordinación tenemos las siguientes: deficientes decisiones de asignación de recursos/inversión, débiles conexiones entre empresas, mercados laborales locales ineficientes y una deficiente difusión del conocimiento e innovación. Los CDP son sectores “condenados a elegir” puesto que los recursos son siempre escasos y las aglomeraciones económicas abundantes, al menos en términos de dónde comenzar en casos en los cuales la meta final es trabajar con todos los clústeres que cumplen con una definición dada (Casaburi, 2016). Aunque los CDP asumen distintas formas, usualmente involucran las siguientes actividades: (i) Mapear y escoger los clústeres a apoyar en el territorio objetivo; (ii) Identificación de los retos y las necesidades de intervención de política a nivel del clúster individual; (iii) Implementación de las acciones identificadas en la etapa (ii); y (iv) Monitoreo y evaluación (Casaburi, 2016). 68. Las inversiones identificadas a través de un CDP que pueden ayudar a resolver fallas de coordinación dentro de un clúster, podrían incluir a diversos bienes públicos o de club y servicios. Un programa del gobierno del Ecuador podría apoyar las cadenas de valor allí donde es más alta la oportunidad de promover eslabonamientos hacia atrás de instalaciones, equipos y servicios compartidos, requiriéndose fondos de contrapartida. Son ejemplos de posibles necesidades: equipos de cadena de frío, centros o servicios de logística, sistemas de rastreabilidad, laboratorios de prueba, centros de diseño, diseño conjunto de empaquetamiento y etiquetado apropiado para los mercados extranjeros, etc. (World Bank Group, 2015). 69. Los CDP están “diseñados para mejorar el desempeño de las empresas mediante el fortalecimiento de sus redes para fomentar la coordinación y permitir la realización de acciones colectivas y el suministro de bienes públicos y bienes club” (Alfaro, 2016). En este sentido los CDP primero intentan remediar las fallas de coordinación, tras lo cual usualmente se espera un cambio en la asignación de recursos y en la inversión. 70. Aunque se han asignado recursos públicos significativos a los CDP, las evidencias de la efectividad de estos tipos de programas son escasas. Sin embargo, en los últimos años se han llevado a cabo algunos estudios de impacto de los CDP, como Maffioli (2005), quien evaluó el programa PROFO (Proyectos Asociativos de Fomento) en Chile que busca fomentar redes, la cooperación y la eficiencia cooperativa. El principal resultado de la evaluación fue que hubo efectos positivos sobre la productividad. De igual modo en 2010 Falck, Heblich y Kipar evaluaron la política de clústeres introducida en 1999 en Baviera, Alemania, que buscaba fomentar la innovación y la competitividad regional estimulando la cooperación entre la ciencia, las empresas y las finanzas en cinco campos tecnológicos claves. La evaluación halló efectos positivos sobre las posibilidades de convertirse en un innovador, ganar acceso al know-how externo, cooperar con institutos científicos públicos y la disponibilidad de personal idóneo de I&D (Garone, 2016). La evaluación de impacto de la política de los Arranjos Productivos Locais (APL) en Brasil (Garroneo, 2016) halló ejemplos de efectos colaterales positivos, entre los que podemos incluir al valor de las exportaciones totales y la probabilidad de exportar. La Figura VI.1 ilustra mejor los efectos que los CDP tienen a lo largo del tiempo. Se ve que el desempeño de la empresa, la productividad inclusive, es afectada al último, en el mediano a largo plazo. Los CDP están diseñados para mejorar el desempeño de las firmas mediante el fortalecimiento de sus redes, para así fomentar la coordinación y permitir acciones colectivas, así como el suministro de bienes públicos y de club. Por lo tanto, ellos no buscan afectar el desempeño de las firmas directa o inmediatamente, sino a través de una serie de efectos intermedios que eventualmente conducirán a ganancias en eficiencia. En cuanto tales, las evaluaciones de los CDP toman en cuenta esta esencial dimensión temporal y se les puede evaluar por sus efectos colaterales y en el mediano a largo plazo. Figura VI.1. Efectos de los Programas de Desarrollo de Clústeres (CDP) Fuente: Alfaro, 2016. Nota: la densidad de las redes es el número de actores (“nodos” en una red), la intensidad es el valor y la relevancia de los nexos 71. Como complemento a los efectos arriba señalados en la Figura VI.1, los CDP naturalmente contribuyen a las recomendaciones de política para mejorar el clima de inversión, lo que incluye desde aquellas que son sumamente específicas a un sector hasta otras cuya aplicación vale para toda la economía, como las regulaciones laborales. B. La institucionalización de los CDP y ejemplos de experiencias de otros países 72. La intervención pública en clústeres puede reducir los costos de transacción que estorban la coordinación entre agentes de clústeres, e inducir la formación de redes socialmente deseables que de otro modo no podrían surgir espontáneamente (Maffioli, 2016). 73. Los CDP no son desconocidos en Ecuador. Ya hubo antes en este país “Programas de Mejora Competitiva” hacia 2011-2012 de MIPRO, y más recientemente de MAGAP. Para el gobierno de Ecuador sería valioso llevar a cabo una Revisión del Gasto Público de estos y otros programa de apoyo a la industria, a fin de ver si fueron efectivos, si se alcanzaron los resultados, su relación costo-rendimiento, y su diseño institucional junto con su sostenibilidad. 74. Se han recogido diversas lecciones de CDP previos, las cuales podrían ser valiosas para la implementación de un CCDP sostenible en Ecuador. Entre ellas tenemos: un compromiso claro con la política de clústeres por parte del gobierno; permitir un tiempo de preparación adecuado para la construcción de instituciones; una eficiente coordinación pública-privada entre el CDP y otros programas y políticas públicos; la adaptación de la metodología y el diseño de programas de desarrollo de clústeres hasta el nivel de la madurez institucional de los actores; la selección de la agencia ejecutora correcta capaz de ejecutarlo localmente en áreas escogidas y de administrar el diálogo público-privado local, así como asegurar el desarrollo de abajo arriba y un financiamiento adecuado. Además del planeamiento estratégico para el desarrollo de la competitividad del clúster, los CDP a menudo incluyen el cofinanciamiento de las actividades y el establecimiento de estructuras de gobernanza (Casaburi, 2016). Este cofinanciamiento típicamente es para bienes públicos o de club y viene en diversas formas, usualmente del gobierno, los donantes o una mezcla de ambos. Sin embargo, para la sostenibilidad de un CDP en el largo plazo, es de interés de la institución a cargo trabajar con miras a alcanzar mecanismos de autofinanciamiento, como en el recuadro de Clusterland Upper Austria (Recuadro VI.3). 75. Para el éxito de un CDP es de crucial importancia contar con una agencia ejecutora capaz de facilitar el proceso de desarrollo de clústeres y desempeñar el papel de agente de cambio local. Esta agencia ejecutora facilitaría la interacción entre los diversos agentes, convenciendo a los empresarios o productores de que efectúen un cambio hacia un nuevo segmento estratégico en donde podrían estar en mejor posición para competir e identificar a los líderes locales, los cuales podrían ser responsables de la ejecución de los planes con que mejorar la competitividad del clúster. Para poder actuar como facilitadora local, la agencia ejecutora deberá contar tanto con el conocimiento como con la amplia aceptación (credibilidad) de todas las partes, así como ser consciente de las últimas metodologías de desarrollo de clústeres existentes a nivel mundial. Resulta difícil para una firma de consultores externos hacer esto con un trabajo analítico breve, porque si bien podría efectuar un análisis estratégico de buena calidad, carece en cambio del conocimiento local y la aceptación necesaria para actuar como agente del cambio local. El proceso de cambio debido a una CRI podría ser lento y es por ello de crucial importancia que los facilitadores sean agentes locales, ya arraigados en la comunidad, pero que al mismo tiempo sean independientes del sector privado para así evitar ser captados por este. Además, para poder ejecutar la visión de largo plazo el conocimiento debe permanecer en el campo. La mejor combinación sería construir la capacidad localmente a partir de la metodología de la CRI para así asegurar la sostenibilidad del proceso. Los lineamientos para la ejecución de un Diálogo Público-Privado (PPD) local se presentan en el Anexo 4. 76. La organización institucional del apoyo al desarrollo de clústeres puede asumir diversas formas. A continuación aparecen cuatro ejemplos de experiencias de país de CDP en Brasil (Recuadro VI.1), Colombia (Recuadro VI.2), Austria (Recuadro VI.3), y Haití (Recuadro VI.4). Recuadro VI.1. Brasil Programas de Clústeres Usando la Metodología CRI SEBRAE, Servicio de Apoyo para las Micro y Pequeñas Empresas, es una de las principales organizaciones para la promoción del desarrollo económico en Brasil. Aunque fue establecido como entidad autónoma en 1990, SEBRAE tuvo su origen en la década de 1970 cuando consolidó una estructura formal para apoyar a pequeñas y medianas empresas dentro del Ministerio Federal de Planificación, después de varios esfuerzos gubernamentales efectuados en la década anterior. El CEBRAE, como se le llamó en esta primera etapa, creció exponencialmente y dos años después de 1 haber sido creado llegaba a virtualmente todos los estados del país.18 En un país de proporciones continentales como Brasil, SEBRAE fue dividido en organizaciones estatales autónomas para incrementar la eficiencia en la asignación de recursos.  SEBRAE MG, la rama autónoma responsable por las operaciones en el estado brasileño de Minas Gerais, comenzó en 2009 a implementar una nueva metodología basada en CRI , con que guiar sus proyectos de los Arranjos Productive Locais (APLs, la forma en que los brasileños se referían a los clústeres y las cadenas de valor locales). La metodología consistía en llevar a cabo distintas CRI que buscaban incrementar la competitividad de ciertas industrias en la región. Luego de la implementación piloto de esta metodología en 4 sectores (mangos, electrónica, turismo y muebles), SEBRAE-MG decidió que era esencial absorberla dentro de su estructura pues deseaban comenzar a implementar el suyo.  SEBRAE SPO, que en 2009 era la rama en el estado de Sao Paulo, inició un programa para apoyar la competitividad de las compañías en 14 APL, al que financiaba el Banco de Desarrollo Interamericano (BID). Los sectores incluían muebles, calzado, vestimenta, ropa blanca, salud dental, cerámica, plásticos, higos y bioetanol, entre otros. Fue un programa de transferencia metodológica para construir capacidades dentro de la SEBRAE y sus equipos locales, esparcidos por todas las regiones del estado.  Una evaluación del impacto de las políticas de clústeres en Brasil mostró que para las PYMEs participantes, las APL tuvieron efectos positivos en Minas Gerais y Sao Paolo en el empleo y las exportaciones. 18 Ley federal no 8.029/90. Disponible en: http://www3.dataprev.gov.br/sislex/paginas/42/1990/8029.htm. Consultado en: 03/11/2010. Recuadro VI.2. Rutas Competitivas en Colombia iNNpulsa Colombia, una entidad formada por el Ministerio de Comercio, Industria y Turismo en Colombia en 2012, inició un Programa de Transferencia de CRI en 18 de sus regiones usando a las cámaras de comercio como agentes de cambio locales, puesto que eran muy cercanas a las compañías y empresarios. El programa se aplicó a lo largo de tres fases en distintos sectores agrícolas, industriales y turísticos, operando en 36 iniciativas de clústeres e involucrando activamente a las PYMEs. Actualmente los equipos locales de las cámaras de comercio están trabajando autónomamente en otras Iniciativas de Clústeres y su implementación, maximizando los recursos locales. Recuadro VI.3. Clusterland, Upper Austria La constitución austríaca caracteriza a la república como una federación que consta de nueve estados federales autónomos. La región del Alto Austria se encuentra en Austria Central, con la República Checa hacia el norte y Alemania (Baviera) al oeste. Comprendiendo el 14% del área, en 2011 Alta Austria era la cuarta provincia federal más grande y el principal estado del país en lo que respecta a industrias y exportaciones (25% de la producción industrial y 27% de las exportaciones del país).192. Los clústeres también habían venido desarrollándose en la Alta Austria desde finales de los años noventa bajo la supervisión de la agencia austríaca de locación e innovación (TMG). En enero de 2006 el gobierno de Alta Austria decidió crear Clusterland Upper Austria, una entidad independiente para que dirigiera seis clústeres (automotor, plásticos, muebles y construcción de madera, tecnología de la salud, mecatrónica y tecnología medioambiental) y tres redes (recursos humanos, diseño de medios y redes de energía), con miras a estar orientada al mercado y trabajar de cerca con las compañías. Figura VI.2. Organizativo de Clusterland, Upper Austria Como vemos en el cuadro organizativo arriba, TMG era al accionista principal del nuevo organismo legal con 61% de la propiedad, perteneciendo el resto de las acciones a la Cámara de Comercio de Alta Austria (19.5%) y a la Federación de Industria Austríaca (19.5%). La Junta de Asesores comprendía 12 miembros, seis de ellos en representación de los accionistas y el resto de al menos cinco clústeres y una red (compañías directamente). Cada organización de clúster tenía su propia junta asesora iniciada por Clusterland Upper Austria y conformada por compañías. Cada uno de los 39 empleados de Clusterland Upper Austria tenía un papel específico en la organización, además de trabajar en un clúster o red particular. En lo que respecta a las finanzas, Clusterland Upper Austria contó desde el principio con financiamiento público casi total, pero el nivel de autofinanciamiento ha venido creciendo cada año, y en 2010 el financiamiento privado daba cuenta de las dos terceras partes del presupuesto 2010. En 2011, el financiamiento público era de €1.5 millones. 19 Clusterland Upper Austria case, IESE Business School, 2011. Recuadro VI.4. Haití – Servicio de Apoyo Empresarial (SAE) En 2014 el Ministerio de Comercio e Industria (Ministère du Commerce et de l’Industrie) creó un programa para apoyar a los empresarios en todo el país. Este servicio descentralizado, llamado Servicio de Apoyo Empresarial (Service d’Appui aux Entreprises - SAE), está presente en todos los diez departamentos del país y entre otras cosas apoya a los empresarios para que se hagan más productivos y competitivos mediante el desarrollo de cadenas de valor. Los equipos del SAE trabajan en su departamento para desarrollar un diálogo público-privado, especialmente en sociedad con otros socios claves como las cámaras de comercio, las oficinas departamentales del Ministerio de Economía y Finanzas, el de Planificación y Cooperación Externa, etc. Una subvención del Grupo del Banco Mundial (“Proyecto de Desarrollo de Empresas e Inversión”) y otra del Programa de Industrias competitivas e Innovación (CIIP) para Haití están ayudando a apoyar la construcción de capacidades de los nuevos equipos del SAE mediante el suministro de entrenamiento, capacitación y otras formas de asistencia técnica. Para llevar a cabo las iniciativas de la cadena de valor, el programa CIIP financió un programa de capacitación con la metodología CRI para equipos del SAE, así como otros programas con ministerios del gobierno y cámaras de comercio sobre la metodología con la cual llevar a cabo tales iniciativas. La subvención del CIIP también financió la capacitación de cada equipo. En 2014-2016, los equipos del SAE han trabajado con más de 600 micro y pequeños empresarios en los siguientes sectores: café, cacao, mango, paltas, miel, vestimenta y vetiver. Figura VI.3. Micro y Pequeños Empresarios en las Diversas CRI que se Vienen Llevando a Cabo en Haití. VII. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 77. El upgrading de las firmas ecuatorianas a los segmentos de mercado de alto valor agregado, es un aspecto importante en la transformación de la matriz productiva de Ecuador. Esta NTLA propone un enfoque de desarrollo de clústeres para mejorar el desempeño de las firmas en el mediano al largo plazo, con mejoras más inmediatas en la coordinación, los eslabonamientos y la asignación de recursos e inversión en el más corto plazo. La asistencia técnica proporcionada a MIPRO quedó limitada a la transferencia de una metodología de filtrado de clústeres, lo cual tuvo como resultado la selección de doce de ellos, a saber: textiles y confecciones, muebles y productos de madera, cacao, café, pescado, palma, productos cárnicos, lácteos, frutas frescas, vegetales frescos, frutas y vegetales en conserva, y bananos y plátanos. Sin embargo, este informe va más allá al proporcionar un cuadro global de las herramientas iniciales del análisis estratégico usadas en la metodología CRI, lo que incluye la segmentación estratégica, el análisis de segmentos, el de las Cinco Fuerzas y el Diálogo Público-Privado Específico a Sectores. Estas herramientas permiten tener una mejor comprensión de las fuerzas competitivas dentro de distintos segmentos de mercado, y demostrar la importancia de la información local y la analítica para comprender la competitividad de los clústeres. Dada la imposibilidad de recoger información local exhaustivamente en este NTLA, el informe aplica dichas herramientas a nivel nacional a cuatro industrias: café, cacao, pescado y productos de madera. 78. Una ventaja del análisis de las cinco fuerzas es que permite poner la mira en grupos específicos de firmas o empresarios, colocándoles al centro de las Cinco Fuerzas y las fuerzas competitivas específicas a su situación actual. Este tipo de análisis se ha efectuado en un proyecto del Grupo del Banco Mundial financiado en Haití, donde las microempresas y los granjeros minifundistas eran los beneficiarios-objetivo, y el análisis estratégico propuso cadenas de valor global donde podían competir mejor e incrementar su valor agregado en el transcurso del proceso de producción. Una pregunta clave para futuras intervenciones en el caso de los clústeres identificados gracias a esta asistencia técnica, sería establecer quiénes son los beneficiarios-objetivo. Si la reducción de la pobreza y la mejora de la situación para los 40 más bajos es una prioridad, entonces esto podría incluirse en la selección de clústeres. Como podemos ver a partir del mapeo de clústeres, ya hay clústeres de café en Manabí, Loja y El Oro. Sin embargo, los tipos de “empresas” son distintos. Manabí, donde ANECAFE, la asociación exportadora de café tiene su sede, cuenta con empresas más grandes que producen el café Arábica de más baja altura. Loja, por ejemplo, tiene una concentración más alta de pobreza que Manabí, y es más probable que los productores de café sean más pobres en la primera región que en la segunda. De modo que focalizar una CRI en Loja podría tener más retornos para los 40 más bajos que en Manabí. 79. El criterio de selección escogido durante este NTLA llevó al dominio de la agroindustria en la selección final de los sectores. Esto indica las ventajas competitivas que Ecuador tiene en productos agrícolas, pero pasar a productos agroindustriales de mayor valor agregado requerirá el uso de servicios especializados, muchos de los cuales no están disponibles en Ecuador. Las CRI pueden ayudar a informar los tipos de servicios especializados que se requieren, como consultorías, logística, rastreabilidad, software o estándares/certificación. 80. El vínculo entre los CDP y la productividad se examinan en la sección VI.B, donde las evaluaciones de estos programas mostraron los efectos que tienen a lo largo del tiempo, con correcciones de las fallas en la coordinación en el corto plazo y una progresión a mejoras en el desempeño empresarial en el más largo plazo. Por último, el documento examina la importancia de la institucionalización de los CDP y la de contar con una fuerte presencia local para reunir datos locales y efectuar análisis. Este factor “local” es la diferencia principal entre los CDP y estudios como el Informe Bain, cuyos análisis se mantienen a nivel nacional. El análisis local de un CDP ayuda a identificar las medidas necesarias localmente, y luego están las políticas que se necesita adaptar o crear, lo que se podría efectuar a nivel nacional. 81. Por último, si un gobierno desea llevar a cabo CDP, necesitará contar con los arreglos institucionales adecuados con que apoyar estas políticas y programas. Este documento proporciona cuatro ejemplos de CDP en Brasil, Colombia, Austria y Haití. Estos casos resaltan la diversidad de experiencias y la gama de posibles opciones institucionales. 82. Este documento termina con las siguientes recomendaciones para MIPRO: 1. Los futuros estudios de la cadena de valor en Ecuador deberían incluir en su análisis cómo el valor se distribuye a lo largo de la cadena de valor y cómo ayudar a incrementar el valor agregado de las pequeñas empresas y / o pequeños agricultores. Esto permitiría un mayor énfasis en la reducción de la pobreza al identificar qué apoyo (bienes o servicios) las pequeñas empresas necesitan para ganar más valor en la cadena de valor. Por ejemplo, ¿las inversiones propuestas beneficiarían a unas pocas grandes empresas o a un mayor número de pequeños agricultores más pobres? 2. Dada la ventaja competitiva natural del Ecuador en la agricultura, la diversificación no debe centrarse en el paso a otros sectores no agrícolas, sino en la transformación en cadenas de valor agregado de mayor valor agregado. Sin embargo, estas cadenas de valor agregado de mayor valor agregado son más complejas, ya que las empresas agroindustriales necesitarán servicios más especializados, como mejor infraestructura nacional de calidad y servicios logísticos especializados (por ejemplo, cadena de frío). El fortalecimiento de la capacidad de las instituciones NQI del país -INEN y SAE- y el llenado de varias brechas en el INQ serían necesarios para proveer los servicios que necesita el sector privado para exportar productos. 3. Se recomienda llevar a cabo una evaluación o revisión del gasto público de la mejora de la competitividad y otros programas de apoyo a la industria que se han implementado en Ecuador en los últimos años. Tal revisión permitiría al Gobierno del Ecuador considerar la efectividad y los resultados de estos programas hasta la fecha. Además, las conclusiones podrían utilizarse también como insumos para mejorar el diseño de futuros programas de mejora de la competitividad, en términos de costo-efectividad, diseño y sostenibilidad. 4. Los Programas de Desarrollo de Clústeres pueden ayudar a las empresas a ser más innovadoras, aumentar la probabilidad de exportar y mejorar la productividad en el tiempo. Al potenciar la coordinación y los vínculos, los CDP pueden afectar la asignación de recursos y las inversiones, las prácticas y tecnologías empresariales y, finalmente, el rendimiento empresarial de las empresas. Sin embargo, como los estudios de casos recientes y la evaluación de los CDP han demostrado que existen algunos factores que pueden garantizar una mayor probabilidad de éxito, entre ellos: un claro compromiso con la política de clústeres por parte del Gobierno; Permitiendo un tiempo de preparación adecuado para el desarrollo institucional; Una coordinación público- pública eficiente entre el CDP y otros programas y políticas públicas; La adaptación de la metodología de desarrollo del clúster y el diseño del programa al nivel de madurez institucional de los actores; Selección del organismo ejecutor adecuado capaz de ejecutar localmente en áreas seleccionadas y gestionar el diálogo público-privado local y garantizar el desarrollo de abajo hacia arriba; Y una financiación adecuada. Además de la planificación estratégica para el desarrollo de la competitividad del clúster, los CDP a menudo incluyen la cofinanciación de actividades y el establecimiento de estructuras de gobernanza. 5. El Gobierno del Ecuador podría apoyar a los CDP en regiones seleccionadas, pero debería aplicar las lecciones aprendidas de las experiencias pasadas del CDP en otros países para asegurar el éxito del programa. Recientes estudios de caso y evaluaciones han demostrado que para que los CDP sean exitosos y sostenibles, requieren el diseño adecuado (tanto en términos de estructura como de gobernabilidad) y un tiempo adecuado para el desarrollo institucional y la preparación del programa. La colaboración público-público es también un factor crítico de éxito y, en el caso de las cadenas de valor identificadas en este informe, la colaboración entre el MAGAP y MIPRO es fundamental para el éxito de cualquier CDP en agricultura y la colaboración con ProEcuador también es importante en términos de vínculos con el mercado Y la promoción de las exportaciones. Además, deberían concentrarse en resolver los fallos de coordinación dentro de un clúster y, si es posible, disponer de fondos para cofinanciar bienes y servicios públicos o de clubes. Un programa del Gobierno del Ecuador puede apoyar las cadenas de valor donde la oportunidad es más alta para promover vínculos atrasados de instalaciones, equipos y servicios compartidos, con un requisito de fondos de contrapartida. Ejemplos de posibles necesidades incluyen: equipos de cadena de frío; Centros o servicios logísticos; Sistemas de trazabilidad; Laboratorios de ensayo; Centros de diseño; Diseño conjunto de envases y etiquetado apropiado para los mercados extranjeros; Etc. A corto plazo, sería interesante para MIPRO explorar cómo los programas existentes, como Encadena, podrían adoptar algunas de las metodologías y lecciones aprendidas presentadas en este documento. Anexo A. Participantes en el taller Nombre Título Institución Subsecretaría 23-24 7-8 de 22-23 de feb junio de sept.  Johana Bravo Analista MIPRO   Juan Carlos Sánchez Analista MIPRO Industrias y eslabonamientos   German Flores Especialista en MIPRO PYMEs y artesanos PYMEs  Pedro Luna Analista MIPRO   Francisco Bolaños Asesor MIPRO ministerial   Carmen Tiban Especialista MIPRO    Fernanda Niemes Directora MIPRO Servicios y logística industrial   Ivette Sánchez Técnico MIPRO  Paola Ramón Subsecretaria MIPRO Agroindustria y acuacultura procesada   Gina López Directora MIPRO Agroindustria y acuacultura procesada   Cristina Zambrano Especialista MIPRO Agroindustria y acuacultura procesada   Pablo Rea Especialista Industrias y eslabonamientos   Dennis Zurita Subsecretario MIPRO Servicios  Edison Yamchapaxi Director MCPEC  Roberto Estévez Director MIPRO PYMEs y artesanos  Fabián Galindo Analista MIPRO  Carlos Díaz Director MIPRO PYMEs y artesanos  Danilo Valencia Técnico MIPRO Proyecto “Encadena”  Gabriel Astudillo Director MIPRO Agroindustria y acuacultura procesada  Fernando Fuertes Director MIPRO Anexo B. Metodología de filtrado de clústeres B.1. Metodología 83. La selección de clústeres es un precursor de todo Programa de Desarrollo de Clústeres (CDP). La metodología de filtrado de clústeres presentada en este informe fue desarrollada por Competitiveness©. Ella hunde sus raíces en la estrategia empresarial y la administración de cambio de clústeres, que son ambos igualmente importantes cuando se emprende una iniciativa de refuerzo de clústeres competitivos. La metodología del análisis estratégico tiene como base conceptos desarrollados por Michael E. Porter en sus diversas publicaciones sobre la competitividad. 84. La metodología del filtrado de clústeres consta de 5 pasos: (1) identificación de las compañías en la región, (2) definición de los rubros de negocios en dicha región, (3) criterios para la definición de los clústeres, (4) criterios para la selección de los clústeres, y (5) análisis estratégico preliminar. La metodología está presentada abajo en la Figura B.1: Figura B.1. Diagrama de Flujo de la Metodología del Filtrado de Clústeres Fuente: Competitiveness, www.competitiveness.com 85. A continuación se presenta paso a paso la implementación de la metodología por parte del MIPRO. (a) Paso 1: identificación de las compañías en la región 86. En el paso 1, el equipo del MIPRO revisó el trabajo efectuado previamente en la ATPT, que identificó empresas en cada una de las 24 provincias, a las cuales dividió en 7 zonas. Inicialmente se identificaron 252 empresas, pero hubo ciertas inconsistencias en la segmentación de las industrias entre las regiones. Por ejemplo, en la zona 1 se segmentó al café en Arábica, Robusta y Arábica orgánico con etiqueta de origen (zona1), en tanto que en otras solamente había café procesado y descafeinado (zona 4) o simplemente café (zona 7). Aunque la metodología requiere que se desplieguen equipos para que recojan información sobre las compañías a través de entrevistas (v.g., su nombre, número de empleados, ventas anuales y descripción de su actividad empresarial), dadas las limitaciones de esta Asistencia Técnica el equipo del MIPRO usó más bien la ATPT para identificar a las empresas en sus zonas asignadas. (a) Pasos 2 y 3: definición de los rubros empresariales en la región y de los criterios de definición de los clústeres 87. El segundo y el tercer paso requieren que se defina a un “rubro empresarial” y un “clúster”. Para definir un rubro empresarial debemos asegurarnos de que haya un negocio claro y común, una masa crítica suficiente de compañías para asegurar la presencia de un clúster lo bastante grande, concentración geográfica, cierto nivel de complejidad en la cadena de valor y la presencia de instituciones de apoyo. Para ilustrar qué queremos decir con “rubro empresarial”, preguntémonos si una compañía de metalmecánica forma parte de la industria automotriz, la petrolera o la de metalmecánica. Para responder a esta pregunta normalmente se visitaría a las empresas para confirmar en qué rubro están. Un clúster de empresas requiere, entre otras cosas, un rubro claro y común entre las compañías y una masa crítica mínima de firmas con cercanía geográfica. En este ejercicio se acordó con el MIPRO que la masa crítica quedaría definida como al menos 20 compañías en una misma zona geográfica. Es más, para identificar una industria deberá haber compañías. Una industria más nueva, como la nanotecnología, donde pocas compañías existen, no cumpliría con el criterio mínimo de inclusión en el filtrado de clústeres. Esto no impide que las compañías en industrias adyacentes o similares puedan pasar al nuevo producto o industria, pero esto deberá ser el resultado de un CRI completado. 88. Durante el paso dos de la metodología, el MIPRO finalizaba también su Política Industrial, la cual se publicó en agosto de 2016. Esta política priorizó 16 industrias en las áreas de (i) agroindustria, (ii) industrias intermedias y finales, (iii) servicios y (iv) industrias básicas. Estas 16 industrias son: (i) derivados del café, derivados del cacao, productos pesqueros y de alimentos marinos, palma, frutas y vegetales, productos lácteos, bioenergía; (ii) metalmecánica, textiles, medicinas para consumo humano, muebles y productos de madera; (iii) construcción de naves, celulosa, acero plano; (iv) KIBS (software y servicios de IT, consultorías, calidad y capacitación), y logística y transportes. Para alinearse con la Política Industrial, se acordó basar la identificación de los clústeres en las 12 industrias incluidas en ella y no en los rubros identificados en la ATPT. Sin embargo, dado que la Política Industrial tiene como base la Transformación de la Matriz Productiva, las industrias no se alejaron mucho de las que ya habían sido consideradas antes. (a) Paso 4 Criterios para la selección de clústeres 89. En el siguiente paso de definir los criterios para la selección de los clústeres, el equipo del MIPRO decidió usar las exportaciones y el empleo como su criterio cuantitativo, y al nivel de innovación como el cualitativo. A partir de los criterios escogidos por el MIPRO se seleccionaron las siguientes 12 industrias: textiles y vestimenta; muebles y productos de madera; cacao; café; pescado; palma; productos cárnicos; lácteos; fruta fresca; vegetales frescos; frutas y vegetales en conserva; y bananos y plátanos. Fue en el proceso de identificar los rubros empresariales que algunas de las industrias quedaron excluidas por las razones citadas en la sección II. (a) Paso 5: análisis estratégico preliminar 90. La cuarta sección de este informe presenta un análisis estratégico preliminar de 4 de los 12 sectores identificados, a saber: café, cacao, pescado y productos de madera. El análisis estratégico preliminar incluye la segmentación estratégica, el análisis de segmentos y el de las Cinco Fuerzas, así como una presentación de las cadenas de valor de ciertos segmentos estratégicos, para así ejemplificar los primeros pasos en el análisis de la competitividad de los clústeres, como se haría en una CRI. Este análisis de los sectores piloto escogidos busca demostrar la utilidad de las herramientas del análisis estratégico, que el gobierno podría luego replicar. Anexo C. Metodología de la Iniciativa de Refuerzo Competitivo C.1. Metodología 91. La metodología empleada en el análisis estratégico está basada en los conceptos desarrollados por el profesor Michael E. Porter, Universidad de Harvard, en sus libros “Competitive Strategy” (1980), “Competitive Advantage” (1985), “The Competitive Advantage of Nations” (1990) y “On Competition” (1998). Los marcos de las Cinco Fuerzas y la Cadena de Valor se emplean comúnmente en el análisis. La metodología de la Iniciativa de Refuerzo Competitivo (CRI) fue adoptada por la European Foundation for Cluster Excellence como metodología de proyectos de campo, para aplicar los conocimientos del programa de capacitación con profesionales del desarrollo económico. 92. El objetivo de CRI es fomentar el cambio e involucrar a las firmas e instituciones en objetivos y soluciones comunes. Para que este cambio estratégico tenga lugar se debe prestar particular atención, además de al análisis estratégico, al proceso de administración del cambio. Esto se hace mediante un esfuerzo vigoroso de comunicación y una actitud pedagógica para con el cambio. Se despliega un amplio conjunto de herramientas como las entrevistas personales, los grupos de trabajo y las presentaciones públicas. (a) Segmentación estratégica 93. La segmentación estratégica de una industria particular busca responder las siguientes dos preguntas: a. ¿Cuáles son los diferentes “rubros empresariales” que existen en la industria? b. ¿En qué consistirá la industria de “mañana”?, examinando la tendencias y en qué dirección se dirige la industria. 94. Como podemos ver en el Cuadro C.1, la Matriz de Segmentación Estratégica contiene todos los segmentos estratégicos de una industria. Esta segmentación proporciona una imagen global de los distintos rubros que existen en un sector particular y no es específica a un país. Cuadro C.1. Matriz de Segmentación Estratégica 95. Cada segmento estratégico es una función tanto del producto y/o servicio, y el usuario o grupo de mercado al cual este producto/servicio atiende. Los segmentos estratégicos son distintos entre sí porque las Cinco Fuerzas de Porter20 son diferentes; por lo tanto, la cadena de valor de cada segmento también será distinta. De este modo, dentro de un sector, cada segmento estratégico tendrá su propia cadena de valor (véase la Figura C.1). Figura C.1. Los Segmentos Estratégicos y Sus Cadenas de Valor Fuente: PPD for Sector Competitiveness (2013). (a) Análisis de segmentos 96. Una vez identificados los distintos segmentos estratégicos en la matriz, se deberá analizar cada uno de ellos. Este análisis fomenta la respuesta a las dos siguientes preguntas: a. ¿Qué se necesitaría para que cualquier país/región compita en este segmento al que se ha identificado? 20 El análisis de las Cinco Fuerzas de Porter es una herramienta sumamente útil para los estrategas empresariales. Ella tiene como base la observación de que los márgenes de ganancia varían entre las industrias, lo cual puede explicarse con su estructura– “Note on the Structural Analysis of Industries” (Michael E. Porter, 1980) b. ¿Con qué cuenta nuestro país/región (aquel al que estamos analizando)? ¿Qué no tiene? ¿Qué política necesita cambiar? ¿Qué inversiones deben hacerse? 97. Para responder estas preguntas se emplearán distintas herramientas estratégicas. Para cada segmento estratégico será necesario identificar la cadena de valor requerida a nivel global, no específica a un país. En este análisis son importantes las Cinco Fuerzas de Porter y los retos y oportunidades del desarrollo en la región/país bajo análisis. A continuación se explican estas herramientas. 98. Para comprender el rubro empresarial identificado en cada segmento estratégico se debe trazar y explicar la cadena de valor requerida. Esto quiere decir identificar cada una de las actividades efectuadas a lo largo de la cadena de valor, así como entender cada necesidad de intensidad de recursos y de eslabonamientos, siguiendo las tipologías mostradas en la Figura C.2. Figura C.2. Actividades de las Cadenas de Valor y Tipologías de Los Eslabonamientos Fuente: Emiliano Duch, Grupo del Banco Mundial. 99. Con el marco de las Cinco Fuerzas de Porter podemos evaluar cuan atractivo es cada segmento estratégico de una industria dada analizando cuán rentable es, y qué actores cuentan con el mayor poder de negociación, y por ende cuáles retendrán el grueso de dichas ganancias. En 1979 Michael Porter postuló que “el estado de competencia en una industria depende de cinco fuerzas básicas” (Figura C.3). La rentabilidad del segmento depende fundamentalmente de tres de ellas: la amenaza de nuevos ingresantes, la amenaza de productos o servicios sustitutos y la pugna por el lugar entre los actuales competidores (esto es, las tres fuerzas en el eje de las y). La pregunta de quién conserva el margen depende de las otras dos fuerzas: el poder de negociación de los proveedores y el de los clientes (es decir, las dos fuerzas a cada extremo del eje de las x). La combinación de las fuerzas hará que el segmento sea más o menos atractivo. Figura C.3. Las Cinco Fuerzas de Porter Fuente: Porter, 1979. Harvard Business Review. 100. La última parte a considerar de cada segmento estratégico es identificar cuáles son los retos y las oportunidades para el desarrollo de la región o país que se está considerando. Esto quiere decir comparar la “cadena de valor ideal” identificada con la “cadena de valor real” en dicha región / país. La comparación identificará qué actividades de la cadena de valor faltan, y por ende cuáles son las áreas de mejora en las cuales dicha región /país debiera trabajar a fin de poder competir en dicho segmento estratégico. Esto se traducirá entonces en acciones, políticas que cambiar o formular, e inversiones que hacer. Anexo D. Lineamientos para practicantes del diálogo público-privado en sectores locales específicos FASES/ FASE DE FASE DE FASE DE FASE DE PRINCIPIOS NACIMIENTO DESARROLLO MADUREZ TRANSFORMACIÓ N PALADINES • Evite los líderes • Apoye al posible paladín • No permita que los • Establezca procesos tradicionales de sectores • alineado con la estrategia profesionales se formales para pasar a No apoye todavía a paladín futura conviertan en los futuros nuevos paladines alguno paladines • Reconozca formalmente al paladín FACILITADOR • Neutral, no dependiente • Habilidades estratégicas y de • Limitado a capacitar en • Revise la estrategia cada ES del sector privado (PrS) cambio el PPD 3-5 años (AGENTES DE • Presencia local para • Capacidades locales y • Involucre y supervise a • Busque paladines más CAMBIO) seguir el PPD globales (habilidades de inglés los administradores de idóneos para la nueva y de viaje) proyecto en acciones estrategia específicas ÁMBITO DEL • No defina el ámbito de • Identifique nuevos • Extienda las acciones a • Redefina el ámbito SECTOR antemano segmentos estratégicos otros sectores empresarial cada 3-5 años • Filtre distintos rubros • Diseñe un nuevo sistema de • Identifique las empresariales valores compartido implicaciones de la política REFERENCIAS • Aún no use referencias • Visite Compradores • Monitoree a los • Vuelva a visitar a los INTERNACION internacionales (evite la Avanzados de los nuevos competidores Compradores Avanzados ALES imitación) segmentos en el extranjero y • Colabore con expertos en el extranjero y locales locales en nuevas actividades, no • Haga un benchmark de la • Haga un benchmark de las con un SPPD similar nueva cadena de valor actividades de la Cadena de Valor OUTPUTS • Reunión de inicio interna • Se compartieron nuevos • Ejecución de nuevas • Redefinición de de partes interesadas de segmentos estratégicos líneas de acción para segmentos estratégicos PuS y documento de inicio • Líneas de acción para apoyar la nueva estrategia • Redefinición de líneas de construir capacidades • Conservar también las acción ganancias rápidas EXTENSIÓN & • Buscar solo PrS • Informe uno a uno a 20-30 • Lanzar comunicaciones • No promueva al viejo COMUNICA- “amistoso” para evaluación PrS una vez iniciada la paladín CIÓN • Ninguna comunicación en • Invite a todos los PrS a 3 primera acción • Publique historias de esta etapa reuniones públicas • Dar publicidad a éxito en el exterior para • Todavía nada de prensa acciones y no a promover el cambio de estructuras liderazgo ESTRUCTURA • Ninguna estructura en • El facilitador maneja la • Participación abierta en • Facilitar transformaciones Y esta etapa estructura proyectos manteniendo todas las PARTICIPACIÓ • Participación sobre la • Participación abierta a todo • Estructura para solo estructuras regionales de N base uno a uno PrS seguir proyectos con base PPD bajo una sola entidad a nivel regional / local legal MANDATO Y •Acordar inicio en PuS de • Sesiones informativas • Seminarios anuales de " • Establezca procesos de ALINEAMIENT nivel superior formales con PuS claves política horizontal" con transformación formales O • Que los PuS entiendan los • Compromiso público de todos los PuS para alinear basados en revisiones INSTITUCIONA riesgos ambos lados presentando las políticas estratégicas a 3-5 años L acciones conjuntamente SUBNACIONA • Redefina el perímetro de • Involucre niveles regional y • Coordine e integre • Regrese al nivel local L Y LOCAL la iniciativa en función de local del gobierno y las acciones de apoyo a para redefinir estrategias la socioeconomía local instituciones niveles nacional y federal • Formulación de políticas de abajo-arriba RESOLUCIÓN • Considere el peso de los • Identifique conflictos uno • Aísle los proyectos de • Provoque crisis DE conflictos preexistentes y por uno nuevos conflictos cuestionando modelos CONFLICTOS contrapese • Use la primea Reunión • Evite reconsiderar existentes formalmente Pública para dar salida constantemente las metas (seminarios con expertos • Concéntrese en la nueva • Limite las reuniones extranjeros) meta en la segunda amplias (2 x año) PAPEL DE • Actuar como garantes de • Pagar a facilitadores • Acciones de • Organizar intercambios SOCIOS DEL la neutralidad del proceso neutrales en el proceso de financiamiento y apoyo internacionales para DESARROLLO desarrollo • No apoyar estructuras facilitar la renovación MONITOREO Y • Establecer hitos e ir /no ir • Establecer M&E para cada • Monitorear la • Evaluar la posición EVALUACIÓN para la Fase de Desarrollo acción propuesta, no para el implementación del competitiva como medida PPD proyecto, descontinuarlo de la necesidad de • Controlar los hitos de ir /no de ser necesario renovación ir Fuente: Cluster Competitiveness Group, S.A. “Public -Private Dialogue for Sector Competitiveness and Local Economic Development: Lessons from the Mediterranean Region”, producido para el Public Private Dialogue program of the Investment Climate Department del World Bank Group Group, y financiado a través del Catalonia (COPCA) / IFC Technical Assistance Trust Fund. Anexo E. Referencias Ahmed, G. y Hamrick, D. (2016) “Review of Ecuador’s Agri-Industries Global Value Chains – Bottlenecks and Roadmap for implementation.” (Documento de referencia para el Ecuador Country Economic Memorandum 2016). Alfaro, D., Maffioli, A. y Stucchi, R. “Measuring the Effects of CDP” (2016) The Impact Evaluation of Cluster Development Programs: Methods and Practices (Maffioli, A., Pietrobelli, C., Stucchi, R., eds.) Washington, D.C.: Inter-American Development Bank. pp. 19-33. Bain and Company (2015) “Integral Strategic Plan for Agroforestry, Fish and Aquaculture in Ecuador.” Casaburi, G. y Pittaluga, L., “Lessons Learned from Case Studies of Cluster Development Programs in Argentina, Brazil, Chile and Uruguay” (2016) The Impact Evaluation of Cluster Development Programs: Methods and Practices (Maffioli, A., Pietrobelli, C., Stucchi, R., eds.) Washington, D.C.: Inter-American Development Bank. pp. 167-194. 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