LA AGRICULTURA POR CONTRATO: Operacionalización de la estrategia “Coseche y Venda a la Fija” para un desarrollo agropecuario acelerado e inclusivo REPORTE FINAL 20 de agosto de 2019 Preparado por: Alejandro Mesa Nieto y Luis Flores con Luz Diaz y Michael Morris ii Índice Tablas .................................................................................................................................. iv Recuadros ............................................................................................................................ iv Lista de Acrónimos ................................................................................................................ v Síntesis................................................................................................................................ vii 1. Introducción .................................................................................................................... 1 2. Los retos del proceso comercial en el agro Colombiano y la Estrategia AxC ....................... 2 3. Mitos y realidades de la agricultura por contrato ............................................................. 7 4. De cómo la agricultura por contrato equivale a mayor certeza en la relación comercial .. 12 5. Construyendo la Estrategia AxC sobre experiencias de éxito en Colombia ...................... 16 6. Posibilidades de victorias tempranas en la implementación de la Estrategia AxC ............ 23 7. Oportunidades para la operacionalizar la Estrategia AxC ................................................ 26 7.1 Espacios o mecanismos de relacionamiento comercial ............................................... 26 7.2 Servicios financieros ..................................................................................................... 29 7.3 Servicios de acompañamiento ...................................................................................... 35 7.4 Servicios de información ............................................................................................... 52 7.5 Servicios de agro-logística............................................................................................. 54 8. Reflexiones finales ......................................................................................................... 58 ANEXOS............................................................................................................................... 67 iii Tablas Tabla 1. Variables y niveles de interacción ................................................................................... 13 Tabla 2. Análisis de experiencias de agricultura por contrato en Colombia. ............................... 17 Tabla 3. Motivaciones para desarrollar agricultura por contrato ................................................ 20 Tabla 4. Participación del sector privado en la agricultura por contrato ..................................... 22 Tabla 5. Espacios o mecanismo de relacionamiento comercial ................................................... 27 Tabla 6. Servicios financieros ........................................................................................................ 31 Tabla 7. Extensión agropecuaria y asistencia técnica (Puntos de entrada) ................................. 41 Tabla 8. Buenas prácticas agrícolas y pecuarias ........................................................................... 45 Tabla 9. Análisis de los servicios que desarrollan los programas y proyectos agropecuarios ..... 47 Tabla 10. Enfoque del servicio y rol de la empresa comercial ..................................................... 49 Tabla 11. Oferta institucional de programas y proyectos ............................................................ 50 Tabla 12. Servicios de información ............................................................................................... 53 Tabla 13. Servicios agro-logísticos ................................................................................................ 55 Tabla 14. Enfoques de intervención - fortalecimiento vínculos de productores a mercados...... 65 Recuadros Recuadro 1. Cooperativa ASUMPAL no cumplió con sus compromisos......................................... 8 Recuadro 2. Agricultura por contrato: Apto para productores de varios tamaños ....................... 9 Recuadro 3. Incumplimiento de contratos por parte de compradores y productores ................ 10 Recuadro 4. Empresas privadas apostando a proyectos de inclusividad ..................................... 11 Recuadro 5. Definición de precios a partir de precios del mercado: El sistema Wal-Mart.......... 12 Recuadro 6. Programa de encadenamientos AgExport en Guatemala ........................................ 29 Recuadro 7. La experiencia de ComRURAL en Honduras ............................................................. 33 Recuadro 8. Encadenamientos comerciales a partir de fondos de inversión .............................. 34 Recuadro 9. El riesgo de vincular la Estrategia AxC con servicios aún en etapa de diseño ......... 36 Recuadro 10. Asistencia y asesoría técnica a cargo de la empresa privada ................................. 38 Recuadro 11. El modelo AMTEC de Fedearroz y Asistegán de Fedegán ...................................... 39 Recuadro 12. Relevancia de certificaciones de buenas prácticas nacionales vs privadas ........... 44 Recuadro 13. Proyecto de Alianzas Productivas Rurales (PAR) en Bolivia ................................... 57 Recuadro 14. Puntos de entrada para fomentar negocios inclusivos .......................................... 62 iv Lista de Acrónimos ADR Agencia de Desarrollo Rural ANALDEX Asociación Nacional de Comercio Exterior ANDI Asociación Nacional de Empresarios APHIS Servicio de Inspección de Salud Animal y Vegetal del Departamento de Agricultura de los Estados Unidos APPCC Análisis de Peligros y Puntos de Control Críticos ART Agencia de Reintegración del Territorio AxC Agricultura por Contrato BID Banco Inter-Americano de Desarrollo BPA Buenas Prácticas Agrícolas BPG Buenas Prácticas Ganaderas BPM Buenas Prácticas de Manufactura BPO Buenas Prácticas de Ordeño BRC British Retail Consortium CBOT Bolsa de Granos de Chicago CNCA Comisión Nacional de Crédito Agropecuario CNCH Compañía Nacional de Chocolate CONPES Consejo Nacional de Política Económica y Social DANE Departamento Administrativo Nacional de Estadística DNP Departamento Nacional de Planeación EAM Encuesta Anual Manufacturera EPSEA Entidades Prestadoras de Servicios de Extensión Agropecuaria FAG Fondo Agropecuario de Garantías FAO Organización de las Naciones Unidas para la Agricultura y la Alimentación FDA Administración de Alimentos y Medicamentos de los Estados Unidos FEDEGAN Federación Colombiana de Ganaderos FIDA Fondo Internacional de Desarrollo Agrícola FINAGRO Fondo para el Financiamiento del Sector Agrario FNEA Fondo Nacional de Extensión Agropecuaria ICA Instituto Colombiano Agropecuario ICBF Instituto Colombiano de Bienestar Familiar ICONTEC Instituto Colombiano de Normas Técnicas y Certificación IFC Corporación Financiera Internacional` IHMA Instituto Hondureño de Mercadeo Agrícola ILA Infraestructura Logística Agropecuaria INVIMA Instituto Nacional de Vigilancia de Medicamentos y Alimentos ISA Incentivo al Seguro Agropecuario MADR Ministerio de Agricultura y Desarrollo Rural MADS Ministerio de Ambiente y Desarrollo Sostenible MEN Ministerio de Educación Nacional v MinCIT Ministerio de Comercio, Industria y Turismo MIPE Manejo Integrado de Plagas y Enfermedades NTC Norma Técnica Colombiana ONG Organización No Gubernamental PAAP Proyecto Apoyo a Alianzas Productivas PAR Proyecto de Alianzas Productivas Rurales PATR Planes de Acción para la Transformación Regional PCER Proyecto Construyendo Capacidades Empresariales PDEA Plan Departamental de Extensión Agropecuaria PDET Programas de Desarrollo con Enfoque Territorial PIC Programa de Infraestructura Comunitaria PIDAR Proyectos Integrales de Desarrollo Agropecuario y Rural PMA Programa de Alianzas Comerciales de USAID PMI Philip Morris International PND Plan Nacional de Desarrollo PNIS Programa Nacional Integral de Sustitución de Cultivos de Uso Ilícito PNUD Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo PTP Programa de Transformación Productiva P4R Programa de Pagos por Resultados SENA Servicio Nacional de Aprendizaje SGR Sistema General de Regalías SIPRA Sistema de Información para la Planificación Rural Agropecuaria SIPSA Sistema de Información de Precios del Sector Agropecuario SNIA Sistema Nacional de Innovación Agropecuario UPA Unidad de Producción Agropecuaria URPA Unidad Regional de Planificación Agropecuaria URT Unidad de Restitución de Tierras USAID Agencia de los Estados Unidos para el Desarrollo Internacional USDA Departamento de Agricultura de los Estados Unidos USPEC Unidad de Servicios Penitenciarios y Carcelarios UTT Unidades Técnicas Territoriales ZOMAC Zonas Mas Afectadas por el Conflicto Armado vi Síntesis En las últimas décadas Colombia ha experimentado un crecimiento respetable en sus mercados agrícolas a nivel doméstico y ha adelantado esfuerzos por diversificar su oferta exportable, que aún se mantiene focalizada en unos pocos productos. La mayor estabilidad política en el país ha traído un clima favorable de mayor inversión en varios sectores como los productos lácteos, el cacao, frutas exóticas, los cafés especiales, el aguacate y otros. La proyección de estos negocios hacia mercados de alto crecimiento y mayores niveles de exportación auguran oportunidades para más productores y procesadores primarios en el país. A pesar de tener este ambiente más favorable para agro-negocios y condiciones agroecológicas ideales para una más amplia gama de productos, miles de pequeños y medianos productores siguen enfrentando barreras que limitan su entrada a mercados modernos. Las carencias y barreras principales se presentan en términos de acceso a información, contactos comerciales, apoyo financiero y servicios de asistencia técnica y gerencial especializada. Productores que cuentan con estos servicios son, en su mayoría, aquellos ya integrados a cadenas de valor y que venden bajo diferentes esquemas de coordinación. Consciente de esta problemática, en diciembre de 2018 el Gobierno de Colombia, a través del Ministerio de Agricultura y Desarrollo Rural (MADR) lanzó la estrategia “Coseche y Venda a la Fija” (por brevedad, esta iniciativa se nombra Estrategia Agricultura por Contrato, o Estrategia AxC), un ambicioso instrumento institucional para abordar las principales fallas del mercado que por décadas han limitado el acceso de miles de productores a mercados modernos y más lucrativos. La justificación de “vender a la fija” está basada en las ventajas demostradas de la agricultura por contrato (AxC) a nivel mundial y en Colombia. En varios ejemplos los acuerdos de AxC han facilitado la capacidad de mejorar la viabilidad de los agro-negocios de manera transparente incrementando el bienestar económico de vendedores y compradores. Además, ha sido gracias a la AxC que muchos productores han adoptado mejor un número de tecnologías incrementando productividad y eficiencia a lo largo de las cadenas de valor agrícolas. El Banco Mundial apoya los principios de esta iniciativa la cual es de tal alcance y magnitud que se considera la propuesta más ambiciosa que ha tenido el gobierno nacional para el sector agropecuario en los últimos años. El compromiso del gobierno colombiano con el éxito de esta iniciativa está reflejado en los diferentes pactos, líneas, objetivos y estrategias del Plan Nacional de Desarrollo (PND) 2018 – 2022 Pacto por Colombia, Pacto por la Equidad. Las acciones del PND se orientan a la modernización y productividad del aparato productivo, la formalidad laboral y empresarial, la especialización de la producción a través de la agregación de valor, y el aprovechamiento de las oportunidades del mercado internacional. A solicitud del Ministerio de Agricultura y Desarrollo Rural (MADR), el Banco Mundial ha llevado a cabo un ejercicio inicial orientado a identificar las oportunidades para operacionalizar la Estrategia AxC y acelerar su implementación hacia el logro de los objetivos establecidos para la misma por el MADR. El documento cumple con cuatro objetivos primordiales: vii Objetivo 1: Destacar los alcances y relevancia de la Estrategia AxC, articulando lo que se espera sea su aporte a los retos del proceso comercial en el agro colombiano. El documento aborda brevemente las limitaciones que enfrenta el sector agropecuario colombiano y que ha afectado su productividad y eficiencia por décadas. La Estrategia AxC infiere que, al ritmo actual sin un apoyo institucional más firme, miles de productores continuarán compitiendo solamente en precios y permaneciendo en mercados informales. Para cambiar esa realidad, la Estrategia AxC enumera los retos ligándolos a los principios de acción y los recursos institucionales que ayudarán a lograr la formalidad de los negocios a través de acuerdos vinculantes y generarán confianza entre vendedores y compradores. Los incentivos e instrumentos de apoyo de la Estrategia de AxC se resumen en tres pilares (Figura 1), que se detallan a continuación: • Desarrollo de espacios y mecanismos de emparejamiento comercial donde la institucionalidad propicia la planeación y desarrollo de espacios de encuentro entre la oferta (vendedores) y la demanda (compradores) con miras a generar relaciones contractuales/encadenamientos. Estos incluyen además la gestión de alianzas con el sector industrial donde el sector agroalimentario identifica, cuantifica y caracteriza la demanda para poder potencializar el desarrollo de la oferta en función de sus requerimientos y los servicios disponibles de la estrategia. Además de una plataforma de registro de oferta y demanda virtual en la página web del MADR que permita identificar las necesidades del sector empresarial, ubicar la oferta disponible y propiciar relacionamientos y cierres de negocios. • Incentivos financieros y de cobertura de riesgo para hacer operaciones de redescuento de la línea FINAGRO ligados a una relación directa con el contrato formal de comercialización, contrato de compraventa u orden de compra, los cuales se convierten en los instrumentos para el acceso a los incentivos. Estos incentivos son líneas de crédito dedicadas a agricultura por contrato, acceso al Fondo Agropecuario de Garantías (FAG) al crédito; y subsidios a pólizas de aseguramiento agropecuario. viii • Servicios de acompañamiento integral orientados a los elementos que fortalecen el relacionamiento tales como el acompañamiento productivo, impulso a las buenas prácticas, fortalecimiento de procesos asociativos y empresariales, formación en procesos comerciales como relacionamiento comercial negociación, estrategias de mercadeo, y desarrollo de acuerdos. Objetivo 2: Discutir los mitos y realidades de la agricultura por contrato desde la óptica del sector privado, delimitando mejor el alcance y efectividad de los elementos de la iniciativa promovida por el MADR. La AxC a simple vista es una oportunidad para todos los actores. Sin embargo, la experiencia de su aplicación a nivel mundial y en Colombia genera lecciones importantes. El documento resalta los determinantes del éxito o fracaso de las iniciativas de AxC y enfatiza la necesidad de aplicar estas lecciones al ámbito colombiano para ver con mayor claridad hasta donde una iniciativa como esta puede influenciar positivamente el surgimiento de relaciones de largo plazo y gana- gana entre productores y compradores. El documento presenta reflexiones sobre como la promesa de mayores ganancias no siempre equivale a trabajar bajo contrato. Mercados dinámicos a nivel doméstico y de exportación también están sujetos a cambios bruscos en la demanda y en las expectativas del mercado en cada eslabón de la cadena. Mientras que los mitos ilustrados y las realidades expuestas de AxC advierten potenciales retos en los supuestos de la iniciativa del MADR, el aporte principal de esta sección es considerar en la Estrategia AxC como razona y qué pondera el sector privado antes de firmar contratos. Objetivo 3: Destacar las áreas de oportunidad y recomendaciones para acelerar la implementación de la Estrategia AxC. El MADR concibió la iniciativa como una estrategia transversal que debe guiar el quehacer de los programas e iniciativas lideradas por el Ministerio y las instituciones adscritas. A la luz de esto, el documento presenta recomendaciones y detalla acciones para cada uno de los pilares de la estrategia que podrían ser implementadas dentro del marco de programas e iniciativas actuales para dinamizar la implementación de la Estrategia AxC en el corto y mediano plazo. Las acciones generales bajo cada pilar de apoyo se ilustran de la manera siguiente: Espacios o mecanismos de relacionamiento comercial La Estrategia AxC propone desarrollar acciones de relacionamiento comercial como ruedas y mesas de negocios, misiones comerciales y una plataforma virtual que permita identificar y caracterizar las demandas de producto que tiene el sector empresarial y la oferta que dispone el sector productivo. Considerando que la concreción de un acuerdo comercial es el resultado de la superación de una serie de actividades previas que perfilan su éxito o fracaso, preparar los procesos de acercamiento para la concreción de acuerdos comerciales es una dimensión clave para aprovechar al máximo los espacios o mecanismos de relacionamiento. Para liderar esta tarea hace falta una entidad especializada en el desarrollo de espacios y mecanismos de relacionamiento comercial. En la actualidad, el MADR se apoya en Propaís entidad del MinCIT cuyas tareas en apoyo al sector agroexportador se desarrollan mucho antes del lanzamiento de ix la Estrategia AxC. El documento presenta recomendaciones para unificar esfuerzos y simplificar procesos generando un trabajo colaborativo e involucrando actores nacionales relevantes como Analdex, la ANDI, o las Cámaras Binacionales de Comercio y para vincular estas acciones dentro del marco del que hacer de los programas de inversión actuales con orientación al mercado y que podrían tener una gran relevancia en la dinamización de la Estrategia. Servicios financieros La Estrategia AxC ha propuesto una serie de incentivos financieros, en especial, una línea de crédito subsidiada para financiar capital de trabajo, lo que en teoría puede mejorar el flujo de recursos que demanda la participación en un encadenamiento productivo/agroindustrial. No obstante, existe el riesgo que este incentivo no llegue a la audiencia objetivo, y sea más bien aprovechado por actores (productores o empresarios) que en condiciones normales no tendrían limitaciones en el acceso a recursos de financiación. De manera constructiva, esta sección destaca recomendaciones y acciones puntuales con relación a los instrumentos financieros propuestos en la Estrategia AxC, y que están a disposición de FINAGRO a través de un amplio portafolio de programas de crédito. Ideas específicas incluyen como enlazar estos incentivos con otros programas de FINAGRO como el LEC General y LEC A Toda Máquina de manera que permita financiar producción agrícola, equipos, maquinaria e infraestructura bajo condiciones más favorables (tasas, períodos, etc.). Aparte de maximizar el enlace de FINAGRO con programas de apoyo existentes en el sector, se recomienda la articulación del crédito asociativo (iniciar un piloto), el acercamiento de fondos de inversión y la exploración de modelos complementarios de negocios ligados a agricultura por contrato entre otras, además de desarrollar figuras, posiblemente dentro de programas actuales (por ejemplo, gestores de crédito), para poder materializar las oportunidades que ofrecen estos incentivos). Servicios de acompañamiento Si bien hay una urgencia por generar resultados tempranos, no se puede olvidar que es vital desarrollar condiciones habilitantes y capacidades en los productores y sus organizaciones para participar en esquemas de relacionamiento comercial. Estas capacidades no solo son de tipo técnico - productivo, sino también relacionadas con mejorar el nivel de asociatividad, manejo empresarial, financiero y, muy particularmente, en la negociación con posibles socios. Se prevé que estas condiciones y capacidades técnicas pueden desarrollarse a través de los servicios misionales que deben prestar las entidades de gobierno y actores gremiales, también como a través de los programas y proyectos institucionales como el Proyecto Apoyo a Alianzas Productivas (PAAP) y el Proyecto Construyendo Capacidades Empresariales (PCER) del MADR, y otros. En los temas misionales, es clave avanzar en la reglamentación e implementación del servicio de extensión y de formación y capacitación previstos la Ley 1876. El documento detalla acciones de corto y mediano plazo que podrían acelerar este proceso. Así como unir esfuerzos para lograr la articulación del servicio público de extensión agropecuario con el servicio privado de asistencia técnica. En cuanto a los programas/proyectos actuales, los mismos incluyen una oferta de servicios de acompañamiento, sin embargo, no todos estos programas operan con una lógica de mercados. El documento identifica aquellos programas con mayor potencial para un alineamiento a la x Estrategia AxC, y propone acciones concretas que permitan internalizar la Estrategia en el que hacer de estos programas. Objetivo 4: Presentar unas reflexiones finales sobre los retos en la operacionalización de la Estrategia AxC y opciones para lograr una implementación exitosa. Como está planteada actualmente la Estrategia AxC, la ejecución y éxito de esta están definidas en los compromisos operativos a las instituciones, programas y proyectos sectoriales para articularse en el cumplimiento de las metas. No obstante, estos compromisos operativos pueden no ser suficientes para resolver cuellos de botella que surgirán en su implementación, tales como demoras en la entrada en operación del servicio de extensión agropecuaria como parte de la Ley SNIA, o limitaciones históricas de los productores en el acceso a los servicios financieros. Es necesario reconocer que la oferta de programas del sector tiene varios retos, tales como la dispersión de objetivos, la falta de secuencialidad en sus servicios, y priorización de zonas de intervención y poblaciones no relacionada, ni complementaria. Por lo tanto, la posibilidad de hacer ajustes significativos a programas actuales para alinearlos a la Estrategia AxC puede ser limitada. Ampliar estas prioridades para dar paso al desarrollo y mecanismos que vinculen crédito y estrategias formales de contratación no será tarea fácil, pero es necesario intentarlo. El documento presenta una serie de recomendaciones específicas sobre las acciones que podrían emprender estos programas/proyectos. Estas consideraciones plantean un desafío al MADR, no sólo en términos de la meta planteada (300,000 productores), la cual resultará difícil de cumplir incluso bajo el supuesto que se dé un completo alineamiento con los programas e inversiones actuales, sino también, por el ajuste institucional que demanda poner a andar de manera ordenada la Estrategia AxC. Para lograr el éxito de la Estrategia AxC se recomienda dos vías complementarias: (i) Desarrollar un programa detallado por resultados para la AxC dentro del MADR, basado principalmente en ajustes a los programas de encadenamientos actuales y la oferta institucional actual. Para ello, un ejercicio que deberá hacerse a la brevedad consiste en concertar los planes de ajuste que se llevaran a cabo en cada uno de los programas de apoyo a productores actuales para alinearlos a la Estrategia AxC. Esto implica ir más allá de definir metas para cada programa, también debe incluir instrumentos que habrá que desarrollar y poner en marcha, actividades específicas y presupuestos. Este ejercicio deberá incluir una priorización de cadenas o sectores con mayor potencial de escalamiento de esquemas de AxC. El documento presenta una serie de sugerencias sobre las cadenas potenciales. Para asegurar el cumplimiento de estos planes, el MADR podría vincular el cumplimiento de estas metas a las asignaciones presupuestales o a otro tipo de incentivos. (ii) Construir una estrategia ampliada de promoción de negocios inclusivos, alineada a la Estrategia AxC que construya sobre los aprendizajes de los programas actuales, pero que integre y proponga nuevas alternativas de intervención. Los ajustes que pudiesen hacerse a los programas actuales, tal como están diseñados, tal vez pueden ser limitados. Por lo tanto, a la par, el MADR podría tomar la oportunidad de que algunos programas aun no xi cuentan con vigencias presupuestales futuras asignadas para promover un ajuste de mayor alcance y asegurar convergencia. Esto implicaría, por ejemplo, el desarrollo de una estrategia que promueva la convergencia de enfoques en un solo programa nacional de negocios inclusivos, que apoye programas de encadenamientos bajo diferentes modelos de negocio: tipo alianzas productivas; programas de proveedores; y esquemas intermedios (brokers). Esta estrategia ampliada de promoción de negocios inclusivos también debería permitir la participación de negocios inclusivos rurales, más allá de lo agropecuario. A esta estrategia se puede articular una línea específica de negocios verdes, este último, bastante relevante ya que es uno de los compromisos del MADR/MADS en el PND. La estrategia podría además canalizar propuestas de responsabilidad social corporativa de las empresas alineados con esquemas de proveeduría inclusivos y recoger experiencias valiosas de apoyo a encadenamientos que vienen desarrollando un rango de actores incluidas think-tanks, ONG y agencias de desarrollo. Igualmente, algunos elementos que aparecen menos resaltados en las propuestas actuales del gobierno y de los donantes en el desarrollo y transformación agrícola del país, se relacionan con la vinculación de productores a mercados de insumos y de servicios (más allá de la asistencia técnica). A nivel global, las empresas proveedoras de insumos se vienen constituyendo en motores de desarrollo agrícola vía modelos de negocios inclusivos. Igualmente, a nivel mundial hay una serie de desarrollos en la proveeduría de servicios que han tenido impactos transformacionales importantes, tales como Hello tractor (para el arrendamiento de tractores) y Tulaa, Digifarm, y Apollo (plataformas digitales para la conexión de la oferta-demanda de productos e insumos, la digitalización financiera, entre muchas otras). Algunos de estos elementos van más allá del enfoque propuesto por la Estrategia AxC, pero son fundamentales dentro del marco de una propuesta de desarrollo integral y de transformación competitiva del sector. El Banco Mundial podría acompañar al MADR en la estructuración de estrategias en ambos ámbitos, con base en las experiencias regionales y globales de programas que vinculan productores a mercados (market linkage programs), generalmente operacionalizados solos (P.e. el programa ComRural en Honduras o PAAP in Colombia) o dentro del marco de estrategias más amplias de transformación y modernización del sector agropecuario/agro-negocios (P.e. proyectos múltiples de transformación y comercialización del sector en Europa, Asia, y África). xii 1. Introducción El presente documento tiene tres objetivos primordiales. Primero, destacar la relevancia de la estrategia de agricultura por contrato lanzada recientemente por el Ministerio de Agricultura y Desarrollo Rural (MADR) bajo el nombre Coseche y Venda a la Fija 1 y articular lo que se espera sea su aporte a los retos del proceso comercial en el agro colombiano (por brevedad, esta iniciativa se nombra en el documento como Estrategia Agricultura por Contrato, o Estrategia AxC). Segundo, enumerar algunos mitos y realidades de la agricultura por contrato vista desde la óptica del sector privado y tomando en cuenta la experiencia mundial, para delimitar mejor el alcance y efectividad de la iniciativa/estrategia promovida por el MADR. Y tercero, presentar áreas de oportunidad para acelerar la implementación de la Estrategia AxC, con algunas recomendaciones sobre la manera como el MADR podría abordar los retos asociados a la Estrategia, y resaltar oportunidades para una posible colaboración con el Banco Mundial. Para la elaboración de este documento se llevó a cabo una extensiva revisión de las instituciones y programas sectoriales existentes en Colombia, consultas con actores relevantes, revisión de ejemplos de sectores agrícolas líderes, y análisis de las oportunidades y limitaciones para que la agricultura por contrato pueda promoverse de manera efectiva. De las fortalezas, se sabe muy bien que “vender a la fija” es una situación ideal para que compradores y vendedores operen de manera coordinada según las particularidades del producto y del mercado. De las debilidades, se reconoce que lograr agricultura por contrato no es tarea que se puede lograr para todos los productos y mercados, pero puede facilitarse con la debida articulación de la oferta sectorial de servicios y programas, y alianzas existentes y nuevas que pudiesen identificarse. Adoptar la agricultura por contrato como estrategia del sector público para el apoyo sectorial cubriendo un amplio rango de productos es algo innovador. Otros países lo han intentado a través de iniciativas muy focalizadas en subsectores específicos, particularmente granos básicos. Por ejemplo, en México, el programa de AxC se enfoca en maíz a gran volumen donde los precios de referencia son consultados con la Bolsa de Granos de Chicago (CBOT). En Honduras, el Instituto Hondureño de Mercadeo Agrícola (IHMA) compra frijol por contrato como estrategia social de abastecimiento de alimentos clave y estabilización de precios a consumidores. En el caso de arroz y maíz, el IHMA sirve como un facilitador entre productores e industria, pero no participa en la compra pues estos mercados son dinámicos, dispersos y poco organizados. Ejemplos similares donde el gobierno se ha involucrado con una agenda de estabilización de precios al consumidor tienen décadas de historia (unos buenos, otros que ya no existen), pero no se conoce una iniciativa similar a la Estrategia AxC, ni por su título ni por su enfoque específico en promover la “venta a la fija” entre productor primario y canales de mercados modernos a gran escala en un rango amplio de productos. Aunque la iniciativa es digna de admirar, también propone retos importantes en cuanto a, por ejemplo, cuánta información el estado puede dominar y hacer disponible a los actores privados de forma utilizable y a tiempo para promover negocios bajo contrato. El presente documento 1 7 de diciembre de 2018 en la ciudad de Duitama en el Departamento de Boyacá. 1 provee algunos ejemplos de agricultura por contrato de otros países y de Colombia, en los cuales se ilustra cómo productores de todas las escalas pueden aprovechar los servicios e incentivos que se pondrían a su alcance. En general, el documento trata de establecer de manera pragmática los retos y oportunidades para la agricultura por contrato, sugiriendo los sujetos y sectores prioritarios, y subrayando las acciones y servicios clave que deben fortalecerse. El documento está estructurado en ocho secciones. A esta breve introducción le sigue una sección que resalta de manera resumida los retos de los procesos comerciales en el agro colombiano y describe la Estrategia AxC propuesta por el MADR para direccionar dichos retos. La sección 3 resume el contexto del apoyo a la agricultura por contrato (AxC) en Colombia, y enumeran los mitos y realidades asociadas a la misma. La sección 4 resalta las instancias en las que la AxC incrementa la certeza en la relación comercial entre productores y compradores, mientras la sección 5 lista las experiencias positivas con las que ya cuenta Colombia en este tema. La sección 6 presenta consideraciones para la consolidación de victorias tempranas en la operacionalización de la Estrategia AxC, mientras que la sección 7 resalta áreas de oportunidad para agilizar la operacionalización de la Estrategia AxC. El documento finaliza promoviendo unas reflexiones sobre los retos en la operacionalización de la Estrategia y presenta perspectivas para los siguientes pasos. 2. Los retos del proceso comercial en el agro Colombiano y la Estrategia AxC El sector agropecuario colombiano enfrenta desafíos que limitan la posibilidad de materializar las oportunidades de acceso a mercados modernos. Por un lado, experimenta bajos niveles de productividad, lo que dificulta competir sobre la base de costos; por otro lado, un alto número de los procesos de venta se desarrollan bajo condiciones de informalidad. Esta situación agrega incertidumbre a la esperanza del productor de vender a buen precio y también crea un ambiente descoordinado para satisfacer el mercado. Estos factores combinados limitan la capacidad del sector de aprovechar mejor los espacios de demanda, tanto en mercados tradicionales como en los canales más formales y dinámicos nacionales y de exportación. La Estrategia AxC lanzada recientemente por el MADR bajo el nombre Coseche y Venda a la Fija encierra una apuesta funcional al ordenamiento productivo agropecuario para enfrentar los desafíos de acceso a los mercados. La Estrategia AxC tiene como propósito principal contribuir a la reducción de la incertidumbre y los riesgos asociados a los procesos de producción sin planificación y la comercialización agropecuaria a través del fomento de acuerdos de producción y venta anticipada de productos entre productores y compradores, la estrategia hará más transparentes y equitativas las relaciones comerciales disminuyendo la intermediación. Con la Estrategia AxC el MADR espera contribuir en la modernización de los esquemas de relacionamiento comercial al incorporar parámetros técnicos, el suministro estable de materias primas para la industria y el comercio, y una mayor estabilidad en los precios. Adicionalmente, espera favorecer el cierre de brechas tecnológicas al mejorar la integración de los actores en la cadena de valor. Para el logro de estos objetivos, la Estrategia AxC ha planteado unos principios de acción, que incluyen: • La formalidad en las relaciones a través de acuerdos vinculantes; 2 • La construcción de confianza entre vendedores y compradores; y • La facilitación del relacionamiento por parte de la institucionalidad y demás actores relevantes. El marco de incentivos e instrumentos de apoyo de la Estrategia AxC Operativamente, el MADR ha propuesto una serie de incentivos orientados tanto al sector productivo (productores independientes y sus organizaciones) como a los actores que conforman la demanda (industria y empresas que comercializan productos agropecuarios en el mercado nacional y de exportación). Los incentivos que hasta el momento se han definido son: (i) Servicios de acompañamiento integral: La Estrategia AxC prevé la alineación de los programas e instrumentos del sector para proveer servicios de asesoría, acompañamiento y asistencia técnica integral 2 que contribuyan a la generación de competencias para el desarrollo de las relaciones comerciales. Estos servicios estarán orientados a los elementos que fortalecen el relacionamiento tales como el acompañamiento productivo, impulso a las buenas prácticas, fortalecimiento de procesos asociativos y empresariales, formación en procesos comerciales como relacionamiento comercial negociación, estrategias de mercadeo, y desarrollo de acuerdos. Se espera que, paulatinamente, los programas y proyectos sectoriales vayan adoptando los esquemas de articulación producción/oferta bajo AxC. (ii) Incentivos financieros: Se han diseñado instrumentos financieros y de cobertura de riesgos que serán operacionalizados por intermediarios financieros habilitados para hacer operaciones de redescuento de la línea FINAGRO. Para esto se ha previsto de un presupuesto de recursos que se espera apalanquen créditos por 7,5 veces. Estos incentivos financieros tienen una relación directa con el contrato formal de comercialización, contrato de compraventa u orden de compra, los cuales se convierten en los instrumentos para el acceso a los incentivos. Los incentivos financieros propuestos son los siguientes: • Línea Especial de Crédito Agricultura por Contrato: Es una línea subsidiada 3 destinada a financiar el capital de trabajo de actividades de producción, sostenimiento, comercialización, y actividades rurales.4 Para acceder a crédito, el productor deberá acreditar ante el intermediario financiero la suscripción de un contrato, el cual deberá tener establecido como mínimo lo siguiente: “1. El plazo para el pago de las obligaciones del contrato u orden de compra, no podrá ser superior al plazo del crédito; 2. El objeto del contrato u orden de compra deberá ser la comercialización, compra y/o suministro de productos agropecuarios futuros con un tercero; 3. El 2 Extensión agropecuaria en el marco de la ley 1876. 3 7% efectivo anual en el caso de los pequeños productores y 6% e.a. en el caso de los medianos. Tomado de: Resolución No.7 del 2018 de la Comisión Nacional de Crédito Agropecuario, CNCA. 4 Actividades no-agropecuarias como turismo rural, producción y comercialización artesanías, extracción y comercialización minera. 3 contrato u orden de compra deberá tener como parte compradora a precooperativas, cooperativas, asociaciones mutuales, asociaciones de productores, sociedades comerciales, patrimonios autónomos o personas naturales con establecimiento de comercio; 4. El precio y la cantidad deberán quedar registrados en el contrato u orden de compra pactados entre el productor y el comprador; y 5. Vincular como beneficiario del pago al Intermediario Financiero o ceder a su favor los derechos económicos del contrato.” 5 • Garantía Fondo Agropecuario de Garantías (FAG) al crédito: 6 Los productores podrán acceder a la garantía hasta por el 50% del monto del crédito en el caso de pequeños productores y hasta el 40% en el caso de medianos productores. Se espera que, como respaldo al porcentaje restante del crédito, el agricultor pueda soportar además de las garantías reales disponibles, el contrato de comercialización, de compra venta o la orden de compra. Corresponde al intermediario financiero evaluar el riesgo derivado de la mezcla de las garantías solicitadas al productor. • Incentivo al aseguramiento agropecuario: Se prevé el subsidio al valor de la póliza del seguro para agricultores que se vinculen al esquema y soporten el contrato de comercialización, de compraventa o la orden de compra de hasta un 5% adicional. El subsidio puede alcanzar hasta el 90% del valor de la póliza anual. (iii) Desarrollo de espacios de emparejamiento comercial: Se ha previsto que la institucionalidad propicie la planeación y desarrollo de espacios de encuentro entre la oferta (vendedores) y la demanda (compradores) con miras a generar relaciones contractuales/encadenamientos. Bajo el liderazgo del MADR, las entidades del sector en coordinación con los actores empresariales y territoriales desarrollarán actividades como ruedas y mesas de negocios, misiones comerciales, entre otras actividades que tendrán como propósito acercar las partes, facilitar el relacionamiento y materializar acuerdos comerciales. (iv) Gestión de alianzas con el sector industrial: Se prevé que la institucionalidad sectorial facilite el desarrollo de la proveeduría que demanda el sector agroalimentario conformada por empresas del sector exportador, agroindustrial, minorista o “retail”, programas institucionales de complementación alimentaria, entre otros. A partir de la identificación, cuantificación y caracterización de la demanda, se espera potencializar el desarrollo de la oferta en función a este requerimiento a través de los servicios que dispone la estrategia. (v) Plataforma de registro de oferta y demanda: Se propone también desarrollar y operar una plataforma de registro virtual de oferta (productores y organizaciones) y demanda ubicada en la página web del MADR que permita identificar las necesidades del sector 5 Portafolio de Servicios de Finagro 2019, actualizado 6 de mayo de 2019. https://www.finagro.com.co/productos- y-servicios/portafolio-de-servicios 6 El objeto del Fondo Agropecuario de Garantías - FAG es, además de garantizar operaciones crediticias, respaldar operaciones financieras celebradas a través de las bolsas de bienes y productos agropecuarios y agroindustriales. 4 empresarial, ubicar la oferta disponible y propiciar relacionamientos y cierres de negocios. Dada la magnitud de la Estrategia AxC y los desafíos que tiene en materia de coordinación de su operacionalización, se ha delegado el liderazgo en cabeza de los dos Viceministerios, de Asuntos Agropecuarios y de Desarrollo Rural. Operativamente se ha previsto conformar un Comité Directivo que será presidido por el Ministro de Agricultura y Desarrollo Rural y que contará con la participación de los representantes de las entidades adscritas y vinculadas, 7 quienes tendrán responsabilidades específicas en la implementación a través de sus funciones misionales y sus programas. Se prevé también para el desarrollo de la Estrategia AxC, la articulación estrecha con el sector productivo representado por los gremios, las cámaras de comercio, el sector financiero y asegurador e institucional territorial y local. Marco de política y alcances de la Estrategia AxC Los prospectos para el crecimiento sostenido agrícola y alimentario en Colombia son muy positivos, debido a la creciente demanda interna y externa de alimentos. En efecto, similar a otras economías altamente urbanizadas, Colombia ha experimentado una transformación hacia dietas más diversificadas y nutritivas lo que ofrece oportunidades para el crecimiento agrícola y la diversificación productiva. El crecimiento de la población y la urbanización crean enormes oportunidades para satisfacer las crecientes demandas de productos alimenticios y agrícolas.8 La urbanización ha traído consigo procesos de formalización de mercados que se han traducido en la expansión de formatos de grandes superficies, supermercados y fruver especializados, y más recientemente, las tiendas de descuento y el canal virtual, generando oportunidades claras para una mejor articulación de la oferta y la demanda, vía esquemas de AxC. La agroindustria nacional representa también una oportunidad en sectores como el cacao, las frutas y hortalizas, y muchos otros productos con oportunidades de generación de valor agregado vía procesos de adecuación y transformación. Por otra parte, mientras que las exportaciones de productos agrícolas representan entre 8-10% de las exportaciones totales, el potencial para el crecimiento y la diversificación de las exportaciones agrícolas y alimentarias es alto ante la creciente demanda mundial de alimentos y las oportunidades que ofrecen el amplio número de tratados de libre comercio suscritos, 9 y que representan un incentivo para diversificar las exportaciones. Específicamente, se identifica un alto potencial de crecimiento en sectores como el café diferenciado (especiales, sostenibles y micro-lotes), el cacao (fino y de aroma) y, así mismo, tendencias favorables en líneas productivas emergentes como las frutas tropicales y exóticas y ciertas hortalizas. Los productos de origen animal no se quedan atrás siendo la carne bovina y productos de la piscicultura, los más 7 UPRA, FINAGRO, Banco Agrario, ADR, ART, AUNAP, URT, ICA y Agrosavia. 8 Colombia: Unleashing the potential of Colombian agriculture: Bringing a territorial perspective to development planning. World Bank (2018) 9 16 TLC vigentes que permiten el acceso a más de 1.500 millones de personas con mejor poder adquisitivo. 5 promisorios en el corto, mediano y largo plazo. La agricultura por contrato puede ser un vehículo para impulsar estos sectores exportadores potenciales. 10 El sector público puede desempeñar un rol clave para facilitar la consolidación de esquemas de articulación producción-oferta, mediante el apoyo a procesos de apertura comercial, posicionamiento y promoción de productos en mercados clave o a través de la facilitación de procesos de adopción de estándares de inocuidad, calidad, sostenibilidad para satisfacer el cumplimiento de demandas de mercados objetivo. El compromiso del gobierno colombiano con la Estrategia AxC está reflejado en los diferentes pactos, líneas, objetivos y estrategias del Plan Nacional de Desarrollo (PND) 2018 – 2022 Pacto por Colombia, Pacto por la Equidad. Las acciones del PND se orientan a la modernización y productividad del aparato productivo, la formalidad laboral y empresarial, la especialización de la producción a través de la agregación de valor y el aprovechamiento de las oportunidades del mercado internacional. En el Pacto por el emprendimiento y la productividad, en la línea Campo con Progreso se propone “promover la transformación productiva agropecuaria, por medio del ordenamiento de la producción, el desarrollo de clústeres y cadenas de valor agroindustriales, que integren la producción industrial con la de pequeños y medianos productores” 11 mediante la promoción y consolidación de cadenas de valor agroindustriales para garantizar el abastecimiento y suministro de alimentos y productos a la demanda del mercado nacional e internacional. También está indicado como motor de cambio, en el Pacto por la equidad en su propósito de lograr la “conexión de los hogares pobres y vulnerables a mercados de trabajo y fuentes de generación de ingresos, rasgo esencial de la política social moderna que se propone en este pacto, (…) acelerando la inclusión productiva en la cual se desarrollan estrategias y programas tanto para la zona urbana como para la zona rural.” 12 El PND propone, como una de las 20 metas prioritarias, “Apoyar 550 mil productores con asistencia técnica agro y 300 mil con agricultura por contrato.” 13 Igualmente, el gobierno ha indicado su interés por destinar el 50% de la inversión sectorial hacia la provisión de bienes y servicios públicos.14 La relevancia de la inversión en bienes públicos es 10 Colombia: Unleashing the potential of Colombian agriculture: Bringing a territorial perspective to development planning. World Bank (2018) 11 Tomado de documento: Bases del Plan Nacional de Desarrollo 2018 – 2022 Resumen Ejecutivo 12 Ibidem. 13 Las metas de vinculación de productores por año: 2019: 10.000; 2020: 38.400; 2021: 103.600 y 2022: 148.000. 14 Gasto Público en el sector agrícola: años: 2003-2006: $ 261.000 millones; 2007-2010: $936.000 millones; 2011 - 2014 $1.550.000 millones. “Desde 2014, las asignaciones del presupuesto público al sector agrícola se han reducido en un 40 por ciento, una disminución atribuible en parte a las crecientes restricciones fiscales que enfrenta el gobierno tras el fin del auge mundial de los productos básicos y la consiguiente recesión económica general. En 2016, las asignaciones al sector totalizaron solo 290.6 miles de millones de pesos (aproximadamente USD 95 millones), equivalentes a las asignaciones a principios de la década de 2000.” Colombia: Unleashing the potential of Colombian agriculture: Bringing a territorial perspective to development planning. World Bank (2018) 6 resaltada por la Misión para la Transformación del Campo, 15 que destaca la necesidad de proveer información y formación para su uso en la toma de decisiones por parte de los actores del mercado, y apoyar la inversión en infraestructura y dotación para el proceso comercial tales como centros de logística y adecuación de producto. La Misión igualmente resalta la necesidad de profundizar la inversión en bienes públicos sectoriales como la investigación en todos los eslabones de la cadena, el impulso de una asociatividad empresarial, el mejoramiento en el acceso a servicios financieros, entre otros temas que se ya hacen parte de la Estrategia AxC propuesta por el gobierno o que se pueden ir incorporando gradualmente a la estrategia. 3. Mitos y realidades de la agricultura por contrato La agricultura por contrato transforma la estructura que gobierna las relaciones entre la producción primaria, el proceso, la manufactura y la venta final de productos agrícolas para la industria y alimentos para humanos y animales. Trabajar bajo contrato es altamente deseable pues guía, norma y formaliza lo concerniente a la producción con un destino de mercado predeterminado. Consecuentemente, es importante tener en cuenta que los compromisos que se establecen en agricultura por contrato son de dos vías. A simple vista, es fácil confundir el concepto con la promesa de un precio fijo que cubra costos y asegure ganancias. No obstante, la agricultura por contrato tiene más dimensiones que simplemente un precio. La oportunidad de vender la producción por años, a través del establecimiento de relaciones gana-gana de largo plazo con el comprador, debe importar más que la transacción inmediata de la venta de la cosecha de este año. La agricultura por contrato es una filosofía de trabajo en la que se trata de planificar, el productor trata de convivir con el comprador y el comprador con sus abastecedores, así como de compartir las ganancias y también los riesgos. Cuando el enfoque es puramente la transacción de compra- venta, es fácil caer en la idea equivocada de lo que la agricultura por contrato puede y no puede hacer. Algunos mitos y realidades de esta relación de negocios se discuten a continuación: Mito #1. Las relaciones bajo la agricultura por contrato son siempre gana-gana para productores y compradores. Este se considera un mito, pues no todo es precisamente conveniente para ambas partes. Los compromisos hechos entre las partes pueden implicar, por ejemplo, exclusividad, inversiones adicionales, adopción de estándares, cambios de cultura agrícola y de negocios, términos de pago más prolongados que en las ferias o mercados a campo libre, y un conocimiento mínimo de técnicas de negociación donde el productor sigue teniendo menos información que el comprador (información asimétrica). Realidad. Muchos agricultores que hoy son objeto de iniciativas de un desarrollo más inclusivo fueron apoyados con algunos aspectos que les permitieron entrar en agricultura por contrato, pero al estar adentro se dieron cuenta que no estaban plenamente preparados y corrían el riesgo 15 Misión para la Transformación del Campo, documento técnico “Propuesta para Desarrollar un Modelo eficiente de Comercialización y Distribución de Productos,” Centro Regional de Estudios Regionales Cafeteros y Empresariales, CRECE (2014) 7 de no poder cumplir con las condiciones, de querer salir y entrar frecuentemente o de simplemente retornar a los mercados tradicionales. Los proveedores de la cooperativa ASUMPAL 16 en Guatemala ilustran esta realidad. Recuadro 1. Cooperativa ASUMPAL no cumplió con sus compromisos ASUMPAL: Palencia, Guatemala. En 1998 ASUMPAL realiza contrato con la cadena de supermercados más grande de Centroamérica (más de 570 tiendas en esa fecha) para venta de tomate fresco. Con 300 miembros, capital de trabajo, instalaciones de empaque modernas construidas con el apoyo de un proyecto de encadenamiento rural y consejería de la Asociación de Exportadores, logra otro contrato con McDonald’s. Cinco años más tarde perdió todos los contratos por falta de coordinación, imposibilidad de cumplir con estándares de calidad y con los horarios de entrega. En menos de cinco años perdió su capital de trabajo y de 300 miembros se redujo a seis. El choque de pasar de un mercado poco organizado a un mercado donde la eficiencia y el apego a calidad y horarios no es negociable, fue un reto demasiado grande y rápido para la cultura de los productores y de la organización. Mito #2. Los productores medianos y grandes califican mejor para la agricultura por contrato que los pequeños. La meta de lograr que más productores trabajen bajo contrato se justifica porque puede prevenir o minimizar el impacto de los desafíos en materia comercial para los productores y para áreas rurales en general. No obstante, debe considerarse que la agricultura por contrato no está diseñada específicamente para productores grandes, medianos o de pequeña escala. Si bien es cierto que un productor mediano o grande puede producir mayores volúmenes y algunas veces de manera más eficiente, el cumplir con cantidad es tan sólo uno de los múltiples requerimientos para tener éxito. Aparte del volumen, otras determinantes de entrada al mercado que también son primordiales son el precio, calidad, estacionalidad, ubicación geográfica, apego a certificaciones y aceptación de términos de entrega y pago (Reardon y Flores 2006). 17 Realidad. Los productores de pequeña escala enfrentan, en general, una curva de aprendizaje empinada cuando se trata de cumplir con los costos de certificaciones, la compra de insumos y la aplicación de estándares o requisitos de entrega exigidos por el mercado. Sin embargo, y dependiendo de la especificidad, competencia e incertidumbre que se maneja en el producto (ver tabla 1), los pequeños productores tienen la ventaja de poder dedicar más atención a los detalles necesarios en ciertos productos y procesos. Estos detalles tratan de la calidad, de utilizar su mano de obra familiar por algunas horas al día sin crear costos adicionales y no recuperables al contratar trabajadores temporales por todo un día y de distribuir su riesgo en otras varias actividades agropecuarias y fuera de la granja o finca. 16 http://siteresources.worldbank.org/INTRANETTRADE/Resources/Topics/Standards/AccessToHigh-ValueMarket Chains_Reardon.pdf 17 Reardon and Flores. 2006. Viewpoint: ‘Customized Competitiveness’ Strategies for Horticultural Exporters: Central America Focus with Lessons from and for other Regions, Food Policy, 31(6): 483-503. 8 La otra realidad es que el apoyo que fomente la inclusividad también debe considerar dar un empuje a actores con escalas de producción mucho mayores, pues existen factores que dichos actores no pueden cumplir por sí solos. En casos donde el producto favorece la participación de medianos y grandes se debe muchas veces a condiciones externas y estrategias de manejo del riesgo climático, de prevención del uso indebido de plaguicidas o de la falta de cumplimiento de los productores con niveles de volúmenes pactados. El caso de arveja china en Guatemala con pequeños productores y en Kenia con grandes productores ilustra esta realidad. Recuadro 2. Agricultura por contrato: Apto para productores de varios tamaños Desde la década de los 80, Kenia y Guatemala son los mayores exportadores de arveja china (Pisum sativum, L.) hacia Europa y los Estados Unidos, respectivamente. Aunque ambos modelos iniciaron con una mezcla de sistemas mixtos entre grandes fincas y agricultura por contrato con pequeños productores, Guatemala desarrolló una industria que cuenta con más de 40,000 pequeños productores con una superficie de siembra de menos de 0.25 hectáreas/productor. Por otro lado, en Kenia, la industria evolucionó favoreciendo la consolidación de áreas productoras convirtiéndose luego en grandes fincas de 20 hectáreas y más. La diferencia en los modelos de producción se basa en que Guatemala tiene una alta propensión a desastres por exceso de lluvia, huracanes, heladas y erupciones volcánicas. Tan impredecible es el riesgo que en ocasiones un lado de una montaña es afectada por una helada, pero el otro lado no hay daño. Por lo tanto, si el riesgo no se diluye ubicando pequeñas unidades productoras dispersadas alrededor de un área geográfica extensa, se corre el peligro de perder toda la producción al tener toda producción en el mismo lugar. Kenia no tiene el mismo régimen climático ni la exposición a problemas geológicos como Guatemala, por lo que consolidarse en fincas grandes fue mejor, particularmente para adoptar esquemas de certificación de inocuidad como Global GAP en la cual mayor eficiencia en costos era necesario para competir. Esta experiencia demuestra que la escala del productor puede ser una ventaja dependiendo de la especificidad del producto, y por tanto no puede asumirse simplemente que las estrategias de inclusividad a cadenas de valor deben orientarse de manera exclusiva hacia los pequeños productores. Mito #3. La agricultura por contrato fracasa principalmente por incumplimiento del comprador. Es una historia muy común escuchar que, al enfrentar cambios bruscos en el mercado por la presencia de competidores más grandes, los compradores abandonan los términos de contratos convenidos con productores. Muchos casos de estos han ocurrido en países exportadores donde los precios pueden caerse abruptamente. Empero, el riesgo del incumplimiento de los productores también existe. En situaciones documentadas, se describe la incapacidad del productor de cumplir ya sea por la venta del producto prometido en otros canales de comercialización, porque no puede producir la calidad pactada, o porque no puede entregarla en los términos requeridos, o simplemente por lo que se conoce como “side-selling,” cuando los precios o condiciones de mercado pactadas bajo un contrato se tornan temporalmente menos favorables, lo que motivan al productor a incumplir el contrato y vender a otros proveedores. Realidad. La literatura hasta hoy apunta a que el incumplimiento de las condiciones de la agricultura por contrato (verbales o escritas) está igualmente dividida entre los agricultores y los compradores (Barrett et al., 2012). Esto es importante tomarlo en cuenta al momento de 9 seleccionar qué cadenas priorizar para iniciar la Estrategia AxC. Idealmente, se debería trabajar con las cadenas más maduras y donde los contratos puedan expandirse a otras áreas geográficas, en lugar de enfocarse en productos con mercados altamente competidos donde la incertidumbre de mercado sea mayor (Barrett et al., 2012). 18 Recomendaciones sobre qué sectores priorizar se detallan más adelante en el documento. Recuadro 3. Incumplimiento de contratos por parte de compradores y productores Barrett et al., (2012) estudiaron la participación de más de 4,800 pequeños productores en diferentes esquemas de agricultura por contrato en Gana (208 productores de piña), Nicaragua (397 abastecedores de productos hortícolas a supermercados La Colonia y Wal-Mart Internacional), India (825 productores de 6 productos agrícolas), Mozambique (3,480 productores de ganado) y Madagascar (100 hogares produciendo 10 productos agrícolas). Diferentes razones se destacan sobre cómo productores y compradores incumplieron contratos. Por ejemplo, después de la firma, algunos productores incumplieron su contrato desviando algunos de los insumos proporcionados por la empresa a los cultivos no contratados, no adhiriéndose al calendario de producción acordado con la empresa, haciendo ventas parciales o totales a otros compradores o no entregando el volumen y calidad acordados y a tiempo. Por el lado de los compradores, después de la firma, se incumplió el contrato al no presentarse para recoger la cosecha contratada, rechazando inadecuadamente el producto, reduciendo el precio de venta cuando el productor no tiene la opción de negociar pues ya incurrió en costos de producción o alargando los términos de pago. Las situaciones de incumplimiento de contrato de ambos lados ocurrieron debido a asuntos de tiempo, inversión y la asimetría de información entre las partes. Aunque el poder del mercado a menudo está del lado del comprador y puede unilateralmente modificar los términos de compra o abandonar el contrato, la evidencia muestra que existe igual número de casos cuando el productor incumple. Mito #4. Los compradores aprovechan vehementemente las iniciativas de desarrollo inclusivo. Es importante considerar que con o sin la Estrategia AxC muchos compradores no participarán en lugares de difícil acceso, lejos de carreteras asfaltadas, con agricultores sin un mínimo de escolaridad y con serias limitaciones financieras. Los canales de mercado más modernos representan un reto alto para ciertos productores, y no siempre ofrecen las ventajas esperadas o los riesgos son muy altos. La tarea de ser inclusivos es digna abordarse con todos los recursos disponibles, pero también debe trabajarse con un grupo selecto de productores que están muy cerca de cumplir con los requisitos que el mercado exige. De esa manera, si el objetivo de esos programas es el beneficio para el país, dichas acciones de integrar a más productores deben de llevarse a cabo con la responsabilidad de no arriesgar el éxito continuo de los que ya están dentro de los programas de venta satisfaciendo los mercados locales e internacionales. Realidad. Con o sin apoyo de iniciativas del estado, los compradores serios y con mercados ya identificados procederán a seleccionar la localidad geográfica donde sus productos tienen las 18 Barrett, C. B., Bachke, M. E., Bellemare, M. F., Michelson, H. C., Narayanan, S., & Walker, T. F. (2012). Smallholder participation in contract farming: Comparative evidence from five countries. World Development 40(4), 715– 730. 10 condiciones agroclimáticas ideales. Además, evaluarán a sus socios productores con base en su capacidad para producir al precio, calidad y volumen requeridos y ofrecerán contratos que los productores tienen la libertad de aceptar o rechazar. Procurar mayor inclusividad en este modelo es posible para mejorar la participación de más individuos como un aliciente a sus debilidades, pero no como el factor principal en la toma de decisión de los compradores. Un sector privado serio y con inversiones a largo plazo sabe que tanto los programas inclusivos como las iniciativas de desarrollo de encadenamientos con apoyo nacional o internacional tienen una fecha de expiración en algunos años. Recuadro 4. Empresas privadas apostando a proyectos de inclusividad Algunas empresas deciden invertir y arriesgar en sus propias iniciativas de negocios con o sin el acompañamiento de iniciativas de desarrollo. Este es el caso de Planes y Servicios S.A. (PLANESSA), una empresa con producción propia y producción bajo contrato en México y Centroamérica cultivando productos de corto plazo (mora, frambuesa, ejote francés, mini vegetales) y también cultivos de largo plazo como el arándano. Luego de años de experiencia, la empresa guarda celosamente los detalles de su inversión para asegurarse que el capital invertido en fincas productivas y en el desarrollo de productores asociados no sea aprovechado por competidores. Sin esperar el apoyo de proyectos de apoyo, PLANESSA existe hoy con esquemas de producción mixtos y bajo contratos de entrega de una lista de productos de exportación de alto valor. Mito #5. Para vender a la fija, el precio debe negociarse desde un inicio. Una consideración especial para la exitosa agilización de la Estrategia AxC en Colombia, es tomar en cuenta que, de todos los términos discutidos en el proceso de la agricultura por contrato, nada es más difícil que fijar un precio. En la gran mayoría de oportunidades de agricultura por contrato ni el productor ni el vendedor conocen toda la información fehaciente sobre el comportamiento de los mercados. Existen excepciones con algunos productos agrícolas cuya oferta y demanda son casi constantes (productos estacionales o de mucha especificidad) y donde los costos de producción y márgenes de utilidad son conocidos (como el caso de la caña de azúcar, algunos cereales destinados a molinos o producción de vegetales para la extracción de colores o antocianinas). En otros productos, los precios relativamente estables la mayor parte del año dado que la oferta no ha alcanzado un alto nivel de madurez (como en aguacate). Sin embargo, este no es el caso de la gran mayoría de productos agrícolas en donde el comprador resistirá a toda costa firmar un pacto de precio. En algunos casos, los precios mínimos y los precios topes (bandas de precios) pueden ser negociados con base en el comportamiento del mercado de las últimas cosechas o los reportes históricos de mercados. Acuerdo sobre los volúmenes contratados, así como también otros términos relacionados a la especificidad del producto y su punto de entrega, son los temas sobre los cuales hay generalmente mayores acuerdos entre productores y compradores, reflejados en contratos verbales o escritos. Realidad. No en todos los casos un precio fijo o una banda de precios pueden sentarse como parte de las condiciones del contrato. Para muchos productos, el productor debe estar preparado pues, a pesar de las negociaciones, hay días en los que los precios bajarán, incluso por debajo del costo de producción, por exceso de oferta, golpes de cosecha, abundancia de productos 11 sustitutos, etc. No obstante, esta realidad no es una razón para no entrar en la agricultura por contrato pues las bandas de precios pactados deben ser favorables al evaluar varias entregas al final de la cosecha. El sistema de aplicación de precios de Wal-Mart Centroamérica para la mayoría de las frutas de estación, ilustra este punto. Si bien es cierto no siempre será posible tener precios fijos o bandas de precio, es necesario para el productor a priori, entender los mecanismos de pago y la política que gobernará la fijación del precio. Recuadro 5. Definición de precios a partir de precios del mercado: El sistema Wal-Mart Los centros de compras de Wal-Mart Centroamérica para frutas y vegetales determinan la mayoría de los precios de productos de estación basados en el monitoreo constante de los mercados abiertos en las plazas o ferias. Esta es una técnica que los supermercados utilizan para permanecer competitivos pues muchos consumidores conocen los precios de la plaza y, si se sorprenden por precios muy arriba del mercado abierto, simplemente no compran allí. Esto induce a la práctica de definir precios a diario en el cual los productores de Wal-Mart, aunque trabajan bajo contrato, tiene qué apegarse. Aun reciben un precio mayor que la plaza, pero cuyo comportamiento al alza o a la baja está dictada por esos mercados. 4. De cómo la agricultura por contrato equivale a mayor certeza en la relación comercial A pesar de los mitos y realidades discutidos en la sección anterior, cuando los intereses se alinean para una mejor coordinación entre las partes (productores y empresa), la agricultura por contrato juega un papel indiscutible en proveer mayor certeza a la relación comercial. Es a través del acceso a la misma información de mercado que productores y compradores deciden entrar en una relación formal. En la literatura teórica sobre agricultura por contrato, se propone que los arreglos entre compradores y productores (relaciones abiertas y puntuales; mecanismos de coordinación y la completa integración) están definidos en términos de economizar la combinación de costos de producción y transacción, bajo diferentes grados de especificidad de activos y diferentes niveles de incertidumbre: • Especificidad: Se relaciona con las inversiones específicas que serán necesarias de acuerdo a las características del producto y del proceso de producción, y que generan un riesgo para el productor o el comprador, por lo que una relación de proveeduría de largo plazo se constituye en una manera de manejar dicho riesgo. Incluye inversiones que es necesario hacer, por ejemplo, en términos de equipos y tecnologías, que son especificas a la producción y o el procesamiento del producto, por lo que asegurar la proveeduría de producto o un comprador para el producto, incentiva la coordinación entre compradores y productores. Una alta especificidad puede está dada también por el ciclo de un cultivo, inversiones en cultivos que generaran retornos en el largo plazo generan incentivos para la coordinación de la oferta y la demanda. Para el caso del producto, la especificidad incluye, por ejemplo, el grado de diferenciación que este tenga en el mercado el cual puede estar dado por tipos de variedades, calidades, certificaciones o sellos, o valor agregado (P.e. café especial con certificación 12 orgánica). En temas de postcosecha, la especificidad aumenta dependiendo del tipo de inversiones especificas relacionadas con el tipo de producto, por ejemplo, desde simple limpieza y encerado, hasta inversiones en tanques de enfriamientos o cuartos de frio. La especificidad también está referida al tipo de protocolos técnicos de producción y transformación que incluyen sistemas de producción específicos y el uso de insumos específicos ola aplicación de estándares nacionales o internacionales y la trazabilidad de estos (P.e. proceso de certificación Global GAP para la exportación de uchuva, aguacate y otras frutas y hortalizas). • Incertidumbre: Se relaciona con la inestabilidad de la oferta o la demanda debido a las grandes fluctuaciones motivadas por factores climáticos o incluso políticos (P.e. orden público en una región que frena el suministro de leche hacia la industria, o una regulación que afecta de manera importante los precios), así como a la dificultad en la predicción de los precios del producto (P.e. amplias oscilaciones en el precio de productos como el maíz y el arroz), o la rapidez con la cual las condiciones del mercado cambian. La manera como interactúan estas dos variables (especificidad/incertidumbre como facilitadoras del tipo de relación a establecerse entre compradores y proveedores/ productores en los mercados agroalimentarios se presenta en la Tabla 1: Tabla 1. Variables y niveles de interacción GRADO DE ESPECIFICIDAD Alto Medio Bajo Alto Integración vertical Integración vertical Integración vertical INCERTIDUMBRE Coordinación vertical Coordinación vertical Medio Integración vertical (AxC)/ Relaciones (AxC) puntuales (“spots”) Coordinación vertical Relaciones puntuales Bajo Integración vertical (AxC)/ Relaciones (“spots”) puntuales (“spots”) Se puede observar en la tabla que la combinación de los niveles de las dos variables, se generan escenarios en los cuales existen mayores o menores incentivos para el surgimiento de procesos de coordinación entre productores y compradores, llámese AxC u otras formas de encadenamiento. En algunos escenarios, el comprador podrá decidirse por la integración vertical, es decir, asumir directamente las funciones desde la planeación de la producción, producción hasta la comercialización del producto final. Como veremos más adelante en los casos analizados, en varios sectores agrícolas, los incentivos han favorecido la emergencia de este esquema. A nivel de productores, hay casos de asociaciones de productores que logran procesos de integración vertical, sobre todo en mercados de exportación, llevando su producto directamente a proveedores en mercados internacionales. 13 Existe el otro extremo, en el cual los compradores y productores interactúan a través de relaciones puntuales de mercado o “spots,” ya que el nivel de especificidad del producto o del proceso es medio/bajo y los niveles de incertidumbre manejables. En estos contextos no existen mayores incentivos para el desarrollo de relaciones contractuales de largo plazo, ya que las mismas estarían sujetas a un alto riesgo de incumplimiento. En estos casos, el ordenamiento productivo mediante la planificación de la oferta a nivel agregado (P.e. vía inversiones en riego) podría tener efectos importantes en minimizar dicho riesgo. Los esquemas de coordinación vertical (encadenamientos) en la cadena se asocian a contextos donde hay niveles de especificidad en la producción medio/bajo y niveles de incertidumbre bajo/medio que conllevan al establecimiento de relaciones frecuentes y duraderas entre productores y compradores y por tanto, se favorece el uso de contratos vinculantes. Una tercera dimensión que adiciona aún más complejidad es la relacionada con la competencia en los mercados. Es decir, la presencia de compradores y productores como determinante de la concentración en el mercado. Si hay una presencia dominante de un actor en particular, se considera que se está ante un mercado concentrado (P.e. mercado de cacao concentrado en pocas empresas en el país), lo mismo se puede decir desde la oferta (uno o unos pocos productores que concentran la mayoría de la oferta del producto). Por el contrario, si hay un gran número de productores y/o compradores, se considera que se está en un mercado de alta competencia. Si la producción está concentrada en unos pocos actores, mayores serán los incentivos para un comprador buscar mecanismos de coordinación y viceversa. Por otra parte, las economías de escala también son determinantes de los arreglos entre productores y compradores. En cultivos con economías de escala, alta especificidad de producto e inversiones habrá mayores incentivos para la integración vertical. En conclusión, hay una serie de factores que favorecen o desfavorecen el desarrollo de las relaciones bajo agricultura por contrato. En la sección 5, se hace un análisis de diferentes casos de agricultura por contrato desarrollados en el país y se ubican las variables y niveles de intervención. El acuerdo comercial como instrumento de la relación. Aunque a veces sea implícito (verbal, basado en la palabra) o explícito (por escrito), el principal componente de la AxC es el acuerdo que se logra entre los productores y el comprador. El elemento determinante de la relación que se establece en el acuerdo es el intercambio de un producto entre las partes, donde generalmente el actor que atiende el mercado (el comprador) establece las condiciones en que este producto debe proveerse, y la otra parte (el productor), considerará los mecanismos necesarios para entregar el producto bajo el requerimiento establecido. Dicho acuerdo puede integrar actividades de producción, transformación, logística, comercialización y consumo, sin embargo, las partes pueden considerar acuerdos sólo para algunas de estas actividades sin necesidad de integrarlas todas en un conjunto. Cuando el comprador opta por involucrarse en la coordinación de las actividades previas a la entrega del producto, lo hace para tener mayor control sobre la relación (reducir la incertidumbre) y certeza frente a la oferta del producto (especificidad). Este involucramiento se traduce en inversiones y servicios que provee el comprador que representan un menor esfuerzo financiero para el productor. Inversiones tales como: financiación de la producción (semillas, 14 insumos, mecanización, otros), acompañamiento técnico e infraestructura, equipos y servicios para el acopio y la logística de comercialización (tanques de frio, zonas de almacenamiento, canastillas, empaques, transporte, entre otros). De cualquier forma, además del principio de ganancia mutua, el objetivo de las partes es lograr condiciones de claridad, especificidad, estabilidad, equilibrio y solidez en la relación comercial. A través del concepto de agricultura por contrato, se entiende que las partes buscarán establecer el acuerdo comercial de manera oportuna, es decir, con el tiempo previo suficiente para minimizar los riesgos de pérdida frente a sus propios intereses en el mercado. El nivel de desarrollo del acuerdo comercial entre las partes estará sujeto a la dinámica productiva de cada territorio, al estado y tipo de la línea productiva, la lógica del mercado al cual se orienta, los actores externos que acompañan el proceso de negociación, opciones de venta, así como la consideración que haga cada una de las partes sobre la capacidad para cumplir los compromisos establecidos. Los niveles de la agricultura por contrato. El nivel de concertación con que se respalda un acuerdo entre los productores y el comprador puede ir desde un acuerdo verbal en el que se establecen compromisos y condiciones para la venta y compra del producto, hasta la formalización de un contrato que establece de manera clara: la identificación de cada una de las partes, la descripción del área productiva y el producto final, las condiciones referentes al precio, calidad, volumen, formas y plazos de pago, sitios de entrega, garantías, mecanismos de resolución de conflictos y otras disposiciones jurídicas y legales. Los niveles en los cuales se puede enmarcar la agricultura por contrato 19 son: • Básico: Consiste en acuerdos a futuro con un bajo nivel de formalidad. Pueden ser verbales o en documento escrito, sin embargo, no se específica más información sobre condiciones como mecanismos de fijación de precios, criterios de calidad, sitio de entrega, formas de pago y procedimiento para la entrega del producto. Se tiene mínima referencia a la información de cada una de las partes y no se establecen mecanismos de seguimiento al cumplimiento de los compromisos. Este tipo de acuerdos generalmente se desarrollan con organizaciones de productores incipientes en procesos de comercialización o empresas comerciales que se mueven en el segmento más informal. • Intermedio: El acuerdo se formaliza a través de un documento firmado por cada una de las partes el cual contiene información que describe la figura jurídica del productor o la organización de productores y del socio comercial. El documento presenta referencias a mecanismos de fijación del precio variable (P.e. el mercado), criterios de calidad, sitio de entrega, formas de pago y procedimiento para la entrega del producto, sin embargo, no se establecen garantías que impliquen mayor compromiso por las partes frente a los acuerdos firmados. En este nivel, el acuerdo puede involucrar a un agente intermediario u operador logístico que participe en la agregación de valor, especialmente cuando la 19 Elaboración propia a partir de la Guía Jurídica de Agricultura por Contrato. UNIDROT, FAO y FIDA. (2017) 15 organización o productor individual no cuenta con los medios suficientes para cumplir con los requerimientos de entrega al socio comercial. • Avanzado: Los acuerdos comerciales se constituyen en un documento formal, firmado por las partes, con revisión jurídica, y en donde se establecen parámetros específicos respecto a: descripción del producto, duración del acuerdo, precio o mecanismos para su determinación, volumen, periodicidad, sitio de entrega, calidades, forma de pago, causas de devolución, garantías para el cumplimiento, resolución de conflictos, entre otros aspectos determinantes en la relación comercial. La formalidad del acuerdo comercial dará mayor seguridad a las partes en la negociación, de allí que se amplían oportunidades de acceso a servicios conexos como financiación, asistencia técnica, capacitación, infraestructura, logística y acondicionamiento de los productos. En este nivel, el socio comercial tendrá incentivos para apoyar la actividad productiva con actividades de provisión – vía crédito o subvención – de insumos y activos productivos, asistencia técnica, capacitación, infraestructura postcosecha, capital de trabajo y riesgo, entre otros servicios/insumos. 5. Construyendo la Estrategia AxC sobre experiencias de éxito en Colombia La agricultura por contrato existe desde hace ya varios años en el país, especialmente alrededor de experiencias en sectores de la exportación y la agroindustria. En el desarrollo de esta nota se revisaron algunos de estas experiencias, y se realizaron entrevistas a expertos, se revisó y analizo información secundaria, y se realizaron consultas a programas y proyectos que promueven esquemas de relacionamiento comercial. Estos casos se analizaron a la luz de las variables que condicionan este relacionamiento descritas en el capítulo anterior (especificidad, incertidumbre, competencia, y además los niveles de inversión), evaluando como se desarrollan, el estado actual en el que se encuentran, con miras a generar elementos de juicio que puedan ayudar a potenciar la Estrategia AxC promovida por el MADR, y a extrapolarlos en las áreas de oportunidad identificadas. Un resumen de los ejemplos de diferentes modelos de relacionamiento empresarial analizados se presenta en la Tabla 2, los detalles específicos de cada caso se encuentran en el capítulo de Anexos de esta nota. Como se puede observar en la tabla, la diversidad de las formas de relacionamiento comercial sugiere considerar que no existe un modelo de relacionamiento estándar. Por lo tanto, las acciones, incentivos e instrumentos alineados con una estrategia de promoción de la AxC deben poder adaptarse a diferentes intereses de parte del sector privado y de los productores que se traducen también en una diversidad amplia de tipos/esquemas de relacionamiento. 16 Tabla 2. Análisis de experiencias de agricultura por contrato en Colombia. Variables Acuerdo comercial Mercado Trayectoria Producto Especi- Incerti- Nivel Nivel de Objetivo Competencia Tipo en AxC ficidad dumbre inversión vinculación Convenios de comercialización 20 y Exportación Café especial Alta Media Media Alta Intermedio Emergente Contratos de largo plazo y precio fijo Plátano y Exportación Media Baja Media Alta Contrato de consignación Avanzado Consolidada Banano Exportación Aguacate Alta Media Media Alta Convenio de comercialización Avanzado Emergente Exportación Frutas exóticas Alta Media Media Alta Acuerdo comercial Intermedio Emergente Agroindustria Palma de aceite Baja Media Baja Alta Contrato con exclusividad Avanzado Consolidada Contrato de compra y de cuentas en Agroindustria Caña de azúcar Baja Baja Baja Alta Avanzado Consolidada participación Agroindustria Frutas Media Media Alta Alta Acuerdo comercial Intermedio Emergente Agroindustria Láctea Media Alta Media Media Codificación como proveedor Básico Emergente Agroindustria Arroz Media Alta Baja Media Contrato de venta a futuro Avanzado Consolidada Agroindustria Cacao Baja Media Media Media Convenio de comercialización Intermedio Emergente Agroindustria Tabaco Alta Media Baja Media Contrato de compraventa Avanzado Consolidada Minorista Agrícolas en Orden de compra posterior a la Media Media Alta Media Intermedio Consolidada (Gran superficie) fresco codificación de proveedor Institucional (Programa de Agrícolas en Media Media Alta Media Acuerdo protocolario Intermedio Emergente complementación fresco alimenticia) 20 El convenio de comercialización es un tipo de acuerdo comercial suscrito entre el comprador y el vendedor en un periodo de tiempo determinado, en el que se establecen las condiciones de la negociación tales como el producto, calidad y volúmenes pactados. También se establecen condiciones de precios que pueden ser fijos o variables acordes con la calidad y formas de pago. En general en este modelo de acuerdo no se establecen garantías, ni pólizas de cumplimiento, ni cláusulas de arbitraje. 17 Se puede observar que cada mercado y cadena productiva tiene su propia dinámica, en el caso de los mercados más especializados y exigentes como el de exportación, estos se caracterizan por niveles medios y altos de especificidad de producto con niveles medios de incertidumbre de mercado, lo que sugiere que se dan las condiciones para favorecer tanto esquemas de integración vertical, como mecanismos de coordinación vertical (P.e. esquemas de coordinación/contratación). Cuando se analiza el segmento de la agroindustria, se encuentra una situación similar, pero con exigencias menores respecto a la especificidad de producto. En la experiencia de los procesos de relacionamiento productores/compradores en el país, se han desarrollado diferentes modelos de acuerdos comerciales, los más vinculantes (contratos escritos) se usan en los mercados de mayor exigencia y formalidad como los de exportación y la agroindustria de alto nivel de transformación (palma de aceite, caña de azúcar). En otros en cambio como es el caso de algunos segmentos de la agroindustria y el mercado nacional minorista, trabajan con modelos de vinculación más flexibles (convenios, acuerdos y ordenes de compras), con menor fuerza contractual, inclusive en ciertos sectores apenas se empieza la tarea de avanzar en el desarrollo de mecanismos de relacionamiento, como es el caso del mercado institucional que propicia la Estrategia de Compras Públicas Locales. Existen casos particulares como la agroindustria láctea, en el cual se han desarrollado desde hace mucho tiempo procesos de vinculación de las empresas con sus proveedores (programas de desarrollo de proveedores) bajo modelos de codificación que movilizan inversiones funcionales al proceso de acopio (equipos de enfriamiento) y por la determinación del precio mediante reglamentación oficial que define premium en el precio por calidad,21 pero a la par una parte importante (entre el 50-60% de la leche que se comercializa en el país) de la comercialización recae en intermediarios que ofrecen condiciones de alta informalidad en la compra del producto. En el caso del cacao y el café especial, el acuerdo comercial se configura como un mecanismo de fortalecimiento de los lazos entre las empresas agroindustriales y los productores, marcada por alto grado de especificidad de la calidad del producto (calidad de taza), resultado de variedades plantadas y procesos específicos clave durante la postcosecha (la fermentación y el secado). En el caso de las grandes superficies del mercado tipo retail (mayorista (hipermercados) y minorista), dado el gran número de referencias de producto que trabajan y el riesgo que implica el desabastecimiento de las góndolas, la estrategia que se ha impulsado en estos segmentos es la de disponer de un número importante de proveedores e impulsar su proveeduría a través de proveedores especializados (operadores logísticos). La Tabla 2 presenta también el grado de desarrollo o la trayectoria que ha tenido el subsector en modelos de agricultura por contrato y permite determinar la existencia de sectores muy consolidados en el uso de estos esquemas, lo que sugiere poco margen de actuación para la Estrategia AxC. Es importante anotar que, si bien existen sectores de mucha trayectoria en el país como el cafetero, el cacaotero y el lácteo, lo que podría sugerir que están maduros y consolidados, existen consideraciones específicas que proveen oportunidades para la expansión de esquemas de AxC, tales como la oportunidad de consolidar un mercado externo, segmentos y nichos que demandan productos diferenciados o avanzar en procesos de formalización para el mercado interno. 21 Resolución 00017 de 2012 del MADR que fija condiciones para precios de pago de la compra de leche cruda. 18 En resumen, las cadenas agrícolas y agroalimentarias en Colombia han construido una historia de relaciones comerciales con diversos niveles de coordinación, que se han vuelto norma en el sector y funcionan. En tal sentido, tratar de escalar estos procesos y fortalecer los modelos de relacionamiento implica entender sus particularidades para poder insertar los incentivos e instrumentos de la Estrategia AxC en el espacio de necesidades e interés de las partes. En la Tabla 3 se resumen algunas de las motivaciones que tienen las empresas y productores para participar en esquemas de coordinación vertical como las que implica la agricultura por contrato. En la Tabla 3 se observa además que detrás de las razones puntuales están presentes las variables que condicionan el relacionamiento comercial descritas en la sección 4. En el caso de los compradores, las principales motivaciones están relacionadas con poder obtener el producto específico que su mercado exige y un control más preciso sobre el proceso de producción. Esto en muchas ocasiones implica promover variedades (material vegetal) y prácticas específicas (implementación de normas y certificaciones) que permitan controlar la inocuidad y trazabilidad de su producto y certificarlas ante su mercado objetivo. También juega un papel muy importante en el interés, el poder controlar la incertidumbre de lograr su proveeduría, estos esquemas les permiten a las empresas e industrias reducir el riesgo de desabastecimiento, mantener el flujo constante de producto para cumplir sus compromisos de mercado y de proceso, y el acceso a zonas de producción de interés para la empresa, en particular en el caso de la agroindustria. Del lado del productor, las motivaciones están representadas en poder acceder a mercados de mayor valor que remuneran mejor sus productos, reducir la incertidumbre de participar en el mercado, y muy importante, movilizar recursos y servicios hacia su actividad de parte del comprador o de programas públicos de apoyo, que en otras circunstancias sería difícil acceder. Grados de relacionamiento/roles de las partes. Los esquemas de encadenamientos evaluados se desarrollan bajo diferentes grados o niveles de involucramiento, particularmente por parte del comprador. Estos niveles van desde la estricta compra del producto, en la que solo se verifica el cumplimiento del convenio o acuerdo, hasta niveles avanzados de relacionamiento en los que el comprador provee además asistencia técnica, financiamiento y un rango amplio de servicios a sus proveedores, soportado en contratos de alto detalle y compromiso. La Tabla 4 ilustra ejemplos de los enfoques/tipos de servicios que hacen parte de algunos de los programas de proveeduría para mercados específicos desarrollados por la empresa privada, que fueron analizados en este documento De la Tabla 4 se puede observar que, a mayor especialidad de la relación, mayor es el grado de involucramiento en servicios e inversión de la empresa privada, la cual se vincula a través de mecanismos variados y complementarios en función de sus necesidades específicas. 19 Tabla 3. Motivaciones para desarrollar agricultura por contrato Sector o Línea Razones para participar en esquemas agricultura por contrato Mercados Productiva Para el comprador Para los productores Especificidad del producto en tasa Precios con primas de mercado (microlotes), en origen o en Café especial certificaciones, lograr trazabilidad de producto y garantía de oferta Garantizar producción para Adoptar tecnología probada de mantener cupos o acuerdos de alta producción, asistencia Banano y plátano mercado internacional, alcanzar técnica y acceso a mercados de estándares de calidad de producto alto valor y logística para el y acceso a áreas de producción mercado exportador Garantía de volúmenes en el Lograr precios de mercado Exportación mercado de exportación, internacional, acceso a cumplimiento de estándares tecnologías probadas, asesoría Aguacate Hass internacionales (certificaciones técnica y a mercados de alto Global GAP), trazabilidad del valor y logística para el producto mercado exportador Garantía de volumen para el Acceso a material vegetal Frutas (uchuva, mercado de exportación, certificado, insumos y asesoría gulupa, cumplimiento de estándares técnica especializada, granadilla, internacionales (certificaciones mercados y logística para el pitahaya, lima Global GAP), trazabilidad del mercado exportador ácida) producto Garantizar los volúmenes que Acceso a asistencia técnica y demanda la capacidad instalada de servicios de maquinaria y planta, producto con estándar equipos. Acceso a recursos de Palma de aceite requerido, requerimientos de alta inversión porque la empresa productividad, acceso a nuevas actúa como el integrador del áreas de producción crédito Garantizar los volúmenes que Acceso a asistencia técnica y demanda la capacidad instalada de servicios de maquinaria y planta, producto con estándar equipos, inversiones Caña de azúcar requerido, requerimientos de alta productivas (material vegetal e productividad, acceso a nuevas insumos) con recursos de la áreas de producción empresa, cosecha, postcosecha y transporte a planta Obtener la proveeduría cerca de Garantía de compra de Agroindustria Jugos y pulpas de plantas de proceso, alto volumen calidades para industria, frutas (mora, de producción, especificidad en la precios estables y de acuerdo fresa, mango) calidad de la fruta con criterios de calidad Obtener proveeduría cerca de Acceso al servicio de asesoría y plantas de proceso, alto volumen asistencia técnica, de producción, calidad que cumplimiento de parámetros Láctea nacional demanda la industria (sanitaria y de precio de acuerdo con la composicional) normatividad, encadenamiento logístico Garantizar el suministro en un Garantía de mercado, acceso a mercado de alta competencia, insumos y asesoría técnica, Cereales para acceso a áreas de producción. capital de trabajo para labores molinería (arroz) del cultivo, facilidad para el acceso a créditos y garantías 20 Sector o Línea Razones para participar en esquemas agricultura por contrato Mercados Productiva Para el comprador Para los productores Garantía de proveeduría en Acceso a asesoría técnica, Cacao industria volumen acompañamiento en el nacional desarrollo de la cadena logística Introducción de materiales Acceso a insumos, semilla, específicos para la industria y asistencia técnica, y tecnología. Tabaco acceso a tierras de producción Acceso a recursos de inversión porque la empresa actúa como el integrador del crédito Minorista Garantía de una proveeduría Acceso a mercados Frescos (frutas, (Gran variada y selecta verduras, superficie y Interés en productos específicos de pescados y supermercad oferta restringida mariscos) os) Mercado Requerimientos instituciones y Acceso a mercados locales institucional normativos 22 (Operadores Abastecimiento en zonas de programas de Fresco operación de los programas. complementa Desarrollo de dietas locales ción alimenticia) 22 Resolución 464 de 2017 del MADR; Resolución 29452 de 2017 del MEN; Guía Estrategia de Compras Públicas Locales Solidarias de MinTrabajo- UAEOS; Circular No 7 de 3 de octubre de 2013 de Colombia Compra Eficiente; Guía orientadora para el desarrollo de la estrategia de compras locales de ICBF, más otras disposiciones de carácter regional y departamental. 21 Tabla 4. Participación del sector privado en la agricultura por contrato Servicios de acompañamiento integral Inversión empresarial Apoyo al Mercado Fortaleci- Capital de acceso a Producto Asistencia Propuesta Objetivo miento Inversión trabajo para servicios o asesoría de asociativo y productiva* el proceso financieros técnica 23 tecnología empresarial comercial ** Exportación Café especial Si No Si No Si No Exportación Plátano- Si Si No Si No No banano Exportación Aguacate Si Si No No No No Exportación Frutas exóticas Si Si Si Si No No Agroindustria Palma de Si Si Si No No Si aceite Agroindustria Caña de azúcar Si Si No Si No No Agroindustria Frutas Si No Si No No No Agroindustria Láctea Si No Si No No No Agroindustria Arroz Si No No Si Si No Agroindustria Cacao Si No Si No Si No Agroindustria Tabaco Si Si Si No No Si Minorista (gran Agrícolas en No No No No No No superficie) fresco Mercado Agrícolas en No No No No No No institucional fresco * Inversión productiva tales como preparación del terreno, insumos para la producción y la postcosecha. ** Capital de trabajo para el proceso comercial, son recursos en efectivo que las empresas ponen a disposición de las organizaciones de productores que permiten que estas tengan la capacidad y el recurso en efectivo para comprar la cosecha a sus productores asociados y prevengan que la producción sea vendida a otros. Sin duda, el acompañamiento técnico es el mecanismo más común de vinculación de la empresa privada en su cadena de abastecimiento, este servicio le permite intervenir en el proceso de producción y tener control sobre las condiciones particulares que demanda su mercado. El grado de especialidad en el servicio varía según el mercado que se atiende, por ejemplo, en los casos analizados de productos para el mercado de exportación se pudo observar que de manera general (salvo en el caso de café especial) el servicio no solo es más especializado e intensivo, sino que también la empresa participa en la definición de la propuesta tecnológica del cultivo (uso de material vegetal específico, planes de fertilización, productos y aplicaciones de control sanitario, prácticas de cosecha y postcosecha, entre otros). Igual situación se presenta en la agroindustria de la palma de aceite, la caña de azúcar y el tabaco, quienes operan bajo modelos 23 Asistencia técnica es el servicio de atención directa, regular y continua a los productores para el aprovechamiento de las capacidades y recursos locales para mejorar ingresos y calidad de vida, interviene en áreas de planificación, uso de tecnologías, acceso al financiamiento, mercadeo, promoción de las formas de organización que presta el Estado o entes especializados. La asesoría técnica es un servicio similar prestado por una gama mayor de agentes, incluido los comercializadores en el marco de relaciones de agricultura por contrato, pero con menor nivel de intensidad y grado de intervención. 22 de alta integración y concentración geográfica de la producción cerca a sus plantas de proceso, lo que facilita la vinculación de los servicios. En tanto, en la agroindustria de procesamiento de frutas (para jugo) y cacao para, las empresas tienden a vincularse con un servicio de orientación más general, con menor periodicidad y cobertura, por lo cual es común que busquen apoyarse en los programas financiados por el estado, la cooperación internacional y los gremios, quienes complementan el direccionamiento general que estos dan. Para las empresas de este subsector, la promoción de la asociatividad es una estrategia clave para lograr cobertura territorial, concentración de la producción y prestación de servicios a un menor costo. En materia de inversiones que realiza la empresa en su cadena de abastecimiento, se observa que el mayor grado de involucramiento de inversiones de largo plazo se da en los sectores de exportación (frutas) y en la agroindustria integrada, como la caña de azúcar, la palma de aceite y el tabaco. Los esquemas altamente integrados facilitan la vinculación del crédito propio o de entidades financieras que, sumado al contrato comercial, permiten lograr el alto grado de inversión requerido para la siembra y sostenimiento durante los primeros años del cultivo, logrando una relación estable para la producción y comercialización del producto. En el caso de productos para exportación, el mecanismo de determinación del precio de los contratos a través de preacuerdos realizados entre los exportadores y los mercados externos disminuye el riesgo de vincularse en la inversión productiva. En el caso de la agroindustria de caña de azúcar, a pesar de no requerirse un alto grado de especificidad en el producto y que el nivel de incertidumbre es bajo, el contrato a largo plazo se convierte en un mecanismo para garantizar la alta inversión que demanda la actividad. Por su parte, en el caso de la agroindustria que demanda un producto con bajo nivel de diferenciación (café y cacao estándar) sumado a la existencia de una alta competencia regional que demanda el producto, se ha motivado que las empresas privadas desarrollen mecanismos de inversión de corto plazo. En estos casos, se han impulsado esquemas que les permiten mejorar su nivel de abastecimiento poniendo a disposición de las organizaciones de productores recursos en efectivo para la compra de producto (capital de trabajo), lo que permite que las organizaciones de productores tengan recursos para comprar de contado la cosecha a sus propios asociados y prevenir que la producción sea vendida a intermediarios locales. En el segmento de grandes superficies y supermercados del mercado minorista nacional por su condición de demanda de un alto número de referencias de producto, el nivel de involucramiento en el desarrollo de su cadena de abastecimiento ha sido débil y por el contrario, prefieren tercerizar esta tarea en esquemas como los operadores logísticos. 6. Posibilidades de victorias tempranas en la implementación de la Estrategia AxC Previo a indicar la priorización de sectores y una ruta crítica para la consolidación y escalamiento de la Estrategia AxC, es importante hacer las siguientes consideraciones. 23 Urge que la Estrategia AxC genere resultados rápidos. La estrategia puede beneficiarse de un enfoque inicial centrado en facilitar la entrada de productores ya listos 24 con las ventajas comparativas necesarias para agricultura por contrato en los canales dinámicos y modernos en Colombia. Es por ello que se debe considerar iniciar con aquellos productores que ya tienen alguna experiencia en esquemas de coordinación con empresas y cuyas relaciones datan de hace años. Su vinculación a la Estrategia AxC tendrá la ventaja de contribuir a cerrar brechas que existan en los esquemas de coordinación actuales, así como validar varios de los servicios e instrumentos que la estrategia propone y de esta manera contribuir a generar oportunidades para que más productores se vinculen gradualmente. A la par con la identificación de los productores listos para participar en la estrategia, es clave asegurarse que el menú de servicios por parte de la Estrategia AxC está disponible para su uso por actores ya encaminados y con mercados específicos ya identificados. Es preciso asegurar el alineamiento balanceado de la estrategia desde el punto de vista de la oferta y la demanda. Un potencial riesgo es que pueden surgir de los primeros esfuerzos por operacionalizar rápidamente la Estrategia AxC es la aplicación de acciones altamente enfocadas en la oferta y no en la demanda. Es natural que por ser una iniciativa del Estado se haga patente el interés en promover la participación de los productores para facilitar un desarrollo más inclusivo/equitativo y corregir las determinantes que han dejado fuera a muchos productores de esquemas de coordinación con el mercado (P.e. localización geográfica, falta de crédito, etc.). No hay nada de malo en ello, pero el riesgo es que el mensaje entre líneas para los potenciales participantes del lado de la demanda puede ser interpretado como que sus intereses vienen en segundo lugar cuando el estado se involucra facilitando estos procesos. Al mismo tiempo, no hay que olvidar que el sector privado también mantiene en mente que debe competir y para hacerlo debe empezar con los productores más preparados. Si el productor quiere vender a la fija, el comprador quiere comprar para satisfacer las exigencias de un mercado seguro que le dicta las reglas. Este argumento subraya que el discurso de sostenibilidad, inclusividad, asociatividad y otras metas que son parte de la agenda de desarrollo son relevantes para una empresa agrícola, pero no más importantes que la capacidad de generar ganancias como producto de la relación. La viabilidad de los negocios bajo contrato es algo que compete a ambas partes contractuales en donde es la oferta la que sienta las bases y obliga a los compradores a escoger a los mejores proveedores, no los más desfavorecidos por su ubicación, desapego a tecnologías o desconocimiento de estándares básicos requeridos. Es preciso interpretar la agricultura por contrato como un efecto y no como una causa de la conducta de los agro-negocios. Investigaciones realizadas en torno a la agricultura por contrato concluyen que llegar a la agricultura por contrato no es un punto de partida, sino un efecto de la 24 La ley 1876 de 2017 del Sistema Nacional de Innovación Agropecuaria y la Resolución 407 de 2018 brindan una oportunidad para desarrollar este punto en la medida en que prevén un proceso de clasificación de usuarios de extensión agropecuaria en 4 niveles: 1. Bajo, 2. Medio, 3. Alto y 4. Superior. La identificación de los usuarios más preparados puede ser de utilidad para dar respuesta oportuna a las necesidades que tiene el sector empresarial. 24 necesidad de poder estar mejor equipados para competir y pelear cada metro cuadrado del mercado final (Reardon y Flores, 2006). Los actores más cercanos al mercado final como los mayoristas y los procesadores son los que, dadas las exigencias del mercado, están obligados a asegurar su abasto en las mejores zonas geográficas, con los productores más preparados con más capacidad de adaptarse a cambios bruscos del mercado (P.e. cancelación de órdenes, cambios en precios por entrada de competidores gigantescos, exigencias de certificaciones, etc.). Por lo tanto un espacio de relacionamiento comercial debe considerar estas experiencias y permitir construir relaciones sostenibles de largo plazo basadas en el beneficio y riesgo compartido entre productores y compradores. Este gana-gana deber ser el elemento direccionador de la Estrategia AxC. En conclusión, la decisión de optar por un esquema de agricultura por contrato debe ser tomada como el producto y no la causa de los términos del comprador final y la información que el comprador inmediato tenga acceso. Por lo tanto, en ciertos rubros, no tener contrato no es lo mejor, pero sí es lo único que puede funcionar. La Estrategia AxC debe promover esquemas en donde el productor tenga capacidad de negociación. Este punto es más de forma que de fondo, pero igualmente importante. Coseche y Venda a la Fija sugiere que el productor ya sembró y está listo para cosechar por lo que ahora lo ideal es que venda en un mercado seguro. Este slogan cumple una función de comunicar la agenda del MADR para promover una mejor coordinación entre productores y compradores en distintos eslabones de las cadenas de valor, también refleja el grado de compromiso del MADR para guiar y asegurar una mayor coordinación de los recursos disponibles en sus distintas dependencias y programas. Sin embargo, como está escrito, una vez listo para cosechar, la capacidad de un productor de negociar y decir “no” a los términos de venta desfavorables es poca o nula. La iniciativa en esencia debe enfocarse en corregir las causas raíz que impiden que muchos productores tengan la capacidad de negociar antes de que sea muy tarde. De tal forma, el slogan para una iniciativa más enfocada en los más probables ganadores podría ser mejor Venda a la Fija antes de Producir y Cosechar. Con esto no se recomienda que se cambie el nombre de la Estrategia AxC, más bien, es un comentario que debe abrir campo a la discusión sobre la necesidad de aprender a negociar. Los productores deben saber cómo dialogar con compradores y evaluar sus opciones antes de cosechar. Por ejemplo, es preciso determinar bajo qué condiciones es asequible “vender a la fija.” Para insistir en este punto, la realidad de los productores que ya sembraron y deciden participar en la agricultura por contrato es guiada muchas veces porque no ven otra mejor opción. Sin embargo, al enfrentar las condiciones exigidas en este modelo tales como volúmenes, tiempos de entrega, certificaciones, períodos de crédito, etc., los menos informados sobre los requisitos son los primeros en abandonar los términos del contrato. Concluyendo con este argumento, la agricultura por contrato no es para todos y menos para muchos que ya tienen sembrados sus campos en áreas geográficas no prioritarias o convenientes para compradores que son parte de mercados dinámicos. Para ellos, negociar buenos términos no es una opción en comparación que para quienes están en localidades más favorables. 25 Seleccionar a los que pueden negociar primero, producir y cosechar después puede ser una parte de la población más reducida, pero con mejores probabilidades de éxito en generar una mejora económica a través de la agricultura por contrato. Empezar con ellos puede ser un buen camino para que la Estrategia AxC inicie con éxito y construya sobre el mismo a medida que otras áreas y rubros se pueden ir agregando. Es sumamente importante conocer primero la demanda. Las condiciones que rigen la agricultura por contrato como precio, calidad, volumen, especificaciones de empaque, términos logísticos y de pago son transmitidas del mercado hacia el productor. En vista de ello, el liderazgo del MADR ha venido promoviendo de manera proactiva la interrelación comercial para identificar intereses inmediatos del sector privado en llenar espacios no satisfechos de demanda y trabajar de derecha a izquierda en el orden presentado en relación a “value proposition” (oferta de servicios/ instrumentos) que articula la Estrategia AxC (Figura 1). Figura 1. Los tres grandes componentes de la Estrategia AxC Para concluir, este argumento pondera la importancia de enviar las señales correctas al sector privado en que el la Estrategia AxC se rige primero por la identificación de oportunidades en el mercado y continúa con la selección de socios con las características mínimas (si no idóneas) para participar en el mercado de manera estructurada. 7. Oportunidades para la operacionalizar la Estrategia AxC Las tres áreas o mecanismos que el gobierno ha definido como elementos claves de la Estrategia AxC, incluyen: (i) los espacios o mecanismos de relacionamiento comercial, (ii) el apoyo financiero, y (iii) los servicios de acompañamiento. Los siguientes párrafos analizan las propuestas actuales en estas áreas e identifica oportunidades para su operacionalización. 7.1 Espacios o mecanismos de relacionamiento comercial La Estrategia AxC propone desarrollar acciones de relacionamiento comercial como ruedas y mesas de negocios, misiones comerciales y una plataforma virtual que permita identificar y caracterizar las demandas de producto que tiene el sector empresarial y la oferta que dispone el sector productivo. Es preciso mencionar que una relación y la concreción de un acuerdo 26 comercial es el resultado de la superación de una seria de actividades previas que perfilan su éxito o fracaso, por lo tanto, preparar los procesos de acercamiento para la concreción de acuerdos comerciales es una dimensión clave para aprovechar al máximo los espacios o mecanismos de relacionamiento. La Tabla 5 resume algunas recomendaciones que podrían ayudar a dinamizar la Estrategia AxC a partir de acciones puntuales que se explican en detalle más abajo. Tabla 5. Espacios o mecanismo de relacionamiento comercial Recomendación Acciones sugeridas Plazo • Propiciar que una entidad del sector (se sugiere la ADR) se especialice en el desarrollo de espacios de Corto/Mediano relacionamiento comercial y en la preparación de la Espacios de participación de actores. relacionamiento • Liderar un acuerdo de complementariedad con el con el mercado MinCIT para propiciar acciones de relacionamiento con Corto internacional el sector exportador. y nacional • Establecer acuerdos institucionales con actores nacionales relevantes en el mercado de exportación Mediano para trabajar en identificación de opciones de mercado y demandas empresariales. Plataforma • Analizar la complementariedad de la plataforma del Corto electrónica de Programa Compra lo Nuestro del MinCIT. registro de oferta • Consolidar un canal electrónico para el comercio del Mediano y demanda sector. En el sector no existe una entidad especializada en el desarrollo de espacios y mecanismos de relacionamiento comercial. En la actualidad el MADR se apoya en Propaís 25 en la coordinación de las ruedas de negocios. El MADR puede propiciar que sea una institución del sector la que desarrolle esta labor, misionalmente la ADR a través de su Dirección de Comercialización podría especializarse en la coordinación, acompañamiento y seguimiento de este tipo de espacios, lo que permitiría no solo desarrollarlos sino también establecer acciones de formación y preparación previa de los grupos asociativos y técnicos de las instituciones del sector, hacer seguimiento a los compromisos y articularlos con la oferta institucional sectorial, construyendo esta capacidad al interior del sector. Este proceso se puede soportar técnicamente en las metodologías y herramientas que hacen parte del Modelo de Atención y Prestación de Servicios 25 Entidad de carácter mixto que se rige por el derecho privado creada en 1994 mediante documento Conpes 2732. 27 de Apoyo a la Comercialización 26 y financieramente, en el proyecto de inversión aprobado a finales del 2018. Para dar dinamismo al acercamiento con actores del mercado internacional, el MADR puede liderar un acuerdo de complementariedad con el MinCIT 27 y propiciar un trabajo colaborativo con actores nacionales relevantes en el mercado de exportación como Analdex o las Cámaras Binacionales de Comercio. Estas acciones tendrían el objetivo de propiciar acciones de relacionamiento con el sector exportador, identificar las opciones que brinda el mercado externo, y sensibilizar y profundizar el conocimiento de este mercado entre los actores y entidades del sector productivo. Este acuerdo podría enfocarse en la gestión de información de posibilidades comerciales de exportación de los productos agropecuarios colombianos, acercamiento con potenciales compradores internacionales, 28 y pedagogía en temas de normatividad, requerimientos, tendencias y oportunidades del mercado internacional. Si bien es cierto algunas entidades como Procolombia ya trabajan en estos aspectos, el MADR puede fortalecer el flujo de información hacia el sector gremial y productivo del país, y orientar acciones más concretas que involucren la oferta institucional y los programas sectoriales. A la par con estas estrategias transversales, se puede trabajar en el desarrollo de estrategias de relacionamiento puntuales, dentro del marco de los programas de encadenamientos sectoriales actuales, que sean más personalizadas a las oportunidades identificadas en los territorios. Respecto a la propuesta de desarrollo de una plataforma electrónica de registro de oferta y demanda que propone la Estrategia AxC, es preciso mencionar que recientemente el MinCIT, PTP y Propaís lanzaron el “Programa Compra lo Nuestro” que incluye el desarrollo de una plataforma web de emparejamiento y comercio electrónico, así como una campaña de comunicaciones para promover la compra de productos colombianos. La similitud de objetivos entre las plataformas propuestas sugiere la necesidad de analizar las posibilidades de complementariedad y trabajar articuladamente alrededor de la que tenga mayor posicionamiento y mejores oportunidades comerciales. Como en el sector agropecuario se identifican también otras plataformas, algunas con relacionamiento directo con el MADR, se sugiere consolidar un único canal para el sector que gestione la vinculación de la mayor cantidad empresas y se pueda fortalecer su plataforma tecnológica y de servicios. En el caso que el MADR decida anexarse a la plataforma MinCIT, las entidades deben definir aspectos sensibles como la visibilidad y el reconocimiento institucional, el tratamiento independiente de la información sectorial y los desarrollos necesarios para mejorar la funcionalidad de la Estrategia AxC. 26 El Modelo está conformado por metodologías, guías técnicas e instrumentos que tienen el propósito de orientar el desarrollo de asesoría técnica comercial a organizaciones, la consolidación de oportunidades comerciales y proveer información para la toma de decisiones. Incluye materiales de caracterización de organizaciones para definir la ruta de atención comercial, encadenamientos comerciales competitivos, circuitos cortos de comercialización e información estratégica comercial y de negocios. Disponible virtualmente en el link: http://www.adr.gov.co/servicios/comercializacion/Paginas/modelo-de-atencion-y-prestacion-de-servicios-de- apoyo-a-la-comercializacion.aspx 27 Y sus entidades : Procolombia, Programas de Transformación Productiva -PTP, InnPulsa. 28 A partir del desarrollo de actividades de promoción de la oferta productiva en espacios comerciales especializados como ferias, ruedas de negocios, giras y misiones comerciales, jornadas de networking, otras. 28 Recuadro 6. Programa de encadenamientos AgExport en Guatemala AgExport es un programa impulsado por el FIDA, USAID y la Asociación Guatemalteca de Exportadores-AgExport que tiene como objetivo principal lograr que los pequeños productores de territorios pobres de Guatemala puedan acceder a mercados como estrategia para generar empleo e ingresos, reducir la pobreza y mejorar el acceso a la seguridad alimentaria y nutricional. Su modelo de intervención se basa en la promoción de encadenamientos productivos y comerciales que se identifican a partir de una metodología que permite priorizarlos, acompañar la estructuración de un plan de negocios y posteriormente, desarrollar la inversión. A partir del plan de negocios se define las intervenciones que promueven el desarrollo de las capacidades técnicas y productivas requeridas por el encadenamiento, enfatizando en la asistencia técnica especializada que trabaja alrededor de la productividad y competitividad, el desarrollo de prácticas empresariales, y la focalización de inversiones estratégicas en las organizaciones de productores y mipymes rurales asociativas, que permitan integrarlos a mercados especializados dinámicos y cadenas de exportación. 7.2 Servicios financieros Históricamente, los pequeños productores, en Colombia como en muchos países, han tenido dificultades en el acceso a los servicios financieros, en particular el crédito agropecuario.29 Esto ha sucedido, entre otras razones, porque no cuentan con garantías aceptables para la entidad financiera, 30 por la incertidumbre en el proceso comercial derivada de la informalidad de los mercados en los que se desenvuelven y, por no contar con procesos administrativos y contables adecuados. Los escasos niveles de educación financiera representan un reto adicional. Esta situación es más acentuada en las figuras asociativas conformadas por pequeños productores. 31 El mediano y gran productor por su parte han tenido relativamente mayores facilidades de acceso a los servicios financieros, 32 por razones contrarias a las de los pequeños productores. En general, disponen de un mejor acceso a garantías reales y se vinculan a cadenas de comercialización más formales, lo que les permite ser evaluados como de menor riesgo. La Estrategia AxC ha propuesto una serie de incentivos financieros, en especial, una línea de crédito subsidiada para financiar capital de trabajo, lo que en teoría puede mejorar el flujo de recursos que demanda la participación en un encadenamiento productivo/agroindustrial. No obstante, existe el riesgo que este incentivo no llegue a la audiencia objetivo, y sea más bien 29 Solo el 11% de los productores de las UPAs demandó crédito para su actividad productiva, Censo Nacional Agropecuario, DANE (2014) 30 Derivadas de la falta de formalidad en los títulos prediales y las formas de tenencia de la tierra. 31 No poseen garantías colectivas (activos), ni estructuras patrimoniales consolidadas, ni han desarrollado una estructura gerencial, administrativa y contable sólida adaptada a los requerimientos del sector financiero. 32 De acuerdo con Finagro, en 2016 los recursos colocados a medianos y grandes productores fue del 72,4%, mientras que el 27,4% a pequeños. Oportunidades para el Desarrollo, el Crédito Asociativo y Cooperativo. Instituto de Ciencia Política Hernán Echavarría Olózaga (2018). 29 aprovechado por actores (productores o empresarios) que en condiciones normales no tendrían limitaciones en el acceso a recursos de financiación. Si bien es cierto el propósito con el que se diseñó la línea de crédito LEC Agricultura por Contrato es principalmente resolver el problema de flujo de caja que demanda la financiación de la cartera de la actividad comercial, no debe olvidarse que el proceso de relacionamiento comercial demanda también la posibilidad de disponer de recursos de inversión funcionales al proceso productivo y comercial, como maquinaria, equipos e infraestructura. La Tabla 6 resume las recomendaciones y acciones puntuales con relación a los instrumentos financieros propuestos en el Estrategia AxC, los cuales se explican en más detalle en los párrafos siguientes. En la medida en que Finagro dispone de un amplio portafolio de programas especiales de crédito que posibilitan la inversión de las necesidades de crédito individual en condiciones favorables (subsidiadas), la Estrategia AxC puede propiciar ofertar un portafolio más amplio de incentivos. En particular unos de los programas que vale la pena enlazar es de LEC General que permite financiar la producción agrícola y LEC A Toda Máquina para la financiación de maquinaria, equipos e infraestructura en condiciones más favorables de tasa y periodos más ajustados. 33 La Estrategia AxC también ha dispuesto que el crédito pueda contar con garantía FAG de respaldo a las obligaciones financieras de hasta un 50% para pequeño productor y hasta un 40 % para mediano productor. Además, se ha propuesto un Incentivo al Seguro Agropecuario, ISA 34 contra riesgos de origen climático, geológico y biológico en la que se reconoce una parte del valor de la prima del seguro.35 Si bien es cierto esta nota no pretende observar todos los problemas estructurales que se identifican como limitantes en el acceso a los servicios financieros por parte de los productores, está demostrado que la falta de acceso a los mismos incide negativamente en los ingresos de las familias agropecuarias 36 y en la competitividad del sector. Con esta claridad, se enuncian algunas acciones que pueden contribuir a materializar el espíritu con el que se crearon los incentivos financieros de la Estrategia AxC: 33 Ver en la página web de Finagro en el link: https://www.finagro.com.co/toda-m%C3%A1quina-2 34 Portafolio de servicios Finagro 2019. 35 En la actualidad hay varias aseguradoras habilitadas como Mapfre Seguros Generales de Colombia S.A, Seguros Generales Suramericana S.A., Seguros Bolívar, La Previsora S.A y La Equidad Seguros. Página web MADR (2019) 36 “En efecto, Leibovich et al (2013) mostró que el ingreso per cápita de una familia productora en el medio rural colombiano es superior en un 55% cuando ha tenido acceso a crédito y si el acceso se da acompañado de asistencia técnica, el ingreso per cápita es superior en 143%.” Oportunidades para el Desarrollo, el Crédito Asociativo y Cooperativo. Instituto de Ciencia Política Hernán Echavarría Olózaga (2018). 30 Tabla 6. Servicios financieros Recomendación Acciones sugeridas Plazo • Profundizar las acciones de comunicación, socialización y pedagogía de los incentivos Corto financieros de la Estrategia AxC. • Gestionar la participación de las microfinancieras habilitadas para redescontar líneas Finagro en la oferta y Corto prestación de los incentivos financieros Promoción propuestos. para el acceso a los incentivos financieros • Estructurar un convenio marco para facilitar el conocimiento y acceso a los Mediano incentivos financieros de la Estrategia AxC. • Identificar oportunidades en programas u organizaciones de productores que puedan presentarse como “quick wins” de Corto/Mediano financiamiento a programas de encadenamientos actuales. • Articulación del piloto de crédito asociativo con los programas institucionales Mediano orientados al mercado. Articulación con el crédito asociativo • Desarrollo de piloto de crédito con organizaciones de productores Mediano consolidadas que ya participan en la proveeduría empresarial. • Hacer pedagogía en esta modalidad de Mediano Acercamiento a fondos de inversión. inversión • Propiciar espacios de relacionamiento de Mediano iniciativas y la banca de inversión • Estructurar programas de desarrollo de Explorar modelos negocio que articulen crédito asociativo complementarios de Mediano con recursos de contrapartida para negocios financiar planes de negocio. • Profundizar las acciones de comunicación, socialización y pedagogía de los incentivos financieros de la Estrategia AxC y articularlas con las jornadas de relacionamiento comercial. 37 37 De manera general, las empresas privadas consultadas manifestaron no estar al tanto de los detalles de los incentivos. De otro lado, en la revisión de medios virtuales se encontró que hasta hace muy poco se incluyó por 31 • Gestionar la participación de las microfinancieras habilitadas para redescontar líneas Finagro (cooperativas de ahorro y crédito y multiactivas) para aprovechar su versatilidad en el servicio, agilidad para vincularse en los territorios, y cercanía a las organizaciones de productores (tecnología de banca relacional) para un acompañamiento más personalizado. • Estructurar un convenio marco entre los actores del sector financiero vinculados a la Estrategia AxC 38 con los programas institucionales que se enfocan en el desarrollo de encadenamientos productivos, con el propósito de facilitar la información de los incentivos y acompañamiento en el acceso de los beneficiarios a los mismos. A través de este convenio se pueden impulsar actividades como: o Sensibilización y pedagogía a los equipos de los programas institucionales y la institucionalidad regional en los requisitos de acceso a los servicios financieros. o Intercambio de información que facilite la identificación de grupos asociativos y productores que tengan el perfil para acceder a los incentivos financieros, de esta manera se aprovecha la trazabilidad institucional para facilitar el proceso de evaluación de perfil de riesgo de los potenciales usuarios. o Brindar educación financiera, asesoría especializada y acompañamiento para adelantar los procesos de originación, 39 consulta en centrales de riesgo, estructuración, desembolso y seguimiento. Esto podría hacerse a través de gestores financieros vinculados a los programas de encadenamientos que el gobierno maneja actualmente, que ayuden a identificar oportunidades y estructurar cartera de crédito. o Impulsar mecanismos de seguimiento integral en el uso de los servicios financieros (auditorías de seguimiento y control social) en las que participan los equipos de la entidad financiera, el programa, el aliado comercial y miembros de la organización. Un caso que amerita una revisión especial es el impulso a la figura de Crédito Asociativo, 40 por su potencial para dinamizar el desarrollo de encadenamientos comerciales colectivos que promueve la Estrategia AxC y materializarlo como una alternativa verdadera para el financiamiento del sector. 41 El sector comercial demanda una oferta agregada de producto que parte de Finagro un banner de promoción de la línea LEC en su página web. Por su parte, en la consulta en la página web del Banco Agrario no se encontró información de esta línea. 38 Finagro, Banco Agrario y microfinancieras. 39 Acompañamiento en el diligenciamiento de formularios, recolección de información, planeación del crédito. 40 “El Crédito Asociativo es una modalidad de financiamiento mediante el cual se otorga un crédito dirigido a financiar actividades productivas desarrolladas por un grupo de productores asociados/organizados que cuentan con una estructura organizativa (compuesta por pequeños y/o medianos productores), que se encuentran asociados bajo un objetivo común, una base asociativa sólida, una gobernanza democrática y participativa, un plan de trabajo productivo y buen manejo de los recursos, lo que permitirá ampliar su base productiva, mejorar sus niveles de ingresos y mejorar sus condiciones de vida”. Développement International Desjardins. 41 En 2015, el 90% de los créditos eran individuales para pequeños productores, y en modalidades de crédito para asociaciones y con integrador es de tan solo el 0,002%. Oportunidades para el Desarrollo, el Crédito Asociativo y Cooperativo. Instituto de Ciencia Política Hernán Echavarría Olózaga (2018). 32 puede conseguirse a través de esquemas asociativos, por tanto, es necesario poder avanzar en el acceso a este tipo de crédito y si bien es cierto Finagro incluyó dentro de portafolio de líneas de crédito, una bajo el nombre de Esquema Asociativo, 42 es clave poder avanzar desde la reglamentación al desarrollo de acciones que permitan imprimirle un mayor dinamismo a esta figura. La revisión de experiencias internacionales y la promoción de ejercicios piloto que complementen el enfoque de los programas institucionales actuales que promueven el desarrollo de encadenamientos entre organizaciones de productores y socios comerciales, pueden ser un punto de partida para dinamizar esta alternativa y generar insumos que permitan cambiar esta realidad (ver Recuadro 7). Recuadro 7. La experiencia de ComRURAL en Honduras El Proyecto Competitividad Rural – ComRural es una iniciativa financiada por el Banco Mundial y el Gobierno de Honduras cuyo objetivo es articular la pequeña producción agropecuaria con los mercados formales de consumo a través de acuerdos de comercialización con empresas en dichos mercados, proyecto que tiene una estrategia similar a la experiencia del Proyecto Apoyo a Alianzas Productivas de Colombia. La novedad de este proyecto está en que en el proceso de estructuración y cierre financiero de las alianzas se exige financiamiento por parte de una entidad financiera de mínimo del 30 % del valor total del proyecto. De acuerdo con las consultas con los responsables del Proyecto, en Honduras se presentan problemas de acceso a los servicios financieros por parte de los pequeños productores similares a los de Colombia. Para resolver esta situación el Proyecto ComRural ha facilitado la participación de las instituciones financieras (banca nacional, cooperativas de ahorros y crédito y microfinancieras) y la vinculación en las iniciativas asociativas promovidas, minimizando el riesgo de su participación en la medida en que los créditos se soportan en una combinación de instrumentos e incentivos tales como; planes de negocios estructurados por empresas idóneas, acompañamiento técnico y empresarial garantizado, suscripción de acuerdos comerciales, y cofinanciación a través de una estructura financiera resultado de una combinación de fuentes de subvención (del proyecto), préstamos con garantía pública (fondo de garantías del proyecto) y aportes de los socios de la alianza (productores, socios comerciales y actores institucionales). En el contexto de la agricultura por contrato, los programas institucionales pueden fortalecer el desarrollo de la estrategia a través de la sensibilización de las organizaciones de productores que han consolidado su dinámica productiva, organizativa y comercial, el desarrollo de acciones de habilitación o complementación administrativa que faciliten el acceso y compartir información 42 Los Esquemas Asociativos son aquellos en los que el titular y responsable del pago del crédito es la asociación, cooperativa y organización del sector solidario, que cumplan cualquiera de las siguientes condiciones: a) En el caso de siembra, que agrupen a productores agropecuarios y que por lo menos el 50% del área a sembrar con el crédito solicitado corresponda a pequeños productores; b) En actividades diferentes a siembra, que por lo menos el 50% del número de asociados o cooperados clasifiquen como pequeños productores. Los pequeños y medianos productores vinculados a esquemas asociativos, podrán de forma individual obtener las tasas definidas para este esquema. Para ello deberán demostrar sus unidades productivas se encuentran vinculadas a los programas de la respectiva organización con asistencia técnica. Resolución 007 del 2017 de la Comisión Nacional de Crédito Agropecuario. 33 para complementar la evaluación del perfil de riesgo que realiza el intermediario financiero; el socio comercial puede certificar información de la trayectoria y desempeño comercial de la organización de productores, pudiendo además promoverse su vinculación como fuente de pago del crédito vía retención de ingresos por venta de producto; y, el intermediario financiero, realizar el estudio de crédito, el análisis de riesgo y compartir información para facilitar el proceso y superar eventuales limitantes en el acceso. La figura de gestores financieros dentro de los programas de encadenamientos actuales es una alternativa que podría ser considerada. A la par de los servicios financieros, la estrategia puede explorar otros esquemas y vehículos de inversión que podrían apalancar iniciativas de mayor escala. De la revisión de propuestas de desarrollo de proveeduría empresarial se encontró que los fondos de inversión de capital privado financian agronegocios que integran el sector productivo y comercial. En estos modelos, las bancas de inversión estructuran vehículos financieros que se ajustan a las necesidades de inversión de un negocio particular que permiten el fondeo de las actividades productivas a través de la vinculación de inversionistas privados. Estos modelos de inversión combinan además de los inversionistas de capital, gestores técnicos representados en empresas de alta experticia en el desarrollo productivo y empresas de amplia experiencia y trayectoria en el desarrollo del proceso comercial del producto. Recuadro 8. Encadenamientos comerciales a partir de fondos de inversión La iniciativa liderada por la Compañía Nacional de Chocolates, la corredora de negocios por acciones Bolsa y Renta y la Cooperativa Ecocacao, impulsaron en el año 2010 la creación de una sociedad entre agricultores e inversionistas a través del Fondo de capital privado Cacao para el Futuro vigilado por la Superintendencia Financiera. Los inversionistas proveen los recursos para el establecimiento y mantenimiento de las áreas de cacao, actividad de la cual esperan un rendimiento económico que ha sido evaluado previamente en diferentes escenarios financieros por la firma corredora de la bolsa. Los agricultores por su parte se vinculan al fondo en diferentes modalidades, a través de aportes de tierra, de mano de obra o de la combinación de las anteriores, y las inversiones del fondo les permiten desarrollar la actividad productiva, además, al final del ejercicio estos podrán contar con un cultivo en plena producción que podrán seguir aprovechando. La Compañía Nacional de Chocolates por su parte firma con el Fondo un acuerdo de intención para la compra del total de la producción durante la existencia de éste, no obstante, el Fondo se reserva el derecho de vender a otros compradores nacionales o internacionales si se dan mejores condiciones de mercado. Otra iniciativa identificada es la Compañía Colombiana de Cacao S.A.S. impulsada por la banca de inversión Ultraserfinco Agronegocios y el gestor Agrow, quienes en 2014 estructuraron el Fondo de Capital Privado (FCP) Agronegocios Cacao. Este fondo desarrolla una propuesta de inversión que espera sembrar 2200 hectáreas de cacao con el propósito de obtener un producto final con certificación de origen para ser destinado al segmento de mercado mundial fino y de aroma (estimado en un 5%). La propuesta se soporta en las tendencias del mercado internacional y en el potencial del país en el aprovechamiento de materiales que tiene un valor agregado y reconocimiento para este tipo de mercados. El fondo desarrolla no solo inversiones propias, sino que propicia la vinculación de productores de su área de influencia en los departamentos de Santander, Antioquia y Boyacá. 34 Quizás uno de los aspectos más relevantes de los fondos de inversión es que además de ser vehículos de inversión, incorporan buenas prácticas en el desarrollo del negocio, desde el proceso previo de evaluación del riesgo de la inversión, en su operación, en la gestión financiera, operativa y de internacionalización del negocio, y en particular, en la inclusión de un gobierno corporativo que fortalece las prácticas gerenciales, figura muy necesaria en el sector agropecuario colombiano. En la medida en que la Estrategia AxC tiene la posibilidad de identificar negocios en áreas de oportunidad y que los fondos son instrumentos relativamente novedosos y por tanto desconocidos en el sector, se podría trabajar en mejorar el entendimiento de estos modelos de inversión a partir del conocimiento de las experiencias en marcha, propiciar espacios de acercamiento entre la banca de inversión con las iniciativas de mayor alcance identificadas en la operación de la estrategia y generar una complementariedad en la inversión con los recursos de programas institucionales y la financiación bancaria. 7.3 Servicios de acompañamiento La Estrategia AxC requiere generar condiciones habilitantes y desarrollar capacidades en los productores y sus organizaciones que les permitan participar en esquemas de relacionamiento comercial. Estas capacidades no solo son de tipo técnico - productivo, también implican fortalecer las dimensiones asociativas, empresariales, financieras y muy particularmente, en la preparación para hacer negocios con actores empresariales que demandan sus productos. Se prevé que estas condiciones y capacidades se desarrollen a través de dos maneras: • De los servicios misionales que deben prestar las entidades de gobierno y actores gremiales (extensión agropecuaria y buenas prácticas). • De los programas y proyectos institucionales que promueven la generación de capacidades. En materia de los servicios misionales destacamos los siguientes: 7.3.1. Extensión agropecuaria y asistencia técnica El país cuenta con una normatividad reciente en la materia como es la ley 1876 del 29 de diciembre de 2017 que creó el Sistema Nacional de Innovación Agropecuaria – SNIA. El Sistema se compone a su vez de tres Subsistemas: el de Investigación y Desarrollo Tecnológico, 43 el de Formación y Capacitación para la Innovación, 44 y el de Extensión Agropecuaria. 45 43 Que tiene el objetivo de orientar, planificar, implementar y evaluar las acciones de investigación, desarrollo tecnológico, transferencia de tecnología, e innovación que se ejecutan en el ámbito agropecuario. Capítulo I de la Ley 1876 de 2017. 44 Encargada de velar por la calidad y pertinencia de los programas de formación y capacitación dirigidos a generar competencias para la investigación, el desarrollo tecnológico, la extensión agropecuaria y la innovación. Capítulo II de la ley 1876 de 2019. 45 Creado para orientar, planificar, implementar, hacer seguimiento y evaluar la prestación del servicio de extensión agropecuaria que tiene lugar en el ámbito rural nacional. Capítulo III de la ley 1876 del 2019 35 En particular el Subsistema de Extensión Agropecuaria presenta gran importancia en la implementación de la Estrategia AxC porque la estrategia se orienta a lograr la convergencia de servicios e incentivos para los productores/empresas participantes. La ley define la Extensión Agropecuaria como un servicio público de responsabilidad de los municipios y distritos, quienes, a partir de un proceso de diagnóstico participativo, identifican las brechas tecnológicas presentes en las líneas productivas promisorias de sus territorios y las necesidades de apoyo a los productores. Esta información se consolida en un instrumento de planificación cuatrienal que prevé la ley denominado Plan Departamental de Extensión Agropecuaria (PDEA), que compila una propuesta de actividades orientadas a promover los cambios técnicos que demanda la cadena productiva a partir de procesos de asesoría y acompañamientos de los productores que en esta intervienen. El servicio de extensión agropecuaria contemplado en los PDEA debe ser prestado a nivel territorial por las Entidades Prestadoras de Servicios de Extensión Agropecuaria – EPSEA, empresas que deberán ser habilitadas por la ADR para poder prestar el servicio, y contar con un proceso de capacitación y formación en competencias para la extensión agropecuaria que debe ser desarrollado por parte del SENA. Recuadro 9. El riesgo de vincular la Estrategia AxC con servicios aún en etapa de diseño El Sistema Nacional de Innovación Agropecuaria – SNIA – ofrece dos áreas importantes que servirían de grandes instrumentos en la promoción de la Estrategia AxC, el Subsistema de Formación y Capacitación y el de Extensión Agropecuaria. No obstante, su diseño integral, alcance y espíritu reformista, el proceso de puesta en marcha de la ley ha sido extremadamente lento. Se ha logrado avanzar con la aprobación de la resolución 407 de octubre de 2018, que reglamenta materias técnicas del SNIA, incluyendo lineamientos para la formulación de los PDEA, así como en las directrices para el registro de usuarios, así como en la preparación de un borrador de reglamentación por la cual se establece la organización y funcionamiento del Fondo Nacional de Extensión Agropecuaria (FNEA). Sin embargo, se identifican varios e importantes desafíos que deben resolverse a la brevedad, como son el desarrollo de las actividades de caracterización de usuarios, habilitación de las EPSEA, estructuración de los PDEA, por no mencionar la aplicación de tasas y tarifas de servicio sobre los que existen problemas de carácter estructural. Estos desafíos, sumados a un presupuesto restringido frente a los alcances que se han previsto en cobertura, suponen por si solo un reto mayor, y demanda ser realistas en cuanto a la posibilidad de vincular este servicio en el corto plazo a la Estrategia AxC. Ello no impide, sin embargo, que se logren avances importantes, en el diseño de la reglamentación que incorpore elementos que permitan fortalecer la Estrategia AxC en el mediano y largo plazo. Del análisis de la ley se puede indicar que en teoría el enfoque general del servicio de extensión agropecuaria aborda varias de las dimensiones que son necesarias para la implementación de la Estrategia AxC. 46 En particular, en materia de comercialización se incorpora el principio “8. 46 El artículo 25 de la Ley 1876 de 2017 define los aspectos de enfoque del servicio: i. Capacidades humanas técnico productiva de mercadeo y comercialización, ii. Capacidades sociales integrales y el fortalecimiento de la asociatividad, desarrollo empresarial, innovación; iii. Acceso y aprovechamiento de la información y Tics; iv. 36 Orientación al mercado e incorporación a cadenas de valor” y se indica que el servició facilitará “la gestión de conocimiento, el diagnóstico y solución problemas, en los niveles de la producción primaria, la postcosecha, y la comercialización”. Recientemente la Agencia de Desarrollo Rural (ADR) expidió la resolución que reglamenta el proceso de habilitación de las EPSEA con el fin de asegurar la idoneidad en la prestación del servicio en los PDEA. Una vez las EPSEA estén habilitadas por parte de la ADR, éstas disponen de un plazo de un año para adelantar su proceso de certificación, mediante una capacitación y certificación en competencia laborales en extensión agropecuaria y en los demás elementos que menciona la ley, proceso que deberá ser impartido por el SENA. En el ejercicio de estructuración de los PDEA el proceso no avanza como lo plantea la ley, de acuerdo a indagaciones realizadas en el desarrollo de esta Nota, ya que no todos los departamentos avanzan en este ejercicio por iniciativa propia. Un factor adicional que afecta esta tarea es que en el último trimestre del presente año se deberán desarrollar elecciones de mandatarios departamentales y municipales, lo que representa un desestimulo adicional al proceso de planificación cuatrienal del servicio y formulación de los PDEA en los tiempos que prevé la ley. Adicional al servicio público de extensión y asistencia técnica agropecuaria existe el servicio que desarrolla el sector privado, el cual tiene unas particularidades que bien vale la pena analizarlas para la implementación de la Estrategia AxC. La empresa privada ha desarrollado modelos de servicios de asistencia y asesoría técnica 47 especializada para la transferencia de conocimiento y tecnología a sus productores, los cuales han demostrado ser efectivos en la orientación de los procesos productivos de acuerdo con los requerimientos del mercado, con especialidad en la atención de las necesidades y puntos críticos que demanda la cadena de abastecimiento, validando de esta manera el rol fundamental que tiene este servicio en la consolidación de los agronegocios. No obstante, estos modelos son limitados en cobertura y alcance, y en general solo son desarrollados por empresas que tienen una capacidad financiera y operacional importante o atienden mercados especializados que demandan productos con alto nivel de especialidad y diferenciación. Gestión sostenible de recursos naturales; y v. Desarrollo de habilidades para la participación de los productores en la política pública sectorial. Ley 1876 del 2017. 47 Se entiende como un servicio de orientación técnica que implica menor intensidad y regularidad en la prestación que el servicio de asistencia técnica. 37 Recuadro 10. Asistencia y asesoría técnica a cargo de la empresa privada El equipo técnico de la empresa Nativa Produce (exportador de fruta fresca) se vincula en el acompañamiento productivo para obtener un producto de alta calidad, diferenciación (certificación y trazabilidad) como los demanda el mercado internacional europeo. La empresa se involucra a través de inversiones compartidas con sus productores en material vegetal, insumos, acompañamiento técnico desde la planificación de la producción, trámite de registro de predio exportador ante el ICA, implementación de BPA, 48 GlobalGAP, Manejo Integrado de Plagas y Enfermedades – MIPE y actividades de postcosecha. Por su parte, Nestlé Colombia a través de su Plan de Fomento Agropecuario fortalece sus procesos de su proveeduría con énfasis en productividad animal, calidad de la leche, y empresarización de los productores de sus cuencas de interés (P.e. Departamento del Caquetá). Los técnicos del Servicio de Fomento Agropecuario trabajan en la transferencia de tecnología para el mejoramiento en la alimentación y nutrición promoviendo sistemas de silvo-pastoreo, desarrollo de la base genética productiva, sanidad animal, calidad de la leche a través del impulso a las buenas prácticas (BPG y BPO), fortalecimiento de procesos de administración de la finca, y un programa de financiación de capital de trabajo e inversión para atender las necesidades de sus proveedores. De otro lado, varios de los gremios de la producción agropecuaria del país cuentan con un servicio de extensión y asistencia técnica que en su mayoría se apalanca en los recursos que obtienen de las cuotas de fomento de la parafiscalidad. La ley les permite a los gremios desarrollar actividades de fomento en líneas específicas como: investigación, transferencia de tecnología; asesoría y asistencia técnica; control sanitario; organización y desarrollo de la comercialización; fomento de las exportaciones y promoción la consumo; apoyo a la regulación de la oferta y demanda; y desarrollo de programas económicos, sociales y de infraestructura de beneficio para el sector productivo.49 A partir de estas posibilidades que brinda la parafiscalidad, algunos gremios han desarrollado modelos específicos de asistencia técnica y transferencia de tecnología orientados a los temas sensibles de la actividad productiva. En el pasado, el gobierno desarrolló un esquema denominado Incentivo a la Asistencia Técnica Gremial que vale la pena revisar de nuevo, que buscaba garantizar el servicio a los pequeños y medianos productores a través de un esquema financiero complementario de recursos públicos y recursos de la parafiscalidad. 48 Buenas Prácticas Agrícolas - Resolución ICA 30021 de abril de 2017. 49 Artículo 31 de la ley 101 de 1993 Ley General de Desarrollo Agropecuario y Pesquero 38 Recuadro 11. El modelo AMTEC de Fedearroz y Asistegán de Fedegán El Modelo de Adopción Masiva de Tecnología (AMTEC) 50 es una propuesta desarrollada por Fedearroz y el Fondo Nacional del Arroz de transferencia tecnológica que permite hacer más competitiva el cultivo del arroz con un enfoque en el aumento de los rendimientos de producción y la disminución gradual de los costos de producción. El Modelo fue desarrollado en el programa de investigación del gremio y se transfiere a través de su servicio de extensión a los núcleos arroceros del país, enfocándose en actividades claves del sistema productivo como la adecuación y preparación de suelos, manejo de agua, época de siembra y selección de la variedad, manejo fitosanitario, manejo nutricional y cosecha. Asistegán es un programa dedicado a la modernización de la actividad ganadera de los pequeños ganaderos del país (que tienen entre 10 y 100 animales) que se desarrolla en núcleos productivos. El Programa es desarrollado por un equipo técnico del gremio Fedegán e interviene en el acompañamiento, formación y asesoría en procesos de innovación en los sistemas productivos que incluye temas técnicos, sanitarios, ambientales y empresariales con énfasis en mejorar la productividad. Adicional a la dimensión técnica productiva del servicio de extensión agropecuaria, un asunto de mayor relevancia en el acompañamiento a los productores se relaciona con la asociatividad y la empresarización, los cuales hacen parte del concepto ampliado de extensión agropecuaria definido en la ley 1876, y que para efectos de remarcar su importancia demandan un tratamiento independiente. Si bien es cierto en el país estos temas han sido históricamente impulsados, estudiados y documentados en las múltiples facetas, 51 el enfoque que demanda la Estrategia AxC no necesariamente ha sido desarrollado de forma sistemática, con relación a estos temas y no existe un concepto claro de las acciones que la estrategia propone en estos temas. En el desarrollo de la presente nota se tuvieron entrevistas y consultas con personal clave de empresas privadas que se proveen de productores y organizaciones del sector agropecuario. En la mayoría de los casos manifestaron que sus proveedores no cuentan con un perfil organizativo y empresarial que sea funcional a la participación en encadenamientos comerciales y a la consolidación de una relación comercial, condición que complejiza los propósitos que tienen algunas empresas de desarrollar planes de integración de su proveeduría e impulsar propuestas de expansión en territorios de interés. Esta ausencia de perfil se refleja en que los productores no actúan bajo una lógica de negocios, no adelantan ejercicios de planificación, no llevan registros de su actividad, 52 manteniendo prácticas altamente informales que restringen la posibilidad de consolidar las relaciones. Otro asunto destacado, y que la Estrategia AxC trata de resolver, es que en general no es fácil construir relaciones comerciales cuando las organizaciones no disponen de un capital de trabajo para financiar la cartera del proceso de comercialización, lo que genera un doble efecto negativo. Por un lado, se favorece la entrada de intermediarios que no siempre agregan valor en el proceso 50 Federación Nacional de Arroceros – Fondo Nacional del Arroz (2012). 51 Como el desarrollo social, comunitario y territorial, participación y liderazgo político entre otros. 52 Técnicos, empresariales y administrativos. 39 manteniendo al productor en una participación marginal y, de otro, las empresas comerciales prefieren hacer negocios con productores con mayor capacidad financiera. El efecto combinado de los problemas anteriormente descritos indica la necesidad de resolver estas limitantes que enfrenta la Estrategia AxC a través de acciones que permitan orientar los procesos misionales de las entidades y las intervenciones de los programas y proyectos, evitando mantenerse en un círculo vicioso que relega a los productores a los mercados de menor formalidad y remuneración. Tal como lo señala Alberto Castañeda Cordy: “Finalmente, si la asociatividad potencia el redimensionamiento productivo de las unidades agrícolas familiares sustentadas en el microfundio, es tarea de la política pública orientar al fortalecimiento de las competencias productivas, empresariales y comerciales de los pequeños productores rurales, reduciendo efectivamente las restricciones financieras, técnicas, administrativas y comerciales que limitan la expansión de su escala y reducen la productividad y competitividad de sus actividades. Para que en forma asociada estos productores participen en actividades de mayor riesgo y de mayor rentabilidad, dejando atrás los actuales mecanismos informales, poco eficientes y equitativos”.53 Avanzar hacia un relacionamiento comercial más colaborativo, estable y competitivo requiere entonces desarrollar el papel de la asociatividad en la agregación de la oferta productiva 54 y de valor para aprovechar las economías de escala como medio para mejorar la eficiencia y reducir los costos de transacción; y la empresarización, en la incorporación de prácticas que permitan relacionarse de manera más fluida y armónica con los mercados y mejorar el poder de negociación. En la medida en que una de las apuestas más importantes de la Estrategia AxC se fundamenta en el desarrollo de los servicios de acompañamiento, se hace necesario generar intervenciones que promuevan la complementariedad entre el servicio público que prevé la ley 1876, el servicio gremial y el que puede desarrollar la empresa privada. Esta complementariedad no solo apunta a reducir las limitaciones de orden presupuestal y de cobertura del servicio, sino también, a aprovechar el valor estratégico que tiene la participación más activa del sector privado (gremios y empresa privada) por su potencial contribución a la pertinencia, especialidad y eficiencia del servicio. La Tabla 7 resume las recomendaciones y acciones puntuales para los servicios de acompañamiento, que posteriormente se explican en más detalle: 53 Estrategia de Inclusión productiva y generación de ingresos en la zona rural de Colombia: El fomento a la asociatividad productiva rural. 2014 54 Caracterizada por ser atomizada dada la amplia presencia de predios de la pequeña extensión. Según PNUD, 2011 en el país la gran propiedad representa el 52% del área en manos del 1.15% de los propietarios y los microfundios donde el 78% de los propietarios solo tiene el 10,6% del área. PNUD (2011) 40 Tabla 7. Extensión agropecuaria y asistencia técnica (Puntos de entrada) Recomendación Acciones sugeridas Plazo • Conformar espacios de trabajo participativos que involucren al sector privado para construir lineamientos en el desarrollo de competencias, protocolos e Corto indicadores del servicio de extensión funcionales a la Implementación del Estrategia AxC. servicio de extensión • Desarrollar e implementar un esquema de apoyo a la asociatividad que permita profesionalizar las Corto- y de formación y organizaciones de productores y hacerlas funcionales a la Mediano capacitación previstos la Ley 1876. Estrategia AxC. • Concertar con los actores del Subsistema de Formación y Capacitación el desarrollo y transferencia de contenidos Corto de formación funcionales a la Estrategia AxC. • Incluir los contenidos de formación del Modelo de Corto Comercialización desarrollado por la ADR. • Desarrollar incentivos y/o esquemas de cofinanciación compartida que involucren la empresa privada y gremios Corto de la producción. • Propiciar propuestas que promuevan el desarrollo de proveeduría empresarial inclusiva en zonas de potencial y Mediano Articulación del aptitud productiva (Programa de desarrollo inclusivo de servicio público de proveedores) extensión • Impulso a la implementación de sistemas de producción sostenible a tono con las tendencias y exigencias de los Mediano agropecuario con el servicio privado de mercados de valor. asistencia técnica. • Impulsar planes de transferencia de tecnología a las EPSEA que sean más pertinentes a necesidades y Mediano demandas empresariales. • Propiciar convenios con programas del MinCIT para Mediano apoyar el cierre de brechas tecnológicas. • Promover excepciones de impuestos para las empresas Largo que se involucren en esquemas de AxC. En el proceso de reglamentación e implementación del servicio de Extensión Agropecuaria previsto en la ley 1876 se identifica la necesidad de trabajar en los siguientes aspectos: • Conformar un espacio de trabajo con expertos de empresas del sector privado y gremios de la producción que ayuden a identificar y construir los lineamientos y competencias que deben desarrollar los productores organizados para participar en agricultura por contrato. Haciendo énfasis en el cierre de brechas tecnológicas y de capacidades empresariales que limitan el acceso al mercado y el establecimiento de relaciones de largo plazo con proveedores, y que complementen desde la perspectiva de requerimientos de la empresa privada el trabajo del comité técnico que conforma los Subsistemas de Extensión Agropecuaria. 41 • Desarrollar e implementar un esquema integral de apoyo a la asociatividad y empresarización funcional al desarrollo de encadenamientos comerciales. 55 Se sugiere revisar la estrategia de empresarización desarrollada por el Proyecto Apoyo a Alianzas Productivas que tenía como objetivo promover la apropiación de conocimientos básicos de gestión y asociatividad empresarial para participar en agronegocios y relaciones con socios comerciales 56 y enriquecerla con nuevas dimensiones que identifique la estrategia, así como con instrumentos y modelos nacionales e internacionales. Se resalta, por ejemplo, la estrategia Scopeinsight, que está siendo aplicada a organizaciones de productores a nivel global o los que promueve la alianza de ecosistemas de agronegocios para el mercado (AMEA— Agribusiness Market Ecosystem Alliance). 57 En materia de los procesos de formación en el marco del Subsistema de Formación y Capacitación que prevé la ley 1876 se sugiere trabajar en: • Desarrollar contenidos de formación funcionales a los objetivos de la Estrategia AxC. Esta acción la debería liderar el MADR ante los actores que lideran este Subsistema, como el Ministerio de Educación Nacional y el SENA como entidad responsable de la formación técnica y tecnológica del país. Propiciar que estos contenidos queden incluidos en el Plan de Formación, Capacitación y Certificación de Competencias Laborales en Extensión Agropecuaria que prevé el Subsistema como estructura de formación de las EPSEA. Se sugiere revisar los contenidos de formación en materia comercial desarrollados por la ADR en el Modelo de Atención y Prestación de Servicios de Apoyo a la Comercialización, así como de espacios de interacción con expertos de empresas del sector privado y gremios de la producción indicados anteriormente. Impulsar la articulación del servicio público de extensión agropecuario con el servicio privado de asistencia técnica (empresa privada y gremios de la producción), para lo cual se pueden trabajar en las siguientes acciones: • Desarrollar incentivos y/o esquemas de cofinanciación mixta para que el servicio de extensión agropecuaria y las propuestas tecnológicas que demanda la implementación de iniciativas productivas de interés para el sector empresarial puedan ser orientados y acompañados por empresas vinculadas con la comercialización de productos y con los gremios de la producción. Se podría repotenciar el Incentivo a la Asistencia Técnica Gremial. 55 Esta acción se relaciona directamente con las funciones de la Dirección de Capacidades Productivas y Generación el Ingresos del MADR y con la Dirección de Participación y Asociatividad de la ADR. 56 Desarrollada en cuatro componentes: i. Formación y nivelación de conceptos en los profesionales socio- empresariales que acompañaban las alianzas; ii. Formación de agricultores; iii. Acompañamiento para la puesta en práctica los conocimientos adquiridos y la implementación en el grupo asociativo; iv. Seguimiento a avances y resultados. Apoyado en módulos de formación estándar: 1. Asociatividad y mercadeo, 2. Gestión contable y financiera, 3. Plan de Transferencia de competencias para los directivos de la organización. 57 https://www.scopeinsight.com/; https://www.ameaglobal.org/about-amea 42 • Impulsar la implementación de sistemas de producción sostenible a tono con las tendencias y exigencias de los mercados de mayor valor, 58 con énfasis en la apropiación de normas de calidad, sostenibilidad ambiental y social, estándares internacionales, agregación de valor, entre otros. • Impulsar planes de trabajo conjuntos entre Agrosavia, universidades, gremios y empresa privada para acelerar la transferencia de nuevas tecnologías a las EPSEA y hacerlas más pertinentes a las necesidades y demandas empresariales. Estos planes pueden estructurarse alrededor de las cadenas o renglones productivos más representativos en la estrategia o de aquellas que representen mayores áreas de oportunidad en el mercado. • Promover el desarrollo de esquemas de apoyo a los programas empresariales de proveeduría inclusiva en zonas de alto potencial, priorizando inversiones y servicios para el mercado externo (con énfasis en productividad, cumplimiento de normas fitosanitarias, proceso de certificación y trazabilidad) o para el desarrollo del mercado nacional (énfasis en integración y formalidad en acuerdos con la industria). 59 • Propiciar convenios con programas del MinCIT como InnPulsa (Aldea) para apoyar el cierre de brechas tecnológicas. En otros sectores económicos el uso de mecanismos novedosos como los vouchers de innovación 60 han permitido la modernización de las empresas, la apropiación de la innovación tecnológica y el desarrollo de tecnologías digitales. • Promover excepciones de impuestos y otros incentivos para las empresas que se animen a trabajar en esquemas de AxC. Por ejemplo, hay empresas que tienen interés de apoyar esquemas de negocios inclusivos, como parte de su responsabilidad social. 7.3.2. Promoción de buenas prácticas y el rol del ICA Las Buenas Prácticas son estándares nacionales de aplicación voluntaria que norman la calidad e inocuidad de los procesos productivos primarios, de cosecha y postcosecha de la actividad agrícola y pecuaria. Éstas se basan en “cuatro pilares fundamentales: (i) gestión de inocuidad; (ii) gestión de los recursos humanos; (iii) gestión del ambiente y (iv) bienestar animal.” 61 La entidad 58 De acuerdo con el estudio Perfil Nacional de Consumo de Frutas y Verduras identificó, en el mercado internacional de fruta y verduras siete tendencias marcan las pautas de consumo. Son estas: “1) productos naturales, 2) productos 100% orgánicos, 3) diferenciación en empaques y presentaciones, 4) aporte nutricional, 5) trazabilidad, 6) certificaciones, y 7) requisitos de los compradores: sociales (horas trabajadas, edad mínima de los trabajadores de las empresas agrícolas), medioambientales (uso adecuado de sustancias peligrosas como agroquímicos, manejo responsable de residuos, polución) y de seguridad para los consumidores”; Subdirección de Salud Nutricional Alimentos y Bebidas, Ministerio de Salud y Protección Social, FAO Proyecto UTF/COL/039 (2013). 59 P.e. Desarrollo de cuencas lecheras en coordinación con empresas del sector lácteo. 60 Instrumento de apoyo a la innovación, cuya finalidad es reducir la brecha existente entre la oferta de servicios de proveedores de conocimiento y las necesidades de innovación de las empresas, e incentivar el mercado al conectar a los proveedores de conocimiento con las empresas que requieren mejorar los bienes, servicios o procesos con los que cuentan. Proyecto Tipo 28 Váuchers de innovación, DNP (2017) 61 Situación y perspectivas de las Buenas Prácticas Agrícolas en la Región Sur. IICA (2012) 43 encargada de velar por la implementación de las normas y adelantar el proceso de certificación en el país es el Instituto Colombiano Agropecuario. A nivel global, distintos programas de certificación de buenas prácticas existen para productos hortofrutícolas, café y otros productos, dependiendo del país destino, mercado y condiciones de compra. En el caso hortofrutícola, las certificaciones más demandadas en el ámbito internacional son de carácter privado como GlobalGAP y British Retail Consortium para Europa, mientras que para los Estados Unidos predominan programas de verificación como Primus Labs, Davis Fresh y otros esquemas de terceras partes. Agencias nacionales como la Food and Drug Administration (FDA) y el departamento de Agricultura (USDA) en EE.UU y autoridades europeas proveen lineamientos, pero raramente emiten certificados, por lo cual vale la pena analizar el papel del ICA en este proceso. Recuadro 12. Relevancia de certificaciones de buenas prácticas nacionales vs privadas La debilidad de esquemas nacionales de aseguramiento y certificación de buenas prácticas en países consumidores y exportadores, particularmente en el ámbito de productos hortofrutícolas y alimentos, dio como origen al surgimiento esquemas de certificación privados, que articulan programas de buenas prácticas a nivel primario y postcosecha en finca (P.e. Global GAP), o certificaciones de aplicación del APPCC (HACCP, en inglés), tales como BRC y muchos otros. Estos esquemas responden a una exigencia de un comprador particular para proteger su empresa de responsabilidades cuando consumidores se contaminan o enferman por consumir sus productos. En un principio (a finales de los años noventa) la confianza en estos esquemas era poca, pero hoy en día se han convertido en condiciones no negociables del contrato entre compradores finales y abastecedores. Actualmente, las empresas que venden en mercados alimentarios exigentes, están obligadas a implementar un sistema privado que dé más confianza a importadores en aspectos como evaluación de calidad de agua, mantenimiento de registros, inspecciones periódicas. Global GAP es un requisito privado de muchos compradores y ahora también incluye que los participantes cumplan también con normas y regulaciones nacionales. Promover al ICA como certificador de buenas prácticas podría conducir a esquemas de doble certificación, específicamente en el mercado internacional, y costos adicionales innecesarios. En el mercado nacional, para que dicha certificación tenga relevancia, deberá generarse desde la demanda del mercado. En Colombia las señales del mercado aún no son muy claras a este respecto. Por esto, vale la pena discutir si el rol del ICA debería mejor centrarse en promover la adopción de estándares exigidos por compradores en lugar de tener un esquema propio de certificación que pocos reconocerán y confiarán, restando su valor en el mercado. Independiente de quién realice el proceso de certificación, la profundización en el uso de las buenas prácticas se considera un aspecto fundamental para atender los desafíos del país derivados de los requerimientos del comercio globalizado, en la medida en que éstas permiten el acceso a mercados especializados y que su proceso de implementación sirve de base para desarrollar otros procesos de certificación de estándares internacionales (P.e. GlobalGAP). 44 La Tabla 8 resume las recomendaciones y acciones puntuales para los servicios de acompañamiento, que posteriormente se explican en más detalle: Tabla 8. Buenas prácticas agrícolas y pecuarias Recomendación Acciones sugeridas Plazo • Promover en la operación de la Ley SNIA la promoción, capacitación y sensibilización en el uso de Corto las normas BPA y BPG. Implementación de • Propiciar la aplicación voluntaria de las normas en la las normas de implementación de iniciativas productivas de Mediano Buenas Prácticas programas y proyectos institucionales con un enfoque de mejoramiento gradual. • Analizar la posibilidad que el ICA tercerice los servicios Mediano de implementación y certificación. La Estrategia AxC prevé dentro de los servicios de acompañamiento integral la promoción de la implementación de las buenas prácticas, sin embargo, hasta el momento aún no está definido el mecanismo de operacionalización. En su implementación, si bien es cierto el ICA ha realizado un notable esfuerzo por reglamentar el servicio y avanzar en la certificación, los resultados obtenidos son aún muy incipientes respecto a las necesidades y oportunidades del país y se presenta retrasos en su implementación. 62 Ante estos desafíos, es probable que los procesos de implementación de las buenas prácticas en el marco de la Estrategia AxC presenten asincronía con las necesidades del servicio, por tanto, se sugiere avanzar en las siguientes acciones: • Promover en el marco de la operación de la Ley SNIA la promoción, capacitación y sensibilización en la importancia de introducir las BPA y BPG, a través de material de formación, giras técnicas, seminarios, talleres, videoconferencias, con énfasis en procesos en marcha e intercambio de experiencias con expertos y empresas del sector privado que las desarrollan. Las jornadas pedagógicas pueden desarrollarse de manera coincidentes con los espacios de relacionamiento comercial en los sitios en los que se publicite la Estrategia AxC. • Para el mercado internacional, desarrollar programas o crear incentivos dentro de los programas de apoyo a encadenamientos actuales, para el logro de certificaciones aceptadas por mercados internacionales objetivo. • Dentro del contexto del mercado nacional, analizar la posibilidad que el ICA tercerice los servicios para dar mayor celeridad a los procesos de implementación y certificación a los ritmos que demanda la empresa privada y las oportunidades de los negocios. Esto, por 62 A septiembre de 2018 el ICA reportó 1.692 predios certificados en BPA y 1,491 en BPG en todo el país. 45 supuesto, previo una clara evaluación de la demanda por certificación por parte de los mercados nacionales objetivo. • Propiciar espacios de trabajo conjunto o la firma de convenios entre el ICA, los gremios63 y las entidades que adelantan programas o proyectos de encadenamiento productivo y comercial 64 con el fin de impulsar en sus intervenciones la aplicación de estas normas y promover su implementación desde el proceso de estructuración de las iniciativas productivas (proyectos). En la medida en que este tipo servicios presentan problemas para escalar su cobertura, se pueden trabajar en mecanismos de gestión y cofinanciación a través de programas específicos que sean auspiciados por la cooperación bilateral y horizontal, los fondos multidonantes o los recursos de Ciencia, Tecnología e Innovación del Sistema General de Regalías. 7.3.3. Programas y proyectos de la oferta institucional El sector cuenta con una oferta de programas y proyectos en cabeza de las entidades del sector que tienen la posibilidad de hacer rápidamente ajustes procedimentales y de orientación para alinearse con los objetivos de la Estrategia AxC y constituirse en vía para operacionalizarla. En este segmento se desarrolla una caracterización de los principales programas y proyectos sectoriales, se analizan el tipo de servicios que prestan, su funcionalidad y se identifican aquellos que por su diseño y orientación pueden fortalecer sus enfoques de intervención para ser punta de lanza en la implementación de la estrategia. La Tabla 9 describe el tipo de servicios que se promueve en estos programas y como se relacionan en el desarrollo de la Estrategia AxC: 63 Fedegán reporta que entre el año 2010 año 2013 con recursos del Fondo Nacional del Ganado incentivó las BPG para el desarrollo de altos estándares productivos y su certificación oficial. https://www.fedegan.org.co/programas/buenas-practicas-ganaderas 64 Proyecto Apoyo a Alianzas Productivas del MADR; Proyectos Integrales de Desarrollo Agropecuario y Rural, PIDAR de ARD; Proyectos Productivos de ART; Encadenamientos Productivos del Programa de Transformación Productiva de MinCIT; Programa de Alianzas Comerciales de USAID. 46 Tabla 9. Análisis de los servicios que desarrollan los programas y proyectos agropecuarios Recursos de inversión Servicios de para la actividad Acciones para el acceso o acompañam productiva, logística y relacionamiento con mercados iento comercial Inversión en finca o a nivel mejoramiento del entorno Fortalecimiento asociativo articulación entre oferta / Desarrollo de mercados Promoción de alianzas Programas o proyectos Asesoría o asistencia Capital de trabajo Acceso a servicios Mecanismos de institucionales Inversión para y empresarial financieros asociativo demanda técnica Proyecto Apoyo a Alianzas Si Si Si Si Si No Si No Desde la convocatoria Productivas (PAAP) del y en la estructuración MADR. del proyecto Proyecto Construyendo Si Si Si Si No Si No No No lo desarrolla Capacidades Empresariales (PCER) del MADR. Proyectos Integrales de Si Si Si Si Si No No No En el proceso de Desarrollo Agropecuario y estructuración del Rural, PIDAR de ARD. proyecto Proyectos Productivos y de Si Si Si Si Si No No No En la estructuración Infraestructura Rural en del proyecto se solicita los PTAR 66 de ART. un enfoque de mercado Programa Nacional Si Si Si Si No No No No No lo desarrolla Integral de Sustitución de Cultivos Ilícitos, PNIS. Proyectos de Si Si Si Si No No No No Vinculación en temas reincorporación colectivos responsabilidad social de ARN. empresarial Proyectos Productivos de Si Si Si Si No No No No En el proceso de URT. estructuración del proyecto Programas de Prosperidad Si Si Si Si No No No No No lo desarrolla Social. 67 Encadenamientos Si Si Si Si No No Si Si Promueve espacios de Productivos Programa de relacionamiento con Transformación Productiva empresas y desarrollo de MinCIT. de mercados de exportación a través 65 Hace referencia a las inversiones o servicios públicos asociadas a las necesidades del agronegocio y el proceso comercial, tales como vías rurales, infraestructura productiva, logística y comercial (centro de consolidación), electricidad, etc. 66 Planes de Acción para la Transformación Regional, PATR. 67 Programas como Emprendimientos Colectivos, Intervenciones Rurales Integrales, Familias en su tierra. 47 Recursos de inversión Servicios de para la actividad Acciones para el acceso o acompañam productiva, logística y relacionamiento con mercados iento comercial Inversión en finca o a nivel mejoramiento del entorno Fortalecimiento asociativo articulación entre oferta / Desarrollo de mercados Promoción de alianzas Programas o proyectos Asesoría o asistencia Capital de trabajo Acceso a servicios Mecanismos de institucionales Inversión para y empresarial financieros asociativo demanda técnica de misiones y ferias comerciales Programa de Generación Si Si No No No No No No No lo desarrolla de Negocios Verdes del MADS. Programa de Alianzas Si Si Si Si Si Si Si Si Promueve espacios de Comerciales (PMA) de articulación con la USAID. empresa privada nacional e internacional a través de misiones y ferias comerciales Del análisis de la tabla anterior se puede concluir lo siguiente: • En general, el foco de las intervenciones está centrado en la prestación de servicios de asesoría y/o asistencia técnica productiva y el fortalecimiento asociativo y empresarial. No obstante, en la medida en que estos servicios tienen orientaciones diversas en función de grupo poblacionales (víctimas, restituidos, microempresas, otros), no se puede concluir que exista una orientación clara al servicio que requiere la Estrategia AxC. • Las intervenciones se concentran en cofinanciar la inversión productiva y en menor grado en inversión en el entorno habilitante. En cuando a la magnitud de la inversión, un número importante de proyectos posibilitan la realización de inversiones productivas en cuantías que permiten orientarse a las necesidades empresariales, son estos los proyectos que adelanta la ADR, ART, URT, PNIS, Alianzas Productivas, PMA y Encadenamientos Productivos del MinCIT. Otros presentan cuantías más restringidas como los de Prosperidad Social, el PCER de MADR y el Programa de Generación de Negocios Verdes del MADS. • Pocas intervenciones se orientan hacia el relacionamiento comercial y desarrollo y gestión de los mercados, lo que representa un riesgo en la sostenibilidad financiera de las intervenciones. • Las intervenciones no están pensadas para que los productores y sus organizaciones hagan una transición desde la inversión con recursos no reembolsables hacia los servicios 48 financieros (reembolsables), por tanto, no se puede esperar que en el futuro se dé un escalamiento de las intervenciones, la consolidación de los negocios apoyados o la diversificación de los mismos. Esta ausencia de articulación con los servicios financieros representa un mensaje negativo implícito para la población atendida a través de los proyectos, como es que el único medio para crecer es por la vía de los subsidios e incentivos no reembolsables. Una mirada adicional permite revisar el énfasis de las intervenciones y rol que desempeña el sector privado (empresa comercial) en los esquemas de intervención (ver Tabla 10). Tabla 10. Enfoque del servicio y rol de la empresa comercial Enfoque de intervención Roles de la empresa comercial Programas demanda 68 organizado productiva De cadena Productor Productor individual o proyectos Pasivo Activo Involucramiento de la empresa De institucionales Proyecto Apoyo a Alianzas Cofinancia asistencia técnica, logística Productivas (PAAP) del No Si No Si X comercial, capital de trabajo para MADR. compra de producto. Proyecto Construyendo No hay involucramiento. Capacidades (PCER) Si Si No No X Empresariales del MADR. Proyectos Integrales de Bajo nivel de involucramiento. Desarrollo Agropecuario y No Si No No 69 X Rural, PIDAR de ARD. Proyectos Productivos y Bajo nivel de involucramiento. de Infraestructura Rural No Si Si No 70 X en los PTAR de ART. Programa Nacional Bajo nivel de involucramiento. Integral de Sustitución de Si Si No No X Cultivos Ilícitos, PNIS. Proyectos de No hay involucramiento. reincorporación colectivos No Si No No X de ARN. Proyectos Productivos de Bajo nivel de involucramiento. 72 Si No 71 No No X URT. Programas de Prosperidad No hay involucramiento. Si Si No No X Social. 68 Referida a la orientación de la intervención a partir de las necesidades de las empresas comerciales. 69 No por diseño o normatividad del instrumento, sino por la práctica que sigue teniendo un enfoque productivista. 70 Ibidem. 71 Si bien se trabajan algunos procesos colectivos de restitución, el número de casos es marginal. 72 En la medida en que la intervención es principalmente individual, está ligada a los tiempos de los fallos judiciales y condicionada al interés de la víctima. 49 Enfoque de intervención Roles de la empresa comercial Programas demanda 68 organizado productiva De cadena Productor Productor individual o proyectos Pasivo Activo Involucramiento de la empresa De institucionales Encadenamientos A pesar de que la empresa no hace Productivos Programa de aportes de inversión, participa en Transformación No Si Si Si X actividades de capacitación técnica y Productiva de MinCIT. visitas a sus plantas para familiarizar con sus procesos. Programa de Generación No hay involucramiento. de Negocios Verdes del Si Si No No X MADS. Programa de Alianzas Cofinancia asistencia técnica, logística Comerciales de USAID No Si Si 73 Si X comercial, capital de trabajo para (PMA). compra de producto. De la tabla anterior se puede identificar que se requieren ajustes para fortalecer la orientación al mercado y buscar una participación más activa del sector privado en las intervenciones. La Tabla 11 resume las recomendaciones y acciones puntuales que se podrían adelantar para alinear más efectivamente la oferta de programas y proyectos institucionales con la Estrategia AxC, las cuales se explican posteriormente en más detalle: Tabla 11. Oferta institucional de programas y proyectos Recomendación Acciones sugeridas Plazo • Promover rutas para la transición de beneficiarios de programas Corto de inclusión social hacia los programas orientados al mercado. • Propiciar la participación de los programas de inclusión social en Corto Fortalecimiento de la Estrategia Nacional de Compras Públicas Locales. la orientación hacia • Impulsar la formación y asesoría en esquemas de contratación Corto el mercado y la de producción en programas orientados al mercado. participación más • Propiciar la constitución de fondos rotatorios para la Mediano activa del sector comercialización. privado • Desarrollar esquemas de apalancamiento y complementariedad Mediano en las inversiones de los programas con el sector privado. • Promover la conformación de redes de productores para desarrollar clúster en zonas de interés para el sector Mediano empresarial. • Varios de los programas tienen un diseño con focalización en población vulnerable y sus estrategias se orientan prioritariamente a la inclusión social (seguridad alimentaria, 73 El PMA ha priorizado cinco cadenas: cacao, café, caucho, leche y frutas-hortalizas. 50 transición a la legalidad, emprendimiento social y productivo, entre otros). Estos enfoques, que no incluyen una orientación al mercado reducen la posibilidad de una conexión directa con los alcances de la Estrategia AxC. Se puede promover el desarrollo de rutas operativas que permitan la transición de los usuarios hacia los programas con mayor orientación al mercado y el desarrollo de encadenamientos comerciales, impulsando la complementariedad y la gradualidad en la habilitación de los usuarios, 74 promoviendo formación en contenidos básicos para el acceso a mercados, acompañamiento e inversión que favorecen la movilidad entre programas. • Los programas con enfoque de inclusión social pueden adelantar acciones para vincularse a la Estrategia Nacional de Compras Públicas Locales, lo que permitiría identificar brechas en los enfoques de las intervenciones con respecto a las necesidades del mercado y el desarrollo de propuestas de fortalecimiento. • En los programas de mayor orientación a los encadenamientos comerciales se puede impulsar la formación básica en esquemas de contratación de la producción, el pilotaje de “Contratos tipo de comercialización,” 75 con acompañamiento y asesoría jurídica que permita entender sus alcances, compromisos y ventajas.76 • Propiciar la constitución de fondos rotatorios para la comercialización puede ayudar a resolver el problema de falta de capital de trabajo para adelantar el proceso comercial. Para esto se puede aprovechar la experiencia del Proyecto Apoyo a Alianzas Productivas y la metodología creada recientemente por la ADR. 77 • Promover el escalamiento de las intervenciones a través del impulso a la conformación de redes de productores que permitan el desarrollo o la consolidación de clúster productivos en zonas o territorios de interés para el sector empresarial. • Los programas que actualmente operan con una fuerte orientación al mercado (tres programas) se constituyen en una oportunidad para vincular la oferta de servicios financieros propuesta por la Estrategia AxC y validad su viabilidad. Una conclusión más general de este segmento es que si bien es cierto existen varias opciones de programas y proyectos institucionales, estos no necesariamente se configuran per se cómo una ruta de intervención y respuesta que engrane con la Estrategia AxC. Si bien es cierto desde la coordinación de la estrategia se han definido compromisos operativos para las instituciones, programas y proyectos sectoriales para articularse en el cumplimiento de las metas, estos pueden no ser suficientes para resolver cuellos de botella que surgirán en su implementación. 74 Este ejercicio se hizo en el pasado con relativo éxito entre programas del MADR (Programa de Oportunidades Rurales y Proyecto Apoyo a Alianzas Productivas del MADR) y entre estos con las iniciativas de Acción Social (Red Unidos y Estrategia de Consolidación Social). 75 Que se ajuste a los requerimientos de Finagro y los intermediarios financieros. 76 Disponer un servicio de asesoría jurídica con entidades especializadas (Universidades, Cámaras de Comercio). 77 Metodología para Constitución y Operación de Fondos Rotatorios de Comercialización, ADR (2018) https://www.adr.gov.co/servicios/comercializacion/Paginas/constitucion-y-operacion-de-fondos-rotatorios-de- comercializacion.aspx 51 Una medida que puede ayudar a dinamizar los propósitos de la estrategia es la de diseñar una nueva intervención (nuevo programa o proyecto) que articule todos estos programas y mejore su eficiencia, más a la medida de los objetivos propuestos, que permita responder oportunamente a las necesidades y particularidades del sector empresarial, a los requerimientos de acompañamiento y fortalecimiento que demandan las organizaciones de productores. Independientemente de lo anterior, en la sección de Anexos se analizan de manera individual los programas o proyectos que tiene un enfoque más funcional a la Estrategia AxC y se hacen recomendaciones específicas para potenciar su articulación. 7.4 Servicios de información No es posible avanzar en el aprovechamiento de las oportunidades cuando la información funcional a los mercados es limitada, ineficiente y fraccionada, 78 este hecho deriva en que las condiciones de negociación se desarrollan en condiciones asimétricas. La preparación del proceso comercial demanda información para establecer la viabilidad financiera del negocio lo que se determina a partir de estructuras de costos, precios de referencia, normatividad, requisitos y barreras del mercado, condiciones de la demanda, análisis de competencia, tendencias del mercado, canales de comercialización, entre otras variables. Si bien la Misión para la Transformación del Campo indicó que las fuentes de información parecen insuficientes frente a los requerimientos de la dinámica comercial, de todas maneras, el país cuenta con plataformas y referentes de información de mercado de utilidad para el desarrollo de agronegocios. No obstante, no basta solo con disponer de plataformas para la provisión de información, es necesario acompañarlos con procesos de formación en el uso y apropiación, tema en el que el país tiene un rezago significativo y la estrategia un desafío mayor. La Tabla 12 presenta recomendaciones relacionados con los servicios de información para fortalecer acciones de la Estrategia AxC: 78 De acuerdo con la Misión para la Transformación del Campo “cuando un sistema de comercialización busca establecer las mejores condiciones de transparencia y rentabilidad para su operación, debe buscar la reducción de las asimetrías de información con las que se negocian los productos” (2014) 52 Tabla 12. Servicios de información Recomendación Acciones sugeridas Plazo • Establecer un acuerdo de trabajo entre el MADR, UPRA, DANE y otros actores para definir las necesidades de información Corto Fortalecer la que demanda la Estrategia y la forma de presentación más disposición, uso funcional. y apropiación • Fortalecer las competencias comerciales de productores y técnicos a través de un programa de alfabetización digital con Corto de la información comercial. énfasis en aspectos comerciales. • Impulsar la disposición de información funcional para la toma de decisiones de mercado a través del uso de tecnologías Mediano masivas (Smart pone, APP y otros mecanismos). La Estrategia AxC puede trabajar en fortalecer las competencias en el uso de la información comercial disponible a través de un acuerdo de trabajo entre el MADR, UPRA, DANE y otros actores que se pueden vincular a la estrategia, para aprovechar el potencial que tiene las plataformas y fuentes de información existentes como el Sistema de Información de Precios del Sector Agropecuario (SIPSA), 79 el Sistema de Información para la Planificación Rural Agropecuaria (SIPRA) de la UPRA, la Red AGRONET del MADR, así como otras fuentes, plataformas y sistemas a las que se puede tener acceso y definir la forma de presentación más funcional. Sobre este acuerdo se puede estructurar un programa de alfabetización digital con énfasis comercial que impulse el uso y la apropiación de este tipo de información por parte de los productores, empresarios, gremios e institucionalidad del sector. La Dirección de Comercialización de la ADR avanzó en la materia a través del desarrollo de una metodología 80 creada para desarrollar la capacidad de los productores agropecuarios para usar los medios tecnológicos en el fortalecimiento de sus competencias comerciales. Este trabajo se podría revisar, complementar y profundizar pudiendo aprovecharse los espacios e información surgida de las jornadas de relacionamiento que promueve la Estrategia AxC. También se puede impulsar la masificación de metodologías a partir de medios tecnológicos como los teléfonos inteligentes “Smart phone” y aplicaciones informáticas “APP” y otros mecanismos que permitan que la información esté disponible, analizada y presentada a los productores y compradores de manera estratégica. 79 El SIPSA hace parte de los servicios de los cuales dispone el MADR, sin embargo, es operado por el DANE. El SIPSA cubre 380 productos de los grupos: verduras y hortalizas, frutas, tubérculos, raíces y plátanos, granos y cereales, lácteos y huevos, carnes, pescados y procesados. La información se recopila en 61 mercados (19 departamentos), las bodegas paneleras (9 municipios), los molinos activos (en 26 municipios), las bodegas de venta de granos y procesados (3 ciudades principales) y puntos de venta de frigoríficos (6 ciudades). 80 Metodología de alfabetización digital con Énfasis Comercial; Guía Técnica para el análisis de precios de productos de origen agropecuario; Base de agentes comerciales y Red de Comercialización. 53 Existen experiencias exitosas de otros países a nivel mundial en el del desarrollo de Apps para el mercado de productos agropecuarios, tales SmartCrop, Agri Market, y muchas otras que proveen un buen referente para el país. En el entendido que este tipo de iniciativas presentan restricciones de tipo presupuestal, se podría impulsar con los recursos de los programas institucionales y a través de la promoción de proyectos de inversión presentados al Fondo de Ciencia, Tecnología e Innovación del Sistema General de Regalías, o a cooperación internacional mientras en el mediano plazo se estructura una apuesta de mayor calado. Igualmente, existen plataformas que se han desarrollado que pueden además orientar decisiones importantes de siembra y contribuir de manera importante al ordenamiento productivo y el manejo de riesgo, y que son fundamentales lleguen a los productos para orientar decisiones dentro de esquemas de AxC. Por ejemplo, a través del monitoreo de eventos climáticos y la proyección de sus efectos en las cosechas y disponibilidad futura de producto. La experiencia desarrollada por el Banco Mundial, vía el observatorio agrícola es una experiencia útil que podría replicarse en Colombia. 7.5 Servicios de agro-logística Aunque no existe un diagnóstico específico sobre las condiciones agro-logísticas del país, se identifican debilidades en los esquemas de abastecimiento del sector agropecuario debido a las deficientes condiciones en las que se desarrolla el servicio de logística comercial. El mal estado de la red vial terciaria, 81 la distancia de las zonas de producción a los centros de consumo 82 y la mínima infraestructura disponible para realizar el proceso de post-cosecha a nivel predial y comunitario, se convierten en obstáculos que afectan la movilidad de los productos desde las zonas de producción, la calidad de los productos que llegan al mercado y la eficiencia de la producción rural. Las ineficiencias logísticas contribuyen a incrementar los costos de transacción y generan desincentivos para desarrollar esquemas de AxC efectivos. De otro lado, la baja formación del capital humano no solo a nivel de productores, sino también de los profesionales del sector en temas relacionados con el desarrollo de la cadena de abastecimiento, el desconocimiento de los parámetros normativos y de mercado en relación con el tipo de actividades que demanda cada negocio, 83 es un factor que aumenta el riesgo de fracaso en los procesos comerciales que se emprenden alrededor de la pequeña y mediana producción agropecuaria, especialmente en escenarios asociativos. Esta combinación de factores genera un fuerte desestimulo para lograr la plena articulación de los grupos de producción con los compradores, impidiendo la conformación y consolidación de 81 Las vías terciarias representan el 70% del total de la malla vial del país, de las cuales solo 6% están pavimentadas y el restante en afirmado o en tierra. Tomado del documento; “Análisis de la cantidad y el estado de las vías terciarias en Colombia y la oportunidad de la Ingeniería Civil”. 82 Estimación de los tiempos de desplazamiento desde las zonas rurales a ciudades principales (18 nodos): El 75 % está a más de 3 horas, el 49 % a más de 10 horas. UPRA con base en IGAC (2017). 83 Acopio, clasificación, limpieza, empaque, cargue, transporte, descargue y entrega. 54 cadenas de abastecimiento eficientes, redundando tanto para productores como compradores en mayores costos en el encadenamiento comercial. Si bien es cierto la Estrategia AxC no plantea acciones en materia agro-logística, esta dimensión está implícita en el logro de la eficiencia y sostenibilidad en el relacionamiento comercial. Para esto se propone trabajar en las siguientes acciones que se presentan en la Tabla 13: Tabla 13. Servicios agro-logísticos Recomendación Acciones sugeridas Plazo • Definir lineamientos para el sector en el marco de la formulación del CONPES de la Política Nacional Logística y de Corto las metas del Plan Nacional de Desarrollo. • Desarrollar un Plan Nacional de Logística, con un foco inicial Corto- en cadenas de exportación. Mediano Pedagogía e • Fortalecer las capacidades en agro-logística a través del inversiones en agro- desarrollo y transferencia de un módulo especializado de Mediano logística para el formación. proceso comercial • Incluir el componente logístico en la fase de estructuración e implementación de los proyectos de encadenamiento Mediano productivo. • Socializar los mecanismos de inversión para financiar las inversiones en logística ligados a propuesta de mercado Mediano (Proyectos tipo del SGR, Obras por impuestos y línea de crédito Agro-territorial) • Definir lineamientos para el sector en el marco de la formulación del CONPES de la Política Nacional Logística y de las metas del Plan Nacional de Desarrollo. Este CONPES está en proceso de formulación. A la par con estos lineamientos, es importante trabajar en el desarrollo de un plan nacional de logística con un foco inicial en cadenas de exportación. La experiencia de México resulta bastante relevante para Colombia. • Incluir el componente logístico en la fase de estructuración y/o implementación de los proyectos de encadenamiento productivo a partir del análisis de las principales variables que intervienen en el suministro de un producto, como distancia entre nodos de producción y venta, tipo y estado de las vías, requerimientos de infraestructura de post- cosecha y actividades e inversiones del proceso (acopio, transformación o comercialización), características de los vehículos, costo y tiempo de transporte de los productos, entre otras variables. Así mismo apoyar el desarrollo de mapeo de la logística de proveedores dentro de las asociaciones de productores, incluyendo la red de abastecimiento de la asociación, distancias a centro de acopio, estado de las vías, etc. La 55 experiencia e instrumentos desarrollados en el Proyecto Apoyo a Alianzas Productivas84 podría servir de punto de partida para este propósito, pero aquí se abren oportunidades las tecnologías de la información que permiten visualizar redes de proveedores, y tendrían gran pertinencia dentro de los programas que se orientan a demostrar trazabilidad, por ejemplo, en el marco de acuerdos sobre cero-deforestación. • Fortalecer las capacidades en materia de agro-logística en profesionales, técnicos, productores y organizaciones a través del desarrollo de instrumentos de apoyo al análisis y optimización de temas de logística a nivel de asociaciones de productores y el desarrollo y transferencia de un módulo especializado de formación, contenido que se debe instrumentalizar a través de los Subsistemas de Extensión Agropecuaria y de Formación y Capacitación de la ley 1876. • Teniendo en cuenta que no existe una entidad que lidere el componente de agro-logística en el sector agropecuario a nivel de lineamientos, política y asegure su convergencia con programas, el MADR ha tomado la decisión de avanzar en una estrategia para coordinar este componente, especialmente ahora cuando se han establecido metas en el Plan Nacional de Desarrollo y que se avanza en la formulación del CONPES de la Política Nacional Logística. En el entendido que en materia presupuestal las posibilidades de inversión están muy alejadas de las necesidades del país dado el estado actual de las vías terciarias 85 y el déficit que existe en infraestructura y servicios en logística agropecuaria, se requiere gestionar el concurso del alto gobierno para orientar inversiones alineadas con las oportunidades que brinda el mercado internacional y nacional. Entre tanto, se pueden explorar otros mecanismos de inversión que dispone el sector rural a partir de los cuales se puede desarrollar núcleos productivos en zonas que sean de interés para el sector privado en función de las oportunidades del mercado, como, por ejemplo: Proyectos tipo del Sistema General de Regalías (CONPES 3856), algunos de los proyectos tipo del portafolio guardan relación con el objetivo de la estrategia, 86 en particular, los que permiten la inversión en procesos colectivos de acopio y logística agroindustrial en cadenas productivas específicas de interés para el sector empresarial. El DNP ya ha definido la estructuración de una versión de proyecto tipo denominado Infraestructura Logística Agropecuaria, ILA 87 que “incluirá los componentes de diseño, planos, especificaciones técnicas, presupuesto, cronogramas de 84 La experiencia desarrollada por el Proyecto Apoyo a Alianzas Productivas, PAAP en la que diseñó una estrategia orientada a fortalecer las capacidades de las organizaciones de productores de entender su proceso de logística comercial. 85 El 75 % de la red vial terciaria está deteriorada. Documento CONPES 3857, Lineamientos de política para la gestión de la red terciaria. 86 Se identificaron al menos tres proyectos tipo funcionales a la cadena de valor y sectores productivos que debe vincular la estrategia. Son estos: el No. 15. Vías terciarias para mejorar los procesos de comercialización, 16. Centro de acopio y enfriamiento de leche; y 27. Trapiches paneleros (panela y subproductos) para el cumplimiento de los estándares de calidad para la comercialización. 87 Las Infraestructuras Logísticas Agropecuarias (ILA), son un tipo de ILE que presta servicios logísticos a las cadenas productivas agrícolas y agropecuarias. Política Nacional Logística (CONPES en estructuración). 56 ejecución, servicios mínimos, modalidades de operación, esquemas de gobernanza y modelos financieros.” 88 Mecanismo de obras por impuestos previsto en la ley 1819 de 2016, de aplicación en los 344 municipios ZOMAC. Posibilita que las empresas puedan pagar hasta el 50% de su impuesto sobre la renta a través de la ejecución directa de proyectos de inversión cuyo objeto sea la construcción, mejoramiento, optimización o ampliación de infraestructura en servicios públicos.89 En particular, la inversión en infraestructura vial (mejoramiento de vías terciarias, pavimentación, afirmado, placa huellas, otros) puede hacer más atractivo para las empresas intervenir en una zona de interés para desarrollar su cadena de valor. Línea de crédito Agro-territorial de Finagro 90 que posibilita que los departamentos, distritos y municipios puedan financiar infraestructura, maquinaria, equipos e implementos para la transformación y comercialización como vías terciarias, maquinaria amarilla, bodegas, centros de acopio, distritos de riego, transporte especializado, entre otros. En la medida en que estos instrumentos tienen poca difusión y conocimiento por parte de los actores que podrían estar potencialmente interesados (empresarios, organizaciones de productores, gremios, entes territoriales y técnicos del sector), se podría propiciar el desarrollo de jornadas pedagógicas coincidentes con los espacios de relacionamiento comercial o el desarrollo de material informativo en los sitios en los que se publicite la Estrategia AxC. La priorización de la inversión en infraestructura productiva clave para mejorar la logística de comercialización y alinearla a las áreas de mayor oportunidad es crítica. La experiencia del proyecto de alianzas productivas en Bolivia es un ejemplo de cómo esa priorización y articulación puede darse (Tabla 13). Recuadro 13. Proyecto de Alianzas Productivas Rurales (PAR) en Bolivia El proyecto de Alianzas Productivas Rurales (PAR) en Bolivia, se convierte en un ejemplo interesante en el cual se articulan demandas de las asociaciones de productores con inversiones en infraestructura pública funcional al desarrollo de su actividad productiva y al acceso a los mercados de los encadenamientos apoyados por el proyecto PAR. El proyecto propicia el involucramiento de los gobiernos municipales y permite cofinanciar inversiones públicas a través de sub-proyectos municipales funcionales a los esquemas de alianza que permiten el (i) mejoramiento o rehabilitación de caminos rurales; (ii) construcción de pequeños puentes vehiculares y peatonales; y (iii) prestación de obras relacionadas con el suministro de agua, gas, electricidad y otros servicios públicos. 88 Política Nacional Logística (CONPES en estructuración). 89 Energía, educación, agua potable y alcantarillado, salud pública y vías. 90 Portafolio de servicios Finagro 2019. 57 8. Reflexiones finales La Estrategia AxC es quizás la propuesta más ambiciosa que ha tenido el gobierno nacional para el sector agropecuario en los últimos años.91 A través de este documento se han presentado algunas recomendaciones sobre las oportunidades para operacionalizar los tres componentes propuestos para la Estrategia (espacios o mecanismos de relacionamiento comercial, servicios financieros, y servicios de acompañamiento). Esta sección propone algunas reflexiones sobre los retos que enfrenta la operacionalización de la Estrategia AxC y presenta algunas ideas sobre el abordaje que el MADR podría dar a esos retos, incluyendo una posible cooperación con el Banco Mundial para impulsar y agilizar la implementación de la Estrategia. Reflexiones importantes sobre los retos de implementación Como está planteada actualmente la Estrategia AxC, la ejecución y éxito de la misma están definidas en los compromisos operativos a las instituciones, programas y proyectos sectoriales para articularse en el cumplimiento de las metas. No obstante, estos compromisos operativos pueden no ser suficientes para resolver cuellos de botella que surgirán en su implementación, tales como: • Objetivos institucionales no alineados con los propósitos de la Estrategia AxC. • Instituciones que entienden la lógica de los proyectos, no la de los negocios privados. • Empresas que demandan respuestas oportunas a sus necesidades de negocios frente a una baja capacidad de respuesta institucional. • Organizaciones de productores poco preparadas para negociar y construir relaciones de largo plazo gana-gana con compradores. • Asistencia técnica no especializada para acompañar los agro-negocios. • Requerimientos de acompañamiento jurídico para impulsar esquemas contractuales. Por otra parte, algunos de los incentivos que se proponen presentan retos para su operacionalización, tales como: • Demoras en la entrada en operación del servicio de extensión agropecuaria como parte de la Ley SNIA. • Limitaciones históricas de los productores en el acceso a los servicios financieros. Además, la oferta de programas del sector tiene varios retos, tales como la dispersión de objetivos, la falta de secuencialidad en sus servicios, y priorización de zonas de intervención y poblaciones no relacionada, ni complementaria. Estos programas se podrían clasificar así: • Los que se enfocan en la inclusión social y productiva de población vulnerable con énfasis en seguridad alimentaria, transición a la legalidad, restitución de tierras, emprendimiento 91 Muy superior en alcance y magnitud a otras iniciativas de gobiernos anteriores a Apuesta Exportadora Nacional y la Estrategia Colombia Siembra. 58 social y productivo, pero que carecen de enfoques de orientación al mercado y por tanto presentan limitaciones para conectarse con la Estrategia AxC. • Los que se orientan al desarrollo de encadenamientos productivos relacionados con el sector privado, que tienen mayor relación con el propósito de la Estrategia AxC. Dentro de estos se encuentra el Proyecto Apoyo a Alianzas Productivas (PAAP) bajo la responsabilidad del MADR, y los que pertenecen a otras carteras y organismos de cooperación como el Programa de Encadenamientos Productivos del MinCIT y el Programa de Alianzas Comerciales (PMA) de USAID, con los que se podrían coordinar acciones y se constituyen en puntos de entrada importantes para operacionalizar la Estrategia. • Otros que si bien es cierto no tienen un diseño específico hacia las relaciones comerciales con la empresa privada como los PIDAR de la ADR y proyectos de la ART, son susceptibles de hacer ajustes operativos para lograr su alineación con la Estrategia. En programas tan emblemáticos como el PAAP, las posibilidades de hacer ajustes significativos para alinearlo a la Estrategia AxC puede ser limitada. Por décadas, este programa ha demostrado su funcionalidad en el impulso a los procesos de desarrollo productivo y asociativo para responder a las demandas comerciales empresariales, y en su momento, contribuyó a dar un paso adelante en el relacionamiento en sectores productivos que tradicionalmente desarrollaban su proceso comercial en condiciones de informalidad, constituyéndose en el instrumento de relacionamiento comercial con organizaciones de base del sector agropecuario de mayor vigencia en los últimos años (2002 -2019). 92 Desde el año 2016, el PAAP opera bajo la norma nacional de contratación, en la actualidad se encuentra pasando por una etapa operativa que restringe sus posibilidades de contribución más amplia con la Estrategia AxC. Su prioridad actual es la terminar la implementación de más de 550 alianzas productivas, ejecutar y liquidar igual número de patrimonios autónomos suscritos, hecho que concentrará la energía de los equipos del Proyecto durante todo el año 2019 y de seguro parte del 2020. Ampliar estas prioridades para dar paso al desarrollo y mecanismos que vinculen crédito y estrategias formales de contratación no será tarea fácil. Estas consideraciones plantean un desafío al MADR, no sólo en términos de la meta planteada (300,000 productores), la cual resultará difícil de cumplir incluso bajo el supuesto que se dé un completo alineamiento con los programas e inversiones actuales, sino también, por el ajuste institucional que demanda poner a andar de manera ordenada la Estrategia AxC. Para lograrlo se plantean dos acciones fundamentales: (a) Desarrollar un Programa por Resultados (P4R) para la AxC, basado principalmente en ajustes a los programas de encadenamientos actuales y la oferta institucional actual; y 92 En su historia ha estructurado y financiado 1428 alianzas comerciales, han firmado 1927 acuerdos comerciales con 713 aliados comerciales. 59 (b) Construir una estrategia ampliada de promoción de negocios inclusivos, alineada a la Estrategia AxC que construya sobre los aprendizajes de los programas actuales, pero que integre y proponga nuevas alternativas de intervención. Estas dos opciones no son mutualmente excluyentes, y se puede trabajar en ambos frentes. Para la acción primera, este documento plantea una serie de oportunidades partiendo desde las experiencias actuales del país. Muchos de los programas de apoyo a productores más alineados con la Estrategia AxC, ya articulan una oferta de servicios de acompañamiento y facilitación para la preparación de propuestas de inversión, la provisión de asistencia técnica y capacitación, entre otros. Algunos de estos programas incluyen esfuerzos, aunque en muchos casos emergentes aún, para lograr una mayor articulación con los intereses de los compradores (agroindustria, supermercados, y otros canales formales) y un involucramiento más directo de estos actores. Todos estos esfuerzos se basan el apoyo a productores a través de recursos no reembolsables, pero ninguno de ellos promueve una articulación con servicios financieros/crédito, y no han incorporado elementos claves de educación financiera. Se observa también una necesidad importante de contar con una mayor incorporación de innovaciones en temas de transformación digital y de una articulación clara con ofertas tecnológicas y de servicios que promuevan una transformación productiva hacia mayores niveles de competitividad y productividad. Dentro del marco de la Estrategia AxC, un ejercicio que deberá hacerse a la brevedad consiste en concertar los ajustes que se llevaran a cabo en cada uno de los programas de apoyo a productores actuales para alinearlos a la Estrategia, incluyendo instrumentos que habrá que desarrollar, actividades y las contribuciones de cada programa a las metas de la Estrategia y que podría traducirse en un Programa por Resultados, que podría fácilmente ser sujeto de un Programa de Pago por Resultados (P4R) 93 financiado con recursos de la Banca Multilateral, con presupuestos alineados al cumplimiento de las actividades y metas establecidas. Esto podría constituirse en un gran incentivo para el alineamiento de la oferta institucional actual a los objetivos y metas de la Estrategia AxC. El Anexo 1 resalta algunas áreas relevantes de oportunidad que podrían ser orientadoras para guiar las discusiones sobre los ajustes y esfuerzos que se requieren lograr dentro del marco de los programas actuales de encadenamientos o desarrollo productivo más alineados con la AxC. También se presenta algunas sugerencias de ajustes/acciones específicas que se podrían introducir a los programas de apoyo a los productores que tienen una mayor alineación con la AxC 93 P4R es un instrumento de financiamiento que utiliza las instituciones y procesos del país y vincula los desembolsos de recursos de crédito directamente a los logros específicos de un programa de uno o varios ministerios. Este enfoque ayuda a desarrollar la capacidad dentro del país, mejora la eficacia y la eficiencia y conduce al logro de resultados de programas tangibles y sostenibles. P4R es un instrumento único porque apoya los programas gubernamentales y ayuda a aprovechar la asistencia para el desarrollo del Banco Mundial al fomentar alianzas y alinear los objetivos y resultados de los socios de desarrollo que pueden conducir a una mayor efectividad en el desarrollo. 60 Hay algunos ajustes a los programas que pueden ser transversales, por ejemplo, el desarrollo e implementación de la estrategia para profesionalizar organizaciones de productores y hacerlas más visible a los mercados/potenciales compradores o desarrollar y poner en marcha esquemas que permitan identificar oportunidades para vincular la oferta de crédito de la Estrategia AxC a los encadenamientos/alianzas apoyados o que fueron apoyados previamente por estos programas. Hay otras áreas de oportunidad, como por ejemplo, el desarrollo de productos financieros innovadores que podrán ir contemplándose como mecanismos para vincular mejor los intereses de las empresas. Las discusiones sobre los ajustes y áreas de oportunidad de la estrategia deberán también analizar áreas de oportunidad en cuanto a cadenas productivas de mayor potencial de alineamiento a la AxC. En el Anexo 2 se presenta información más completa sobre cada una de los mercados y productos, resaltando las cadenas donde se perciben las oportunidades más asequibles a la agricultura por contrato a escala. En cada una de estas oportunidades para expansión de agricultura por contrato debe discutirse qué se puede hacer bajo los tres ejes de intervención que propone la Estrategia AxC. La priorización de cadenas no implica que las oportunidades de menor alcance no puedan ser abordadas dentro de la Estrategia AxC, pero contribuye a definir mejor las acciones que podrían llevarse a cabo y la identificación de actores para formar alianzas ampliadas. Sin embargo, los ajustes que pudiesen hacerse a los programas actuales, tal como están diseñados, tal vez pueden ser limitados. Por lo tanto, a la par, el MADR podría tomar la oportunidad de que algunos programas aun no cuentan con vigencias presupuestales futuras asignadas para promover un ajuste de mayor alcance y asegurar convergencia. 61 Recuadro 14. Puntos de entrada para fomentar negocios inclusivos Teniendo claro que en el contexto de mercados agropecuarios no existe “una única solución” para la coordinación de la oferta y la demanda, son fundamentales esquemas de intervención basados en un rango de modelos de agronegocios inclusivos, que canalicen la diversidad de intereses y objetivos de compradores y proveedores. Actualmente la oferta institucional en Colombia está altamente focalizada en modelos desde la demanda del productor (producer-driven models), que operan básicamente a través de las asociaciones de productores y no integran otras opciones de articulación como los modelos generados desde los compradores (buyer-driven, P.e. los programas de desarrollo de proveedores), 94 o bajo esquemas de intermediación especializada (intermediary-driven). El Banco Mundial (incluido el IFC) ha desarrollado una amplia experiencia en el apoyo a modelos de intervención desde la demanda de productores, a través de los programas de alianzas productivas, que se han implementado en la región de América Latina y que se vienen expandiendo a todo el mundo, pero también a través de esquemas que incorporan modelos basados en la demanda de los compradores/ empresas líderes; así como a través de aliados estratégicos comerciales y no-comerciales. En Colombia la experiencia del Programa de Transformación Productiva de MinCIT, así como los esfuerzos emergentes de la ANDI, para desarrollar un HUB de Alianzas para la Competitividad Inclusiva (aunque no específico para el sector agropecuario/agroindustrial) son referentes importantes con relación al fortalecimiento del rol del sector privado en la proveeduría inclusiva. Puntos de entrada para canalizar el apoyo en programas de vinculación de productores a mercados 62 Esto implicaría, por ejemplo, el desarrollo de una estrategia que promueva la convergencia de enfoques en un solo programa nacional de negocios inclusivos, que apoye programas de encadenamientos bajo diferentes modelos de negocio—tipo alianzas productivas, programas de proveedores, y esquemas intermedios (brokers) (Recuadro 14). También que permita la participación de negocios inclusivos rurales, más allá de lo agropecuario. A esta estrategia de negocios inclusivos se puede articular una línea específica de negocios verdes, este último, bastante relevante ya que es uno de los compromisos del MADR/MADS en el Plan Nacional de Desarrollo. La estrategia podría además canalizar propuestas de responsabilidad social corporativa de las empresas alineados con esquemas de proveeduría inclusivos y recoger experiencias valiosas de apoyo a encadenamientos que vienen desarrollando un rango de actores incluidas think-tanks, ONG, y agencias de desarrollo. Igualmente, algunos elementos que aparecen menos resaltados en las propuestas actuales del gobierno y de los donantes en el desarrollo y transformación agrícola del país, se relacionan con la vinculación de productores a mercados de insumos y de servicios (más allá de la asistencia técnica). A nivel global, las empresas proveedoras de insumos se vienen constituyendo en motores de desarrollo agrícola vía modelos de negocios inclusivos. Igualmente, a nivel mundial hay una serie de desarrollos en la proveeduría de servicios que han tenido impactos transformacionales importantes, tales como Hello tractor (para el arrendamiento de tractores) y Tulaa, Digifarm, y Apollo (plataformas digitales para la conexión de la oferta-demanda de productos e insumos, la digitalización financiera, entre muchas otras). Algunos de estos elementos van más allá del enfoque propuesto por la Estrategia AxC, pero son fundamentales dentro del marco de una propuesta de desarrollo integral y de transformación competitiva del sector. El Banco Mundial podría acompañar este proceso con base en las experiencias regionales y globales de programas que vinculan productores a mercados (market linkage programs), generalmente operacionalizados solos (P.e. programa ComRural) o dentro del marco de estrategias más amplias de transformación y modernización del sector agropecuario/ agro- negocios (proyectos múltiples de transformación y comercialización del sector en Europa, Asia, y África), y también desde los aprendizajes capitalizados a partir de la implementación de las dos fases del Proyecto Apoyo a Alianzas Productivas (PAAP) en Colombia. La experiencia del Banco Mundial a nivel global y nacional en la promoción y apoyo de encadenamientos productivos El Banco Mundial (incluido el brazo privado de la institución, la Corporación Financiera Internacional—IFC) ha venido impulsando la modernización del sector agropecuario y agroindustrial a nivel global mediante un rango de estrategias que incluyen enfoques tales como el desarrollo de cadenas productivas, polos de desarrollo, agro-parques, etc. Los programas que promueven encadenamientos comerciales (“market linkages”) se operan dentro de estos enfoques o de manera independiente, e incluyen modelos como alianzas productivas que cubren 94 Una excepción es el programa de encadenamientos productivos Programa de Transformación Productiva de MinCIT. 63 alrededor de 19 iniciativas en América Latina y el Caribe con proceso de expansión a nivel global; los programas de desarrollo de proveedores; y en contextos de bajo desarrollo organizacional de los productores, los programas que vinculan productores a servicios comerciales/operadores comerciales. Todos estos enfoques y programas tienen relevancia en la operacionalización de la Estrategia AxC en Colombia. En el caso específico del IFC, la institución trabaja con empresas del sector privado y ha desarrollado una amplia experiencia en la promoción de negocios inclusivos. Un documento que resume dicha experiencia ha sido recientemente publicado por la institución y que provee puntos de entrada importantes para el desarrollo inclusivo de cadenas de suministro en el sector agrícola/agroindustrial.95 La experiencia del Banco Mundial en el campo de los programas de coordinación de la oferta con la demanda ha evolucionado desde programas que se enmarcan meramente en la implementación de programas de encadenamientos (alianzas productivas, desarrollo de proveedores) hasta programas más integrales que articulan apoyos paralelos a otros componentes críticos para la competitividad sectorial. Los cambios recientes en el enfoque de los programas de “encadenamientos o market linkages” operados por el Banco Mundial a nivel global se resumen en la Tabla 14. No todos los programas han internalizado estos cambios, pero si se observan tendencias importantes como la importancia de crear capacidades y vincular a otros actores relevantes, no solo a los productores; complementar el enfoque basado meramente en la demanda de los productores con la identificación de cadenas productivas/subsectores promisorios y la implementación de modelos de apoyo mixtos que integran donaciones y financiamiento bancario. En la mayoría de los casos, el financiamiento se hace a nivel de asociaciones de productores. Por otra parte, muchos de los esquemas propuestos de apoyo a los productores en este tipo de programas, asumen que las capacidades en la provisión de servicios a los productores están disponibles en las regiones, y que hay una clara articulación clara de la proveeduría de servicios con las innovaciones y desarrollos tecnológicos. Este no es siempre el caso, y hay una necesidad imperante de construir capacidades de los proveedores de servicios. Agilizar la normatividad de la Ley de SNIA, particularmente en lo referente a la estrategia de extensión y capacitación es clave, pero esto no debe hacerse meramente desde lo público, sino que deberá generar espacios para recoger perspectivas y vincular la iniciativa privada. El Banco Mundial podría ser un aliado valioso en el diseño de esquemas que permitan fortalecer la oferta de servicios de extensión y capacitación al sector. La experiencia del Banco Mundial en la estructuración e implementación de proyectos de transformación productiva y comercial del sector agrícola y alimentario se constituye en una oportunidad para apoyar la implementación de programas integrales y capitalizar transformaciones a escala en el agro colombiano. 95 Working with Smallholders: A Handbook for Firms Building Sustainable Supply Chains. 64 Por otra parte, a nivel de trabajo analítico, la institución ha elaborado una amplia gama de documentos relacionados con la vinculación de pequeños productores a mercados dinámicos, para el contexto especifico de la AxC, se resalta el documento: Una Caja de Herramientas Analítica para Apoyar AxC (An Analitycal Toolkit for Support Contract Farming) Tabla 14. Enfoques de intervención - fortalecimiento vínculos de productores a mercados Área Enfoque Tradicional Enfoque Ampliado Fortalecimiento de las capacidades Crear capacidades de diferentes de los productores organizados (PO) actores de la cadena productiva Audiencia (público) para facilitar su vinculación (productores, procesadores, de la intervención en/encadenamiento a mercados agregadores, proveedores de servicios, etc.) Apoyo directo a las organizaciones Demanda de productores guiada por Enfoque de productores la identificación de oportunidades de intervención (geográficamente y por cadenas) Foco Eficiencia productiva Eficiencia productiva y de logística, de la intervención resiliencia y sostenibilidad AT; donación (insumos, capital Crear capacidades de diferentes semilla, activos productivos); actores de la cadena productiva vía habilidades/conocimiento vía una combinación de enfoques: Contenido capacitación habilidades, acceso a servicios y mercados de insumos y productos (transversal acceso a tecnologías digitales) Como dado (alianza productores Vínculos promovidos/facilitados Vínculos verticales/ organizados-comprador) Coordinación vertical Fortalecimiento de los PO, pero poca Promoción de clúster/redes Vínculos horizontales sistematización de enfoques productivas para asegurar impactos efectivos agregados en los territorios Énfasis de los upgrades Principalmente en producción Foco en generación de valor que se promueven (upgrades individuales) (combinación de upgrades) Generalmente pasivo o rol limitado Role activo del sector privado en la Rol del sector privado inversión y priorización de inversiones Factores facilitadores Raramente considerados Múltiples vínculos y de inversiones generales (vías, riego, electricidad, etc.) (common enablers) Raramente considerados Vínculos con el fortalecimiento de Factores facilitadores marcos regulatorios y normativos y sectoriales capacidades institucionales 65 Para finalizar, es importante aclarar que las recomendaciones que se presentan no son concluyentes, sino el principio de la discusión sobre cómo fortalecer los ejes de la Estrategia AxC y contribuir a sus logros y metas, e ir más allá en la identificación de oportunidades de articular esfuerzos futuros hacia un desarrollo más competitivo e inclusivo del sector. 66 ANEXOS Anexo 1. Áreas de abordaje para la discusión de los ajustes institucionales a programas actuales/futuros Área 1. Fortalecer el enfoque y la gestión de mercados (relacionamiento comercial) Desarrollo y promoción de mercados, que incluye el fortalecimiento del área de inteligencia y promoción de mercados con esquemas/estrategias diferenciados a nivel de cadenas productivas Priorización de los sectores con mayor nivel de oportunidad en AxC; y definir mecanismos para identificar oportunidades en sectores emergentes. Esta identificación sería en el nivel macro (sectores y cadenas frente a la oportunidad del mercado) y en el micro (empresas, zonas y productores). Este documento presenta una lista de sectores con mayores oportunidades de escalamiento. Sera clave profundizar la identificación de puntos de apalancamiento en el sector privado para expandir las oportunidades de AxC, esta actividad deberá hacerse en coordinación estrecha con el sector privado. Diseñar incentivos para aumentar el involucramiento empresarial, medido en la participación de empresas locales y extranjeras en la inversión en agro-negocios que involucren grupos de productores rurales. Ejemplos incluyen Alianzas Publico-Privadas entre el MADR y el sector empresarial y gremial para por ejemplo: fomentar la responsabilidad social y ambiental mediante la promoción de negocios inclusivos y desarrollar proyectos conjuntos de inversión con riesgos compartidos; implementar la figura de armadores de negocios; etc. 96 Fortalecer la profesionalización de productores organizados para tomar decisiones informadas para planear su ejercicio comercial (incluyendo instrumentos para la planificación de la logística productiva y comercial; para la promoción en mercados; e instrumentos de diagnóstico que permitan diseñar una estrategia clara de fortalecimiento) Generar modelos de acompañamiento para la transición de formas tradicionales de producción y abasto a mercados hacia esquemas más formales de relacionamiento comercial que se conecten con los incentivos financieros de la Estrategia AxC. Ejemplos incluyen el impulso a la promoción de “Contratos tipo de comercialización” con servicios de pedagogía, acompañamiento y asesoría jurídica para las partes. Desarrollar estudios de caso de negocios donde se evalúe el proceso de formalización de contratos, en particular en casos donde se involucra a mujeres y jóvenes como proveedores principales en AxC. 96 Personas naturales o jurídicas que por su cercanía al sector empresarial pueden motivar su participación, identificar y estructurar propuestas de negocios de mayor alcance e involucramiento empresarial. 67 Área 2. Adoptar prácticas para obtener mejores productos Promover la implementación de modelos tecnológicos sostenibles a tono con las tendencias y oportunidades de los mercados globales. Priorizar inversiones en tecnologías, servicios, infraestructura que permitan agregar valor a la producción para mejorar el acceso a mercados mejor remunerados. 97 Impulsar modelos de asistencia técnica que involucren al sector privado como estrategia para lograr mayor pertinencia y especialidad frente a los requerimientos del mercado, y eficiencia y complementariedad en el servicio (que sirvan de insumo para la Ley SNIA). Impulsar un rango amplio de modelos de encadenamientos (modelos de negocios inclusivos) incluidos aquellos de mayor cobertura y alcance, articulación con conglomerados productivos y desarrollo de plataformas logísticas, especialmente en subsectores promisorios donde existe una demanda insatisfecha a nivel internacional. Realizar estudios de caso para sistematizar y difundir aprendizajes en el proceso. Facilitar la inversión en bienes públicos sectoriales que permitan el desarrollo de negocios de mayor escala. Esto puede orientarse desde lo público, pero también mediante alianzas con las empresas privadas para la inversión que permita habilitar zonas de alto potencial para desarrollar cadenas de valor que demanden inversiones (vías terciarias, servicios logísticos, distritos de riego, transporte especializado, otros). Área 3. Promover la transición hacia los servicios financieros (apoyo financiero) Definir esquemas de vinculación de la oferta financiera de la Estrategia AxC a los programas actuales Profundizar mecanismos que ayuden a reducir el perfil de riesgo de las organizaciones de productores ante las entidades del sistema financiero (Fondo Complementario de Garantías). Generar insumos para repotenciar la figura de Crédito Asociativo. Movilizar la participación de las instituciones financieras en las iniciativas asociativas promovidas, mediante el pilotaje y expansión de: • modelos de financiación bajo esquemas asociativos atendiendo las preocupaciones del sector financiero. • productos financieros innovadores que faciliten la AxC: o Cash y especie (cash and cashless). o Factoring. 97 Tales como la implementación de normas de calidad (Buenas Prácticas), certificaciones y/o sellos ambientales o sociales, programas de inocuidad, sistemas de trazabilidad; inversiones en sistemas de información administrativa y de mercados, infraestructura productiva, de postcosecha y logística comercial. 68 Área 4 Fortalecer las capacidades institucionales Fortalecer las competencias institucionales para asumir la transición hacia programas con enfoque de orientación a mercado (incluidos esquemas de Agricultura por Contrato). Esto implica definir el equipo que liderara las discusiones con cada uno de los programas, lo cual podría incluir vinculación de personal externo con experiencia comercial y en el desarrollo de agro-negocios inclusivos Fortalecer la capacidad institucional para desarrollar la lógica de los negocios y para propiciar la conexión con los servicios financieros. Es necesario apoyar la sistematización de experiencias de conexión de negocios. Actualmente nadie realiza esta tarea. Las oportunidades de negocios se dan por el conocimiento propio de personas emprendedoras. Esta tarea puede promoverse efectivamente con un equipo temporal que pueda, por un tiempo limitado, formar expertos del sector agrícola y la banca en conexión de nuevos negocios con servicios financieros. 69 Anexo 2. Cadenas promisorias y oportunidades para el escalamiento de agricultura por contrato Oportunidad de Mercado Producto escalamiento en Potencial inclusivo Recomendaciones para el inicio del trabajo la Estrategia AxC (1-2 años) Objetivo la Estrategia AxC Alto (en zonas y El café especial es sujeto de varias iniciativas de desarrollo. Para no duplicar lo que Exportación Café especial Alta comunidades de ya existe en múltiples esfuerzos de promoción de venta de café especializado bajo alto potencial) contrato, será importante la identificación de vendedores que tienen por objetivo Exportación Plátano y Baja Medio (en la los cafés de tercera generación o de servicios específicos (P.e. financieros). La Banano (convencional) producción Estrategia AxC podría identificar una línea de acciones que nadie más está Alta (banano orgánica) ofreciendo y que son aspectos transversales para todas las iniciativas existentes. orgánico) Incluir en este proceso al banano orgánico. Exportación Aguacate Alta Medio (en regiones Hoy en día el entusiasmo por la producción del aguacate se encuentra en los cinco con alta presencia continentes. Pensar en un crecimiento sostenido como el que se ha registrado en de pequeños Colombia en los últimos años es jugar al azar. Es importante intervenir con productores) estrategias de combinaciones de cultivos y procesamiento en los cuales todo el Exportación Frutas Alta Medio (en regiones riesgo de la inversión recaiga en uno o dos mercados. La Estrategia AxC puede exóticas con alta presencia dedicarse a una rama específica de ese mercado creciente para incentivar la de pequeños diversificación de mercados y aliviar la presión de vender en fresco. Incluir en este productores) proceso las frutas exóticas es también importante pues apostarle al mercado fresco todo el tiempo puede ser insostenible cuando una docena de países entre Latinoamérica, El Caribe y Asia están persiguiendo el mismo mercado. Agroindustria Frutas Media Alto (en zonas de Este es un ejemplo que ilustra la importancia de la zona geográfica cuando se alta presencia de promueve la agricultura por contrato. Esos puntos o corredores agrologísticos ya pequeños están definidos y funcionan. La Estrategia AxC podría diseñar programas específicos productores de financiamiento para duplicar o triplicar área y volumen en regiones donde ya cercanas a plantas existe capacidad instalada de proceso y puede expandirse con fondos del sector de producción) privado en lugar de tener un enfoque de carácter nacional. Agroindustria Láctea Media Alto (en las cuencas La Estrategia AxC puede ser un vehículo para impulsar los cambios que demanda la lecheras de todo el competitividad del sector, establecer acuerdos sobre los volúmenes de leche que país) están saliendo al mercado informal, estimular un mayor compromiso de acopio industrial, mejorar la productividad del ganadero con énfasis en la calidad y la asociatividad. Agroindustria Cacao Media Alto (en todo el La Estrategia AxC puede enfocarse en trabajar en la productividad de las áreas país) sembradas para mercados de cacaos estándar y en la trazabilidad para el segmento de cacaos finos. 70 Oportunidad de Mercado Producto escalamiento en Potencial inclusivo Recomendaciones para el inicio del trabajo la Estrategia AxC (1-2 años) Objetivo la Estrategia AxC Puede catalizar de esta manera mejoras en la infraestructura postcosecha y la generación de capacidades en los productores para desarrollar un proceso de fermentación y secado de manera óptima, reconociendo el valor sensorial del producto, al igual que estrategias de marketing y tramites de certificaciones, registros y sellos que den valor al producto. Minorista Agrícolas en Media Medio (a través de La oportunidad de la Estrategia AxC en el segmento minorista está representada en (Gran superficie) fresco operadores la capacidad de insertarse en el interés de las empresas a través de una proveeduría logísticos) variada, centralizada y estable, y en la tendencia a vincularse a través de sus operadores logísticos. Es clave resolver los asuntos que limitan la posibilidad de vinculación de los productores, tales como la capacidad de financiamiento de la cartera y el cumplimiento de las condiciones técnicas y administrativas de codificación para lo cual se puede trabajar en asesoría y formación en materia de costos de producción y logística, procesos de negociación, constitución de fondos rotatorios preparatorios, y acceso a las líneas de crédito comercial. Institucional Agrícolas en Alta Alto (por la Las experiencias en abasto al sector institucional son mixtas. El mercado institucional (Programas de fresco naturaleza de los quiere precios convenientes, pero tiene estándares altos. Entender bien este complementación programas) mercado y saber cuáles son los puntos de apalancamiento para que crezcan más a alimenticia) través de sustitución de importaciones y mejora de menús y procesos es vital. De allí puede salir una sub-estrategia para la Estrategia AxC dedicada al sector institucional que por ahora no existe. 71 Anexo 3. Programas y proyectos con un enfoque más funcional a la agricultura por contrato 1. Proyecto Apoyo a Alianzas Productivas del MADR El Proyecto promueve el desarrollo de esquemas asociativos que vinculan pequeños productores con el fin de atender colectivamente a un mercado representado en un socio comercial. Financia inversiones prediales y colectivas desarrollo productivo, acompañamiento técnico productivo y empresarial. Se impulsa la asociatividad como un mecanismo que les permite ser representados en el negocio, adquirir las ventajas de la producción a mayor escala, ofrecer una producción de interés para el sector empresarial y beneficiarse de las ventajas de una mejor posición negociadora en esos mercados. En toda la historia del Proyecto, el mecanismo de acceso ha sido la convocatoria pública abierta en la que pueden participar todos los sectores productivos, 98 este mecanismo de acceso no hace énfasis en los subsectores o líneas productivas que representan las mejores oportunidades de negocios, por el contrario, se permite la participación de casi todas las líneas productivas agropecuarias. Oportunidades de alineamiento con la Estrategia AxC Trabajar en la creación de un mecanismo alterno de acceso al Proyecto que permita: • Promover convocatorias específicas para cadenas o productos en las que se identifiquen mercados dinámicos de alto potencial e interés empresarial. El aporte del Proyecto (incentivo modular) priorizaría inversiones estratégicas relacionadas con la oportunidad de mercado, como, por ejemplo: implementación de normas de calidad (BPA), acceso a certificaciones y/o sellos ambientales o sociales que faciliten el acceso a mercados de valor, impulso a programas de inocuidad, trazabilidad, inversiones en postcosecha y logística. • Incluir modelos de negocios inclusivos variados incluyendo diferentes puntos de entrada para canalizar el apoyo: a. Modelo actual de intervención a nivel de productores organizados. Bajo el modelo actual de implementación se deben proveer mecanismos que busquen un mayor involucramiento del sector privado (compradores) en la definición e implementación de la oferta tecnológica y la asistencia técnica de la alianza, y propiciar mayores porcentajes de apalancamiento empresarial y compromiso en inversiones funcionales al negocio (centros de acopio). b. Fortalecer el direccionamiento de las convocatorias hacia el sector empresarial (aun cuando el aporte del Proyecto sea para las organizaciones de pequeños productores) con una mayor exigencia en el involucramiento empresarial. Ej. profundizar los canales de difusión en gremios, cámaras empresariales, o promover la figura de “armadores de 98 Todos los productos con excepción de café (estándar) y tabaco. Cuando estuvo vigente la Apuesta Exportadora Agropecuaria (2006 -2010) se enfocó en los productos promisorios exportables. 72 negocios”, 99 personas naturales o jurídicas que con mayor cercanía al sector empresarial que pueden motivar su participación, identificar y estructurar propuestas de negocios de mayor alcance e involucramiento empresarial. • Apoyar la transición de convenios de comercialización a contratos de comercialización. El Proyecto impulso en su fase II el modelo de acuerdo comercial denominado Convenio de Comercialización, lo que significó un paso adelante en el relacionamiento en sectores productivos que tradicionalmente no soportaban sus compromisos comerciales. Siguiendo esta lógica se podría brindar acompañamiento técnico y jurídico a los actores de las alianzas vigentes (organizaciones de productores y socios comerciales) que estén dispuestas a hacer la transición desde los acuerdos y convenios de comercialización 100 a contratos de comercialización, posibilitando el uso de los incentivos financieros que propone la Estrategia AxC. • Impulsar un ejercicio piloto de crédito asociativo que podría construirse una estrategia de graduación y sostenibilidad de las intervenciones del Proyecto. En materia financiera, el Banco Mundial realizó un estudio 101 en el que identificó que las organizaciones de productores apoyadas por el Proyecto tenían necesidades de crédito individuales y colectivos de capital de trabajo e inversión para la consolidación de las iniciativas de negocios y la sostenibilidad de los mismos una vez terminada la fase de inversión. Este estudio también demostró que los requerimientos de financiamiento podían ser pagados con los flujos de caja de la alianza. A pesar de este hallazgo, el acceso a recursos financieros de parte de las alianzas productivas fue bastante restringido, inclusive en organizaciones con negocios consolidados. Este piloto se enfocaría en consolidar las mejores intervenciones y prácticas que ha desarrollado el Proyecto tales como: • Organizaciones de productores consolidadas, con estabilidad en la participación sus afiliados (fidelización), estructura empresarial consolidada (gerencia 102 y junta directiva) y disponibilidad de información administrativa y financiera. 99 Tomado de Proyecto “Mejorar el acceso de los pequeños productores asociados a mercados de mayor valor” Jorge Mario Jaramillo, Banco Mundial (2011). 100 En su historia ha estructurado y financiado 1428 alianzas comerciales, se han firmado 1927 acuerdos comerciales con 713 aliados comerciales. De estos socios, 30 han suscrito 708 acuerdos de relacionamiento (36 % del total) con rangos entre 136 hasta 10 acuerdos por socio; caso contrario, se presentan 448 (23 %) socios con un solo acuerdo comercial. Fuente: Propia. 101 “Los requerimientos de recursos para mantenimiento son del orden de 5 a 10 millones de pesos por productor. En cambio, las necesidades de inversión de las Asociaciones oscilan entre 200 y 1000 millones” Servicios Financieros para Pequeños Productores Agropecuarios Organizados en Colombia, Consultoría de Luis Alberto Zuleta, Banco Mundial (2012). 102 El Proyecto propició en su fase II la figura de Gerente Aprendiz, consistente en la promoción de la figura gerencial de una organización de productores el cual recibía capacitación y entrenamiento con una metodología del Proyecto. 73 • Procesos de comercialización respaldados en acuerdos o convenios comerciales en operación 103 y dinámicas de cumplimiento de los compromisos de proveeduría. • Capital de trabajo disponible a través de fondos rotatorios constituidos y en servicio104 que reflejan una cultura de pago y flujos de caja verificables. • Incluir iniciativas para la promoción de mercados y la facilitación del encuentro de la oferta y la demanda. Esto incluye la concertación de una partida presupuestal de la entidad para la financiación de iniciativas transversales para la identificación de oportunidades de negocios a nivel regional, local, territorial, para la promoción de negocios y la facilitación de la oferta con la demanda. 2. Proyectos Integrales de Desarrollo Agropecuario y Rural, PIDAR de la ADR Promueven el desarrollo de iniciativas productivas 105 de tipo asociativo, territorial o nacional en las que se desarrollan de manera integral inversiones en activos productivos, adecuación de tierras, comercialización y asistencia técnica (Figure abajo). ADECUACIÓN DE TIERRAS COMERCIALIZACIÓN ACTIVOS PRODUCTIVOS ASOCIATIVIDAD ASISTENCIA TÉCNICA Oportunidades de alineamiento con la Estrategia AxC Si bien el reglamento para la aprobación e inversión de los PIDAR señala que las iniciativas apoyadas deben tener una orientación hacia el mercado y los planes deben incorporar un Estudio de mercado y plan de negocios, en la práctica, no es muy clara la vinculación del sector privado y los proyectos se siguen formulando desde la demanda de los beneficiarios y no necesariamente 103 Con corte a Dic.31 de 2016, había 873 alianzas que habían iniciado su vida productiva con reportes de ventas en el cuatrienio 2010-2016 por $ 1.361.604 millones de los cuales un 70,88 % ($ 965.124 millones) han sido entregas a los aliados comerciales, lo que representa el 80,2% de la meta estimada para ese periodo en sus preinversiones ($ 1.696.712 millones). 104 Con corte a Dic.31 de 2016, el Proyecto contabilizaba recursos en los fondos rotatorios de 614 organizaciones de productores valorados en más de $ 44.693 millones. Fuente propia. 105 A través de los Proyectos Integrales de Desarrollo Agropecuario y Rural, PIDAR. 74 con un fuerte anclaje en los mercados. Cambiar esta forma de abordar el proceso de estructuración y orientar a la institución para que se alinee con la Estrategia AxC demanda un cambio institucional profundo que debe liderarse desde el MADR. Para lograr esto se podrían trabajar en: • Enfatizar la orientación al mercado de los proyectos integrales. Esto podría incluir: a. Reentrenar los equipos de estructuración (del nivel central y las UTT) para entender y desarrollar la lógica de mercados y contratar profesionales de experiencia y trayectoria en el desarrollo de negocios. b. Ajustar los procesos y reglamentos de estructuración de PIDAR incorporando un marco orientador con enfoque de mercado y fomentando espacios para la vinculación de la empresa privada c. Como en el caso de las alianzas productivas, incluir iniciativas para la promoción de mercados y la facilitación del encuentro de la oferta y la demanda, incluyendo una partida presupuestal de la entidad para la financiación de iniciativas transversales para la identificación de oportunidades de negocios a nivel regional, local, territorial, para la promoción de negocios y la facilitación de la oferta con la demanda. • Potenciar áreas clave de financiamiento tales como adecuación de tierras y comercialización 106 como una oportunidad para despertar el interés del sector privado y desarrollar proyectos de inversión en AxC. La ADR tiene dentro de su misionalidad gestionar la prestación del servicio público de Adecuación de Tierras y Riego, con actividades de elaboración de estudios y diseños, la construcción, rehabilitación, y modernización de distritos, administración, operación, conservación y/o mantenimiento de distritos y proyectos, y la gestión de cartera y recaudo de tarifas de los distritos de adecuación de tierras administrados directamente por la Agencia. Dada esta responsabilidad misional se podría motivar que los usuarios y administradores de los distritos de riego generen acciones de relacionamiento con empresas comerciales del sector interesadas en hacer inversiones productivas y agroindustriales en los distritos ligados a compromisos contractuales de mercado.107 Igualmente, alrededor de oportunidades de apoyo a certificaciones o programas de trazabilidad y otros, se podrían generar oportunidades para generar encadenamientos bajo esquemas de contratación. En el contexto de mercados verdes esta parece una oportunidad clave. 106 La Agencia de Desarrollo Rural es propietaria de 15 distritos de riego de mediana y gran escala y 65 distritos de pequeña escala. 107 Por ejemplo: la empresa Unilever ha mostrado interés en desarrollar su producción de tomate en los distritos de riego del departamento de la Guajira para producir la pasta que demanda para la salsa de tomate Fruko; La empresa McCain ha realizado aproximaciones con los usuarios del distrito de Usochicamocha en Boyacá para abastecerse de papa; Bavaria ha mostrado también interés en este distrito para producir la cebada maltera que demanda la industria. 75 3. Proyectos de la Agencia de Reintegración del Territorio, ART La ART actúa como articulador territorial en las zonas PDET y a partir de las necesidades identificadas en estos territorios también actúa como co-financiador de los proyectos consignados en los Planes de Acción para la Transformación Regional – PATR. Estos proyectos pueden ser en: i. Obras Pequeñas Infraestructura Comunitaria – PIC; ii. Infraestructura rural comunitaria (centros de acopio), de transporte (mejoramiento de vías terciarias, puentes, muelles) y de servicios públicos (paneles solares); iii. Productivos y de reactivación: establecimiento, sostenimiento, cosecha y postcosecha, el procesamiento y comercialización, asistencia técnica productivo, organizacional y empresarial. Oportunidades de alineamiento con la Estrategia AxC La ART dispone de un grupo de relacionamiento con el sector privado para el desarrollo de las actividades productivas y comerciales en el marco de los proyectos que promueve. En ese sentido, esta entidad puede hacer parte de la ruta operativa de la Estrategia AxC, a través de sus procedimientos de estructuración, ejecución y cofinanciación para los territorios en donde opera. • Articular los proyectos productivos y las obras PIC con las necesidades de desarrollo de la proveeduría de las empresas, aportando a la eficiencia de la cadena logística y comercial. • Promoción de plataforma comerciales como las comercializadoras sociales 108 con vinculación del sector privado, como modelo que se alinea con nuevas tendencias de abastecimiento empresarial, en las cuales socios privados puedan transferir el Know How en el desarrollo de negocios. Este modelo se orienta en fortalecer esquemas dirigidos a la producción asociativa y agregada bajo estándares definidos, a la eficiencia de abastecimiento y distribución de alimentos. Si bien es cierto este modelo aún no ha sido implementado y debe resolver varios desafíos operativos, de financiación, de administración, entre otros, se destaca como una propuesta innovadora que se relaciona con la AxC al plantear una dinámica comercial basada en la fuerza de la asociatividad, en la concentración la pequeña producción para ponerla en un mercado previamente identificado, cuantificado y valorado a través de un plan de negocios estructurado. • En la medida en que en este momento se discute que el Programa PNIS en el futuro será responsabilidad de la ART 109, se espera que esta intervención pueda adoptar lineamientos para integrarse a la Estrategia AxC. Dada la magnitud e importancia de esta intervención, 110 es necesario validar que la estructuración de los planes de producción individuales de los beneficiarios tenga un criterio de orientación de mercados y que las iniciativas colectivas puedan integrarse a los principios e incentivos propuestos. 108 En el marco de la propuesta de “Comercializadoras Sociales”, se desarrollaron estudios de mercado y planes de negocios para cuatro territorios del país; Catatumbo, Montes de María, Caquetá y Meta. Estos pilotos derivarán en un modelo de comercialización propia del territorio los cuales se esperan llevar a ejecución a través del Fondo Multidonante. 109 Pendiente de las facultades legales en el Plan Nacional de Desarrollo. 110 Se tienen acuerdos colectivos con 130.000 familias y de estos 90.097 acuerdos individuales. Fuente: ART. 76 4. Proyecto Encadenamientos Productivos del Programa de Transformación Productiva de MinCIT Promueve el desarrollo de encadenamientos productivos y comerciales entre organizaciones de productores (proveedores) y Empresas Ancla (compradores). El Proyecto está vinculado al Programa de Transformación Productiva del MinCIT y en particular esta iniciativa se fondeo con recursos del MADR del año 2015 y después de esta intervención no se ha realizado un nuevo fondeo del Proyecto. Oportunidades de alineamiento con la Estrategia AxC Las acciones que el MADR puede trabajar con esta iniciativa están encaminadas a profundizar los mecanismos de coordinación interinstitucional que permitan generar complementariedad y sinergias con las entidades y programas del sector agropecuario. Desde esta perspectiva se sugiere trabajar en: • Definir si el Proyecto dispondrá de recursos adicionales de financiación por parte del MinCIT o del MADR en el entendido que es fundamental para la Estrategia AxC. • Aunque el Proyecto ha desarrollado un enfoque de mercados, es importante generar mayor sinergia entre el MinCIT y el MADR para la integración de los componentes de la Estrategia AxC al esquema de operación de los Encadenamientos Productivos (asistencia técnica, empresarización, relacionamiento comercial, entre otros) y acceso a financiamiento. Es necesario dar mayor énfasis en el cumplimiento de requisitos de admisibilidad a mercados internacionales como trámites de certificaciones y generación de valor, esto permitirá que los productos tengan mayor competitividad en mercados diferenciados y de exportación. • Teniendo en cuenta que los Encadenamientos Productivos ejecutados dejan aprendizajes importantes alrededor de temas como la articulación con el sector privado, la proyección agroindustrial y el esquema de relacionamiento comercial promovido, se hace necesario promover un esquema de gestión del conocimiento con miras a potenciar los resultados frente a próximas experiencias. • Diversificar la intervención en otras líneas productivas diferentes a las que se apoyaron en la convocatoria inicial (Misionales del PTP y de la Estrategia AxC). • Existe la necesidad de graduar los proyectos de encadenamientos financiados con donaciones y aportes propios de los productores hacia esquemas más comerciales que incluyan financiamiento comercial. Por lo que las propuestas de financiamiento que promueve la Estrategia AxC, pueden servir de un buen punto de entrada para fortalecer los encadenamientos que promueve esta estrategia. 77 5. Programa de Alianzas Comerciales, PMA111 de USAID Promueve el desarrollo de agro-negocios a través de la inversión productiva y transferencia de capacidades de producción acordes con las necesidades comerciales de las cadenas, con un énfasis especial en la prestación de servicios de asistencia técnica especializada e impulso a nuevas tecnologías que permitan lograr la calidad específica, obtener una productividad que haga más rentable la actividad y atractiva la relación comercial. El Programa posibilita la inversión en infraestructura rural territorial funcional a los agro-negocios apoyados (vías rurales, centros de acopio y consolidación, entre otros), que permitan reducir el tiempo de traslado a los mercados y facilitar la llegada a los mismos. Oportunidades de alineamiento con la Estrategia AxC El MADR debe buscar desarrollar mecanismos de coordinación interinstitucional con el PMA para generar complementariedad y cooperación horizontal que genere sinergia en la Estrategia AxC. Desde esta perspectiva se sugiere trabajar en acciones tales como: • El PMA ha priorizado su intervención solo en cinco cadenas de valor que se desarrollan en territorios específicos, los servicios y programas de apoyo a la Estrategia AxC con los que se puede desarrollar una ruta de complementariedad de inversiones o servicios. • Si bien el PMA no tiene como mandato la suscripción de acuerdos o contratos comerciales, se puede trabajar en la incorporación voluntaria de mecanismos de contratación a partir de estrategas de capacitación, pedagogía y asesoría en los esquemas y modelos de contratación. Teniendo en cuenta que el PMA es uno de los pocos proyectos que posibilita inversiones en el desarrollo de mercados, tales como la financiación de estudios de mercado, participación en ferias y eventos de negocios nacionales e internacionales, se puede propiciar que los programas institucionales vinculados a Estrategia AxC puedan complementar acciones y recursos para la participación de grupos asociativos en las líneas productivas priorizadas por el PMA o propiciar espacios de transferencia en sus modelos de intervención. 111 Producers to Markets Alliance –PMA 78 6. Programa de Desarrollo de Proveedores de la Fundación ANDI El Programa promueve el desarrollo de encadenamientos inclusivos entre organizaciones productivas de población vulnerable y empresas del sector privado a través de una metodología que permite a partir de la identificación de necesidades empresariales construir una ruta de intervención y fortalecimiento para satisfacer la demanda. Este proceso se desarrolla en varias etapas que inician con acercamiento y caracterización de actores, la concertación de un plan de trabajo operativo que se respalda en un informe de factibilidad del encadenamiento y la identificación de aliados que acompañan el proceso. El Programa posibilita el acercamiento entre actores de demanda y oferta, el análisis de factibilidad y el fortalecimiento que demanda el encadenamiento, acompaña la gestión de los socios y la vinculación de aliados que fortalecen el desarrollo de capacidades que demanda el encadenamiento, y por último, el desarrollo de monitoreo y seguimiento de resultados. Oportunidades de alineamiento con la Estrategia AxC El MADR puede apoyarse en el Programa de desarrollo de proveedores aprovechando la cercanía con las empresas aliadas de la ANDI y la Fundación para ampliar la base de interesados en participar en la Estrategia AxC. Se sugiere trabajar en acciones tales como: • El Programa de Desarrollo de Proveedores ha desarrollado herramientas operativas que pueden ser funcionales a la Estrategia AxC las cuales permiten determinar las necesidades específicas de la demanda; identificar, clasificar y determinar la pertinencia de las organizaciones de productores involucradas; e identificar los potenciales aliados que puedan vincularse a través de programas de apoyo y fortalecimiento al encadenamiento. • El MADR puede propiciar que la Fundación ANDI se integre a las ruedas de negocios y acompañe metodológicamente algunas de las iniciativas que se gestan en estos espacios o que a través de un mecanismo de colaboración (Convenio de cooperación), estos puedan ser direccionados para el acompañamiento. • Apoyar la identificación y vinculación del sector privado a la Estrategia AxC, la determinación de intereses y demanda a partir del Hub de Alianzas para la Competitividad Inclusiva que lidera la Fundación ANDI. 79 Anexo 4. Caracterización de experiencias de agricultura por contrato en Colombia CADENAS DE EXPORTACIÓN (a) Café especial Caso Café tipo Gourmet (Caravella Coffee) Nivel de AxC Intermedio Café Producto Tipo de Mercado Exportación especial Criterio Calificación Descripción Este relacionamiento demanda un tipo de café que supera los estándares del café especial (puntuación superior a 80 puntos bajo los estándares de la Specialty Coffee Association of América, SCAA). Especificidad Se ofrecen sobreprecios sobre puntajes superiores a 84 y con promedio de (calidad Alta compra por parte de Caravella de 85,5. especifica) También se demandan productos con certificación orgánica y sello Rainforest- UTZ que tienen una prima adicional en precio y corresponden al 20% respecto de las ventas, el resto (80%) se vende con sobreprecios pero no cuentan con sellos o certificaciones. Producto no perecedero, la oferta no está influida por factores climáticos Incertidumbre Media nacionales e internacionales. Alto nivel de dificultad en predecir los precios del producto debido a que está influenciado por variables internacionales. Se presenta un bajo número de productores con capacidad de producir la calidad y volumen de café demandado (concentrado en la oferta) y un alto Competencia Media número de compradores interesados en adquirir producto con estas cualidades, incluso sin necesariamente reconocer el diferencial de precios. La actividad demanda inversiones importantes en el proceso de beneficio húmedo y seco del café los cuales por lo general son realizadas por los agricultores. La empresa en el marco de los acuerdos comerciales establecidos Inversión Alta con proveedores con los que ha generado confianza establece procesos de financiación suministrando capital de trabajo para la compra de cosecha, y préstamos para infraestructura de beneficio con plazos entre 1 y 2 años a tasas de interés del 18% efectivo anual. Iniciativas propias de las empresas del sector y otras catalizadas a través de programas Experiencia públicos de apoyo a encadenamientos del MADR (Proyecto Apoyo a Alianzas Productivas) y en AxC otros. En su participación en el Proyecto Apoyo a Alianzas Productivas firmó Convenios de Tipo de Comercialización. También firma en una menor proporción Contratos de largo plazo y precio acuerdo fijo, actualmente tiene firmados con el 5,5% de sus proveedores, la restante compra directa comercial. (tabla de precios). Se manifestó que es una práctica de este negocio hacer acuerdos verbales. Alto. Se evidencia una oportunidad para que empresas del tipo Caravella puedan ampliar su base de proveedores de café en el mercado de especiales, cafés sostenibles certificados, microlotes, cafés tipo gourmet, a partir de esquemas de relacionamiento directo. La oportunidad se apoya en las tendencias crecientes del mercado lideradas por los llamados Oportunidad Millennials, y porque se puede aprovechar que la base de sus procesos de producción y en AxC beneficio son altamente manuales lo que les confiere características de valor y calidad de la tasa (sabor, y aroma). De igual manera, la reciente posición de Fedecafé respecto a las bajas cotizaciones del café en la Bolsa NY que no cubren los costos de producción, pueden ser una oportunidad para para trabajar con el gremio en empezar a construir salidas de mercado no tradicionales a una parte 80 del café que se cotiza en bolsa como por ejemplo tostadores no tradicionales, tiendas de café, entre otros. El impulso de programas dirigidos a mercados de café especial, pueden contribuir a la mejora de los ingresos de la población vinculada, situación que no es tan clara en el mercado de café convencional, dadas las limitantes productivas y de rentabilidad asociadas al tamaño de las áreas productivas. (b) Plátano y banano Caso Plátano y banano para exportación Nivel de AxC Avanzado Banano y Producto Tipo de Mercado Exportación plátano Criterio Calificación Descripción Materia prima con especificaciones de acuerdo con el mercado internacional al que se dirija. Requiere certificado de Registro de predio exportador 112 ante el ICA para el productor. Especificidad Media Si el producto va a un país europeo 113 debe estar certificado en la norma internacional de buenas prácticas Global G.A.P. y la regla de Iniciativa de Comercio Ético (Ethical Trading Initiative, ETI). Producto perecedero que demanda procesos eficientes de acopio local y cadena de frío en el transporte internacional. Si bien es cierto los precios son Incertidumbre Baja relativamente estables, en el caso del banano debido a inundaciones en zonas productoras del Ecuador en el año 2017 se presentó un aumento de precios del producto, permitiendo al país aumentar los envíos desde el país. Alto número de productores y bajo número de compradores. Mercado Competencia Media altamente concentrado desde la demanda. Los requerimientos de inversión de la actividad son altos y están representados en la adecuación de tierras para la producción que en las zonas de nuestro país implican la construcción de drenajes principales y secundarios. Es una actividad intensiva en mano de obra e insumos (semillas, fertilizantes y controles químicos y biológicos), además requiere de inversiones de labores de postcosecha que comprende cables-guía para el transporte del producto hasta la zona de beneficio, zonas con cumplimiento de normas ambientales y Inversión Alta laborales para el lavado, selección, empaque, almacenamiento y cargue de propiedad del productor. Las inversiones en transporte del producto final, alistamiento e inspección final se lleva cabo en las instalaciones de las empresas en los puertos marítimo. Las comercializadoras del sector “(..) cuentan con sus propias marcas, fábricas de empaque, platicos y sellos, además contratan de manera exclusiva el transporte marítimo en buques para que descargue el producto en sus bodegas en el exterior”. 114 Experiencia Iniciativas propias de las empresas del sector (poca capacidad de vinculación de pequeños en AxC productores) 112 Resolución ICA 1806. 113 Incluido el Reino Unido (excluido después del Brexit), la UE representa el destino del 80 % de las exportaciones de banano. Coyuntura bananera Augura (2017). 114 Cadena del plátano, Ministerio de Agricultura y Desarrollo Rural (2015) 81 En el sector se utilizan varias modalidades de acuerdo comercial, una de ellas denominada Contrato de consignación de plátano/banano para exportación calidad premium que se realiza de manera individual a los productores que se vinculan a la cadena de valor de la empresa. En el contrato se garantiza la comercialización de la totalidad de la fruta y el productor se compromete exclusividad de fruta para la empresa. El contrato define un plazo, Tipo de un precio fijo en dólares por cada caja de 25 kilos de fruta entregada acorde con la ficha técnica acuerdo de la empresa y unos volúmenes variables en función de los rendimientos esperados por área comercial de producción y por calidad. Este contrato incluye mecanismos de arbitraje a través de las cámaras de comercio, pero no exige garantía al productor. Con respaldo en el contrato, la empresa realiza anticipos de dinero a la producción representados en insumos que se invierten según el paquete tecnológico definido por la empresa que van acompañados por asesoría técnica que están a cargo de la empresa. Baja. Este es un sector que está altamente integrado y desarrollado lo que hace que funcione Oportunidad de manera eficiente dentro de las condiciones propias del mercado. Los mecanismos de en AxC concertación bajo la AxC se utilizan de tiempo atrás con bastante frecuencia, por tanto, es un sector que ya está en el modelo. (c) Aguacate Caso Aguacate Hass tipo exportación Nivel de AxC Avanzado Producto Aguacate Tipo de Mercado Exportación Criterio Calificación Descripción Material vegetal con especificaciones de mercado internacional, variedad Hass. Requisitos de certificación predio exportador. Para mercado europeo el producto debe certificar la norma internacional de buenas prácticas agrícolas Global G.A.P. Especificidad Alta Para el mercado de Estados Unidos es importante el monitoreo en el uso de plaguicidas y el control de plagas, el producto debe ser aprobado por el APHIS. 115 Calidad tipo exportación que se define por la certificación, gramaje, calibre, inocuidad y categoría mínima de defectos. Baja en relación con los precios dado que se determinan de manera fija de acuerdo con la temporada, el país a donde se exportará, las calidades y Incertidumbre Media certificaciones, sin embargo, puede resultar afectado por la tasa de cambio. Alta en relación con fenómenos climáticos que pueden limitar la oferta por volumen y calidad. En el país se registran al menos 16 empresas exportadoras de aguacate Hass hacia Competencia Media mercados internacionales. Así mismo, en el año 2018 se registraron ante el ICA 1439 predios con 9.712 hectáreas. 116 Paquete tecnológico específico, materiales de empaque tipo exportación, Infraestructura postcosecha (plantas de acopio y empaque), transporte Inversión Alta especializado a puertos con red de frio, trámite de certificaciones, operación aduanera. Experiencia Iniciativas propias de las empresas del sector y otras catalizadas a través de programas públicos en AxC de apoyo a encadenamientos del MADR (Proyecto Apoyo a Alianzas Productivas) y otros. 115 El servicio de inspección y sanidad agropecuaria es la agencia encargada de proteger y promover la salud agrícola en Estados Unidos, regula la entrada de organismos modificados genéticamente. 116 Corpohass (2018). Boletín Industria exportadora de Aguacate Hass en Colombia. 82 La empresa firma convenios de comercialización para comprometer los volúmenes necesarios para exportación, el cual dispone un plazo de ejecución, determina precios por temporada según Tipo de calidad (gramaje y calibre) para producto con certificación Global Gap y sin certificación. Define acuerdo tolerancias, protocolos de calidad, transporte, embalaje, sitio de entrega, formas de pago y comercial procedimiento para la entrega del producto. No se establecen garantías y define la solución de acuerdos a través de la conciliación entre las partes. Alta. El modelo de negocio del sector agrega producción de pequeños y medianos productores junto a las áreas de producción de las empresas para reunir volúmenes de exportación. Las Oportunidad empresas tienen un potencial de dar mayor escala a sus iniciativas a partir del direccionamiento en AxC que permite los esquemas de coordinación, la participación conjunta en las inversiones productivas, los servicios de asistencia y asesoría técnica especializada que den soporte a paquete tecnológico específico y el desarrollo logístico de la cadena. (d) Caso frutas exóticas Caso Frutas exóticas tipo exportación: uchuva, gulupa, granadilla y otras (FLP y Nativa Produce) Nivel de AxC Intermedio Producto Fruta exótica Tipo de Mercado Exportación Criterio Calificación Descripción Variedad específica de acuerdo con requerimientos del mercado. Producto tipo exportación para mercado europeo que demanda la certificación Global GAP. Especificidad Alta La calidad se determina de acuerdo con parámetros de diámetro, grado de maduración y sanidad. En el precio es baja en relación con los precios dado que generalmente se establecen de manera fija, de acuerdo con la negociación previa del exportador con el mercado europeo, sin embargo, puede resultar afectado por la variación Incertidumbre Media de la tasa de cambio. Alta en relación con riesgos climáticos que afectan la producción por la proliferación de plagas y enfermedades generando daños que descartan la fruta para exportación. Oferta concentrada al existir un bajo número productores con el producto, y un Competencia Media alto número de compradores. Las inversiones en la actividad son altas y están representadas en el cultivo, sistemas de tutorado y riego, implementación de proceso de certificaciones en Inversión Alta estándares internacionales, áreas de procesos y desarrollo de empaque, y transporte especializado. Experiencia Iniciativas propias de las empresas propias del sector y catalizadas por apoyos públicos (P.e. en AxC Proyecto Apoyo a Alianzas Productivas). Potencial inclusivo alto. Tipo de Las partes, productores y sector exportador, firman acuerdos comerciales en donde los precios acuerdo para las calidades de exportación se establecen de manera fija, teniendo en cuenta que el comercial. exportador generalmente realiza preacuerdos con suficiente anticipación Alta. Las oportunidades de crecimiento de exportación de este tipo de frutas justifican la oportunidad de ampliar áreas de siembra y sostenimiento de las hectáreas ya establecidas a través de acuerdos comerciales entre productores y el sector exportador. Los exportadores Oportunidad podrían ampliar su base de proveedores para consolidar mercado o atender nuevos. La en AxC participación del sector exportador es clave para conectar las áreas de producción con el mercado, reconvertir áreas sembradas a esquemas de mayor valor y ayudar a definir nuevos esquemas de transferencia de tecnología de producción bajo estándares internacionales. 83 CADENA AGROINDUSTRIAL (e) Caso Palma de Aceite Caso Palma de aceite para la producción agroindustrial Nivel de AxC Avanzado Palma de Producto Tipo de Mercado Agroindustria Aceite Criterio Calificación Descripción En el contrato de compra de la fruta no se especifican criterios de calidad, la Especificidad Baja empresa se compromete a comprar la totalidad de la producción. Por tratarse de un producto no perecedero, tiene mayor resistencia a condiciones climáticas. El precio del fruto está determinado por el valor de la tonelada de aceite crudo vigente en el mercado internacional, el precio del Incertidumbre Media fruto referencia a nivel nacional y la tasa de cambio de la divisa. El sector dispone del mecanismo FEP 117 para suavizar la volatilidad de los precios en el mercado. Fedepalma registró al año 2018, 66 plantas de beneficio en el país y alrededor de 516.961 hectáreas sembradas. Se registraron 813 mil toneladas de ventas en el mercado interno y 805 mil toneladas en el mercado externo, así como 847 Competencia Baja mil toneladas en productos vendidos al mercado externo en derivados de aceite. Se califica baja la competencia debido a que las plantas de beneficio se encuentran concentradas en cada territorio. Para la fase de siembra la inversión es alta dado que se requiere material vegetal e insumos durante un periodo de aproximadamente siete años para el inicio de la fase productiva. Se requiere maquinaria y equipos especializados. Inversión En la fase de sostenimiento se requiere asistencia técnica e insumos Alta especializados para el cultivo. Fedepalma registra 133 alianzas estratégicas entre palmicultores de pequeña, mediana y gran escala, para la siembra de 65.000 hectáreas con recursos de acceso a crédito. Experiencia Iniciativas propias de las empresas del sector y otras catalizadas a través de programas públicos en AxC de apoyo a encadenamientos del MADR (Proyecto Apoyo a Alianzas Productivas) y otros. El modelo de negocio propio del sector firma acuerdos con los productores para garantizar la proveeduría, en particular el Contrato de compra de fruta con exclusividad se firma entre el comprador y los productores. Los productores se comprometen a entregar la totalidad de la Tipo de fruta mientras la empresa se compromete a comprarla. El productor autoriza a la empresa a acuerdo realizar los descuentos de los pagos para el abono al crédito que le ha garantizado los insumos, comercial asistencia técnica y otros servicios para la siembra y sostenimiento del cultivo. El contrato establece plazo, precio, volumen y forma de pago. Se establece como una garantía de prenda sin tenencia individual Baja. Ante la caída de los precios internacionales y la alta competencia que representa la Oportunidad producción de derivados de aceite de otros productos, se reconoce la necesidad de abrir en AxC mercados para los cultivos ya establecidos y darles un enfoque de sostenibilidad. Los cultivos establecidos se han desarrollado bajo un esquema de AxC. 117 El Fondo de Estabilización de Precios para el Palmiste, el Aceite de Palma, FEP, administrado por Fedepalma es un mecanismo de estabilización de los ingresos de los productores nacionales de aceite de palma crudo y aceite de palmiste crudo. http://web.fedepalma.org 84 (f) Caña de azúcar Caso Cadena agroindustrial de la caña de azúcar (Ingenio Rio Paila Castilla) Nivel de AxC Avanzado Caña de Producto Tipo de Mercado Agroindustria azúcar Criterio Calificación Descripción La especificidad del producto es baja, la principal variable se relaciona con el rendimiento de producción por hectárea. En el negocio los ingenios y Cenicaña Especificidad Baja recomiendan los materiales vegetales a utilizar pero no se establecen en los contratos. Para el agricultor, la caña es un producto perecedero que demanda un rápido proceso después del corte para no perder sus rendimientos y propiedades en los jugos. Incertidumbre Baja En materia de precios del azúcar, la industria depende de los referentes del mercado internacional por lo que los ingenios son tomadores de precio. El sector dispone del mecanismo FEPA 118 para suavizar la volatilidad de los precios en el mercado. Es un sector que tiene relativa concentración de la industria, razón por la cual los productores solo tienen relación con un ingenio planta extractora a la que Competencia Baja están integrados. De manera excepcional se producen ventas de manera extracontractual. Los requerimientos de inversión de la actividad son altos y están representados en la adecuación de tierras para la producción que en las zonas de nuestro país implican la construcción de drenajes principales y secundarios. Es una actividad intensiva en insumos (semillas, fertilizantes y controles químicos y biológicos), servicios mecanizados en el cultivo para las labores de cosecha, cargue y Inversión Alta proceso que corresponde a inversiones en maquinaria y plantas que son de la empresa. Los ingenios utilizan varias modalidades de vinculación de proveedores generalmente individuales con contratos da 10 años. De acuerdo a cada modalidad de contrato utilizado el ingenio puede o no estar a cargo de la inversión en insumos, servicios y presta además asistencia técnica. Experiencia Iniciativas propias de las empresas propias del sector. en AxC Se utilizan varias modalidades: Contrato de compra de caña en mata en la cual la responsabilidad de la inversión para la producción es del proveedor y el ingenio le presta Tipo de servicios de preparación del terreno y corte de la caña. Contrato de administración, en donde acuerdo la inversión está a cargo de proveedor y el ingenio cobra un porcentaje por administración del comercial cultivo. Contrato de cuentas en participación en donde el proveedor pone la tierra y el ingenio hace la inversión en la producción. 118 “El Fondo de Estabilización de Precios Para los Azúcares Centrifugados, las Melazas Derivadas de la Extracción o del Refinado de Azúcar y los Jarabes de Azúcar (FEPA), es un mecanismo creado por el gobierno colombiano para mantener en equilibrio los precios del azúcar en el mercado doméstico. El mecanismo facilita el manejo ordenado de los excedentes exportables del producto al hacer indiferentes las ventas en el mercado doméstico frente a las realizadas en el mercado externo. Funciona con base en un precio de referencia y un flujo de dineros de compensación y cesión. El Fondo recibe dineros derivados de ventas que superan el precio de referencia y con éstos compensa las ventas realizadas a precios inferiores; descontando los gastos de administración, cada mes la cuenta queda en ceros”. http://www.fepa.com.co/ 85 En los contratos del sector se garantiza la comercialización de la totalidad de la caña por parte de la empresa. El contrato define un plazo generalmente de 10 años, define un precio variable determinado por kilos o porcentaje de azúcar por tonelada de caña producida (rendimiento) acorde con la ficha técnica de la empresa. Este contrato incluye mecanismos de arbitraje a través de las cámaras de comercio y además exige garantías al productor. Baja. Este es un sector que está altamente integrado y desarrollado lo que hace que funcione de Oportunidad manera eficiente dentro de las condiciones propias del mercado. Los mecanismos de en AxC concertación bajo la AxC son usados hace mucho tiempo. (g) Frutas Caso Producción de frutas para la agroindustria de jugos Nivel de AxC Intermedio Jugos y pulpas de Producto Tipo de Mercado Agroindustria frutas (mora, fresa, mango) Criterio Calificación Descripción Especificidad Media Materia prima con especificaciones definidas en ficha técnica de las empresas. Productos altamente perecederos que demandan cadena de frío en el acopio local. Se presentan variaciones en los precios en el mercado en fresco en especial en la mora y fresa ligadas al régimen climático, o en el caso del mango, por condiciones oferta en temporadas de cosecha. Estas situaciones generan presión sobre los precios del acuerdo comercial y riesgos de comercio Incertidumbre Media extracontractual. Las empresas ofrecen a las organizaciones vinculadas un precio diferencial por producto despitonado (fresa y mora) lo que les permite fidelizar la proveeduría, generar mano de obra local en las zonas de producción y un prealistamiento para el proceso industrial lo que reduce costos en planta. En el sector se presenta un alto número de productores. Si bien es cierto la agroindustria está muy concentrada en el mercado, también participan un gran Competencia Alta número de compradores para el mercado en fresco (centrales de abasto, plazas de mercado y minoristas). Los requerimientos de inversión de la actividad productiva corresponden al productor quien se apoya en recursos propios, incentivos o subsidios de los programas del estado y en menor caso en créditos individuales. Se considera una inversión de mediana cuantía representados en la adecuación de áreas de producción con tutorado en el caso de la mora, coberturas plásticas y acceso a riego en el caso de la fresa, y establecimiento de árboles en el caso del mango. Es una actividad intensiva en mano de obra en espacial en cosecha y en insumos Inversión Alta (semillas, fertilizantes y controles químicos y biológicos). En algunos casos las empresas delegan en las organizaciones de productores labores de acopio y postcosecha básica como el despitonado de la mora y la fresa, proceso que realizan en instalaciones adecuadas con inversión conjunta entre la empresa y las organizaciones de productores. En el caso de Alpina, se realiza acompañamiento técnico productivo y formación en el proceso de despitonado. Experiencia en Iniciativas propias de la industria (Hit Social de Postobón y Estrategia Buen Vecino de Alpina) y AxC otras catalizadas a través de programas públicos de apoyo a encadenamientos del MADR 86 (Proyecto Apoyo a Alianzas Productivas) y o de cooperantes como el Programa MIDAS USAID, Smurfit Kappa, BID y Por América. La empresa Postobón trabajó en el pasado modelos de acuerdos de comercialización, no obstante, desde hace algún tiempo vincula a las organizaciones de productores (cooperativas y asociaciones) y pequeños productores como proveedores a través de convenios de comercialización apoyados en iniciativas estatales con las que se proveen de mora, fresa, lulo y mango. En el caso de Alpina trabaja también modelos de comercialización para organizaciones de productos como fresa y mora. Tipo de Los convenios utilizados incluyen una duración y garantía de compra de la producción sin acuerdo cláusulas exclusividad de parte del grupo asociativo, la calidad del producto es definida en la comercial ficha técnica de cada empresa, y los volúmenes acordes con la producción esperada en el área sembrada y precios variables acorde con las condiciones del mercado al momento de la entrega de productos, También se definen formas de pago, condiciones de entrega como frecuencia y sitio, y transporte. Esta modalidad de convenio no incluye cláusulas de garantía al proveedor, ni define mecanismos de solución controversias o arbitraje Media. En general la industria identifica la necesidad de trabajar en el mejoramiento productivo para obtener mayores rendimientos en los cultivos y calidad, en fortalecimiento asociativo y empresarial para poder desarrollar negociaciones sólidas y estables y en la capacidad logística y eficiencia operativa. La estructura de proveeduría de frutas de la gran industria se ha dado a través de estrategia de inclusividad con organizaciones de pequeños productores y hay aquí una oportunidad para profundizar este relacionamiento a través de los programas de gobierno y ajustarse a las nuevas Oportunidad demandas del mercado y de las empresas de manera más sistemática. en AxC Postobón por ejemplo ha emprendido una tarea de redimensionamiento de su proveeduría desde el año 2015, y ha manifestado interés en aumentar sus áreas en los departamentos del Valle y del Cauca cerca de sus plantas de transformación (4 a 6 horas de la planta) en productos como el mora, mango, guayaba rosada y lulo. Además del desarrollo de nuevas áreas productivas que tengan una mayor productividad y trazabilidad, indican la necesidad de fortalecer el perfil asociativo y empresarial de sus proveedores actuales y futuros. Alpina por su parte hace un fuerte énfasis en fortalecer el uso dentro de sus proveedores prácticas y modelos de producción sostenibles. (h) Sector lácteo Caso Nestlé de Colombia Nivel de AxC Básico Producto Leche Cruda Tipo de Mercado Agroindustria Criterio Calificación Descripción Producto altamente perecedero, demanda cadena de frío posterior al ordeño (4 ºC) para mantener su calidad sanitaria. El producto se compra según los Especificidad Media parámetros mínimos de calidad higiénica, composicional y sanitaria, definidos en la resolución 00017 de 2012 del MADR que fija condiciones para precios de pago de la compra de leche cruda a nivel nacional. Es altamente frecuente que en épocas de escases los ganaderos incumplen las entregas a la empresa. Es un sector con un alto nivel de informalidad que compite Incertidumbre Alta por el producto con la industrial formal (Ej. queseros). Los factores climáticos afectan la oferta, por escases o por alta producción, como acceso para recolección de producto a predios o centros de acopio. En ocasiones 87 la empresa debido al mal estado de las vías (en invierno) no puede recoger la leche o lo hace a muy altos costos. Las zonas de producción donde se provee la empresa han presentado en el pasado limitaciones de orden público. La resolución define diferenciales de precios en función de la calidad higiénica (Unidades Formadoras de Colonia, UFC), composicional (porcentaje de proteína, grasa y sólidos totales) y sanitaria (bonificaciones por vacunación y buenas prácticas ganaderas). Los industriales mencionan que los precios al estar limitados por la Resolución 017 de 2012 inhibe el desarrollo de mecanismos de estímulo a la calidad en desmedro de la competitividad de la industria. Media o alta con los comercializadores informales (cruderos) o procesadores locales (queseras). Entre industrias formales es baja debido a las zonas definidas Competencia Media de proveeduría en las que las empresas desarrollan cuencas para proveerse de manera estable y permanente (Nestlé principalmente en la cuenca del Caquetá, otros en Magdalena, Cesar, Guajira). Las inversiones del ganadero corresponden a sus áreas de producción e inventario ganadero. La empresa se integra a la relación comercial propiciando inversiones en la cadena de frío de tanques de enfriamiento en figuras de comodato o arrendamiento, de igual manera la empresa provee el transporte desde acopio a planta. La empresa tiene un crédito con el BID para impulsar el desarrollo productivo de 100 proveedores. También se mencionó que en ocasiones la empresa facilita Inversión Media información para el trámite de créditos para la actividad con cooperativas de ahorro y crédito con las que el proceso es más ágil, resalto la dificultad del productor de acceder a créditos de los bancos La empresa provee acompañamiento técnico y empresarial a través de Plan de Fomento Agropecuario para la adopción de Buenas Prácticas Ganaderas – BPG y Buenas Prácticas de Ordeño – BPO, nutrición animal, silvopastoreo, prácticas ambientales y empresarización. Experiencia Programas propios de la empresa, BID, Proyecto Apoyo a Alianzas Productivas. en AxC Tipo de La empresa realiza codificación de proveedores individuales o asociativos, previo análisis de perfil, acuerdo de la capacidad productiva y del visto bueno del productor del manual de proveedores de la comercial. empresa. A partir de la codificación puede iniciarse como proveedor. Media. Los esquemas de relacionamiento de mercado (Contratos) pueden ser un camino para dar formalidad del sector y generar mayor compromiso con el cumplimiento y orientación hacia la calidad en los grupos de proveedores (abastecimiento). Este sector cuenta con un potencial de crecimiento a partir de una estrategia de inclusividad en el desarrollo de proveedores basados en pequeños productores 119 que tiene bajos niveles de producción en términos de Litros/Hectárea/año y de forma inorgánica con la vinculación de Oportunidad nuevos productores de leche a su cadena de abastecimiento, y trabajar en mejorar el perfil en AxC empresarial del productor (fortalecimiento organizacional, empresarial, inclusión financiera), desarrollar programas de fomento que trabajen en asistencia técnica especializada, impulso a las BPA-BPG, eficiencia productiva y logística. De la misma forma tener programas de fidelización y a largo plazo entre la industria y los productores garantiza la sostenibilidad de los mismos y otorga las garantías de inversión en doble vía. 119 El 80,7% corresponden a pequeños productores de leche, que a su vez generan el 37% de la producción nacional. Cadena Láctea MADR (2016) 88 Se considera clave la inversión en bienes públicos (vías terciarias) en cuencas de alto potencial lechero para mejorar la eficiencia del abastecimiento. Un asunto a revisar es la resolución 017 porque el sector empresarial considera en que es una norma limitante para el desarrollo competitivo del sector. (i) Sector del arroz Caso Arroz para la industria molinera Nivel de AxC Avanzado Producto Arroz Tipo de Mercado Agroindustria Criterio Calificación Descripción La materia prima que compra la industria tiene especificaciones de calidad relacionada con materiales que tengan buen rendimiento en la molinería Especificidad Media rendimiento en trilla, humedad (25 %) e impurezas (5%) y grano partido (<20 %). Estas condiciones se relacionan con las variedades de siembra y el proceso de producción y cosecha. El arroz es un producto que cuando está a punto (humedad que exige el mercado) es altamente perecedero, lo que obliga al agricultor realizar corta y venta en un plazo muy breve, sin posibilidad de almacenamiento ya que es una práctica no aceptada por la industria. Los procesos de siembra para el agricultor en general se hacen sin planificación o sobre la base de los cupos que el asigna la industria cuando se concreta con ésta. En materia de precios, se presentan distorsiones como resultado de ejercicios Incertidumbre Alta especulativos y en ocasiones, por prácticas anticompetitivas que han sido sancionadas. El sector dispone de información para la toma de decisiones que genera Fedearroz (gremio arrocero), el cual realiza un censo para estimar áreas sembradas, volúmenes esperados del que se podría inferir la oferta de producto en el mercado, no obstante se indica que a veces no alcanza a salir a tiempo. La industria por su parte al tener información de sus inventarios hace sus propias estimaciones de los precios de compra. El sector está conformado por un alto número de productores y muy pocas empresas compradoras, por lo que es una industria moderadamente concentrada (oligopsonio). 120 Competencia Baja Por su parte el gremio Fedearroz, ha realizado inversiones en plantas de secado trilla y desarrolla ejercicios comerciales de menor magnitud que las empresas líderes del sector. En el sector arrocero las actividades requieren grandes cantidades de inversión en un corto plazo (entre el 50 al 70 % de la inversión en un breve Inversión Media periodo de tiempo, primeros dos meses), las empresas comerciales líderes del mercado disponen de recursos para hacer la inversión a través de cupos que asignan a los productores, también están plenamente integradas con las casas 120 “De acuerdo con datos de la EAM del DANE para el 2014 se registran un total de 53 empresas dedicadas a la molinería de arroz, este número ha venido descendiendo a lo largo de la década de los dos mil. De estas 53 empresas, 10 capturan el 88% de las ventas de arroz blanco en Colombia, y 2 el 55%” Industria molinera de arroz en Colombia: Análisis cuantitativo de la competencia en el mercado colombiano de arroz blanco, Delgado y Saavedra (2016). 89 comerciales de insumos a través de cupos complementarios a sus inversiones propias. En este modelo se le ofrece al agricultor un “combo completo” consistente en un cupo en dinero por hectárea a sembrar y la garantía de compra total de la producción. La empresa financia la semilla, insumos y pone a disposición del agricultor un capital de trabajo en efectivo para preparación del terreno, riego, entre otras actividades que demande recursos. La vinculación financiera de agricultores se hace a través de la evaluación de su perfil productivo y crediticio con consulta en las centrales de riesgo; solicitud de estados financieros, declaración de renta, garantía real (hipoteca), pignoración del lote y envían la figura de “despachador” 121 al momento que el producto está para cosecha. Cuando el recurso es triangulado con la casa comercial de agroinsumos, el molino asigna un cupo de recibo de producto y estos financian al agricultor y el pago se hace a la cosecha a través del molino. Experiencia Iniciativas propias del sector. en AxC En el sector se utiliza el Contrato de compraventa a futuro que se realiza generalmente a agricultores de manera individual. Este contrato garantiza la totalidad de la compra de la producción con exclusividad. El contrato determina precios variables fijados por las condiciones Tipo de del mercado durante la semana en la cual se deba efectuar la entrega del producto al comprador acuerdo sin definir referentes; volúmenes en función del área sembrada o el cupo establecido a cada comercial agricultor por la industria. En la medida en que sorbe este contrato se financian insumos, el contrato establece pólizas de garantías de cumplimiento (30 % del valor del contrato), calidad (50% del valor) y cultivo (100%) que el productor debe soportar a favor de la empresa, pero no define mecanismos de arbitraje. Baja. Este es un sector que está altamente integrado en la industria y el uso de contratos de es una práctica ampliamente difundida. De acuerdo con las consultas, el proceso de desgravación de aranceles a la entrada de producto frente a la competitividad del sector constituye el desafío principal. Se tiene una gran expectativa en el proceso de ordenamiento de la producción para el subsector que está empezando a adelantar el MADR. Oportunidad Se indicó que se requiere trabajar en un mayor control a los precios de las semillas, trabajar en en AxC productividad y buenas prácticas como lo hace el proyecto Adopción Masiva de Tecnología (AMTEC), creación de bancos de maquinaria y construcción de infraestructura de beneficio (secado y trilla) para los agricultores, escalar el ejercicio que está haciendo Fedearroz para evitar la excesiva concentración del mercado en unas pocas empresas comerciales. Un tema central es la necesidad de poner atención a la inversión en la red vial terciaria. (j) Cacao Caso Compañía Nacional de Chocolates (CNCh) Nivel de AxC Intermedio Producto Cacao Tipo de Mercado Agroindustria Criterio Calificación Descripción Producto con bajo grado de diferenciación con especificaciones básicas de Especificidad Baja acuerdo con la norma ICONTEC NTC 1252. 121 Personal de la empresa que se encarga de supervisar el cargue de camiones con destino a la empresa. 90 Producto no perecedero, la oferta no está altamente influida por factores Incertidumbre Media climáticos. Alto nivel de dificultad en predecir los precios del producto debido a que está influenciado por variables internacionales. Alto número de productores y bajo número de compradores. Mercado Competencia Media altamente concentrado desde la demanda. La CNCH se vincula con financiación en asesoría productiva y acompañamiento en la cadena logística. Se articula con recursos del Estado y de entidades de cooperación quienes destinan inversiones de largo plazo en la producción y postcosecha. El aliado comercial suministra en calidad de préstamo capital de trabajo para la compra del producto bajo garantías establecidas. Un caso novedoso de inversión liderado por la empresa es la iniciativa Cacao para el futuro liderada en conjunto con la corredora de negocios por acciones Bolsa y Renta y la Cooperativa Ecocacao, quienes impulsaron la creación de una sociedad entre agricultores e inversionistas a través del fondo de capital Inversión Media privado denominado Cacao para el Futuro que es vigilado por la Superintendencia Financiera. La vinculación al Fondo de los agricultores se da bajo diferentes modalidades, aportes de tierra, en mano de obra que son considerados aportes al proyecto (plazo variable en función de la expectativa de retorno de inversión del fondo) y al final del ejercicio tienen un cultivo en plena producción. Los inversionistas por su parte proveen los recursos para el establecimiento y mantenimiento de un área importante en cacao, actividad de la cual esperan un rendimiento económico el cual fue evaluado previamente en diferentes escenarios financieros por la firma corredora de la bolsa. Proyecto Apoyo a Alianzas Productivas, Proyecto Encadenamientos Productivos del PTP Experiencia MinCIT, diversos programas de cooperación internacional y recientemente Fondo de inversión en AxC Cacao para el Futuro. El cacao es una cadena con un potencial alto inclusivo. La figura más utilizada por la empresa es el Convenio de Comercialización que se firma por las partes. Se presenta información jurídica de cada una de las partes, calidad, preciso en condiciones de mercado, sitio de entrega, tiempo, formas de pago y procedimiento para la entrega del producto. No se establecen garantías que impliquen mayor compromiso por las Tipo de acuerdo partes frente a los acuerdos firmados. comercial. En el caso del Fondo Cacao para el Futuro, la CNCh firma un acuerdo de intención con el Fondo para la compra del total de la producción durante la existencia del fondo, no obstante, el Fondo se reserva el derecho de vender a otros compradores nacionales o internacionales. Este es un modelo que le permite tener un mayor control sobre la proveeduría a la empresa. Media. En materia de acuerdo comercial, la empresa se siente conforme en seguir usando el modelo de acuerdo comercial que utilizan ahora. La estructura del sector cacaotero 122 permite el desarrollo de estrategias de inclusividad con organizaciones de pequeños productores que se pueden adaptar a las demandas de la industrial. Un interés particular del sector cacaotero consultado, no solo de CNCh sino de Casa Oportunidad Luker, es la necesidad de implementar estrategias para aumentar la productividad de las áreas en AxC sembradas, de manera que el productor no centre su interés únicamente en la expectativa de mayores precios. Esta demanda está directamente relacionada con la propuesta de servicios de asistencia técnica y extensión rural que prevé la Estrategia AxC. La experiencia del Fondo Cacao para el Futuro es una opción novedosa y poco común en el sector agropecuaria colombiano, este modelo puede ser estudiado por el MADR como una opción alternativa de inversión ligada a acuerdo o contratos comerciales. 122 El 91, 51 % tiene 5 Has o menos sembradas en cacao, y el 76, 11 % de los productores tienen 3,0 Has o menos. 5to Seminario Internacional Saberes y Sabores de Cacao, Fedecacao (2018) 91 (k) Caso tabaco Caso Philip Morris Colombia – PMI (Coltabaco) 123 Nivel de AxC Avanzado Producto Hoja de tabaco Tipo de Mercado Agroindustria Criterio Calificación Descripción PMI requiere el uso de materiales vegetales propios de la compañía, resultado de procesos de mejoramiento genético que expresan Especificidad Alta características de calidad determinadas requeridas en el proceso de elaboración de cigarrillos. La hoja de tabaco es un producto no perecedero, con riesgos en el proceso productivo primario por factores agroclimáticos y sanitarios. Una vez Incertidumbre Media cosechado y curado, disminuyen notablemente los riesgos. Las zonas de producción donde se provee la empresa han presentado en el pasado limitaciones de orden público. PMI es la tabacalera más grande de Colombia y el único productor de cigarrillos a nivel nacional que adquiere más del 50% por ciento de la Competencia Baja producción de tabaco en el país, dada la especificidad del producto y las condiciones de inversión de la empresa, limita la entrada de competidores en las zonas de influencia (Montes de María y Departamento de Santander) Financiación de actividades de acompañamiento técnico a sus proveedores de tabaco, cuenta con profesionales y técnicos contratados de manera directa en el departamento de Santander y en la región de Montes de María, servicio prestado bajo un enfoque de producción sostenible con Inversión Media énfasis en un código de “Prácticas Laborales Agrícolas – ALP” que mencionan es parte integral de las Buenas Prácticas Agrícolas. Cofinanciación (crédito empresa Ancla) para el sistema productivo que puede llegar hasta el 80% de los costos de producción por hectárea de Tabaco, pagaderos contra entrega de cosecha. Experiencia Mediante la firma de contratos de compraventa con proveedores de manera individual. en AxC Contratos de compraventa para la compra del 100% de la producción, con precio fijo, Tipo de acuerdo determinado a partir de análisis de rentabilidad de la producción con proyección de utilidad comercial para los productores que ronda el 20%. Oportunidad en Baja. Este es un sector de acuerdo con las estadísticas viene presentando un ligero AxC decrecimiento. De otro lado la industria líder utiliza de manera regular el esquema de AxC. 123 Recientemente la tabacalera anunció la suspensión de operaciones en el país argumentando el crecimiento del comercio ilícito de cigarrillos (contrabando) debido al aumento del impuesto al consumo en el año 2016. 92 CADENA MINORISTA O “RETAIL” (l) Grupo Éxito – Gran superficie Grupo Éxito (que incluye Almacenes Éxito, Carulla que atienden diferentes segmentos y Caso estratos del mercado) Nivel de AxC Intermedio Frutas, verduras, Minorista Producto Tipo de Mercado pescados y mariscos Criterio Calificación Descripción La empresa dispone de fichas técnicas específicas para cada producto, con especial interés en algunas líneas de producto como frutas, verduras, pescados Especificidad Media y mariscos. En el proceso, la empresa demanda el cumplimiento de normas nacionales acordes a cada tipo de producto como registros ICA e Invima. La incertidumbre en los productos puede ser medio a alta dependiendo de la Incertidumbre Media oferta por la época del año En el sector minorista se presenta un alto número de productores y un amplio Competencia Alta número de empresas compradores para el mercado en fresco (minoristas como grandes superficies, supermercados, Fruver, tiendas). Los requerimientos de inversión son acordes con cada tipo de producto, y la Inversión Media referencia específica de la empresa. La empresa trabajo contratos en años anteriores, en la actualidad no lo hacen para la línea de producto fresco. Un factor a resaltar es que en el pasado, la empresa tenía condiciones de pago (plazos mayores Experiencia a 60 días) que desestimulaban el interés de vinculación y limitaban la articulación con el en AxC pequeño productor. En la actualidad, el pago a proveedores se realiza cada 8 días (días jueves) y solo se les hace una retención del 2,5% de la factura, que incluye el 1,5% para el pago del parafiscal del FNHF en el caso de las frutas y verduras. La empresa trabaja bajo la modalidad de Órdenes de compra proceso que se da una vez se ha dado la codificación como proveedor de la empresa. Las órdenes de compra dependen de los requerimientos de cada producto, y en general, la empresa dispone de varios proveedores para cada referencia que coordina de acuerdo a sus cumplimientos históricos y disponibilidad. Para ser codificado se realiza un proceso de evaluación del perfil como potencial proveedor, de capacidad de oferta de producto (de acuerdo a fichas técnicas específicas que tiene la Tipo de acuerdo empresa, registro ICA y revisión de predio), capacidad logística de entrega y administrativa comercial. (debe tener cuenta de ahorros, correo electrónico), momento en el cual están habilitados para hacerles órdenes de compra. En la actualidad el Grupo Éxito viene adelantando ruedas de negocios para identificar nuevos proveedores de su línea de productos frescos y procesados, esta actividad hace parte de su estrategia Comercio Sostenible, pilar Compra Local, en el que se espera reducir la intermediación en el abastecimiento y comprar directamente a los productores. Media. Si bien es cierto la empresa no vincula a sus proveedores por contrato, es claro que están siempre interesados en ampliar su base de proveedores. Para 2019, el Grupo ha previsto Oportunidad seguir adelantando ruedas de negocios y en la actualidad está en conversaciones con el MADR en AxC y su institucionalidad para apoyarse en el desarrollo conjunto de las mismas. También expresan un interés creciente por vincular proveedores a través de sus operadores logísticos, que cumplan funciones de agregación de producto t y logísticas (caso Acceso a 93 Oferta Local Productos del Caribe AOL) 124 y que tengan una perspectiva de inclusión social (caso Fundación Salvaterra). 125 La oportunidad que tiene la Estrategia AxC de trabajar la inclusividad en este segmento de mercado se relaciona con la posibilidad de habilitar la oferta de la pequeña producción para el cumplimiento de requisitos de calidad, logística y capacidad administrativa del proveedor (individuales u organizados) y dispongan de volumen, calidad, continuidad en la entrega y una buena relación de precio. En materia de productos, hay un gran interés en productos cárnicos, con amplias necesidades de compra de ganado gordo (novillos), pescado (de captura y de cultivo) que cumplan la normatividad sanitaria y de BPM, en especial se refieren a lo relacionado con la cadena de frio y de sala de eviscerado adecuadas que cumplan el decreto 3075. Esta dificultad hace que el Grupo tenga que estar supeditada principalmente a la oferta que le hacen los intermediarios, mayoristas o integradores, quienes si están en capacidad de cumplir los requisitos que el Éxito demanda. MERCADO INSTITUCIONAL (m) Operadores de programas de complementación escolar Operador privado de programas institucionales de complementación escolar (Instituto Nombre del Colombiano de Bienestar Familiar - ICBF, el Ministerio de Educación Nacional -MEN, la Unidad de caso Servicios Penitenciarios y Carcelarios-USPEC, y las Fuerza Militares). Nivel de AxC Intermedio Frutas, Producto verduras y Tipo de Mercado Institucional procesados Criterio Calificación Descripción Los operadores de los programas se rigen por normas técnicas, sanitarias y de inocuidad para la compra local de alimentos. Para esto se realizan jornadas Especificidad Media preparatorias para la fortalecer la preparación y participación en normatividad en alimentos con la presencia de entidades como el INVIMA y secretarias de salud. En la medida en que muchos de los productores y organizaciones que participan en las ruedas de negocios generalmente no están vinculados a esquemas de relacionamiento formal, ni las empresas tienen antecedentes de su grado de cumplimiento, y la institucionalidad que impulsa la estrategia no alcanza a tener Incertidumbre Media control pleno control y seguimiento a los compromisos. De igual manera existen las limitantes que impone la anualidad presupuestal en los contratos de los operadores de los programas de complementación alimenticia, por lo cual los contratos en general no superan más de ocho meses. 124 Acceso a Oferta Local Productos del Caribe, AOL: modelo de comercialización y logística desarrollado por la Fundación Clinton. Es una plataforma de segundo nivel que consolida la producción rural–especialmente frutas, verduras, pescados y mariscos-, a nivel regional, verifica y clasifica las calidades, desarrolla el proceso de empaque, para posteriormente distribuirla a supermercados de cadena y otros mercados. El Grupo Éxito resalta las bondades de este modelo; por un lado, simplifica la operación de compra al acopiar la producción de los productores y entregarla en grandes volúmenes, por el otro, optimiza el procedimiento administrativo de firma y seguimiento del acuerdo comercial entre las partes al agrupar la producción de diversas organizaciones de productores. 125 Fundación Salvaterra: quien provee al Grupo hortalizas limpias de alta calidad producidas con población vulnerable y personas en procesos de rehabilitación. 94 En cada región en la que se desarrolla la estrategia se presenta un alto número de productores que conforman la oferta y desde la demanda, la presencia de los Competencia Alta operadores. También existen varias alternativas de mercado representados en un gran número de compradores para el mercado en fresco (centrales de abasto, plazas de mercado y minoristas). Inversión Media Los requerimientos de inversión son acordes con cada tipo de producto. El ejercicio de articulación de operadores privados con productores rurales tiene un desarrollo Experiencia reciente. 126 La articulación se realiza en el marco de ruedas de negocios que tienen como objetivo en AxC disminuir los niveles de intermediación y generar negocios más directos, sostenibles y justos con población que tradicionalmente no puede acceder a los procesos de compras del estado. 127 Se trabaja bajo la modalidad de Acuerdo Protocolario, 128 documento escrito en el que se Tipo de manifiesta la intención de realizar operaciones comerciales en el marco de las ruedas de negocios acuerdo desarrolladas en la Estrategia Nacional de Compras Públicas Locales. 129 Incluye además de los comercial. datos del comprador (operador del programa) y el vendedor, información del producto (calidad y volúmenes), condiciones de entrega (periodicidad). Alta. Es una estrategia sectorial de interés creciente que se soporta a normatividad del MADR. 130 En la medida en que ya se ha definido las fechas de realización de las ruedas de negocios para el año 2019 y que se avanza en el trámite legislativo del proyecto de ley que respalda la estrategia, Oportunidad puede ser una línea de intervención especifica de la Estrategia AxC. Es una oportunidad para en AxC alinear aquellos programas de gobierno que no tiene tan acentuada la lógica de relacionamiento comercial 131 e incorporar prácticas e instrumentos de relacionamiento comercial. Hay en este segmento una oportunidad de trabajar el concepto de negocio inclusivo y desarrolla los postulados de la resolución 464. 126 La estrategia inició en el año 2016 y se han desarrollado ruedas en 17 departamentos del país. 127 “La realización de los procesos de selección en las distintas entidades públicas, bajo los parámetros del Estatuto de Contratación, no incluyen como regla general, la posibilidad de participación de las organizaciones campesinas, indígenas, afros y raizales productoras de alimentos, pues las exigencias técnicas, logísticas y financieras para poder responder a las condiciones contractuales y operativas definidas por las entidades públicas, solo pueden ser satisfechas por empresas intermediarias que llevan bastante tiempo en el mercado” Proyecto de Ley de Compras Públicas Locales de Alimentos. 128 Tomado de la minuta modelo http://www.adr.gov.co/servicios/comercializacion/layouts/15/Lightbox.aspx?url= http%3A%2F%2Fwww.adr.gov.co%2Fservicios%2Fcomercializacion%2Finstrumentosmetodologias%2F7%2520 Modelo%2520de%2520Acuerdo%2520Comercial.jpg 129 Es una estrategia de desarrollo territorial dedicada a la implementación de políticas públicas diferenciales que permitan el fortalecimiento de los sistemas de abastecimiento alimentario de los territorios y la promoción de encadenamientos comerciales sostenibles entre otros. 130 Resolución 464 de 2017 del MADR “Por la cual se adoptan los Lineamientos estratégicos de política pública para la agricultura campesina, familiar y comunitaria”. En su cuerpo se definen lineamientos para atender la problemática y desarrollar acciones para impulsar la estrategia de compras públicas locales. 131 Proyecto Construyendo Capacidades Empresariales de MADR, Proyectos individuales y colectivos del Programa Nacional Integral de Sustitución de Cultivos Ilícitos, PNIS; Proyectos de Reincorporación Colectivos de ARN; Proyectos Productivos de URT; Programas Emprendimientos Colectivos, Intervenciones Rurales Integrales, Familias en su tierra de PS; SER – Sena Emprende Rural, Programa de Gene ración de Negocios Verdes, MADR. 95