51805 Guía informativa de banca PYME SERVICIOS DE ASESORÍA DE IFC | ACCESO AL FINANCIAMIENTO En asociación con: 2009 © Corporación Financiera Internacional (IFC) 2121 Pennsylvania Avenue NW Washington, DC 20433, EE. UU. Teléfono: 202-473-1000 Internet: IFC.org Todos los derechos reservados Si bien esta información se basa en fuentes que IFC considera confiables, no se garantiza su exactitud ni se afirma que sea completa. No debe interpretarse que esta información contenga ninguna recomendación de inversión implícita ni explícita. IFC no está registrada de acuerdo con la Ley de los Estados Unidos sobre Asesores de Inversiones de 1940. Las denominaciones y los nombres geográficos contenidos en esta publicación se utilizan únicamente para conveniencia del lector y no suponen juicio alguno por parte de IFC, el Banco Mundial ni demás afiliados acerca de la condición jurídica de ningún territorio ni la aprobación o la aceptación de esas fronteras. 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Índice Lista de siglas y abreviaturas 2 Prólogo 3 Prefacio 4 Resumen 5 Introducción 7 Las PYMEs y la “brecha del segmento medio” 9 Definiciones del mercado PYME 9 La importancia económica de las PYMEs 11 La demanda insatisfecha de servicios bancarios 12 La oportunidad de la banca PYME 14 Cerrar la brecha: La banca PYME en la actualidad 17 Composición de la industria 19 La función del entorno operativo 20 Desafíos y enfoques a lo largo de la cadena de valor de la banca PYME 25 La gestión de riesgos 26 Entender el mercado PYME 28 Desarrollar productos y servicios 32 Adquirir y seleccionar clientes PYME 40 Prestación de servicios a clientes PYME 46 Gestión de la información y los conocimientos 52 Bancarización del mercado PYME 55 Lecciones de la banca PYME actual 55 Primeros pasos: Entrada o expansión en la banca PYME 60 Herramientas para iniciar el ingreso al mercado o la expansión 61 Apéndice A: Ejemplos de definiciones de “PYME” 68 Apéndice B: Lista de estudios de casos y ejemplos puntuales de bancos 69 Apéndice C: Asociación con IFC 70 Apéndice D: Acerca de IFC 71 Bibliografía 72 Notas 74 2 Guía informativa de banca PYME Lista de siglas y abreviaturas BID Banco Interamericano de Desarrollo EBL Eastern Bank Limited EMPEA Asociación de Capitales Privados de Mercados Emergentes FELEBAN Federación Latinoamericana de Bancos IFC Corporación Financiera Internacional MPYME Microempresa, pequeña y mediana empresa ONG Organización no gubernamental OCDE Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos PIB Producto interno bruto SIA Sistema de información para la administración TI Tecnología de la información YNB Ingreso nacional bruto SERVICIOS DE ASESORÍA DE IFC | ACCESO AL FINANCIAMIENTO 3 Prólogo La promoción de un segmento dinámico de las PYMEs se considera una prioridad entre las metas de desarrollo económico, tanto en las economías desarrolladas como en las emergentes. Las PYMEs son uno de los factores principales de creación de empleo y crecimiento del producto interno bruto (PIB). Realizan un gran aporte a la diversificación económica y a la estabilidad social, y desempeñan un papel importante en el desarrollo del sector privado. Pero el desarrollo de las PYMEs también representa un gran desafío: por lo general, las PYMEs enfrentan limitaciones más severas para el crecimiento que las grandes empresas, ya que, por su falta de escala, se ven limitadas en su acceso a los mercados, las capacidades y el capital. Las PYMEs mencionan sistemáticamente la falta de acceso al financiamiento como una de las principales barreras para su crecimiento. Los bancos comerciales y las instituciones financieras suelen considerar que prestar servicio a las PYMEs es riesgoso y costoso, razón por la cual, en gran medida, no ven satisfechas sus necesidades de servicios financieros básicos. Con un acceso tan limitado al financiamiento, los propietarios de las PYMEs tienen dificultades para realizar las inversiones necesarias para incrementar su productividad y competitividad, desarrollar nuevos mercados y contratar más personal. IFC contribuyó, durante más de 50 años, a expandir el acceso al financiamiento de las empresas privadas sostenibles en economías en desarrollo. Al tomar como punto de partida esos antecedentes, y aprendiendo de la experiencia de bancos que lograron de manera exitosa prestar servicios a las PYMEs, IFC ha estado trabajando con bancos comerciales para reconocer y dimensionar la oportunidad no explotada y rentable que representa el segmento PYME. Los bancos comerciales, con la ayuda de IFC y de otros, están aprendiendo a entender y satisfacer las necesidades financieras de las PYMEs, a gestionar mejor el riesgo que representan y a procesar transacciones de menor monto a un costo más bajo con una mejor calidad de servicio. Estamos orgullosos de nuestro liderazgo en el ámbito del financiamiento PYME. Al final del ejercicio de 2009, IFC contaba con una cartera comprometida de US$6100 millones en 200 instituciones financieras orientadas principalmente a PYMEs de países en desarrollo. Alrededor de la mitad de esas instituciones también recibieron servicios de asesoría de IFC. Estas tenían una cartera total vigente de 1,3  millones de préstamos para PYMEs por un monto de US$90 600 millones. IFC realizó una síntesis de las lecciones aprendidas en la Guía informativa de banca PYME y se propone compartir lo que entendemos son factores clave de éxito para operaciones rentables de banca PYME. Es principalmente una publicación técnica, destinada a directores, gerentes y personal de los bancos de economías en desarrollo que, si bien advierten la oportunidad no explotada en su mercado local, se preguntan cuál es la manera óptima de abordar el segmento PYME. También es una herramienta útil para los encargados de formular políticas y demás actores del sector financiero que busquen comprender mejor los fundamentos de las finanzas para las PYMEs. Esperamos que esta guía constituya una referencia útil para muchas instituciones financieras dispuestas a colaborar más activamente con las PYMEs en todo el mundo. Peer Stein Jefe de la Línea de Operaciones a Nivel Mundial Acceso al Financiamiento 4 Guía informativa de banca PYME Prefacio El objetivo de la Guía informativa de banca PYME es compartir y divulgar la experiencia y los conocimientos de IFC entre las instituciones financieras que contemplen la posibilidad de brindar o brinden actualmente servicios bancarios para PYMEs. Entre los proveedores de servicios financieros, a los que la presente guía puede resultar particularmente útil para crear o expandir sus operaciones con las PYMEs, están los bancos comerciales, los bancos de inversión, las empresas de arrendamiento financiero, las instituciones de capital privado y las instituciones de microfinanciamiento. El contenido de esta publicación también puede ser útil para otras organizaciones interesadas en las cuestiones del acceso de las PYMEs al financiamiento, como los institutos de investigación, los organismos gubernamentales y las organizaciones no gubernamentales (ONG). La Guía informativa de banca PYME se basa en gran medida en investigaciones y estudios anteriores, y en numerosas entrevistas directas con especialistas en banca PYME y profesionales del área de todo el mundo. No apunta a ser prescriptiva y no aboga por ningún enfoque particular para la banca PYME. Por el contrario, la guía tiene como objetivo asistir a los proveedores de servicios financieros para que tomen decisiones fundadas, compartiendo las dificultades, las oportunidades y las prácticas eficaces de la banca PYME de todas partes del mundo. La presente guía adopta el marco del SME Banking CHECK Diagnostic (diagnóstico CHECK de banca PYME) de IFC, utilizado para evaluar las operaciones de banca PYME, y su ejercicio de SME Banking Benchmarking (elaboración de referencias de banca PYME), utilizado para analizar los modelos de negocios de prácticas recomendadas. Además, se proporcionan ejemplos prácticos de banca PYME de diversas instituciones financieras. Esos ejemplos pueden servir para destacar una práctica recomendada o, simplemente, para ilustrar una experiencia de aprendizaje. Las instituciones financieras tratadas en esta publicación son, entre otras: el Access Bank, el Bank Muscat, el Eastern Bank Limited, el Hamkorbank, el ICICI Bank, el NBD Bank, el Standard Chartered y el Wells Fargo. Otras experiencias de banca PYME se toman de otros bancos y se citan a lo largo del texto cuando corresponde. IFC, miembro del Grupo del Banco Mundial, desarrolla oportunidades para que las personas puedan salir de la pobreza y mejorar su vida. Promovemos el crecimiento económico sostenible en los países en desarrollo respaldando la expansión del sector privado, movilizando capital privado y ofreciendo servicios de asesoría y mitigación del riesgo a empresas y Gobiernos. El monto total de nuestras nuevas inversiones ascendió a US$15  000 millones en el ejercicio de 2009 y cumplió una función primordial en la búsqueda de soluciones a la crisis financiera. Puede obtener más información en la página web www.ifc.org. Agradecimientos El Programa Mundial de Banca PYME de IFC desea agradecer a nuestros donantes asociados, los Gobiernos de los Países Bajos, Noruega y Japón, por su aporte y participación en el programa. IFC redactó esta Guía informativa de banca PYME bajo la supervisión de un equipo encabezado por Ghada Teima, con la asistencia de Melina Mirmulstein y Anushka Thewarapperuma. El equipo desea agradecer los aportes de los expertos evaluadores de IFC y Banco Mundial: Ary Naïm, Ignacio Estévez, Neil Ramsden, Paul Rusten, Peer Stein, Sergio Shmukler y Tony Lythgoe. También agradecemos a todos los bancos que compartieron sus experiencias y a nuestros colegas regionales que facilitaron ese proceso. Queremos agradecer especialmente al equipo de Dalberg Global Development Advisors de  Peter Tynan, Yana Watson y Jason Wendle, a quienes IFC encomendó la redacción de la presente guía. Dalberg es una empresa consultora de estrategias y políticas que se especializa en temas relacionados con el acceso al financiamiento en mercados emergentes. SERVICIOS DE ASESORÍA DE IFC | ACCESO AL FINANCIAMIENTO 5 Resumen ¿Pueden las PYMEs ser bancarizadas de manera rentable? ¿Es atractivo el mercado actual? ¿Cómo superan los bancos las dificultades y aprovechan las oportunidades que brinda el segmento PYME, en particular en los países en desarrollo? ¿Cuál es la diferencia entre los préstamos PYME y la banca PYME? ¿Cómo pueden los bancos ampliar con éxito sus operaciones de banca PYME? La presente guía explora esta clase de preguntas. Proporciona un panorama general del estado actual de la banca PYME y, luego, presenta los enfoques que utilizan los bancos para acceder a la oportunidad potencial de un mercado desafiante, pero en crecimiento. Por último, concluye con varias recomendaciones para los bancos que deseen comenzar a participar estratégicamente en el mercado PYME. El estado actual de la banca PYME La banca PYME es una industria en transición. Era un mercado considerado demasiado difícil en materia de prestación de servicios, pero en la actualidad se ha convertido en un objetivo estratégico para bancos de todo el mundo. La “brecha del segmento medio”, que describe la falta de servicios financieros provistos a las PYMEs, se está cerrando. La banca PYME parece crecer con más rapidez en los mercados emergentes (los países de ingreso bajo y mediano), donde tradicionalmente la brecha es más amplia. Cada vez más bancos de mercados emergentes están formulando estrategias y desarrollando unidades focalizadas en el segmento PYME. La cartera de inversiones comprometidas de IFC en instituciones financieras orientadas a las PYMEs aumentó drásticamente en los últimos cinco años (el 271%) y ascendía a US$6100 millones al final del ejercicio de 2009. La competencia en otros mercados es uno de los motivos que mencionan los bancos comerciales que se están focalizando en un “segmento inferior” para prestar servicios a las PYMEs. Ahora, además, los Gobiernos de todo el mundo comprenden la importancia del segmento PYME y trabajan en pos de mejorar su acceso al financiamiento, en algunos casos, ocupándose de barreras legales y regulatorias, o construyendo infraestructura crediticia. Pero la clave del crecimiento de la banca PYME puede ser que los bancos estén empezando a entender las necesidades y preferencias particulares de las PYMEs, y formulando enfoques adaptados especialmente para superar las dificultades históricas de un nivel elevado de riesgo crediticio y altos costos. Una señal de que los bancos están accediendo a parte del potencial del mercado es que informan retornos más altos sobre los activos de sus operaciones con PYMEs. Por ejemplo, algunos bancos de primera línea informaron retornos sobre los activos del 3% al 6% en sus operaciones con PYMEs, comparados con el 1% al 3% en el conjunto de las operaciones del banco. Además, a diferencia de lo que suele creerse, existe un amplio espectro de bancos que prestan servicios al segmento PYME, que no se limita a los bancos más pequeños que trabajan con modelos basados en las relaciones. Hoy en día, muchos bancos parecen aferrarse a su fuerte compromiso con el segmento PYME, en especial en los mercados emergentes, a pesar de las grandes dificultades que plantea la crisis económica mundial actual (2009) y de la incertidumbre en cuanto al futuro. Si bien aún no es evidente el impacto final de la crisis, los bancos que se concentran en el segmento PYME por lo general sostienen que creen firmemente en la importancia de este sector para la economía nacional en general. Enfoques adoptados por los bancos para afrontar las dificultades de brindar servicios a las PYMEs A fin de brindar servicios a las PYMEs con eficacia, los bancos debieron cambiar el modo en que hacen negocios y gestionan el riesgo en cada etapa de la cadena de valor bancaria. El primer paso fue trabajar para entender el mercado y sus diferencias del segmento de banca minorista y banca comercial. Luego, al desarrollar productos y servicios, los bancos comenzaron a comprender que la banca PYME implica mucho más que el préstamo PYME y, por lo tanto, están priorizando los productos no 6 Guía informativa de banca PYME crediticios para brindar un servicio general de valor al cliente. Cómo ingresar al mercado PYME Los bancos de primera línea informan que más del 60% de los ingresos provenientes de sus operaciones con el Los bancos que deseen ingresar al mercado o expandir sus segmento PYME se generan con productos no crediticios. operaciones relacionadas con las PYMEs, podrán beneficiarse de las experiencias aportadas por otros bancos hasta la fecha. Los bancos han encontrado maneras de gestionar los costos y el Esas experiencias se aplican a las operaciones en cinco riesgo crediticio al adquirir y seleccionar clientes. La cartera áreas estratégicas: 1) la estrategia, el foco en las PYMEs y actual de un banco proporciona un punto de partida de bajo las capacidades de ejecución; 2)  la segmentación del costo para generar nuevos negocios y, a la vez, una fuente de mercado, los productos y los servicios; 3)  la cultura de datos valiosos que puede permitirle comprender y predecir los ventas y los canales de prestación de servicios; 4)  la riesgos asociados con los clientes PYME. El desarrollo de esa gestión de riesgos crediticios, y 5) TI y SIA . Sin embargo, capacidad de predecir el riesgo sin información financiera antes de aplicarlas, los bancos deben seguir un proceso de plenamente confiable, por medio de herramientas como la ingreso al mercado que comienza por entender la oportunidad calificación crediticia, ha permitido que los bancos específica del segmento PYME y termina con la formulación seleccionen clientes potenciales con más eficacia. Al prestar de un plan estratégico y de ejecución. Dos herramientas que servicios a clientes PYME, los bancos mejoran su eficiencia facilitan ese proceso son la evaluación de mercado y el utilizando enfoques de mercado masivo para empresas más diagnóstico operativo. La primera trata de determinar el pequeñas y canales de entrega directa en los casos tamaño y la naturaleza de la oportunidad, además del correspondientes. Al priorizar la venta cruzada entre su base de panorama competitivo, y la segunda ayuda a poner de relieve clientes existente, además, amplían su plataforma de ingresos. las fortalezas y debilidades de un banco. La SME Banking Por último, los bancos están adaptando las herramientas de CHECK Diagnostic Toolkit (herramienta de diagnóstico tecnología de la información (TI) y de sistemas de información CHECK de la banca PYME) diseñada por IFC es un método para la administración (SIA), y desarrollando su capacidad para de diagnóstico fundado en las cinco áreas estratégicas de la usar esas herramientas con eficacia a los fines de gestionar la banca PYME. información y los conocimientos en la prestación de servicios al mercado PYME, para comprender en especial la rentabilidad y En resumen, brindar servicios a las PYMEs es rentable y el riesgo. provechoso para algunos bancos, y asistirlas en el crecimiento beneficiará también a las economías nacionales. Los bancos que La experiencia de algunos bancos, como el ICICI Bank, el deseen aprovechar las oportunidades del mercado pueden Wells Fargo y el Standard Chartered, ilustra los enfoques utilizar esta guía para aprender de la experiencia de la industria innovadores de la banca PYME. Entre esas innovaciones se a la fecha. Al eliminar las ideas erróneas sobre la banca PYME, cuentan la segmentación de servicios en niveles múltiples y fijar una posición favorable con respecto a este segmento y la  participación creativa en el financiamiento de capital de divulgar las prácticas recomendadas mundiales, la Guía las PYMEs. informativa de banca PYME tiene como objetivo ayudar a los bancos a crear servicios más fuertes y sólidos para las PYMEs de todo el mundo. SERVICIOS DE ASESORÍA DE IFC | ACCESO AL FINANCIAMIENTO 7 Introducción Las PYMEs son un elemento central del desarrollo económico, en particular en los mercados emergentesi. A fin de que las PYMEs crezcan y continúe su efecto positivo en la economía, necesitan tener acceso a los servicios financieros, acceso que, históricamente, ha sufrido limitaciones severas. Muchas PYMEs de mercados emergentes suelen recurrir a fuentes informales de capital, como los préstamos de familiares, para satisfacer sus necesidades de financiamiento. Sin embargo, cuando una pequeña o mediana empresa accede a los canales formales, por lo general, recurre a un banco como fuente primaria de servicios financieros. Los bancos han empezado a prestar atención a este segmento no explotado, y los servicios que brindan a las PYMEs son un factor importante para incrementar el acceso de estas últimas al financiamiento. En su definición más amplia, el sector bancario incluye: los bancos comerciales y de inversión, las empresas de arrendamiento financiero, las instituciones de microfinanciamiento y demás instituciones relacionadas. En la Guía informativa de banca PYME se presta especial atención a los bancos comerciales, que son los intermediarios financieros más importantes en la mayoría de las economías, ya que constituyen el nexo entre ahorros e inversiones. Los bancos comerciales se distinguen en que, por lo general, prestan a las PYMEs, en lugar de invertir en las PYMEs. A diferencia de otros proveedores especializados de financiamiento, los bancos comerciales ofrecen una gran variedad de productos y servicios tales como depósitos, créditos, transacciones y servicios de asesoramiento. Además, están concentrados en las empresas del sector formal, más que en las microempresas informales a las que suelen brindar servicios las instituciones de microfinanciamiento. En el gráfico 1 se plantea un diagrama del alcance de la banca PYME en comparación con otras áreas del financiamiento PYME. Motivos de la guía informativa Tradicionalmente, los bancos comerciales siempre consideraron que las PYMEs constituían un segmento riesgoso, a causa de la asimetría de la información, la falta de garantías y el mayor costo de prestar servicios para transacciones pequeñas. Sin embargo, como los márgenes de la banca corporativa siguen reduciéndose y las crecientes restricciones fiscales disminuyen el rendimiento sobre los préstamos de los Gobiernos, los bancos empezaron a explorar el segmento PYME. Gráfico 1: La banca PYME abarca un amplio rango de tamaños de empresas y tipos de financiamiento Infraestructura financiera Financiamiento Capital • Burós de crédito a largo plazo privado • Sistemas de pago • Registros de garantías Financiamiento Arrendamiento financiero para equipos Banca PYME Microfinan- ciamiento Financiamiento Capital para comercio exterior de trabajo Informales/ Formales/ más pequeñas más grandes i En toda la Guía informativa de banca PYME , la frase “mercados emergentes” se refiere a los países de ingreso mediano y bajo o países “en desarrollo”. 8 Guía informativa de banca PYME En el mundo desarrollado, en las últimas décadas, los bancos están aprovechando oportunidades para prestar servicios a las hicieron avances importantes en materia de prestación de PYMEs con éxito. servicios al mercado PYME. Sin embargo, en los mercados emergentes, muchos bancos recién comienzan a expandir sus Una vez definido el panorama de la industria actual de la banca operaciones hacia ese segmento y el mercado dista mucho de PYME, en el capítulo 3 se analizan los enfoques adoptados por estar saturado. Una gran cantidad de bancos aún están los bancos para brindar servicios a las PYMEs en cada eslabón experimentando con distintos enfoques para las PYMEs pero, de la cadena de valor del sector. Cada sección del capítulo 3 se hasta ahora, los ejemplos exitosos ponen de relieve varios dedica a un eslabón específico de la cadena de valor y se centra principios esenciales para la prestación de servicios bancarios en los principales desafíos que enfrentan los bancos. En este rentables al segmento PYME. En este período de transición capítulo se analizan los enfoques adoptados por la industria en de la industria, la Guía informativa de banca PYME comparte general, y por los bancos líderes en particular, para darles res- algunos de esos ejemplos exitosos y subraya las lecciones que puesta. Al final de cada sección se incluyen “pasos para lograr la surgen de la experiencia de los bancos que prestan servicios a excelencia”, ejemplos de enfoques que distinguen las prácticas ese segmento. No hay una fórmula para prestar servicios a las óptimas de las meramente recomendadas. El capítulo 3 incluye PYMEs con eficacia, pero los principios contenidos en esta tres estudios de casos detallados, que extraen lecciones de la guía pueden ofrecer nociones importantes para los bancos experiencia de los bancos Wells Fargo, Standard Chartered e que busquen ingresar en forma estratégica. ICICI. También se toman, como ejemplos puntuales, los casos de otros dos bancos, el Bank Muscat y el Access Bank. Por último, el capítulo 3 además incluye un análisis del fenómeno Objetivos de los capítulos más reciente de los bancos innovadores que ofrecen En el capítulo 1 de la Guía informativa de banca PYME se financiamiento de capital a las PYMEs. presenta un panorama general del mercado de la banca PYME, con definiciones comunes del sector, pruebas de su importancia El capítulo 4 finaliza la guía con directrices tácticas para los económica y un análisis de la demanda insatisfecha de las bancos que deseen ingresar al mercado PYME o expandir sus PYMEs. La información sugiere que la banca PYME es una operaciones. El capítulo comienza con un resumen de las iniciativa potencialmente rentable tanto en la actualidad como lecciones principales que pueden extraerse de los bancos que en el futuro para los bancos. prestan servicios a las PYMEs. Estas se organizan en cinco áreas estratégicas, que son fundamentales para el éxito en la En el capítulo 2 se analizan el estado de la industria de la banca prestación de servicios. Posteriormente, en la sección 4.2, se PYME, las tendencias generales y los factores esenciales del describe cuáles son los primeros pasos por seguir y las preguntas entorno operativo que afectan la capacidad de los bancos de clave que deben hacer los bancos al formular un plan para prestar servicios a las PYMEs. Contiene una sección especial brindar servicios a las PYMEs. Por último, la guía concluye con que describe fuentes importantes de datos sobre las prácticas de la descripción de un enfoque de la evaluación del mercado y el la banca PYME y otra que estudia el efecto de la crisis financiera diagnóstico CHECK de IFC para las operaciones de banca actual en esa industria. En la sección 2.2, donde se analiza el PYME, dos herramientas que pueden contribuir al proceso de entorno operativo, se examina la función del Gobierno en la participación estratégica en el mercado PYME. En los dos asistencia a la banca PYME. Un breve estudio de caso del estudios de casos incluidos en el capítulo 4 se describe la Eastern Bank Limited de Bangladesh ilustra que, incluso en los expansión de las operaciones de banca PYME en los bancos entornos operativos más adversos, hay bancos decididos que Hamkorbank y NBD Bank. SERVICIOS DE ASESORÍA DE IFC | ACCESO AL FINANCIAMIENTO 9 Las PYMEs y la “brecha del segmento medio” Las PYMEs son empresas con necesidades de financiamiento demasiado grandes para satisfacerse a partir del microfinanciamiento pero, a su vez, demasiado pequeñas para que los modelos de banca corporativa permitan prestarles servicios con eficacia. Representan un sector extenso y económicamente importante en casi todos los países del mundo. Un segmento PYME pujante suele considerarse señal de una economía pujante en general. En los países de ingreso alto y en algunos de ingreso mediano, las PYMEs representan más de la mitad de la producción nacional. Aun así, históricamente, las PYMEs carecen de acceso a los productos y servicios financieros, en especial en los países en desarrollo. Los instrumentos de deuda a más largo plazo son particularmente esquivos a las PYMEs. No obstante, si bien los bancos solían concentrarse en los clientes corporativos de alto valor y bajo riesgo, hay un consenso creciente en cuanto a que el segmento PYME puede resultar rentable para las actividades bancarias. Si bien son limitados, los datos que ofrecen los bancos avalan esa percepción. Mediante una variedad de indicadores, como los precios ajustados por riesgo, los modelos de calificación crediticia y los productos no crediticios diseñados para PYME, los bancos están formulando maneras de mitigar los riesgos, reducir los costos e incrementar el beneficio general que obtienen de brindar servicios de banca PYME. Históricamente, las PYMEs, en especial en los países en desarrollo (los de ingreso bajo y medianoii), no han tenido acceso a los productos y servicios financieros. Las instituciones de microfinanciamiento surgieron para prestar servicio a las más pequeñas de esas empresas, mientras que las instituciones bancarias, por lo general, se concentraron en las grandes corporaciones. Las PYMEs están en el medio de esos dos mercados, donde hay una brecha financiera que suele denominarse “brecha del segmento medio”. Sin embargo, en los últimos años, esa situación comenzó a cambiar. La banca PYME está creciendo como industria. Ahora, los bancos están demostrando que puede ser rentable prestar servicios al segmento PYME si se cuenta con el conocimiento apropiado. Definiciones del mercado PYME Si bien existe un acuerdo general en cuanto a que el mercado PYME es considerable en tamaño e importancia, su definición varía en forma significativa en todo el mundo. Una definición común de las PYMEs incluye a las empresas registradas con menos de 250 empleados1. Esa definición ubica a la gran mayoría de las empresas en el segmento PYME. Se estima que las PYMEs representan, por lo menos, el 95% de las empresas registradas en todo el mundo; en Europa, por ejemplo, el porcentaje es bastante superior al 99%2. A los fines de acotar esta categoría, a veces se distingue entre las PYMEs y las microempresas, a partir de un criterio de cantidad mínima de empleados, como 5 o 10. Las PYMEs pueden dividirse también en pequeñas empresas y medianas empresas, aunque hay todavía menos consenso en cuanto a cómo realizar ii El Banco Mundial define los países de ingreso bajo como aquellos cuyo ingreso nacional bruto (YNB) per cápita es menor que US$935; los países de ingreso mediano-bajo, como aquellos cuyo YNB per cápita es de US$936 a US$3705; los de ingreso mediano-alto, como aquellos cuyo YNB per cápita es de US$3706 a US$11 455, y los de ingreso alto, como aquellos cuyo YNB per cápita es de US$11 456 o más. 10 Guía informativa de banca PYME esa distinción. Algunos de los criterios alternativos para definir Hay varias razones por las que una definición cuantitativa el sector son las ventas anuales, los activos y el tamaño de los rígida de las PYMEs no es adecuada para describir el mercado préstamos o la inversión. de la banca PYME en general. En los países desarrollados (de ingreso alto) y algunos países en desarrollo, gran parte del Aun cuando, en última instancia, la definición apropiada del segmento PYME incluye organizaciones que tienen menos de sector depende del contexto bancario local, la clasificación de cinco empleados. De acuerdo con muchas definiciones, estas se las PYMEs más utilizada en el Banco Mundial proporciona un clasificarían como microempresas. En el otro extremo de la ejemplo de criterios similares a muchos de los utilizados en escala, una empresa mediana de un país de ingreso alto puede todo el mundo (en el apéndice A se ofrecen otros ejemplos que recibir los mismos servicios que una empresa grande de un país muestran la variación coyuntural de las definiciones de de ingreso bajo. Para complicar las cosas aún más, en los países “PYME”). De acuerdo con esta clasificación del Banco en desarrollo, muchas PYMEs operan en el sector informal y, Mundial, para ser calificada de micro, pequeña o mediana (con aunque están fuera de la mayoría de las consideraciones en frecuencia abreviada “MPYME”), una empresa debe cumplir relación con el sector PYME, pueden representar un mercado con dos de tres requisitos de nivel máximo respecto de potencial para la banca PYME. empleados, activos o ventas anuales (cuadro 1). A los propósitos de la generación de informes, el Departamento de Mercados La mejor definición del sector de la banca PYME consiste en Financieros Mundiales de IFC utiliza el monto del préstamo indicar que se ubica entre las grandes corporaciones y las como variable representativa, ya que algunos bancos no pueden microempresas, en su mayoría informales. En muchos países, el generar informes a partir del tamaño de las PYMEs. desarrollo de un sector de banca comercial comenzó al abordarse las necesidades de los grandes clientes corporativos. De hecho, muchos de los bancos que actualmente prestan Históricamente, ese modelo consistió en la gestión de servicios a las PYMEs utilizan las cifras de las ventas anuales, y transacciones de muy alto valor para una pequeña cantidad de los umbrales máximos promedio informados por los bancos clientes de bajo riesgo. Fuera del sector de la banca comercial, (US$16 millones, cuadro 2) son notablemente similares a las surgieron las instituciones de microfinanciamiento para ofrecer clasificaciones del Banco Mundial (US$15 millones, cuadro 1). capital de trabajo a las microempresas, por lo general, en un rango de montos medianos de generalmente entre US$150 en Asia meridional y US$1600 en Europa oriental3. El Cuadro 1: Definiciones de “MPYME” utilizadas por financiamiento para PYMEs se encuentra en la “brecha del el Banco Mundial (las empresas deben cumplir con, segmento medio”, porque las necesidades de financiamiento por lo menos, dos de las tres características) entre las PYMEs son demasiado grandes para que las satisfagan la mayoría de las instituciones de microfinanciamiento, Tamaño de Ventas mientras que los bancos comerciales tradicionales consideran la empresa Empleados Activos anuales que las PYMEs son demasiado pequeñas, riesgosas o costosas. Micro <10 1500 Cajeros automáticos 5500 1. Separación y dedicación: Al separar explícitamente Empleados >70 000 el negocio de las PYMEs y dedicar personal y recursos Países >70 estratégicos a lo largo de las operaciones a nivel mundial, el Standard Chartered puede ubicar Países con operaciones PYME 30 oportunidades, reducir costos y aumentar la Clientes 14 000 000 satisfacción de los clientes. Clientes PYME 550 000 Activos US$435 000 millones 2. Diferenciación: En las etapas iniciales del proceso, el Standard Chartered presta servicios a las PYMEs como un solo segmento, pero en las etapas finales, las Generalidades de la banca PYME políticas diferenciadas le permiten optimizar los procesos de suscripción y de servicio en función del La banca PYME se ha convertido en una sección cada vez más importante de las operaciones del Standard Chartered: la valor del cliente. contribución al ingreso del área de banca para el consumo en la primera mitad de 2008 fue del 19% (US$600 millones), 3. Inclusión en términos de género: El Standard Chartered un aumento respecto del 9% (US$110 millones) que había está comprometido con satisfacer las necesidades y contribuido cinco años antes. El banco ha adoptado un aspiraciones de las mujeres que forman parte de su enfoque proactivo para ingresar a nuevos mercados, y ya tiene personal, de sus comunidades de operación y de su operaciones PYME en 30 países, y la cifra sigue aumentando. cartera de clientes, incluidas las mujeres que están al Como sus operaciones han crecido, los pasivos del Standard frente de las PYMEs. Chartered crecieron más rápido que los activos: en muchos casos se señala que el segmento “tiene un superávit de fondos en relación con las necesidades de financiamiento”. El coeficiente actual de pasivos sobre activos es de alrededor Antecedentes del Standard Chartered de 1,5. El Grupo Standard Chartered se formó en 1969, a partir de una fusión entre el Standard Bank of British South Africa, Separación y dedicación fundado en 1863, y el Chartered Bank of India, Australia and El Standard Chartered sostiene que parte del mérito por el China, fundado en 1853. Con operaciones en más de 70 éxito de sus operaciones PYME corresponde a la separación países, el banco obtiene más del 90% de sus ganancias de los fundamental del segmento PYME como un negocio aparte. “corredores comerciales emergentes” de Asia, África y Esta separación se da en el nivel más alto: las operaciones Oriente Medio. El Standard Chartered divide sus operaciones PYME se coordinan mediante una estrategia mundial y son en un área de banca mayorista y un área de banca para el analizadas continuamente en busca de posibles mejoras. La consumo. Las PYMEs se gestionan dentro del área de banca coordinación mundial permite que el banco aproveche la para el consumo, pero se dividen en dos segmentos: pequeñas “homogeneidad y la escala”, sin dejar de beneficiarse a empresas, con ventas anuales menores de US$10 millones, y partir del conocimiento local. También redunda en una medianas empresas, con ventas anuales menores de asignación visible de recursos al segmento PYME. El Standard US$25 millones. Chartered designa equipos PYME de ventas, atención y SERVICIOS DE ASESORÍA DE IFC | ACCESO AL FINANCIAMIENTO 51 riesgo, y trabaja para demostrar la importancia de las PYMEs Las consecuencias del énfasis estratégico del banco sobre esta en sus materiales de comunicación y comercialización, y área conllevan una oferta cada vez mayor de productos también en su oferta de productos exclusivos para PYMEs, personalizados para mujeres, que incluye préstamos diseñados altamente optimizada. Uno de los resultados de esta y comercializados orientados a las empresarias. Cuenta con estrategia fue el desarrollo de un préstamo en cuotas para 700 empleadas (el 38% del equipo PYME) dedicadas al área empresas, que es un producto a mediano plazo no PYME. A nivel local, en Bangladesh, el Standard Chartered garantizado con rangos estandarizados (por país) respecto fue galardonado por haber desarrollado un préstamo del monto del préstamo y los requisitos de tamaño de la comercial en cuotas denominado “Orjon”, diseñado PYME. Puede aprobarse rápidamente, con un mínimo de específicamente para mujeres que están al frente de PYMEs. trámites. Por ejemplo, en Singapur, una pequeña empresa puede recibir hasta US$100 000 en 24 horas con solo Próximos pasos: Gestión de la relación con el cliente presentar los estados de cuenta bancarios correspondientes a nivel mundial a seis meses. A fin de aprovechar mejor su presencia internacional, en especial al momento de facilitar el comercio internacional, el Diferenciación Standard Chartered está desarrollando actualmente un sistema El Standard Chartered desarrolló un enfoque innovador para mundial de gestión de relación con el cliente, totalmente abordar el desafío de equiparar la atención al cliente con integrado. Esto le permitirá que institucionalice y optimice la eficiencia en términos de costos. A diferencia de otros totalmente los servicios a clientes a nivel transnacional, con bancos líderes, que establecen un nivel de atención para las las PYMEs que operan y comercian internacionalmente, y pequeñas empresas y otro para las medianas, el Standard también a lo largo de las líneas de servicio, como la gestión de Chartered estableció cuatro niveles. En general, ofrece un riqueza privada y los préstamos PYME. gerente de relaciones dedicado a las empresas con más de US$10 millones en ingresos por año, pero para las empresas más pequeñas, utiliza el valor que el cliente representa para El ingreso del Standard Chartered proveniente el banco para asignarlo a uno de los otros tres niveles de de las PYMEs (en US$ millones) creció casi seis veces atención: sin gerente de relaciones (solo servicios de mercado en cinco años masivo), un gerente de cartera que trabaja con las empresas 600 más pequeñas en grupos, o un gerente de relaciones virtual, que ofrece atención principalmente desde un centro de 40 � Operaciones cambiarias atención telefónica. � Préstamos 180 Inclusión en términos de género � Capital comercial y de trabajo El Standard Chartered está comprometido con la inclusión Tasa compuesta en términos de género, tanto internamente, en relación con de crecimiento 150 � Gestión de caja y pagos su personal (la proporción de mujeres es del 46%), como anual 40% � Todos los productos PYME externamente, en relación con los clientes (incluidas aquellas mujeres que son dueñas de PYMEs o las administran). El Standard Chartered creó el Consejo de Mujeres del Grupo 230 para promover prácticas óptimas de inclusión y diversidad 110 de géneros, a los fines de respaldar las estrategias para sus empleados, sus clientes y sus comunidades. Primer semestre Primer semestre de 2003 de 2008 Fuente: Presentaciones de inversionistas de Standard Chartered Bank; cabe señalar que esto incluye el crecimiento orgánico y el inorgánico. La fortaleza del Standard Chartered es la diversidad de nuestra gente, que es “ un reflejo de nuestros clientes y de las comunidades en las que trabajamos. Creemos que también tenemos el potencial para estar a la vanguardia en términos de diversidad de género”. — Joanna Fielding, oficial financiera principal, Standard Chartered Bank (China) Ltd. y presidente del Consejo de mujeres del Grupo 600 500 52 Guía informativa de banca PYME desarrollar “procesos de negocios centrados en el cliente”. Los bancos pueden identificar nuevos flujos de ingreso, diagramando todos los procesos de negocios de las PYMEs y determinando cuáles pueden abordarse internamente o con la cooperación de socios. Al mismo tiempo, la alineación de los procesos de negocios de los bancos con los procesos de los clientes genera eficiencias que permiten ahorrar costos. Gestión de la información y los conocimientos Una banca PYME sostenible exige que los bancos realicen una gestión eficaz de la información y los conocimientos: los bancos deben aprender conscientemente a partir de la experiencia e incorporar ese aprendizaje a su ciclo de planificación estratégica para los negocios PYME. Este aprendizaje es especialmente importante porque la banca PYME es una industria joven y dinámica. Hay escasos expertos y menos enfoques comprobados. Existen importantes oportunidades para los bancos capaces de entender las nuevas características del mercado. Las principales herramientas que facilitan este Gráfico 37: Incluso entre los bancos líderes, aprendizaje son la TI y los SIA. De hecho, la capacidad los análisis de rentabilidad pueden ser un desafío tecnológica para analizar datos sobre grandes volúmenes de clientes ha sido un catalizador importante para la solución del Capacidades de análisis de rentabilidad de los bancos del informe Benchmarking problema de cómo tener una banca PYME rentable. La gestión eficaz de la información y los conocimientos implica un uso estratégico de estas herramientas, destinado a mejorar las Segmento operaciones. Segmento pequeñas empresas de cliente Cliente Una fuente fundamental de aprendizaje puede ser la gran Client segment individual cantidad de datos que ofrece la cartera actual de clientes PYME. Un análisis adecuado de estos datos puede generar información Sucursal Individual client útil acerca de “qué funciona” en las operaciones de la banca Unidad PYME. Combinada con la experiencia del personal del banco de negocios enBranch el servicio al mercado PYME, esta información puede convertirse en conocimiento institucional acerca de cómo Producto Business unit y ampliar operaciones rentables. De esa manera, dos mantener de los principales desafíos para gestionar la información y los Client segment Segmento medianas empresas Product conocimientos son: 1) el desarrollo de la infraestructura Cliente (herramientas y sistemas) para recopilar y analizar información, individual Clienty 2) el desarrollo de la capacidad (capacidades y procesos) para segment convertir la información en conocimiento y ajustar las Sucursal operaciones Individual client de manera acorde. Unidad posible que el primer desafío sea técnicamente complejo, ya EsBranch de negocios que incluye la integración de sistemas de datos en todas las Producto funciones del banco y las regiones. También es posible que este Business unit desafío sea el más obvio: puede ser evidente la falta de 0 5 10 componentes físicos y programas necesarios para gestionar Product efectivamente los sistemas de información, en especial en � Estados � Estado de � Solo � Nada mercados 0 emergentes; 5 o puede 10 ser evidente la falta de financieros resultados ingresos completos coordinación entre sedes. Por ejemplo, cuando los sistemas de datos de las sucursales no están integrados centralmente, muchos bancos no pueden identificar totalmente sus carteras PYME. Fuente: IFC (2007) Benchmarking SME Banking Practices in OECD and Emerging Markets. Es más probable todavía pasar por alto el segundo desafío para convertir la información en conocimiento. Este incluye SERVICIOS DE ASESORÍA DE IFC | ACCESO AL FINANCIAMIENTO 53 Los sistemas de TI no son más que herramientas. Los bancos pueden invertir “ grandes sumas de dinero en sistemas, pero los sistemas no son útiles si no sabemos qué información debemos obtener de ellos”. identificar los requerimientos de estos sistemas adecuados para Una tercera función importante de la gestión de información las empresas. Sin embargo, los especialistas en banca PYME es el análisis detallado de la rentabilidad. Como se indicó indican que este desafío es el más importante, enfatizando lo anteriormente, las aplicaciones de este análisis incluyen siguiente: “Los sistemas de TI no son más que herramientas. examinar la rentabilidad total del cliente en todos los Los bancos pueden invertir grandes sumas de dinero en productos, a fin de aprender acerca de la eficacia de una sistemas, pero los sistemas no son útiles si no sabemos qué estrategia de agrupamiento o la eficiencia de su enfoque de información debemos obtener de ellos”. Conocer la manera de servicio. También es necesario que los bancos puedan aplicar TI y SIA de manera eficaz puede ser, en última instancia, analizar la rentabilidad de un segmento de clientes más difícil que poner en marcha los sistemas. determinado, una sucursal, un producto específico o la unidad de negocios PYME en su totalidad (gráfico 37). Sin Enfoques embargo, incluso algunos de los bancos líderes que prestan servicios a las PYMEs no poseen una o más de estas Los enfoques de los bancos para la gestión de la información capacidades. y los conocimientos pueden dividirse según funciones clave. Algunas de las funciones más importantes son: 1) elaboración Pasos para lograr la excelencia de modelos de riesgo y seguimiento de carteras, 2) gestión de la relación con el cliente y 3) análisis de rentabilidad. La excelencia en la gestión de la información y los conocimientos queda comprobada cuando la información Los bancos suelen estar más avanzados en sus capacidades redunda directamente en una mejora de las operaciones en para hacer seguimientos y controles de los datos sobre todos los niveles de la organización. En otras palabras, la préstamos. Esos datos de cartera son necesarios para la información necesaria para tomar decisiones clave debe estar evaluación de riesgo, para detectar señales de alerta temprana disponible, y el personal debe saber cómo utilizarla. Esto puede de incumplimiento y para el desarrollo de modelos internos de lograrse realizando el camino inverso, es decir, partiendo de la calificación crediticia. Como ocurre con la gestión del mejora deseada hasta los datos necesarios que se deben conocimiento en general, los bancos líderes dedican equipos recopilar. Por ejemplo, el Standard Chartered Bank intenta específicos a controlar, analizar y aplicar cuidadosamente la obtener beneficios de su presencia en 30 países y expandir su información sobre préstamos. Esto puede consistir en un negocio de servicios de comercio exterior a partir de un servicio departamento de riesgo crediticio facultado para ajustar las más eficaz a los clientes transnacionales. Actualmente está en políticas crediticias en respuesta a las tendencias de los datos marcha la introducción de un sistema de manejo de relaciones de cartera, o, en un nivel más especializado, por ejemplo, con clientes totalmente integrado entre distintos países, a fin de algunos bancos utilizan equipos de señales de alerta temprana que los gerentes de relaciones puedan ofrecer un nivel de y los mencionan como parte fundamental de su gestión servicio congruente a las PYMEs que operan en ambos países. de carteras80. El Standard Chartered también vincula su gestión de conocimiento directamente con indicadores de desempeño A menudo, los bancos tienen más dificultades para hacer un específicos, como el tiempo que insume todo el proceso para seguimiento y un uso centralizado de la información sobre otorgar un préstamo. La meta de lograr una mejora continua los clientes. Esa información es fundamental para las ventas de ese indicador constituye un marco de referencia para reunir cruzadas y también para mejorar los productos y los la información y desarrollar el conocimiento necesario sobre servicios. La mayoría de los bancos cuentan con sistemas cómo lograr esa mejora. Esto va más allá de analizar datos para para realizar el seguimiento de datos de clientes importantes, aprender a realizar una “migración hacia las prácticas óptimas” pero suelen desglosarse por canales de distribución, entre una parte del banco y otra. sucursales o áreas del banco. Por ejemplo, es posible que la cuenta de inversión de un cliente minorista no esté vinculada Algunas inversiones en el desarrollo de conocimiento necesitan con el préstamo ofrecido a la pequeña empresa que posee. mucho tiempo para rendir frutos. Cuando el Wells Fargo Para abordar problemas de este tipo, los bancos están inició lo que actualmente es la principal operación de comenzando a integrar centralmente los sistemas de manejo préstamos a pequeñas empresas en los Estados Unidos, pasó de relaciones de clientes, a los que es posible acceder desde varios años ampliando su cartera de manera conservadora, cualquier punto de la organización. concentrándose en reunir los datos que necesitaría 54 Guía informativa de banca PYME posteriormente para determinar relaciones estadísticas. Esto esperarse de las TI y los SIA en términos de atención al cliente, implicó identificar desde un primer momento qué datos serían oferta de productos, eficiencia en los costos y ventajas útiles y, luego, recopilarlos y analizarlos con paciencia. En competitivas generales. La arquitectura de componentes físicos última instancia, se concibieron modelos estadísticos que debe garantizar, entre otras cosas, una comunicación eficiente representaron una ventaja competitiva durante años. Sin y en tiempo real con las sucursales del banco, la centralización embargo, el proceso de aprendizaje no terminó allí. El de los datos contables y de clientes para poder realizar una responsable de la banca de pequeñas empresas señala, de consolidación en tiempo real, y un desglose adecuado del manera retrospectiva: “Dependíamos casi exclusivamente de procesamiento entre servidores centralizados y descentralizados. modelos estadísticos. Ahora, nuestros funcionarios encargados La arquitectura de los programas debe tener la flexibilidad de los préstamos evalúan directamente una mayor parte de suficiente para responder a las necesidades crecientes de los los  atos”. clientes y estar totalmente integrada, a fin de que los datos En un nivel práctico, si bien los sistemas de TI no son más que estén ubicados de manera unívoca. También debe garantizar la herramientas, los bancos no deben subestimar la importancia recopilación y el almacenamiento seguro de datos sobre de desarrollar esas herramientas para realizar una gestión eficaz comportamiento de clientes y cuentas, a fin de permitir el del conocimiento y la información. La banca PYME es un desarrollo de herramientas de manejo de relaciones con clientes negocio que depende del volumen y que a menudo requiere y de gestión de riesgos. Con los sistemas de TI necesarios en herramientas minoristas. Con eso en mente, la gerencia funcionamiento, una estrategia de gestión de la información superior de los bancos debe pensar en las inversiones en TI puede permitir que los bancos estén “un paso delante” del como parte del negocio central y comprender qué puede mercado y garantizar el crecimiento y la rentabilidad a futuro. Bancarización del mercado PYME Si bien no existe una fórmula única que garantice el éxito en la banca PYME, hay lecciones y prácticas recomendadas que se aplican a cinco áreas estratégicas: 1) la estrategia, el foco en las PYMEs y las capacidades de ejecución; 2) la segmentación del mercado, los productos y los servicios; 3) la cultura de ventas y los canales de prestación de servicios; 4) la gestión de riesgos crediticios, y 5) TI y SIA. Los bancos que deseen aplicar esas lecciones, cuando ingresen al mercado PYME o amplíen sus operaciones en ese mercado, deben respetar un proceso de ingreso, cuyo primer paso consiste en entender la oportunidad específica que existe en el segmento PYME, y cuyo último paso es el desarrollo de una estrategia y un plan de ejecución. A fin de entender la oportunidad y estudiar el panorama competitivo, los bancos pueden realizar una evaluación del mercado. Para identificar fortalezas y debilidades, y para ayudar a diagramar el plan de ejecución, los bancos pueden usar un diagnóstico de las operaciones como la herramienta de diagnóstico CHECK de la banca PYME de IFC. Este sistema evalúa las operaciones en las cinco áreas estratégicas de la banca PYME. Como se indicó en detalle en esta guía informativa, muchos bancos desarrollaron enfoques que les permiten aprovechar la oportunidad que ofrece el mercado PYME. Gracias a ello, está mejor trazada la ruta de los bancos que quieran entrar o expandirse en el mercado PYME. Aquellos que pretendan abordar el mercado estratégicamente pueden 1) integrar las lecciones de la experiencia actual sobre la banca, 2) respetar un proceso claro para iniciar la entrada en el mercado o la expansión, y 3) utilizar herramientas existentes para entender la oportunidad y evaluar sus operaciones de banca PYME. Lecciones de la banca PYME actual La experiencia de los bancos que prestan servicios a las PYMEs, en cada etapa de la cadena de valor, expone algunas lecciones aprendidas para los bancos que pretendan abordar estratégicamente el mercado PYME. Esto llevó a que IFC, con el tiempo, definiera su propio marco (herramienta de diagnóstico CHECK), diseñado como referencia para evaluar las operaciones de banca PYME. El éxito en la banca PYME exige que un banco desarrolle su propio enfoque en respuesta a sus oportunidades y capacidades específicas. Sin embargo, el desempeño bancario, en última instancia, depende de la generación de ingresos (más renta), la calidad de los activos (menos riesgo) y la eficiencia de las operaciones (menos costos). En el caso de la banca PYME, cinco áreas estratégicas constituyen una base para un desempeño sólido en esos indicadores (gráfico 38): •• la estrategia, el foco en las PYMEs y las capacidades de ejecución; •• la segmentación del mercado, los productos y los servicios; •• la cultura de ventas y los canales de prestación de servicios; •• la gestión de riesgos crediticios; •• TI y SIA. 56 Guía informativa de banca PYME Algunas de estas áreas estratégicas se refieren a actividades del necesarias para la puesta en marcha y los sistemas de gestión banco que corresponden a la totalidad de la cadena de valor, y por crear. Una parte importante de esta estrategia radica en otras se concentran en etapas específicas. En el gráfico 39 se que el banco elabore una definición del segmento PYME, vinculan las cinco áreas estratégicas con las etapas basada en los segmentos del mercado objetivo. correspondientes de la cadena de valor de la banca PYME. Combinadas, esas cinco áreas ofrecen un marco para extraer •• Adaptar la organización del banco para prestar servicios enseñanzas aprendidas por los bancos y los observadores de la a  las PYMEs. Concentrarse en el mercado PYME tiene industria. Al incorporar este aprendizaje, los bancos pueden ser consecuencias sobre la estructura, el personal y los sistemas más eficaces al momento de diseñar y ejecutar sus propios del banco. Es posible lograr una fuerte atención al segmento enfoques para prestar servicios al mercado PYME. PYME dedicándole unidades y personal en todas las funciones clave: desde los trámites de solicitud hasta los servicios auxiliares o back-office. La estrategia, el foco en las PYMEs, y las capacidades de ejecución •• Garantizar que el liderazgo del banco se comprometa con la estrategia PYME y la ejecute. Para prestar un Los bancos con operaciones exitosas para PYMEs desarrollaron servicio exitoso a las PYMEs es preciso realizar una modelos de negocios que reconocen explícitamente las inversión estratégica en recursos y trabajo por parte del características únicas del mercado PYME. Ese reconocimiento, banco, lo cual exige que la gerencia superior se comprometa y cómo afecta el servicio que los bancos prestan a las PYMEs, con la iniciativa y la dirija. La gerencia es responsable, en desde la planificación hasta la ejecución, es la base de la primera última instancia, por la configuración de los área estratégica. Un enfoque ajustado a las PYMEs puede verse procedimientos, los procesos y las estructuras de incentivos en todos los aspectos, desde la oferta de productos del banco necesarios para que el banco ejecute con eficacia su hasta el hecho de que los dueños de las PYMEs se sienten estrategia destinada a las PYMEs. valorados cuando ingresan a la sucursal. Una lección clave que arroja la experiencia de los bancos exitosos es la necesidad de •• Adquirir las habilidades necesarias. La banca PYME abandonar los métodos tradicionales a fin de ajustarse al implica mayores volúmenes que la banca corporativa, y mercado. Esto quiere decir que deben: niveles de atención más detallada que la banca minorista. Las habilidades necesarias (como la gestión de ventas, el •• Definir una estrategia específica para las PYMEs. Una conocimiento sobre PYMEs y la atención al cliente) no suelen estrategia y un plan de ejecución específicos para las PYMEs ser equivalentes a las de un banco tradicional. Los bancos reflejan una comprensión de los objetivos y aspiraciones del eficaces priorizan la contratación, la capacitación y el banco, los segmentos de mercado objetivo, la propuesta de desarrollo del personal con las  habilidades específicas valor y la ventaja competitiva, las capacidades internas necesarias para prestar servicios a las PYMEs. Gráfico 38: Cinco áreas estratégicas constituyen los cimientos del desempeño de la banca PYME Desempeño de la banca PYME Generación Calidad Eficiencia de ingresos de los operativa activos Mercados Canales Gestión TI y SIA y productos de venta y de riesgos prestación crediticios de servicios Estrategia, foco en las PYMEs y capacidades de ejecución Fuente: Herramienta de diagnóstico CHECK de la banca PYME de IFC. SERVICIOS DE ASESORÍA DE IFC | ACCESO AL FINANCIAMIENTO 57 La segmentación del mercado, los productos negocio y la dependencia respecto del comercio y los servicios internacional. Los modelos de banca PYME eficaces no están basados en un •• Ofrecer un espectro de productos más allá de los enfoque único para prestar servicios a todos los clientes PYME, préstamos. Los préstamos no suelen ser los principales sino que tienen en cuenta la diversidad del mercado y determinantes de la rentabilidad de la banca PYME, pero segmentan los clientes de manera acorde. Por lo general, pueden usarse como medio para atraer y retener clientes. Se incorporan más productos y servicios relacionados con el sector logran ingresos sólidos al ofrecer un paquete de productos minorista para las PYMEs más pequeñas y más servicios de con valor agregado (por ejemplo, depósitos y productos de banca corporativa para las PYMEs más grandes y sofisticadas. A transacción), agrupados de manera eficaz, que refleje una partir de la comprensión de las necesidades de las PYMEs, los visión sofisticada de las necesidades del cliente. bancos líderes, al momento de determinar el valor que un •• Fortalecer las capacidades de desarrollo de productos. cliente representa, no se limitan a los ingresos inmediatos Estas capacidades son necesarias para crear una propuesta generados por préstamos, y ofrecen un espectro de productos de valor sólida en la oferta de productos para los clientes que refleja esa comprensión. Las enseñanzas clave de la segunda objetivo, y, por el lado del banco, para aprovechar la área estratégica incluyen: sencillez y la estandarización con el fin de lograr la eficacia •• Determinar segmentos objetivo prioritarios. Es posible en función de los costos. que los bancos puedan prestar servicios de manera más rentable a algunos segmentos del sector PYME, en función La cultura de ventas y los canales de prestación del carácter de la oportunidad, el contexto competitivo y las de servicios propias fortalezas y debilidades del banco. El análisis de la combinación de clientes actuales del banco también puede Los bancos líderes abandonaron el enfoque tradicional de contribuir a decidir a qué segmentos se presta servicios. manejo de las relaciones para la prestación de servicios de banca PYME y adoptaron enfoques de mercado masivo, con •• Usar la segmentación para adaptar procesos. A fin de mayor énfasis en el volumen de ventas. Esto suele observarse maximizar la calidad del servicio y la eficacia en función de en una separación entre la función de ventas y la función de los costos, los bancos deben convertirse en expertos en la atención al cliente, y también de la función de suscripción. segmentación por tipo y por valor del cliente para el banco. Las lecciones de estos bancos incluyen: Las oportunidades, los riesgos y las necesidades financieras pueden variar en función de características como la •• Posicionar la organización para enfatizar las ventas. La industria, la estructura del capital social, la antigüedad del orientación a las ventas se refleja en la cultura de gestión de Gráfico 39: Ubicación de las cinco áreas estratégicas de la herramienta de diagnóstico CHECK en la cadena de valor de la banca PYME Desarrollar Adquirir y Gestionar Entender Prestar servicios productos seleccionar la información el mercado PYME a clientes PYME y servicios clientes PYME y los conocimientos 1. Estrategia, foco en las PYMEs y capacidades de ejecución 2. Segmentación del mercado, los productos y los servicios 3. Cultura de ventas y canales de prestación de servicios 4. Gestión de riesgos crediticios 5. TI y SIA 58 Guía informativa de banca PYME las operaciones de banca PYME exitosas, en los criterios de disponibles sobre las PYMEs para compensar la falta de contratación y en la estructura de la organización. Las información financiera exhaustiva. Las lecciones sobre la gestión responsabilidades sobre el desarrollo de negocios y la unidad de los riesgos crediticios, la cuarta área estratégica, incluyen: de servicios auxiliares están separadas, con mecanismos destinados a encontrar el equilibrio correcto entre las ventas •• Separar la función de gestión de riesgos de la función y el riesgo. de ventas. Los bancos han utilizado distintos modelos para separar la solicitud de préstamos, la suscripción y el •• Adquirir clientes de manera proactiva. La importancia del desembolso. Estos modelos varían, pero comparten el desempeño de ventas en la banca PYME implica que la hecho de que se dedican personal y recursos específicos a adquisición de clientes debe ser proactiva; los bancos no la evaluación de riesgos, separados de las ventas. La pueden esperar a que los clientes entren a las sucursales. separación también puede lograrse en un entorno Para que este enfoque sea exitoso, es preciso recopilar y descentralizado, mediante un sistema de toma de realizar “minería” de datos internos y externos sobre el decisiones automatizado (véase más adelante). mercado y respetar un proceso bien organizado para garantizar que todos los clientes potenciales sean •• Invertir en capacidad de suscripción. Aprender a contactados. determinar el riesgo crediticio de las PYMEs sin contar con toda la información necesaria es un proceso que lleva •• Garantizar la eficiencia de la red de sucursales como tiempo y exige una acumulación de datos. Es posible que canal de prestación de servicios. Las PYMEs suelen elegir la suscripción de préstamos para PYMEs tienda a requerir sus bancos en función de la cercanía de las sucursales. una combinación de varios tipos de datos, que incluyen Como las sucursales son un canal de prestación de servicios fuentes informales. A medida que un banco desarrolla importante, pero potencialmente costoso, los bancos deben conocimiento del sector (y modelos estadísticos), mejora maximizar la eficiencia concentrando las sucursales en las su capacidad de predecir el riesgo crediticio. ventas y la atención al cliente, centralizando los servicios auxiliares y especializando las sucursales o el personal en •• Automatizar el seguimiento de carteras. Con sistemas de términos de las necesidades de los segmentos objetivo datos eficaces, los bancos pueden reducir costos utilizando prioritarios. señales de alerta temprana automáticas para realizar el seguimiento de las carteras. •• Utilizar canales de prestación de servicios de bajo costo. Los canales de prestación de servicios de bajo costo (como •• Priorizar la eficiencia en la gestión de deudas la comercialización directa, la banca por Internet, los incobrables. Los bancos que pueden responder centros de atención telefónica, los centros de tarjetas de rápidamente a indicios de préstamos problemáticos crédito y la banca en puntos de venta) son métodos (interpretando esa capacidad como una función eficientes y eficaces en función de los costos para prestar importante de una buena atención al cliente) pueden servicios a los clientes. Los bancos más exitosos son capaces evitar pérdidas significativas. de desarrollar estos canales y crear incentivos para que los •• Desarrollar y usar herramientas de modelos de riesgo. clientes los utilicen. Los bancos líderes han desarrollado modelos estadísticos •• Maximizar las ventas cruzadas y apalancar las redes que  mejoran su capacidad de estimar el riesgo para las PYME. Las ventas cruzadas aumentan los ingresos por PYMEs. Estas herramientas, a menudo desarrolladas a cliente. Constituyen una manera eficaz en función de los partir de datos acumulados sobre carteras, ayudan a costos de impulsar las ventas porque dependen de relaciones garantizar una suscripción de créditos coherente y objetiva, existentes, y no de los intentos de ventas a “clientes y también se utilizan para la determinación de precios, los potenciales”. Las redes que vinculan a las PYMEs con incentivos, las facultades delegadas de otorgamiento de propietarios, clientes, proveedores y empleados son fuentes préstamos, los indicadores de rentabilidad y la asignación de sinergias de ventas. Las ventas cruzadas ponen el énfasis de capital económico. en un enfoque, para la rentabilidad, centrado en el cliente y no en el producto. Tecnología de la información y sistemas de información para la administración La gestión de riesgos crediticios A fin de prestar un servicio eficaz a las PYMEs, los bancos Los bancos con operaciones exitosas para PYME abandonaron tuvieron que reconfigurar o modificar sus sistemas de TI y SIA, los enfoques tradicionales referidos al riesgo crediticio, al pasar para que la información recopilada y analizada sea útil para de la minimización del riesgo a la gestión de riesgos. Los bancos tomar decisiones de negocios y respaldar procedimientos y advirtieron que pueden incluir primas de riesgo en sus precios y procesos sensibles a los cambios. Por ejemplo, entre otras cosas, que no deben depender únicamente del préstamo basado en las los sistemas de TI deben ser capaces de permitir que los bancos relaciones o las garantías para proteger sus préstamos. Los evalúen la rentabilidad a nivel del segmento de clientes, del bancos líderes están elaborando formas de utilizar sus datos producto y del cliente individual. Esa información se utiliza SERVICIOS DE ASESORÍA DE IFC | ACCESO AL FINANCIAMIENTO 59 Aprovechar la asistencia externa: El NBD Bank se asocia con IFC y otras instituciones financieras internacionales Fundado en 1992, el NBD Bank es un banco regional de Rusia concentrado en las PYMEs. Demostró un crecimiento sosteni- ble a pesar de enfrentar crisis financieras extremas, incluidas la crisis de Rusia de 1998 y la crisis mundial actual (2009). Además de aplicar estándares de suscripción rigurosos que implican un análisis profundo de las empresas, el NBD trabaja para crecer de manera sostenible mediante asociaciones con instituciones financieras internacionales, como IFC. Los bancos más pequeños pueden tener problemas para financiar préstamos a largo plazo para las PYMEs con para tomar decisiones clave acerca de qué tipo de productos capital proveniente de depósitos a corto plazo. Como la debe ofrecer un banco y a qué tipos de clientes debe apuntar. legislación de Rusia permite que los clientes corporativos Las enseñanzas clave que surgen de la experiencia de los bancos retiren sus depósitos a plazo en cualquier momento, el NBD con TI y SIA son: debe minimizar su vulnerabilidad a los períodos de escasez •• Comprender y valorar la función de los sistemas de TI de liquidez. Trabajó para aumentar su capital a largo plazo, y  SIA. Como la banca PYME es un negocio basado en el apuntando a las instituciones financieras internacionales volumen, los sistemas de TI y SIA han pasado a ser como punto de partida para reunir fondos en mercados fundamentales para la atención al cliente, el desarrollo de de capitales comerciales. El NBD recurrió a instituciones productos, los ahorros de costos y la ventaja competitiva financieras internacionales como el Banco Europeo de general. En los bancos líderes, los ejecutivos consideran que Reconstrucción y Desarrollo y la Compañía de Financiación las inversiones en TI son fundamentales para la actividad para el Desarrollo de los Países Bajos, y está asociado con principal. IFC desde 2001. Las instituciones financieras internacionales representan el 40% de la base de financiamiento actual •• Desarrollar una arquitectura adecuada de componentes del banco. Algunas ofrecieron préstamos concedidos por físicos y programas. La arquitectura de componentes físicos un consorcio, en los que los fondos de las instituciones de un banco, entre otras funciones, debería facilitar el financieras internacionales se complementan con los de almacenamiento central de datos contables y sobre clientes y inversionistas comerciales. una comunicación eficiente entre las sucursales. En particular, los datos centralizados y consolidados son El apoyo de IFC al NBD Bank va más allá del aprovisionamiento esenciales para comprender a los clientes e identificar de capital: incluye capacitación en TI y SIA, y asistencia con oportunidades en la cartera actual. Eso también exige que inversiones en eficiencia energética. En este último caso, IFC los componentes de programas estén integrados para evitar ayudó al NBD a identificar proyectos potenciales, a calcular las duplicaciones de datos. los posibles ahorros de energía generados para medir el aumento de la rentabilidad del cliente y, en última instancia, •• Priorizar capacidades analíticas. La arquitectura de datos es a abrir una nueva línea de negocios en el proceso. Tal como esencial para una cultura orientada al desempeño, un enfoque ocurre con muchos bancos, la asociación con IFC facilita la cuantitativo para la gestión de riesgos, y las capacidades de obtención de fondos provenientes de otras fuentes, que manejo de relaciones con clientes, que incluyen la pueden terminar por reemplazar las inversiones de las segmentación, la comercialización directa y la optimización de instituciones financieras internacionales. los canales de distribución. Con esos fines en mente, los bancos deben ser capaces de obtener y analizar datos, y de La cartera de préstamos PYME del NBD Bank creció de generar fragmentos y análisis de datos disponibles para el US$170 millones en diciembre de 2006 a US$250 millones personal operativo. en diciembre de 2008. 60 Guía informativa de banca PYME Primeros pasos: Entrada o expansión •• ¿Qué empresas de la competencia prestan servicios a qué en la banca PYME segmentos del mercado PYME? ¿Qué productos y servicios ofrecen? En las lecciones clave de la sección 4.1 se sintetizan las enseñanzas colectivas que arroja la experiencia actual de banca •• ¿Cómo se están satisfaciendo las necesidades bancarias de las PYME. Sin embargo, se mantiene el interrogante de cómo PYMEs? ¿Cuáles son las áreas de servicio más sólidas y más deberían los bancos aplicar esas enseñanzas. ¿Qué pasos hay débiles de la competencia? que tomar para ingresar en las operaciones de banca PYME o •• ¿En qué casos se están satisfaciendo las necesidades de las expandirlas satisfactoriamente? Los bancos pueden responder PYMEs y en qué casos se abordan sus preferencias? a esa pregunta utilizando un proceso sencillo de cinco puntos ¿Demuestran innovación y excelencia los servicios para de “primeros pasos” al momento de entrar al mercado PYME PYMEs de la competencia? o expandirse. El proceso comienza por 1)  comprender la oportunidad del mercado PYME y 2) analizar el contexto •• ¿Qué necesidades y preferencias están insatisfechas? competitivo, a fin de determinar qué tan bien se están satisfaciendo las necesidades bancarias de las PYMEs. Una vez Evaluar las capacidades y ventajas competitivas que se cuenta con una idea clara acerca de la oportunidad del mercado de las PYMEs, los bancos pueden 3)  evaluar sus propias propias capacidades y ventajas competitivas, y 4)  identificar El próximo paso consiste en que el banco concentre esta lente posibles barreras a la entrada, riesgos y factores de éxito clave. crítica sobre sus propias operaciones y evalúe sus capacidades Por último, a fin de proceder de manera gradual y sostenible, respecto de sus competidores. Tener conciencia de las áreas en los bancos deben 5)  desarrollar un plan de ejecución las que el banco se destaca (no de aquellas en las que tiene un estratégico que identifique los recursos necesarios y priorice buen desempeño, sino de aquellas en las que realmente se las medidas administrativas y operativas que debe tomar el destaca) es importante para decidir qué segmentos PYME banco, en un cronograma secuenciado. priorizar como objetivos, qué productos ofrecer y cómo ofrecerlos. Las preguntas por hacer incluyen: Entender la oportunidad del segmento PYME •• ¿Cuáles son las capacidades y competencias clave de nuestro Como se mencionó anteriormente y se analiza en detalle en la banco? ¿Dónde demostramos verdadera excelencia? siguiente sección, el primer paso es desarrollar una idea clara y cuantificable del tamaño, la segmentación, la trayectoria del •• Teniendo en cuenta eso y nuestro conocimiento de las crecimiento, las características singulares, las necesidades y las fortalezas de la competencia, ¿qué productos estamos bien preferencias del mercado PYME. Este conocimiento detallado posicionados para ofrecer? a nivel de los segmentos permite que un banco comience a •• ¿En qué áreas debemos fortalecer y mejorar nuestras operaciones? identificar qué segmentos priorizar y cuál es la mejor manera de prestarles servicios. Las preguntas por hacer incluyenviii: ¿Cómo lo haremos? •• ¿Qué obstáculos internos enfrentamos como banco que •• Qué tamaño y qué trayectoria de crecimiento tiene el mercado PYME objetivo por segmento? pretende iniciar o ampliar operaciones para las PYMEs? ¿Cómo los superaremos? •• ¿Cuáles son las características particulares, las necesidades bancarias y las preferencias por segmento? Identificar barreras externas, riesgos y factores clave •• En función de eso, ¿qué segmentos de banca PYME surgen de éxito como segmentos potencialmente prioritarios? Un paso importante, que suele ser pasado por alto, es el de realizar una evaluación de riesgos y una planificación proactivas. Estudiar el contexto competitivoix Pensando más allá de los posibles clientes PYME, la competencia y las propias capacidades del banco, es Antes de que sea posible identificar los segmentos objetivo, es fundamental analizar también los factores exógenos y entender preciso aplicar una inteligencia basada en información acerca cómo pueden afectar el éxito. El manejo de los entornos del contexto competitivo sobre los datos del mercado PYME. financieros, regulatorios y legislativos suele verse facilitado por Las preguntas por hacer incluyen: una planificación por adelantado. Las preguntas por hacer incluyen: viii  Nótese que esta lista de preguntas no es exhaustiva. ix  La principal herramienta que permite que los bancos entiendan la oportunidad que representan las PYMEs y analicen el contexto competitivo es el estudio del mercado. En la sección 4.3 se describe en mayor detalle una evaluación del mercado PYME y las preguntas clave a las que responde. SERVICIOS DE ASESORÍA DE IFC | ACCESO AL FINANCIAMIENTO 61 •• ¿Qué obstáculos hay que superar para lograr una entrada al A fin de ilustrar el uso de esta herramienta, a continuación se mercado exitosa? explican la evaluación del mercado PYME de IFC y la herramienta de diagnóstico CHECK. Esas explicaciones •• ¿Qué riesgos externos deben mitigarse proactivamente? analizan con mayor profundidad algunas de las lecciones y •• ¿Cuáles son los dos riesgos externos más importantes que etapas primarias del proceso de “primeros pasos” tratado en las enfrenta nuestro banco al momento de iniciar o expandir su secciones anteriores. banca PYME? Evaluación del mercado PYME •• Si tenemos en cuenta que la excelencia en cada etapa de la cadena de valor es el objetivo, ¿en qué conjunto de temas Una evaluación del mercado es el principal medio que los importantes debe destacarse nuestro banco para prestar bancos tienen a disposición para cumplir con los dos servicios con éxito en el mercado PYME? primeros puntos del proceso de “primeros pasos”: entender la oportunidad que representan las PYMEs y calificar el Desarrollar un plan de ejecución estratégico contexto competitivo. La evaluación puede dividirse en tres componentes: 1) cuantificar y calificar la demanda de El último paso operativo es el desarrollo de un plan viable para clientes, 2) evaluar el contexto competitivo y 3) estimar el ejecutar una vez que se ingresa al mercado PYME o se expanden valor que representa para el banco prestar servicios al las operaciones. Tres aspectos de este plan se destacan segmento PYME. El tercer componente, estimar el valor de especialmente: los requisitos de recursos, la sincronización y la la oportunidad, también puede interactuar con la secuencia. Para tener éxito es preciso reconocer que no todo herramienta de diagnóstico CHECK, ya que las fortalezas y puede hacerse simultáneamente y que un enfoque por fases debilidades de un banco pueden indicar qué tan costoso será suele ser la mejor opción para permitir un aprendizaje en aprovechar una oportunidad. tiempo real y la corrección correspondiente de la trayectoria del proceso. Las preguntas que un banco puede hacerse al momento Cuantificar y calificar la demanda de desarrollar un plan de ejecución estratégico incluyen: •• ¿Qué recursos serán necesarios para que la ejecución en El primer objetivo de una evaluación del mercado radica en función de la oportunidad de banca PYME sea cuantificar y calificar la demanda de productos de banca satisfactoria? PYME. Esto implica determinar el tamaño del mercado de las PYME, segmentarlo y describirlo, además de caracterizar las •• ¿Cuáles son las relaciones de compensación y los costos de necesidades financieras de los posibles clientes PYME. La oportunidad de destinar recursos a esta iniciativa? información clave por obtener, utilizando tantas fuentes de datos como sea posible, incluye: •• ¿Cómo debe sincronizarse y secuenciarse nuestro plan de entrada al mercado o de expansión? •• Definiciones de “PYME”. Recopilar diversas definiciones de “PYME” utilizadas en el país de operación, como las que •• ¿Qué mecanismos pueden crearse para garantizar que el utilizan los ministerios públicos, la legislación hipotecaria y banco aprenda a medida que crece en la banca PYME? las autoridades a cargo de la regulación de las empresas. En lo posible, incluir diferenciaciones por tamaño y cualquier Herramientas para iniciar el ingreso variación entre distintas industrias. al mercado o la expansión •• Tamaño del mercado. Determinar la cantidad de PYMEs, la Existen varias herramientas que pueden guiar a los bancos a lo contribución al empleo y al PIB nacional (ingresos anuales), largo del proceso de iniciar el ingreso al mercado o la expansión. los depósitos y préstamos totales con bancos y otras Dos herramientas especialmente útiles son: 1) una evaluación instituciones financieras, y estimaciones del potencial de del mercado PYME que permita que los bancos entiendan las financiamiento. oportunidades y el contexto competitivo, y 2) un diagnóstico •• Composición del mercado. Desglosar las estadísticas del de las operaciones que ayude a destacar las fortalezas y tamaño del mercado por subsegmento, incluyendo el tamaño debilidades del banco, a fin de evaluar las capacidades y de las empresas, el sector al que pertenecen, la ubicación desarrollar el plan de ingreso al mercado. IFC elaboró geográfica, la personería jurídica, la estructura del capital metodologías para cada uno de estos tipos de herramientas, social y la cantidad de años en operación. basadas en la experiencia de asistencia a proveedores de servicios financieros de todo el mundo que trabajan con el segmento •• Tendencias del mercado. Identificar cualquier tendencia PYME. En el apéndice C se describe cómo los bancos que importante en el sector de las PYME, como la trayectoria de busquen prestar servicios a las PYMEs pueden asociarse con crecimiento; los cambios estructurales; la evolución de IFC. Para el diagnóstico de las operaciones, IFC creó la productos, servicios y canales de prestación, y los cambios herramienta de diagnóstico CHECK de la banca PYME. regulatorios esperados. 62 Guía informativa de banca PYME En el contexto de esa evaluación también se concluyó que más del 75% de las PYMEs de Egipto que tenían préstamos los habían pedido en el mismo banco en el que tenían depósitos, lo que respalda la idea de que la demanda insatisfecha de los clientes PYME, identificada a partir de la cartera existente del banco, representa una oportunidad importante que puede aprovecharse con un costo bajo. Evaluación del contexto competitivo Mientras que la cuantificación de la demanda se refiere al tamaño del mercado, el segundo objetivo de una evaluación del mercado (es decir, evaluar el contexto competitivo) se refiere a la participación de mercado. Un banco debe comprender hasta qué punto su competencia ya satisface las necesidades de las PYMEs, ya que ese factor determina la oportunidad del banco •• Necesidades financieras de las PYMEs. A fin de comple- para abordar el mercado. Además, es útil aprender tanto como mentar los datos sobre el total de depósitos y préstamos de sea posible acerca de cómo la competencia presta servicios a las las PYME, definir una muestra de PYMEs representativas de PYMEs, ya que permite que el banco identifique qué cada segmento de mercado prioritario. Analizar o entrevis- competidores tienen un buen desempeño y en qué áreas tarse con esas PYMEs, reuniendo información sobre, por muestran carencias, y ofrece datos para de la propia estrategia ejemplo, el gerente general de la empresa, las características del banco para la atención de clientes y la oferta de productos. generales de la empresa, la actitud hacia los bancos y otros proveedores de servicios financieros, las necesidades de admi- Las técnicas para realizar esta evaluación incluyen encargar nistración financiera y las herramientas utilizadas actualmen- entrevistas con bancos de la competencia y visitas de incógnito, te, los procesos y herramientas utilizados para hacer pagos a es decir, visitar las sucursales de la competencia y registrar proveedores y empleados, la administración de cuentas por observaciones usando como directriz una serie de preguntas cobrar y deudores, y el uso de servicios de asesoramiento dirigidas. Las entrevistas realizadas con una muestra de PYMEs de empresas. acerca de sus necesidades financieras, que es parte de la evaluación de la demanda, también pueden usarse para obtener Además de recopilar esa información sobre el mercado en otra perspectiva sobre los bancos de la competencia. La general, un banco puede complementar esa segmentación información y los temas principales para abordar en la amplia del mercado a partir del uso de minería de datos de su evaluación del contexto competitivo incluyen: cartera de clientes existentes. Eso incluye estimar cuántos clientes actuales del banco pueden ser también posibles clientes •• Enfoque del servicio al cliente de la competencia. Analizar PYME. Según uno de los bancos más exitosos, “[e]l grueso de las definiciones de “PYME” que utiliza la competencia, sus nuestros clientes de banca privada son propietarios de PYMEs”81. canales de prestación de servicios (por ejemplo, sucursales Una vez identificado el tamaño de los clientes PYME existentes, minoristas estándar, mostradores especiales para PYME, o el banco puede segmentar y hacer un perfil de esos clientes centros totalmente dedicados a las PYMEs), la existencia de según características de las empresas y necesidades financieras, personal especializado para las PYMEs, los materiales de tal como hizo en el análisis general del mercado. comercialización para PYME, y la actitud general o el apoyo a las PYMEs. La minería de datos internos es especialmente importante porque los clientes PYME existentes pueden representar una •• Selección de productos de la competencia. Analizar el fuente importante de demanda de nuevos productos, y el banco espectro de productos que ofrecen los bancos de la puede tener una ventaja competitiva con esos clientes. Por competencia. Las preguntas pueden incluir: ejemplo, habitualmente solo un porcentaje muy pequeño de •• ¿Qué productos especiales se ofrecen a las PYMEs, si se titulares de cuentas bancarias de PYMEs (depósitos) son ofrece alguno? titulares de préstamos, y las PYMEs que piden préstamos tienden a hacerlo a los bancos en donde ya poseen depósitos. •• ¿Qué tipos de productos de crédito se ofrecen? En una evaluación del mercado de Egipto realizada por IFC82, •• ¿Qué características (por ejemplo, opciones de plazo de se concluyó que el 68% de las PYMEs eran titulares de cuentas cuotas, límites en el tamaño y el vencimiento de los bancarias (depósitos), pero solo el 8% de las PYMEs (el 12% préstamos, tasas de interés y comisiones) tienen los de los titulares de cuentas) tenían préstamos. Además, el 18% productos de préstamo? (el 27% del total de titulares de cuentas) expresó deseos de pedir un préstamo dentro de los dos años posteriores, lo que •• ¿Cuáles son los procedimientos y requisitos para solicitar representa una demanda insatisfecha potencial entre clientes un préstamo? ¿Qué indican acerca del enfoque del banco existentes del banco (gráfico 40). para la gestión de riesgos crediticios? SERVICIOS DE ASESORÍA DE IFC | ACCESO AL FINANCIAMIENTO 63 •• ¿Qué productos de depósito, de transacciones y de otros tipos están disponibles? Gráfico 40: Los clientes existentes representan una fuente clave de demanda insatisfecha de productos •• Percepción de las PYMEs acerca de los bancos de la de préstamo competencia. Además de entrevistar a las PYMEs de la muestra en relación con sus necesidades financieras, también PYMEs de Egipto, por uso de producto bancario es posible preguntarles cómo perciben a los demás proveedores de servicios financieros del mercado. Por ejemplo, es posible que los bancos extranjeros tengan éxito a 100% pesar de ofrecer productos bancarios más costosos. Las 80% preguntas relacionadas con la razón por la que las PYMEs pueden estar dispuestas a pagar precios más altos en estos 60% 68% bancos incluyen: 40% •• ¿Hay ciertos tipos de empresas (por ejemplo, las PYMEs orientadas a la exportación) que sientan más interés por los 20% 18% bancos extranjeros? 8% •• ¿Las PYMEs tienen especial interés por algunos productos? 0 ¿Cuáles? Todas PYMEs sin PYMEs con las PYMEs cuentas bancarias cuentas bancarias •• ¿Qué otros factores acerca del carácter de esos bancos son importantes? Esos factores pueden incluir la presencia de � No expresó demanda de productos de préstamo personal femenino o multilingüe, la flexibilidad en el horario de atención y la capacidad de hacer que las PYMEs � PYMEs que expresaron intenciones de pedir un préstamo (demanda insatisfecha potencial) se sientan valoradas. � PYMEs que poseen préstamos •• Percepción de las PYMEs acerca del banco que realiza la evaluación: A fin de complementar las perspectivas reunidas sobre bancos de la competencia, un banco debe Fuente: IFC (2004) SME Landscape in Egypt. analizar qué piensan las PYMEs acerca de sus propios servicios. En esas entrevistas, el banco puede ofrecer a las PYMEs una lista de  bancos (en la que esté incluido) y preguntar si cada uno de esos bancos: Gráfico 41: Proyección de la cantidad de clientes •• tiene buena reputación; PYME de “primer contacto” capturados por el banco •• tiene productos adecuados para las necesidades de las ficticio XYZ PYMEs; PYMEs de Alejandría estimadas en IFC (2004) SME •• tiene una red amplia de cajeros automáticos; Landscape in Egypt Evaluación del mercado de Egipto •• cuenta con personal que entienda las necesidades de las 5000 empresas. 4000 Por medio de la recopilación de datos que comparan el servicio del banco con el de la competencia y al explicitar el 3000 conocimiento de las PYMEs sobre las ofertas del banco, es 2000 posible entender mejor el carácter de la oportunidad de mercado abordable en forma inmediata, y resaltar áreas de 1000 fortaleza y debilidad. En otras palabras, si muy pocas PYMEs X% tienen una idea positiva de un banco, capturar grandes 0 segmentos del mercado puede ser más problemático. En PYMEs con Penetración Mercado términos más amplios, cada una de las actividades del análisis 10–200 del mercado no explotado del contexto competitivo profundiza la inteligencia del banco empleados existente respecto de la competencia y los clientes, y mejora su capacidad para posicionarse estratégicamente y desarrollar una experiencia � Captura improbable adaptada al cliente PYME. � Es probable que los capture el Banco XYZ Estimar el valor de la oportunidad Una vez que se investigó la demanda de los clientes y la oferta de la competencia, el objetivo final de la evaluación del 64 Guía informativa de banca PYME mercado es integrar la información disponible en una estimación del valor potencial que representa la oportunidad para el banco, en términos de aumento de ingresos y ganancias. Una versión simplificada de este proceso (con ejemplos tomados del informe SME Landscape in Egypt de IFC [2004]) El siguiente nivel: El Hamkorbank se podría incluir los siguientes pasos: reestructura para el crecimiento sostenible 1. Cuantificar los nuevos clientes potenciales. Determinar la Por tratarse de un banco que definió el segmento PYME como cantidad de clientes PYME potenciales en el mercado un objetivo desde su fundación, en 1991, el Hamkorbank objetivo y estimar la fracción a la que el banco podría prestar conocía el mercado PYME. Sin embargo, cuando se expandió servicios razonablemente. Por ejemplo, en la evaluación del más allá de la región de Andiján, en Uzbekistán, con el mercado de Egipto de IFC, se estima que había 5000 PYMEs objetivo de tener una mayor presencia a nivel nacional, con entre 10 y 200 empleados en la zona de Alejandría y que fue necesario que evaluara sus operaciones y se posicionara la penetración de los bancos en el mercado era de solo el 40% para lograr un crecimiento sostenible. En 2006, IFC, que (2000 PYMEs)83. Eso sugiere que existen 3000 nuevos había trabajado con Hamkorbank desde 2001, combinó una potenciales clientes (de “primer contacto”) en la zona, sin inversión en el banco con un paquete de asistencia técnica incluir los que ya tienen cuentas bancarias. La actitud de las PYMEs entrevistadas hacia los bancos, las capacidades de la que incluía un asesor superior residente. El asesor superior competencia en la zona, y las fortalezas y las debilidades residente realizó un diagnóstico CHECK que identificó, entre identificadas en el diagnóstico de las operaciones pueden otras cosas, formas en las que el banco podía mejorar su ayudar a que un banco determine cuántas de esas PYMEs estructura y optimizar sus procesos para gestionar riesgos a podrían convertirse en sus clientes. El cálculo se ilustra en el medida que se expandía. gráfico 41. Con la ayuda de IFC, el Hamkorbank creó un departamento 2. Identificar la cantidad de clientes PYME potenciales entre de gestión de riesgos para supervisar el seguimiento de las los clientes existentes. Identificar la cantidad total de PYMEs operaciones, las funciones de cumplimiento, y las políticas en la cartera existente del banco y estimar qué proporción y los procedimientos de crédito. Eso permitió que el banco podría estar interesada en adquirir productos o servicios hiciera una separación más clara entre la función de manejo adicionales. En Egipto, el 27% de las PYMEs con cuentas de de las relaciones al nivel de las sucursales y la función depósito expresaron interés en obtener un préstamo dentro centralizada de gestión de riesgos. Se crearon principios de de los dos años siguientes84. Si la recopilación de datos crédito depurados y herramientas de orientación en la sede internos arrojara cifras semejantes, esa proporción de los central y fueron comunicados a los oficiales de crédito a nivel clientes existentes del banco podría agregarse también a la de las sucursales. Con estos procesos en funcionamiento, el cantidad de clientes PYME “potenciales”. Hamkorbank casi duplicó la cantidad de préstamos PYME y 3. Estimar el tipo y el volumen de los productos por vender. triplicó con creces el monto de sus créditos. Estimar el volumen de cada tipo de producto que probablemente demanden los clientes PYME objetivo, nuevos La cartera de préstamos PYME del Hamkorbank aumentó y existentes. En Egipto, entre los clientes existentes con el 366% desde 2006 intenciones de obtener un préstamo, el 30% de las PYMEs encuestadas indicaron que buscarían financiamiento para 75 15 equipos. Sin embargo, la principal razón detrás del primer M IL E S D E P RÉ S TA MOS contacto de una empresa con el banco era la obtención de MIL LON E S D E U S $ una cuenta corriente en moneda local (mencionado por el 50 10 99%)85. Un banco que apunte a clientes no bancarizados puede esperar en ese caso que el grueso de su nuevo negocio esté relacionado con los productos de depósito. En la medida 25 5 de lo posible, las proyecciones de la demanda de productos deben tener en cuenta toda variación, por subsegmento, en el mercado objetivo. 0 0 2006 2009 4. Proyectar los ingresos por producto vendido. Estimar los ingresos probables para cada tipo de producto que el banco pretende ofrecer, utilizando datos de la cartera actual, evaluaciones de los precios de la competencia, encuestas a las Cantidad de préstamos PYME (eje derecho) PYMEs y otras fuentes de datos del mercado (por ejemplo, la Volumen (en millones de US$) de préstamos mediana de las tasas de interés pagadas por las PYMEs de PYME (eje izquierdo) Egipto en el estudio de 2004 fue del 12%). En casos en los que los ingresos varían según el tamaño de la transacción, los bancos pueden recurrir a datos como el monto promedio de SERVICIOS DE ASESORÍA DE IFC | ACCESO AL FINANCIAMIENTO 65 los préstamos/depósitos de los subsegmentos objetivo del conveniente o no definir al mercado PYME como un objetivo mercado PYME. Multiplicando los volúmenes de venta y cómo abordarlo. proyectados por los ingresos por producto se obtiene una expresión del valor de la oportunidad para el banco. Herramienta de diagnóstico CHECK de la banca PYME 5. Estimar el costo/la rentabilidad por cliente de ofrecer estos productos. En la medida de lo posible, estimar el Un diagnóstico operativo tiene diversos propósitos, pero, en el costo que representa ofrecer los nuevos productos y servicios caso de los bancos que pretenden entrar o expandir sus a cada cliente PYME, y la rentabilidad por cliente actividades en el mercado PYME, ofrece un marco para resultante, ajustada según los riesgos estimados. Esa evaluar las capacidades y desarrollar un plan de ejecución estimación ofrece una expresión del valor de la oportunidad estratégico. La herramienta de diagnóstico CHECK es uno de en términos de ganancia adicional. Obtener información esos mecanismos: traduce las lecciones emergentes sobre banca sobre los costos de la competencia o desglosar los costos PYME en un conjunto concreto de criterios de evaluación que internos por cliente puede ser difícil. Sin embargo, si se los el banco puede usar para analizar sus operaciones PYME identifica correctamente, los datos sobre la cartera existente actuales o planificadas. La herramienta de diagnóstico de un banco pueden ayudar a obtener aproximaciones. CHECK suele estar a cargo de especialistas experimentados de IFC, y evalúa las fortalezas y debilidades del banco en las En realidad, existen varios factores que dificultan la valoración cinco áreas estratégicas fundamentales para el desempeño de de la oportunidad que representan las PYMEs. Es posible que la banca PYME detalladas anteriormente (sección  4.1). un servicio como el procesamiento de pagos parezca costoso de ofrecer, pero puede ayudar a catalizar las ventas de cuentas Identificar esas fortalezas puede ayudar a un banco a entender rentables con sobregiro, si se los agrupa de manera adecuada. sus ventajas competitivas. Por otro lado, si el diagnóstico La eficacia y el costo de obtener y retener PYMEs pueden ser identifica una debilidad en una competencia que es un factor difíciles de predecir, tal como identificar los costos fijos de éxito clave para la banca PYME, la mejora de esa relacionados con entrar a un nuevo mercado. No obstante, la competencia pasa a ser una prioridad central en el plan de herramienta de diagnóstico CHECK puede mejorar la ejecución. Como se indicó anteriormente, un diagnóstico de evaluación del mercado clarificando preguntas como, por las operaciones como el basado en la herramienta de ejemplo: “¿Dónde se necesitarán nuevas inversiones?”. Además, diagnóstico CHECK también puede interactuar con una no es necesario ser absolutamente preciso al valorar la evaluación del mercado aclarando la rentabilidad potencial de oportunidad para tomar decisiones de alto nivel acerca de si es aprovechar una oportunidad determinada. 66 Guía informativa de banca PYME Cuadro 4: Competencias evaluadas por la herramienta de diagnóstico CHECK Área estratégica Descripción Competencias básicas Criterios Estrategia, foco en las Se evalúa la capacidad del banco para diseñar Estrategia •• Visión PYMEs y capacidades una estrategia de negocios para las PYMEs y •• Formulación de estrategia de ejecución ejecutarla de manera sostenida. Esto incluye •• Compromiso con la banca PYME evaluar el marco general del diseño de la •• Financiamiento sostenible estrategia, la gestión de recursos humanos, la gestión del desempeño y la evaluación del Configuración •• Definición de “PYME” foco específico en las PYMEs aplicado en la de la organización •• Configuración de la organización estrategia y la organización del banco. Liderazgo y gerencia •• Experiencia en banca minorista y PYME •• Planificación estratégica •• Integridad operativa Gestión de recursos humanos •• Funciones •• Contratación •• Conjunto de capacidades •• Desarrollo profesional •• Cultura del desempeño Mercados, productos Se evalúa la capacidad del banco para Cobertura de mercado •• Combinación de clientes actual y servicios entender y abordar las necesidades de un amplio espectro de segmentos del Capacidades de •• Inteligencia de mercado mercado, desde el segmento de consumo segmentación •• Segmentación hasta el corporativo, para identificar nuevas •• Análisis oportunidades de mercado y para diseñar y aplicar nuevos productos que creen valor Rango de productos •• Catálogo de productos para el cliente y para el banco. •• Productos exclusivos para PYME Desarrollo de productos •• Diseño de productos •• Determinación de precios •• Estandarización de productos Cultura de ventas y Se evalúa la capacidad del banco para pasar Organización y estrategia •• Cultura de ventas canales de prestación de una cultura tradicional de préstamos de ventas •• Organización de ventas de servicios corporativos, basada principalmente en la •• Competencias de ventas banca de relaciones personales, a una cultura de mercado masivo, concentrada en adquirir Adquisición de clientes •• Construcción de la marca clientes, prestarles servicios y retenerlos. A •• Iniciativa en la tramitación de solicitud fin de administrar de manera eficiente la relación de compensación entre volumen y Red de sucursales •• Función de las sucursales riesgos, en la banca PYME, el desempeño de •• Función de los jefes de proyecto ventas es fundamental. Permite que el banco •• Tamaño y configuración de la red elija proactivamente los mejores clientes, en •• Manejo de las relaciones lugar de esperar a que se acerquen clientes potenciales no prioritarios. Canales de prestación •• Canales de prestación de servicios de servicios de bajo costo de bajo costo Capacidades de ventas •• Cultura cruzadas y relacionadas con •• Herramientas productos de mayor valor •• Análisis Gestión de riesgos Se evalúa la capacidad del banco para pasar de Gestión y organización •• Organización de la función de riesgo crediticio crediticios un enfoque de gestión de riesgos tradicional, •• Política de crédito basado en evitar riesgos, con otorgamiento sistemático de préstamos con garantías y Suscripción de créditos •• Criterios de aprobación basado en relaciones, a un enfoque industrial y •• Administración de créditos objetivo para el riesgo, que se basa en evaluar el riesgo, mitigarlo y asignarle un precio de Seguimiento de cartera •• Proceso de seguimiento manera adecuada. Un buen marco de gestión •• Señales de alerta temprana de riesgos crediticios debe garantizar: 1) que el •• Gestión temprana de atrasos riesgo crediticio se evalúe de manera integral •• Revisiones de cartera y coherente a lo largo de la institución, 2) que la separación de las tareas entre solicitud, Gestión de deudas •• Procesos de recupero suscripción y desembolso sea adecuada, y incobrables •• Reprogramación 3) que existan mecanismos para gestionar y •• Determinación de reservas controlar la cartera de manera eficiente y para •• Análisis aprender de las experiencias negativas. Generación de modelos •• Cultura de modelos de riesgo de riesgo •• Sistemas TI/SIA Se evalúa la capacidad del banco para Estrategia de SIA y cultura •• Estrategia de SIA y cultura tecnológica aprovechar al máximo la tecnología tecnológica disponible, con la idea de 1) adquirir una ventaja competitiva en la prestación de Arquitectura de componentes •• Arquitectura de componentes físicos servicios a los clientes, 2) automatizar las físicos tareas de servicios auxiliares, 3) basar las decisiones diarias en hechos y datos, y no en Arquitectura de programas •• Espectro de funciones evaluaciones subjetivas, y 4) dirigir el banco •• Aptitud para su actualización sostenida mediante poderosos sistemas de información en el tiempo ejecutivos. Capacidades analíticas •• Información de clientes •• Prácticas de minería de datos SERVICIOS DE ASESORÍA DE IFC | ACCESO AL FINANCIAMIENTO 67 Cuadro 5: Ejemplo de calificación para el criterio de “canales de prestación de servicios de bajo costo” Canales de prestación de servicios de bajo costo En formación Emergente Desarrollado De primera línea Las sucursales La red de sucursales se comple- Una gran cantidad de cajeros automáticos El banco utiliza sucursales, son el único canal menta con una red de cajeros permite transacciones básicas con efectivo y de centros de atención telefóni- de prestación de automáticos. control de cuentas. ca, cajeros automáticos y la servicios. Algunas banca por Internet como un tienen cajeros auto- Puede existir una banca por La banca por Internet está disponible y se conjunto de canales de distri- máticos, utilizados Internet básica, principalmen- promueve entre los clientes como un medio bución cuyo costo se optimiza principalmente por te como demostración de la para reducir el costo de gestión de cuentas creando incentivos para que titulares de tarjetas ventaja técnica del banco, del banco. los clientes usen los canales de internacionales. pero no se la considera un menor costo. canal de distribución poten- Hay centros de atención telefónica que auto- cialmente importante. El sitio matizan el procesamiento de llamadas entran- web del banco se utiliza princi- tes de clientes existentes y potenciales. palmente como apoyo para las relaciones públicas. Los clientes están bien equipados con tarjetas de crédito y banca por Internet. Un banco puede llevar a cabo un diagnóstico CHECK por cuenta propia o, como parte de un paquete de servicios de Gráfico 42: Ejemplo de calificación de un banco en asesoramiento, con apoyo de IFC. En cualquier caso, se califica el área estratégica de Estrategia, foco en las PYMEs el nivel de conocimiento especializado del banco en las cinco y capacidades de ejecución áreas estratégicas. La herramienta de diagnóstico CHECK Estrategia, foco en las PYMEs y capacidades de ejecución facilita esa evaluación identificando un total de 22 competencias básicas dentro de las áreas estratégicas y 56 criterios para esas Estrategia competencias. � Banco de primera línea En el cuadro 4 se enumeran esas competencias básicas y los � Su banco criterios, y se ofrece una descripción de la evaluación de cada Gestión una de las cinco áreas estratégicas. Configuración de recursos de la organización humanos La herramienta de diagnóstico CHECK se desarrolló específicamente para los bancos que aspiran a entrar al mercado PYME o a expandir sus operaciones en ese segmento. Es especialmente útil porque, para cada uno de los 56 criterios en Liderazgo los que se califica al banco, la herramienta de calificación ofrece y gerencia descripciones detalladas de las características que diferencian las capacidades de los bancos. Un banco se califica según se ajuste a la descripción de 1)  un banco en formación, 2)  un banco emergente, 3) un banco desarrollado o 4) un banco de resultados del banco con los resultados de un banco de primera primera línea. Además de abordar el estado actual del banco, línea. En el caso de la primera área estratégica, el banco esas descripciones ayudan a que el banco entienda el foco ilustrativo para el que se realizó el perfil del gráfico 42 recibió potencial del próximo nivel de mejora de las operaciones. Las una calificación ubicada entre “emergente” y “desarrollado” descripciones también pueden traducirse fácilmente en para estrategia y configuración de la organización, pero sigue “en elementos de un plan de ejecución estratégico. Por ejemplo, en formación” en relación con la competencia de liderazgo y el cuadro 5 se ofrece una tabla de calificación ilustrativa para gerencia. El proceso de evaluar las operaciones relacionadas con el criterio de canales de prestación de servicios a bajo costo. Un las PYMEs en función de estas competencias puede permitir banco que se califica como “emergente” puede decidir que un que un banco identifique y priorice rápidamente áreas en las objetivo clave por controlar en el plan de ejecución sería que que las mejoras son más necesarias. un porcentaje determinado de las llamadas entrantes de clientes pasen a manejarse mediante centros de atención telefónica en Cuando el diagnóstico CHECK es llevado a cabo por asesores el plazo de un año. de IFC, el producto final del diagnóstico de las operaciones también incluye un análisis de fortalezas, oportunidades, Una vez que se calificó al banco en todas las competencias debilidades y amenazas. Además, los bancos reciben un análisis dentro de una de las cinco áreas estratégicas, se produce un integral de todas las competencias de cada área estratégica, con gráfico con forma de “estrella”, que compara visualmente los recomendaciones pertinentes. 68 Guía informativa de banca PYME Apéndice A Ejemplos de definiciones de “PYME” Cuadro 6: La Unión Europea define a las PYMEs como empresas que tienen entre 10 y 250 empleados Tamaño de Empleados Ventas anuales la empresa Micro <10 < €2 millones Pequeña <50 < €10 millones Mediana <250 < €50 millones Fuente: Recomendación 96/280/CE, con la actualización de mayo de 2003. Cuadro 7: La Corporación de Desarrollo de Pequeñas y Medianas Industrias de Malasia define a las PYMEs en función de la industria Tamaño de Sectores manufactureros o basados Servicios, tecnologías de la información la empresa en la agricultura y la comunicación, o agricultura primaria Micro <5 empleados o