Gwen Swinburn, Soraya Goga, Fergus Murphy A helyi gazdaságfejlesztés kézikönyve AVáltozásVárosai tudásterméke Köszönetnyilvánítás Ezt a kézikönyvet a Világbank Városfejlesztési Fosztálya Helyi Gazdaságfe- jlesztésért felels (LED) munkacsoportja hozta létre. A munkacsoportot tagjai között voltak - Gwen Swinburn, vezet városszakért irányításával - Soraya Goga fiatal városkutató és szakért és Fergus Murphy szaktanácsadó. Köszönet- tel tartozunk Kate Kuper rangids városszakért és Andre Herzog szaktanácsadó közremködéséért. A kötetben felhasznált információkat ­ természetesen engedé- llyel - a ,,Helyi gazdaság fejlesztés: Hasznos tanácsok az Európai Unióból és azon kívülrl" (2000) cím eddig publikálatlan tanulmányból szereztük, melyet Gwen Swinburn a Világbank Városfejlesztési Fosztálya számára készített. Hogyan olvassuk ezt a kézikönyvet? Ha valamely oldal margóján szöveget találunk, az azt jelzi, hogy egy speciális ké- rdésre kívánjuk felhívni a figyelmet, amely különös jelentséggel bír a LED stra- tégiai tervezésében. A következetesség érdekében ez a kézikönyv a helyi igazgatás intézményi szintjén az önkormányzatokat és önkormányzati szerveket jelöli meg a LED stratégiai tervezésének felelseiként. Ennek ellenére számos olyan szervezet számára is hasznos lehet, amely a helyi gazdaságfejlesztés stratégiai tervezését meg akarja ismerni, vagy ahhoz keres megfelel támogatókat, például az országos, a re- gionális és a városi kormányzatok, a helyhatóságok, a városi tanácsok, városházák, a helyi önkormányzat ügyosztályai, valamint a köz- és a magánszféra közötti part- nerkapcsolatok számára.Alista természetesen még tovább bvíthet. Nyilatkozat Az alább kifejtett állítások, értelmezések vagy következtetések kizárólag a szerzk véleményét tükrözik, és semmilyen módon sem tulajdoníthatók a mögöttük álló intézmények, így a Világbank és kapcsolódó intézményei, az Igazgatótanács tagjai- nak, az általuk reprezentált országok kormányának, vagy a BertelsmannAlapítvány álláspontjának. A Világbank és a Bertelsmann Alapítvány nem tudja garantálni a kötetben szerepl adatok pontosságát, és nem vállal felelsséget azok felhasz- nálásából adó következményekért. © 2004, Bertelsmann Stiftung, Gütersloh; UK DFID, London; The World Bank, Washington, D.C. Felels szerkesztk: Gabriele Schöler, Claudia Walther Címlap: Boris Kessler Layout és szedés: Vanessa Meise Fordította: Lányi Dániel www.citiesofchange.net Tartalomjegyzék 2 Tartalomjegyzék Elszó 5 LED szakkifejezések tára 7 Bevetés a Helyi Gazdaságfejlesztésbe 11 Mi a Helyi Gazdaságfejlesztés? 11 Mit jelent a Helyi Gazdaságfejlesztés (LED) a gyakorlatban? 11 Hogy lehet ers helyi gazdaságot felépíteni? 11 Ki vehet részt a helyi gazdaságfejlesztésben? 11 Mire jó a LED? 12 ALED stratégia tervezési folyamata 15 1. szakasz: Szervezés 15 2. szakasz:Ahelyi gazdaság feltérképezése 16 3. szakasz:Astratégia kialakítás 17 4. szakasz:Astratégia megvalósítása 18 5. szakasz:Astratégia felülvizsgálata 19 Els szakasz: Szervezés 22 1. lépés: Ki kell nevezni a LED munkacsoport élére egy vezett és létre kell hozni egy stábot az önkormányzaton belül 22 2. lépés: Ki kell alakítani a politikai döntéshozatali eljárást a Városházán 24 3. lépés: Alakítsunk ki a helyi szereplk között partneri kapcsolatokat 25 4. lépés: Hogyan építsünk ki kapcsolatot a kormányzat különböz szintjeivel? 29 5. lépés: Mely szervezetek alkalmasak LED stratégiák és projektek kidolgozására? 30 2. Szakasz:Ahelyi gazdaság feltérképezése 32 1. lépés: Készítsünk beszámolót azokról az eljárási folyamatokról, melyek hatással vannak az üzleti életre. 32 2. lépés: Állapítsuk meg, milyen adatokat kell beszereznünk 34 3. lépés: Abeszerzett adatokat vessük könyvvizsgálat és határozzuk meg az információs réseket, majd gyjtsünk további adatokat 39 4. lépés: Dolgozzunk ki tervet az információs rések kitöltésére 40 5. lépés: Elemezzük az adatokat és készítsünk felmérést a helyi gazdaságról 43 3. szakasz:Astratégia kialakítása 45 1. lépés: Ajövkép megfogalmazása 45 2. lépés: F célok kidolgozása 45 3. lépés: Célkitzések kidolgozása 46 4. lépés: Aprogramok kidolgozása 47 5. lépés: Aprojektek kiválasztása 59 4. szakasz:Astratégia végrehajtása 61 1. lépés: Készüljön átfogó LED stratégiai megvalósítási terv minden programhoz és projekthez 61 2. lépés: Készüljön egyedi projekt-akcióterv 62 3. lépés: Álljon fel a LED végrehajtásának és követésének intézményi kerete 63 Tartalomjegyzék 3 4. lépés: Amegfelel inputok álljanak rendelkezésre 63 5. lépés: Végrehajtandó feladatok a projekt akciótervében 65 5. szakasz:Astratégia áttekintése 66 1. lépés: Mit? Mikor? Miért? 66 2. lépés: Követés (monitoring) 67 3. lépés: Kiértékelés (evaluation) 68 4. lépés: Intézményi rendelkezések 72 5. lépés: Stratégiai áttekintés és a tervezési folyamat 74 Bibliográfia: Legfontosabb szakirodalom 77 Esettanulmányok 83 Küls szervezetekhez kapcsolódó linkek 85 LinkekAVilágbank Webhelyeihez 92 Függelék 93 Táblázatok 4 Táblázatok: 1. Táblázat: Ahelyi gazdaságfejlesztés stratégiai megtervezésének öt szakasza 15 2. Táblázat: SWOT analízis: példa a helyi gazdaság feltérképezésére 17 3. Táblázat: ALED stratégiai kialakításának 5 lépcsje: Jövkép 18 4. Táblázat: Jövképek: Stratégiai összetevk 21 1.1 táblázat: ALED által befolyásolt vagy azt befolyásoló egyéb önkormányzati tervek 24 1.2 táblázat: Példák a ,,demokratikus"tervezés eszközeire 25 1.3 táblázat: Lehetséges helyi szereplk a LED folyamatban 28 1.4 táblázat: Esettanulmány egy LED intézményi háttérre 29 1.5 táblázat: Regionális kezdeményezések 30 1.6 táblázat: Esettanulmányok LED ügynökségek felállítására 31 2.1 táblázat: Példa a vállakozás-indító szabályozás értékelésére 34 2.2 táblázat: Vállalkozásbarát Környezet: Forráskiadvány 34 2.3 táblázat: Ahelyi gazdaságfejlesztésre vonatkozó adatok 38 2.4 táblázat: Adatgyjtés 39 2.5 táblázat: Intézmények felmérésére szolgáló eszközök 38 2.6 táblázat: Az intézményi felmérés megtervezése 42 2.7 táblázat: Példa a SWOT analízisre 44 3.1 táblázat: Példa egy LED jövkép megfogalmazására 45 3.2 táblázat: Példa LED f céljainak megfogalmazására 46 3.3 táblázat: ,,SMART" célkitzések 46 3.4 táblázat: Példa LED f céljainak és célkitzéseinek megfogalmazására 46 3.5 táblázat: 1. programlehetség:Ahelyi beruházási klíma javítása 49 3.6 táblázat: 2. programlehetség: Befektetések a fizikai stratégiai infrastruktúrába 50 3.7 táblázat: 3. programlehetség: Befektetés üzleti hasznosítású telkekbe és épületekbe 51 3.8 táblázat: 4. programlehetség: Befektetések a humán infrastruktúrába 52 3.9 táblázat: 5. programlehetség:Ahelyi üzleti vállalkozások növekedésének ösztönzése 53 3.10 táblázat: 6. Program lehetség: Új vállalkozások támogatása 54 3.11 táblázat: 7. program variáció: Küls befektetések promóciója 55 Table 3 12: Program Option 8: Sector (and business cluster) Development 56 3.13 táblázat: 9-es programlehetség: körzetfejlesztési és rehabilitációs stratégiák 57 3.14 táblázat:10-es programcsomag: az alacsony-jövedelm és nehezen alkalmazható munkaer integrálása 58 4.1 táblázat: ALED stratégia megvalósításának kulcskérdései 61 4.2 táblázat: Az akcióterv alapvet összetevi 62 4.3 táblázat: ALED kezdeményezések finanszírozási forrásai 64 5.1 táblázat: Kérdések, amelyeket a LED stratégia felülvizsgálatakor fel kell tenni 67 5.2 táblázat: Folyamat- és eredmény- értékelés 68 5.3 táblázat: Akövetés és kiértékelés közötti különbségek összegzése 71 5.4 táblázat: Eseménynaptár a projekt elrehaladásának méréséhez 72 5.5 táblázat: Hagyományos és ,,demokratikus" kiértékelés 75 Elszó 5 Elszó A ,,A változás városai" olyan kezdeményezés, mely a Világbank Városfejlesztési Fosztálya támogatásával született az Egyesült Királyság Nemzetközi Minisztéri- uma és a Bertelsmann Alapítvány közremködésével. Célja elssorban az, hogy a helyi gazdaságfejlesztés és környezetvédelem területén politikai és közigazgatási reformokat mozdítson el.Az 1999-ben létrejött A változás városai program, mely a demokráciát és a hatékonyságot támogatja Közép- és Kelet-Európában önkormá- nyzati szinten; azért alakult meg, hogy konstruktív, informális, országok közötti dialógust kezdeményezzen az önkormányzati politikusok szerepérl, az önkormá- nyzati vezetés hatékonyságáról és a nyilvánosság részvételének növelésérl. A A változás városai önkormányzati hálózatának célja, hogy § megersítse az önkormányzatokat abban, hogy stratégiai terveket hozzanak létre és akciótervetek dolgozzanak ki, § az önkormányzatok között a legjobb eljárásokról szerzett tapasztalatok cseréjét segítse el, és hozzáférést biztosítson a nemzetközi élet legjobb szakértihez illetve az általuk elért eredményeikhez, valamint § megkönnyítse az eredmények széles körben való elterjesztését. A változás városai Helyi Gazdaságfejlesztés (LED) szekciója arra törekszik, hogy olyan önkormányzati profilokat építsen ki, melyek a helyi gazdaság fejlesztését mozdítják el, és olyan környezet kialakítását segítik el, melyek munkahelyek teremtenek. Ennek érdekében a LED stratégiai tervezéséhez egy öt szakaszból álló folyamatot javaslunk, mint ahogy ez az alábbiakban kifejtésre kerül. Kézikönyvünk olyan forrásként kíván szolgálni a helyi gazdaságfejlesztés straté- giáinak kialakításában azoknak a településeknek, városoknak, nagyvárosoknak, melyek eddig nem vettek részt LED programban, de fejleszteni kívánják helyi gazdaságukat.Arra törekszünk benne, hogy önkormányzatok, a gyakorlati szakem- bereknek, az üzleti és a civil szféra különböz szerepli számára megvilágítsuk, mit is jelent a helyi gazdaságfejlesztés, mire való és hogyan lehet megvalósítani. Célunk, hogy meghatározzuk azokat az alapvet lépéseket, melyek ahhoz szüksé- gesek, hogy elkezdjük a helyi gazdaságfejlesztés tervezési fázisát, s melyek már beváltak számos átmeneti és fejld gazdaságban Észak-Amerikától az Európai Unióig.Akötetben bevált gyakorlati példákat sorolunk fel a helyi gazdaságfejlesz- tés stratégiai tervezésére és megvalósítására, és felhasználjuk A változás városai helyi gazdaságfejleszt hálózatából nyert tapasztalatokat és tanulságokat. Azt re- méljük, hogy sikerül megvilágítanunk néhány összetett jelenséget a helyi gazdaság- fejlesztés stratégiai tervezésével kapcsolatban annak érdekében, hogy az mindenki számára átláthatóbb legyen. Elszó 6 Ez a gazdasági bevezet egyike azon számos segédanyagnak, melyet a Világ- bank dolgozott ki annak érdekében, hogy a helyi gazdaságfejlesztés koncepciója érthetbb legyen.Akötet számos partner együttmködése révén jött létre, így külön köszönet illeti a brit Nemzetközi Fejlesztésügyi Minisztériumot (British Depart- ment of International Development, DFID), mely létrehozott, majd támogatott egy kapacitásnövel és egy tudásbvít programot a LED-en belül. Számos további forrás érhet még el internetes honlapukon is, mely folyamatos frissítés alatt áll: www.Worldbank.org/urban/led. Ezeknek az adatoknak a felhasználásához nem szükséges engedély. Mindazonáltal, ha ezt az útmutatót valamely nyelvre lefordítják, a Világbank és a Bertelsmann Alapítvány azt kéri, hogy annak egy elektronikus másolatát juttassák el mindkét intézményhez referencia céljából.Adokumentum az interneten is elérhet a Világ- bank (World Bank), a BertelsmannAlapítvány (Bertelsmann Stiftung) és Aváltozás városai (Cities of Change) honlapján. Ha bárkinek észrevétele van a kézikönyv használhatóságáról, kiegészíteni valója van vele kapcsolatban, vagy esettanulmá- nyokkal tudná gazdagítani, megteheti a Világbanknál a LED@worldbank.org címen. LED szakkifejezések tára 7 LED szakkifejezések tára A helyi gazdaságfejlesztési programnak saját nyelve és fleg angolul használt terminológiája van. Az olyan, néha nehezen magyarítható kifejezések, mint a ka- pacitás bvítés (capacity building), képesség fejlesztés (empowerment), a helyi sa- játosságoknak megfelel fejlesztés (indigenous development) és a társadalmi tke (social capital) a helyi gazdaságfejlesztés területén széles körben elterjedtek és has- ználatosak. Ennek ellenére sok, a helyi gazdaságfejlesztéssel kapcsolatos kifejezés további értelmezésre, megértésre és megbeszélésre szorul majd, amikor különböz intézményi háttérrel gyakorlati alkalmazásra kerül. Mivel tudjuk, hogy ezek közül a kifejezések közül nem mindegyik terjedt el a világ minden területén, ezért az alábbi listával segítséget kívánunk nyújtani ehhez a szakterminológiához, és magyarázatot fzünk néhány leggyakrabban használt kifejezéshez illetve mozaikszóhoz. Addicionalitás (Additionality): Az az elv fogalmazódik meg benne, hogy a spe- ciális forrásból való finanszírozás csak kiegészítje legyen az országos vagy az önkormányzati szervek által nyújtottakat. Az addicionalitás elve megköveteli, egy adott projekthez elnyert pályázati összegeket ne pusztán a meglev finans- zírozás helyettesítésére/pótlására használjanak, hanem további projektekhez és tevékenységekhez. Barnamezs területek (Brownfields): Ezt az általános kifejezést olyan területekre használjuk, melyeket a múltban már kihasználtak, és lehet, hogy szennyezettek, bár az is lehet, hogy nem. A fenntartható gazdaságfejleszt stratégiák ezeknek a területeknek a produktív újrahasznosítását tartják hatékonynak, még akkor is, ha ez adott esetben többe kerül, mint egy új és jelenleg használaton kívüli zöldmezs területet kiépíteni vagy kialakítani. Beszállítói lánc (Supply Chains): Azok a termékek és feldolgozói folyamatok, amelyek elengedhetetlenek egy áru vagy szolgáltatás létrehozásához. Például: a fagyasztott hal elállításánál, a beszállítóilánchoz tartozik a halászat, a feldolgo- zás, a fagyasztás, a csomagolás, a tárolás és a kiszállítás. Ezek mind a beszállítói lánc szemeit alkotják.Aholisztikus szemlélet LED stratégiák arra törekszenek, hogy nagyobb hozzáadott értéket képvisel tevékenységeket telepítsenek az adott terület lehetségein belül. Clusterek: Egy ipari cluster kapcsolódó iparágak és intézményeik csoporto- sulásából áll egy adott körzeten vagy régión belül. Az iparágak között szoros összefonódás jön létre és a legkülönbözbb kapcsolatok alakulhatnak ki. Egyes vállalkozások a clusteren belül másoknak a szállítói vagy éppen a vevi; megint mások megosztoznak a munkaern vagy egyéb forrásokon. Az a fontos, hogy a clusteren belül a vállalkozások gazdaságilag kapcsolatban álljanak egymással. LED szakkifejezések tára 8 Egyablakos üzleti szolgáltató központ: Olyan létesítmények, ahol üzletemberek tanácsért és támogatásért folyamodhatnak, amikor új vállalkozásba akarnak kez- denivagyarégitakarjáktovábbfejleszteni.Néhaezekbenaközpontokbanállítják ki azokat az engedélyeket, melyek egy vállalkozás beindításához, mködéséhez vagy bvítéséhez szükségesek. Ezek a központok azáltal járulnak hozzá a helyi vállalkozói környezet fellendítéséhez , hogy lecsökkentik azoknak a különálló ügynökségeknek és irodáknak a számát, ahol a vállalkozóknak a különböz szükséges papírokat be kell szerezniük, hogy be tudják indítani vállalkozásukat. Ezzel idt és pénzt spórolnak meg és hatékonyabbá teszik az ügyintézést. Értékteremt és értéknövel megközelítés (High Road Techniques):Az az igény fogalmazódik meg benne, hogy a forrásokat még hatékonyabban hasznosítsuk és fektessünk be a gyártási technológiába, a mszaki újításokba és a munkaer továbbképzésébe. Úgy tekint a munkára mint fontos árucikkre, a munkaer to- vábbképzésére pedig mint alapvet és célzott befektetésre. Ez a helyi források mobilizálását és fellendülését hozza magával, valamint a helyi elnyök ma- ximális kihasználását, illetve a viszonylag magasabb bérszínvonal kiegyensú- lyozását. Export növel szolgáltatás: Az export tevékenységet növel programok abban segítenek a vállalkozásoknak, hogy ki tudják terjeszteni fogyasztói bázisukat, mködési területüket és nagyobb profitot tudjanak termelni. E programok a következkre terjedhetnek ki, például: a cég exportképességének értékelése, piackutatás, információs szolgáltatások (az export tevékenységrl, kereskedelmi szabályozókról, szállítmányozásról, stb); nemzetközi kereskedelmi kiállításo- kon való részvétel vagy piackutató utazások támogatása. Fizikai infrastruktúra (Hard Infrastructure):Azon vagyontárgyak összesége ame- ly a város gazdaságát alkotják. Például a szállítási infrastruktúra (utak, vasút, kikötk, repülterek), az ipari és a kereskedelmi épületek, víz- és csatornázási mvek, energia- és telekommunikációs hálózat, stb. ld. még humán infrastruk- túra. Helyi gazdasági fórum: Ez egy koordináló mechanizmus, mely azért jön létre, hogy biztosítsa a helyi gazdasági szolgáltatások fejlesztését és korszersítését. Helyi szereplk (Stakeholders): Olyan egyének és csoportok, akiknek valamilyen érdekeltségük van a szóban forgó ügyekben. Résztvevként általában a saját érdekeiket képviselik. Humán infrastruktúra (Soft infrastructure): A humán infrastruktúrába a LED kevésbé megfogható összetevi tartoznak, úgy mint az oktatás, a továbbképzési programok, az életminség javításhoz szükséges infrastruktúra, mint pihenési, szabadids, könyvtári és házkezelési szolgáltatások, valamint a vállalkozást tá- mogató szolgáltatások, vállalkozói hálózatok és pénzügyi szolgáltatások, stb. Informális szektor: A hivatalos és a legális szektoron kívül létez és ennél nem nyilvántartott. LED szakkifejezések tára 9 Jövbe mutató stratégia (Forward strategy): Olyan intézkedések, melyek a pro- jektek életben tartását célozzák azután, hogy az eredeti projekt támogatása már megsznt. Néha exit vagy succession stratégiának is nevezik. Minden olyan projekt beindításakor létre kell hozni, amelyek valószínsítheten folyamatos tke- és jövedelmi forrásokra szorulnak a projekt megvalósulásának els perió- dusa után is. KKV : Ez a rövidítés a kis- és középvállalkozásokra vonatkozik. Nem létezik határozott elválasztó vonal a kis- és a középvállalkozások között. Általánosság- ban 5 és 20 alkalmazott között inkább kis-, 20 és 200 alkalmazott között inkább középvállalkozásról beszélünk.Az 5 vagy annál kevesebb ft alkalmazó cégeket általában mikro-vállalkozásoknak hívjuk. Ez azonban csak egy iránymutató. Költségelnyön alapuló megközelítés (Low Road techniques): Avval segíti el egy körzet gazdasági élénkítését, hogy csökkenti a termelési költségeket, külö- nösen a béreket; nem hosszan fenntartható módszer. Könnyen továbblép befektetés (Mobile Manufacturing or service sector Invest- ment):Akkor és ott jön létre, ahol az ipari (vagy szolgáltató) cégek számos terü- let között válogathatnak. Ebbl következen nagyon ers tárgyalási pozícióban vannak, amikor arra kerül sor, hogy hová telepítsék vállalkozásukat. Közvetlen külföldi befektetés (Foreign Direct Investment, FDI): Ez egy olyan be- fektetés, mely közvetlenül külföldrl érkezik. Lehet zöldmezs beruházás (azaz új létesítmények létrehozása eddig még nem hasznosított területeken) vagy portfolió beruházás (azaz egy meglév vállalkozás egészének vagy részének ki- vásárlása). A hazai beruházások hasonló formát ölthetnek (lehetnek zöldmezs vagy portfolió beruházások).Akülönbség csak annyi, hogy ezek egyaránt lehet- nek belföldiek és külföldiek. Munkaerpiaci információ: Azoknak az adatoknak az összessége, melyek hozzáférhetk egy adott munkaerpiacon, beleértve a munkavállalási és munka- nélküliségi statisztikákat, a foglalkoztatási statisztikákat, az átlagos munkaidt és a bérstatisztikákat. Mutatók: Olyan közelít mérk, melyek mködési definícióként szolgálnak a LED program többdimenziós összetevi számára. A mutatóknak az a feladata, hogy meghatározzák a gazdaságpolitikai problémákat és információkkal lássák el a döntéshozatalt. Alapul kell, hogy szolgáljanak a gazdaságpolitikai viták és ter- vezés folyamatában. Növekedési góc (Growth Node): Olyan földrajzi terület, ahová szándékosan tere- lik az ipari és/vagy fogyasztói létesítményeket: vagy azért, hogy csökkentsék a város egyéb területein a növekedés nyomást, vagy azért, hogy átrendezzék a város növekedési térképét. LED szakkifejezések tára 10 shonos vállalkozások: Helyi vállalkozások, melyek általában a településen belül jöttek létre. Egyre gyakrabban használjuk azonban minden vállalkozásra egy körzeten belül, akár ,,helyi alapítású", akár nem. Üzleti inkubátorok (Business Incubators): Egy olyan gazdasági fejldést elsegít eszköz, melyet elssorban arra dolgoztak ki, hogy elremozdítsa egy települé- sen új vállalkozások létrejöttét egy bizonyos épületen vagy területen belül. Az üzleti inkubátorok különböz támogató szolgáltatásokkal segítik el az üzleti élet elmozdítását, mint pl. a fejld vállalkozások adminisztratív segítésével, marketing tervek kidolgozásával, menedzsment képességek fejlesztésével, tkeszerzéssel, és egyéb specializált szolgáltatások biztosításával. Továbbá ru- galmasan bérelhet területeket kínálnak, ahol meg lehet osztani a felszerelést és az adminisztratív szolgáltatásokat a központilag fenntartott munkahelyeken. Vállalkozás beindító támogatás (Business Start-up Support):Azon szolgáltatások teljes körét foglalja magában, amelyekre azoknak van szükségük, akik elször kezdenek valamilyen üzleti vállalkozásba. Ezek közé tartozik a képzés, az üzleti tanácsadó szolgáltatás, a vállalkozói a hálózatok kiépítése, a mentor-programok, anyagi támogatás (ezen belül a segélyek, a hitelek, a kamattámogatás a hagy- ományos módszerek közé tartoznak; a gazdasági támogatásnak ennél sokkal innovatívabb formája az, amikor megpróbálunk bevonni egy vállalkozásba a közpénzeken kívül minél több magántkét.) Vállalkozás megtartó stratégiák (Business Retention strategies) Ennek a szisz- tematikusan felépített stratégiának az a célja, hogy a helyi cégek elégedettek legyenek és ne mozduljanak el jelenlegi helyükrl. Ezek a módszerek elssorban azt célozzák, hogy a cégek képesek legyenek meggyürkzni a változó gazdasági feltételekkel, segítenek új piacok felkutatásában és a még a cégen belüli pro- blémák megoldásában is. Vállalkozói tréningek: Olyan programok, melyek a gazdálkodás alapjairól tarta- nak útmutatást és eligazítást (pl. könyveli és marketing ismeretekrl), hogy a vállalkozásoknak nagyobb esélye legyen a sikerre. Zöldmezs területek: Olyan területeket értünk ezalatt, amelyeket idáig nem hasz- nosítottak.Azöldmezs beruházások esetében a beruházó nem kész létesítmény- eket vásárol fel, hanem azokat közvetlenül az számára tervezik és építik. Bevetés a Helyi Gazdaságfejlesztésbe 11 Bevetés a Helyi Gazdaságfejlesztésbe Mi a Helyi Gazdaságfejlesztés? A helyi gazdaságfejlesztés (LED) célja, hogy kiépítse egy térség gazdasági kapacitását annak érdekében, hogy biztosítsa a térség gazdasági jövjét, és a népesség megfelel életszínvonalát. Ez egy olyan folyamat, melyben az állami és az önkormányzati, a vállalkozói és a magánszektor partnerei közösen dolgoz- nak azért, hogy kedvezbb feltételeket teremtsenek a gazdasági növekedés és a munkaerpiac számára. Mit jelent a Helyi Gazdaságfejlesztés (LED) a gyakorlatban? Manapság bármely település gazdasági sikere azon múlik, hogy képes-e alkalmaz- kodni a dinamikusan változó helyi, országos és nemzetközi piacgazdasághoz. A szisztematikusan kidolgozott LED-et egyre nagyobb mértékben használják a vilá- gon olyan települések, melyek meg akarják ersíteni helyi gazdasági kapacitásukat az adott területen, javítani akarják a befektetési klíma valamint a helyi üzletágak, vállalkozások és munkások versenyképességét és produktivitását. Az, hogy egy közösség képes-e növelni az életszínvonalát, tud-e új gazdasági lehetségeket teremteni és legyzni a szegénységet, azon múlik, mennyire képes átlátni a LED folyamatait és mennyire képes hatékonyan fellépni a változó és egyre inkább versenyszellem piacgazdaság kihívásaival szemben. Hogy lehet ers helyi gazdaságot felépíteni? Minden településnek megvannak a maga speciális helyi adottságai, melyek vagy elsegítik vagy éppen hátráltatják a helyi gazdaságfejldést és ezek a helyi feltét- elek határozzák meg egy terület relatív elnyeit abban, hogy tudnak-e befekteté- seket magukhoz vonzani, létrehozni, vagy fenntartani. A helyi gazdaságfejlesztés stratégiájának tervezését és kivitelezését a település gazdasági, szociális és fizikai adottságai határozzák majd meg. Az eddigi tapasztalatok azt mutatják, hogy ers helyi gazdaság felépítéséhez minden településnek végig kell mennie egy közös fo- lyamaton, melynek révén tisztába kerülnek a helyi gazdaság jellemzivel és szerke- zetével, és fel kell mérniük, hogy mik a gazdaságuk elnyei, gyenge pontjai, milyen lehetségekkel és veszélyekkel kell szembenézniük. Ennek segítségével szembe- sülnek azzal, hogy milyen feladatok és lehetségek állnak a helyi gazdaság eltt. Ki vehet részt a helyi gazdaságfejlesztésben? A sikeres magánvállalkozások, valamint az állami és a magánszektor produktív együttmködése jólétet teremt a helyi közösségek számára.Amagánvállalkozások- hozugyanakkorvállalkozóbarátkörnyezetrevanszükség,melyelsegítiagazdaság felvirágoztatását.Az önkormányzatok lényeges szerepe abban van, hogy megfelel környezetet teremtsenek az üzleti élet prosperálása és sikeressége érdekében.Ahe- lyi gazdaságfejlesztés - természeténél fogva ­ a vállalkozói szféra, a közösség és az önkormányzatok együttmködésén alapul. Bevetés a Helyi Gazdaságfejlesztésbe 12 ALED stratégiáját általában a helyi vezetés tervezi meg állami és magán partnerek bevonásával.Akivitelezést az állami és a magán szektor hajtja végre képességeinek és erejének megfelelen. Mire jó a LED? A LED-et az 1970-es évek elején fejlesztették annak eredményeként, hogy az ön- kormányzatok felismerték: a vállalkozások és a tke mozgásban van a különböz földrajzi helyek között a komparatív elnyök megszerzése érdekében. Azáltal, hogy a helyi közösségek felmérték gazdaságuk alapjait, jobban meg tudták érteni, mi az ami segíti és mi az, ami akadályozza gazdaságuk növekedését és a befek- tetések gyarapodását. Ezen újonnan szerzett ismeretek révén a helyi közösségek megpróbálták kiterjeszteni gazdaságuk és a foglalkoztatás alapjait stratégiailag ki- fejlesztett programok bevezetésével, és olyan projektekkel, melyek elhárították az esetleges akadályokat és segítették a beruházásokat. Ma már a helyi gazdaságoknak még nagyobb kihívásokkal kell szembenézniük, úgy mint: NEMZETKÖZI KIHÍVÁSOK A globalizáció nemcsak a lehetségeket, de a versenyhelyzetet is növeli a helyi beruházások számára.Abban az értelemben új lehetségeket kínál a helyi vállalko- zóknak, hogy új piacokat teremt, de ezzel egyidejleg a nemzetközi konkurencia is betör a helyi piacokra és ez kihívást jelent. Multinacionális cégek versengenek azo- kért a területekért, melyek költségvonzata a legkedvezbb.Atechnológiailag fejlett iparnak speciálisan képzett munkaerre és mszaki infrastruktúrára van szüksége, bár egyre inkább minden ipari és szolgáltató szektornak igénye van ersen speciali- zált, megfelel képzettség munkaervel rendelkez üzleti környezetre. Egy terület viszonylagos elnyeit a helyi feltételek határozzák meg és azt is, hogy mennyire vonzó új befektetések számára, majd mennyire képes azokat megtartani. Még a kis- városok és környez települések is kialakíthatnak nemzeti vagy nemzetközi szint helyi gazdasági lehetségeket saját gazdasági elnyeire támaszkodva. NEMZETI KIHÍVÁSOK Nemzeti szinten a makrogazdasági, a fiskális és a monetáris reformok vannak köz- vetlen hatással a helyi gazdaságok alakulására. Az olyan nemzeti szabályozási és jogi keretek, mint az adóreform, a távközlési dereguláció és a környezetvédelmi elírások, közvetlen hatással vannak a helyi üzleti közhangulatra, akár úgy, hogy serkentik, akár úgy hogy visszatartják a helyi gazdaság fejlesztését. Sok ország- ban a nemzeti kormányzati feladatok továbbra is decentralizáltak, s ezáltal n az önkormányzatok felelssége abban, hogy magukhoz csalogassák és ott tartsák a magánvállalkozásokat. Bevetés a Helyi Gazdaságfejlesztésbe 13 REGIONÁLIS KIHÍVÁSOK Az egyes régiókon belül és a régiók között a települések gyakran versenyeznek a küls és a helyi befektetk megnyeréséért. Léteznek lehetségek az egyes régiókon belülatelepülésekegyüttmködéséresajátgazdaságukfelvirágoztatásában,például az infrastrukturális vagy a környezetvédelmi beruházások támogatása, amelyek az egész régióra kiterjed hatással rendelkeznek.ALED-nek ez a fajtája, mely a helyi önkormányzatok, illetve a regionális kormányzatok szövetségén alapul, közvetíti szerepet tölthet be a nemzeti kormányok és az önkormányzatok között. A FVÁROS ÉS AZ ÖNKORMÁNYZATOK KIHÍVÁSAI A kis- és nagyvállalkozások gyakran városias környezetben telepednek meg az agglomerációs gazdaság miatt (.olyan elnyök miatt például, melyek a piac, az infrastruktúra, a munkaer és az információk megosztásából fakadnak). A városok vonzáskörébl származó gazdasági elnyök kiaknázása kimutathatóan a városve- zetés politikáján múlik; azon, hogy mennyire tudják biztosítani a szükséges fel- tételeket, így az áramszolgáltatást, a szállítás megoldását, a telekommunikációt, a vízellátást és a szennyvízelvezetést, és milyen mértékben állnak rendelkezésre fejleszthet városi területek. A munka hatékonyságát a helyi gazdaságokban olyan tényezk befolyásolják, mint a lakáshelyzet minsége, az egészségügyi ellátás, az oktatás helyzete1, az, hogy milyen képzettség munkaer áll rendelkezésre, a köz- biztonság kérdése, a továbbképzési lehetségek és a tömegközlekedés helyzete.Az infrastruktúrának ezek a fizikai és humán faktorai alapveten befolyásolják, hogy egy település mennyire elnyös a vállalkozások szempontjából.Afizikai és humán infrastruktúra minsége és ellátottsága kulcsfontosságú a sikeres helyi gazdálkodás szempontjából. A fvárosok és vonzáskörzetük jobb lehetségeket kínálnak a nemzetgazdaságból fakadóan, mely az elérhet természeti és humán tke, valamint a szolgáltatások és a bels piac nagyságából fakad. A koordinálatlan, vagy nem megfelel intézményi háttér és tervez testület azonban a fvárosok körzetében is alááshatja az egész környék gazdasági fejldését. Minden fvárosban fel lehet állítani LED ügynöksé- geket, idszaki társulásokat és hálózatokat lehet kiépíteni, hogy ezeket a problémá- kat kezelni lehessen. Ezek az innovatív intézményi keretek, melyek egy bizonyos fváros területéhez tartozó különböz önkormányzatok és partnerintézményeik érdekeit képviselik, hasznára válhatnak minden egyes önkormányzat a legfon- tosabb résztvevk számára (a köz-, az üzleti és a civil szférában egyaránt). Ezek a hálózatok arra jók, hogy egyesítsékakülönböztelepülésekerfeszítéseit,növeljék a LED eredményeit, és megersíthetik a részvételt a magasabb szint döntéshoza- talban. Ez a fajta együttmködés már számos olyan városban bevált, amelyek közös piaci megállapodásokat kötöttek vagy közös az ágazati érdekük. (ld.: Eurocities2, Indonesian City Network3, SouthAfrican Cities Network4). 1A LED két f infrastukturális összetevt különít el. Az un. fizikai infrastruktúrába az út- és a vasúthálózat, a vízvezeték és a csatornarendszer, valamint az energia- és a telekommunikációs hálózat tartozik, míg a humán infrastruktúra a szociális,a kulturális és a közösségi élet létesítményeibl és szolgáltatásaiból tevdik össze, melyek mind kihatnak az életminségre, az ipari és az üzleti élet fejldésére. 2http://www.eurocities.org/ 3http://www.cdsindonesia.org/ 4http://www.sacities.net/ Bevetés a Helyi Gazdaságfejlesztésbe 14 A legfontosabb és a leghatékonyabb lépés, melyet az önkormányzatok a helyi gazdaságfejlesztés szempontjából tehetnek, az illetékességi körükbe tartozó vállal- kozásokra vonatkozó szabályozás továbbfejlesztése. Ha felmérést készítenénk az önkormányzatoknál, azt látnánk, hogy az üzleti élet tele van bonyolult, rosszul szervezett, drága és felesleges nyilvántartásokkal. Ha ezeket lecsökkentik, az ön- kormányzatok hirtelen megnövelhetik a beruházási kedvet. HÁTRÁNYOS HELYZET LAKOSSÁG ÉS INFORMÁLIS GAZDASÁG A gazdasági növekedés számos országban nemcsak a formális gazdaság (az a gazdasági szektor, mely hivatalosan nyilvántartott és adót fizet), hanem az infor- mális gazdaság (legálisan nem bejegyzett vállalkozások) függvénye is. Bizonyos esetekben az illegális gazdaság mértéke meghaladja a formális gazdaságét, és együttmködik vele, oly módon, hogy bizonyos javakat és szolgáltatásokat szállít neki.Amikor kidolgozzuk a helyi gazdaságfejlesztés stratégiáját meg kell értenünk és figyelembe kell vennünk a két gazdasági szektor közötti kapcsolatokat. A települések és a vállalkozások egyre inkább felismerik, hogy a helyi gazdasá- gok sikeréhez meg kell újítani a szociális, a lakó- és a munkahelyi környezetet. Számos nagyvárosban alacsonyjövedelm családok tömegei dolgoznak a fekete gazdaságban. Ezek a be nem jegyzett vállalkozások azonban nem is hoznak ak- kora hasznot, tekintve hogy nem rendelkeznek a megfelel infrastruktúrával és a szükséges szolgáltatásokkal (pl. víz, villany, úthálózat), nincs rendszeres bevéte- lük, nem jutnak hozzá a szükséges információkhoz, és nem rendelkeznek megfelel képzettség munkaervel. A LED stratégia kidolgozásakor fel kell ismernünk és alkalmaznunk kell az informális gazdaság lehetségeit és kényszerít erejét annak érdekében, hogy vonzóbbá tegyük egy szisztematikusan felépített LED stratégia arculatát. A LED további társadalmi elnyöket jelent egy település gazdasági és szociális szektorai számára, mind a formális, mind az informális gazdaságban, mind a hátrányos helyzetek és a kirekesztettek számára. A LED stratégia tervezési folyamata 15 A LED stratégia tervezési folyamata Az eddigi pozitív tapasztalatok azt mutatják, hogy a helyi gazdaságok fejlesztése csak egy megfelel stratégia segítségével történhet meg. Ideális esetben a LED stratégia beilleszkedik egy szélesebb gazdaságstratégiai tervbe, melynek szociális és a környezetvédelmi összetevi is vannak. A LED stratégia elssorban a helyi gazdaság megersítésére és a helyi kapacitás bvítésére összepontosít. Egy LED stratégia idkerete általában háromtól nyolc évig terjed, beleértve az éves kiviteli terveket is. Ezeknek a szakaszoknak logikai egymásutánját az alábbi táblázat tar- talmazza. A stratégiai tervezés öt szakasza A helyi gazdaságfejlesztés stratégiai tervezési folyamata jellegzetesen öt szakasz- ból áll, és bár ezeket az alábbi táblázatban mint különálló szakaszokat tüntetjük fel, a valóságban a LED stratégiai terve rugalmas, és az egyik szakasz párhuzamosan futhat egy másikkal a helyi szükségleteknek megfelelen. Ha egy adott fázisban problémák merülnek fel, az nem feltétlenül az abban a fázisban folyó munkából fakad, hanem abból, hogy az elz szakasz nem volt megfelel. Ilyen esetben elfordulhat, hogy az elz és a következ szakaszt újra kell gondolni, és át kell dolgozni a probléma megoldása érdekében.ALED él stratégia, melyet a körülmé- nyeknek megfelelen meg kell változtatni. A helyi gazdaságfejlesztés öt szakasza 1. szakasz: Szervezés 2. szakasz: A helyi gazdaság feltérképezése 3. szakasz: A stratégiai kialakítása 4. szakasz: A stratégia megvalósítása 5. szakasz: A stratégia felülvizsgálata 1. Táblázat: A helyi gazdaságfejlesztés stratégiai megtervezésének öt szakasza 1. szakasz: Szervezés Ahhoz, hogy sikeresen megszervezzük a helyi gazdaságfejlesztés stratégiáját, az intézményi vezetésnek és a helyi szereplknek egy korai stádiumban meg kell ál- lapodniuk a tervezési folyamatban. Egy LED teamet kell felállítani a városházán vagy egy partner szervezeten belül, amely teamnek kell a stratégiai tervezés folya- matát irányítania. A helyi gazdaságfejlesztés sikeréhez a köz- (állami), a magán- (vállalkozások) és nem-kormányzati szektor (NGO szervezetek, szakszervezetek, szociális-, civil- és vallásiszervezetek)közösszándékaszükséges.Astratégiaitervezésazzalkezddik, hogy megnevezzük, milyen személyek, intézmények, vállalkozások, civil- és szak- mai szervezetek, agytrösztök, oktatási intézmények és egyéb csoportok határozzák megahelyigazdaságiéletet.Arésztvevkszakmaitudása,tapasztalataiésforrásaia közös szándék elérése érdekében mind szerepet kapnak a teljes stratégiai folyamat- A LED stratégia tervezési folyamata 16 ban. Stabil munkakapcsolat és szervezeti struktúra kialakítása a stratégiai tervezés folyamán eredményes, hosszútávú együttmködéshez vezethet a köz-, a magán- és a nem-kormányzati szervezetek között. Ezek a munkakapcsolatok többféle formát ölthetnek az informális munkacsoportoktól kezdve a félhivatalos, laza szövetségen alapuló hálózatokon át a regionális fejleszt ügynökség megalapításáig vagy egy a köz- és magánszféra között létrejöv alkotmányos együttmködésig. Gyakran ezeknek a partnerkapcsolatoknak a kialakítása és fenntartása jelenti a legnagyobb kihívást a LED erfeszítések hatékonyságában. 2.szakasz: A helyi gazdaság feltérképezése A helyi gazdaság jellegzetességeinek ismerete kulcsfontosságú a helyi szereplk számára, amennyiben reális és kivitelezhet LED stratégiát akarnak kidolgozni. Úgy kezdünk hozzá a helyi gazdaságra vonatkozó legfontosabb adatok megszerzé- séhez, hogy elzetes felmérést készítünk a már létez gazdasági kapcsolatokról és tevékenységekrlazadottkörzetenbelül,éshasznosítjukmindazokatakvalitatívés kvantitatív információkat, melyek megvilágítják az üzleti élet, az ipari termelés, a foglalkoztatottság, a képzett munkaerpiac már létez struktúráját és f irányvona- lait, illetve bármilyen olyan adatot, mely segít meghatározni a gazdaság fejleszté- sének stratégiai szempontjait. Egy ilyen felmérésnek nem kell szükségszeren az adott közigazgatási határon vagy illetékességen belülre korlátozódnia, mint ami- lyen pl. egy önkormányzat. Egy körzetet alkothat egy fvárosi régió, egy agglo- merációs terület, egy város, nagyváros és annak urbánus és vidéki hátországa. Az összegyjtött információk rávilágíthatnak arra, hogy milyen különleges projektekre és programokra van szükség ahhoz, hogy a helyi gazdaság alapjait kiterjesszük és gazdagabbá tegyük. Ahelyi gazdaság feltérképezésének els szakaszában elkülönítjük azt, hogy milyen információk pontosak, szükségesek és elérhetk, s melyek a bizonytalan, hiányozó vagy nem létez, ám szükséges, ezért beszerzend adatok a gazdaság állapotának felméréséhez. Ha mindezek az adatok rendelkezésünkre állnak, össze kell vetni és ki kell elemezni, hogy a megfelel képünk alakuljon ki a helyi gazdaságról. Különböz eszközök állnak rendelkezésre az adatok kiértékelésében, például a SWOT analízis, a teljesítménymérk és a regionális gazdasági mutatók alapján történ összehasonlítás. A hatékony LED stratégia kialakításához hozzátartozik az adott területen már mköd gazdaságfejleszt programok és projektek elemzése és kiértékelése. A LED stratégia tervezési folyamata 17 PÉLDA A HELYI GAZDASÁG FELTÉRKÉPEZÉSÉRE Elnyök Versenyképes munkabérek, képzett munkaer, oktatási és kutató Lokális értékek intézetek, jó szállítási hálózat, biztonságos környezet, már meglév gazdaságos cégek, nyersanyagok és egyéb természeti források közelsége Kihívások Növekv szegénység, bonyolult helyi szabályozórendszerek, nem a fejldés gátjai megfelel infrastruktúra, korlátozott hitellehetségek, egészségügyi problémák a lakosságban (pl. HIV/AIDS), magas bnözési arány Lehetségek technológiai váltás, új nemzetközi kereskedelmi szerzdések, kívánatos exogén makrogazdasái/politikai fejldés, terjeszked piac, egy regionális (küls) feltételek repültér kiépítése, növekv képzett munkaer Veszélyek Demográfiai változások, a multik kivonulása vagy piacvesztés, mely Nem kívánatos gyárak bezárását eredményezi, ingadozó deviza árfolyamok, melyek exogén (küls) gátolják a helyi beruházásokat, a képzett lakosság elköltözése ­ a feltételek kifelé irányuló migráció 2. Táblázat: SWOT analízis: példa a helyi gazdaság feltérképezésére Ahelyi gazdaság felmérése arra szolgál, hogy: § megismerjük a rendelkezésre álló köz-, magán- és nem-kormányzati forrásokat; § összegyjtsük és elemezzük a már létez és az új kvantitatív és kvalitatív infor- mációkat, és § állítsunk fel olyan adatkezel rendszereket, melyeket a jövben használni tu- dunk a nyomon követésre (monitoring) és a kiértékelésre. Az is fontos, hogy rendelkezésünkre álljanak azok az összehasonlító adatok is, melyek a szomszédos településekre, vagy a helyi, regionális, nemzeti és nemzet- közi versenytársakra vonatkoznak. A felmérésnek figyelembe kell vennie a helyi gazdaságfejldés minden lehetséges esélyét, minden fontosabb gazdasági - így a formális, az informális és a közösségi szektorban. A beszerzend adatok minségét és mélységét az határozza meg, hogy mennyire könnyen hozzáférhetek ezek az információk, milyen költségvetés áll rendelke- zésünkre, és milyen a helyi gazdaság természete. Számos fejld országban a gazdasági adatok csak nemzetgazdasági szinten állnak rendelkezésre. Részletes adatok begyjtése egy helyi gazdaságról költséges folyamat lehet, amit az önkor- mányzatok korlátozott költségvetése nem könnyen tesz lehetvé. Ilyen helyzetben szükségessé válik, hogy más módszerekhez folyamodjunk, ha meg akarjuk ismerni a helyi gazdaságot. Ezek közé tartozhat az, hogy találkozókat szervezünk üzleti és civil csoportokkal, interjúkat és kisebb felméréseket készítünk. 3. szakasz: A stratégia kialakítása Csakúgy, mint egy átfogó városstratégia kialakításánál, itt is az a cél, hogy integrált módon fogjunk hozzá a helyi gazdaságfejlesztés stratégiai megtervezéséhez.Astra- tégia kialakításánál az önkormányzat gyakorlati szakembereinek és az elsdleges résztvev csoportoknak egyensúlyra kell törekedniük a helyi gazdaságfejlesztés, a környezetvédelmi és a szociális szükségletek kielégítésében. Egy jellegzetes LED stratégia számos összetevbl áll. A LED stratégia tervezési folyamata 18 A LED STRATÉGIA ÖSSZETEVI Jövkép A résztvevk konszenzuson alapuló jövképe a település gazdaságáról. célok Az egységes jövképnek megfelelen a gazdasági tervezés kívánt végkimenetelének specifikálása. célkitzések. Minden egyes cél eléréséhez szükséges céltevékenységek és teljesítménymutatók kialakítása. Idhatárokkal és mérhet koordinátákkal. Programok Milyen módszerekkel érhetk el a reális gazdaságfejlesztési tervek? Idhatárokkal és mérhet koordinátákkal. Projektek és Az egyes speciális programok kivitelezése, a prioritás és a költségek akciótervek feltüntetésével. Idhatárokkal és mérhet koordinátákkal. 3. Táblázat: A LED stratégiai kialakításának 5 lépcsje: Jövkép 4. szakasz: A stratégia megvalósítása A LED stratégia átfogó terv, melynek rövid-, közép-, és hosszútávú célkitzései vannak. Meghatározza a teendket az adott település gazdasági, fizikai, szociális és környezeti ersségeinek fejlesztéséhez, szembenéz a kihívásokkal és figyelembe veszi a lehetségeket. VÉGREHAJTÁSI TERV Minden egyes LED stratégiának rendelkeznie kell egy végrehajtási tervvel, melyet egyéni projektek akciótervei támogatnak. A végrehajtási tervnek tartalmaznia kell a költségvetési és humánerforrás-beli igényeket, valamint a LED stratégia kivite- lezésének intézményi és eljárásbeli kihatásait. Ez az önálló dokumentum, mely a LED stratégián belül az összes programot és projektet tartalmazza, integrált pro- gramalkotó dokumentumként mködik, mely tisztázza a stratégia f irányvonalait, és ügyel arra, hogy a különböz programok és projektek ne teremtsenek felesleges versenyhelyzetet egymás között a források és támogatások megszerzésében. Egy jó végrehajtási terv, mely egy és három év közötti idkorlátok között mozog, a folyó költségvetés hatékonyabb kihasználását fogja eredményezni, és arra is használható, hogy küls támogatásokat vonzzon magához, például az országos kormányzattól, bilaterális vagy multilaterális befektet ügynökségektl, vagy magánvállalkozás- októl5 AKCIÓTERVEK A LED akciótervek speciálisan rendszerezik a projektek különböz elemeit, pé- ldául felállítják az elvégzend feladatok, a felelsök hierarchiáját, tartalmaznak egy megvalósítható átadási ütemtervet, felsorolják a munkaer- és az anyagi fel- tételeket, a finanszírozás anyagi forrásait, a várható eredményeket és kihatásokat, a teljesítménymérket és az egyes projektek elrehaladásának értékelési módszereit6 5Akötet végén Források között található egy minta a kivitelezési tervre. 6Akötet végén Források között található egy minta egy Projekt akciótervre. A LED stratégia tervezési folyamata 19 A rövid távon kivitelezhet és gyors eredményekhez vezet projektek fontos szer- epet játszanak abban, hogy fenntartsák a támogató légkört és a helyi szereplk bizalmát. A többi projekt közép- vagy hosszú távú. Mindegyik esetben az a sze- rencsés, ha a projekt mögött érdekeiknek, forrásaiknak, elkötelezettségüknek és szakmai tudásuknak megfelelen, ersen motivált (,,bajnok") szereplk ­ egyének vagy csoportok - állnak. Fontos, hogy jó követ m(onitoring) és értékel rendszert dolgozzunk ki az inte- grált LED stratégia számára; ez teszi lehetvé a késbbi elemzéseket és a felül- vizsgálatot. Azt is lehetvé teszi a LED team számára, hogy helyesen értékelje az eredményeket, igazolni tudja a kiadásokat, meg tudja határozni a szükséges kiegés- zítéseket és kiigazításokat, és jó gyakorlati megoldásokat dolgozzon ki. Mutatókat lehet meghatározni mind a folyamat, mind az eredmény mérésére. 5. szakasz: A stratégia felülvizsgálata Noha a LED stratégiát általában három-nyolc éves periódusokra tervezik, évente felül kell vizsgálni, hogy módosítani lehessen a megváltozott helyi körülménye- knek megfelelen. Alaposabb revíziót általában három évente szokás végezni. A LED stratégia kivitelezése mindazonáltal szigorú éves értékelésnek van alávetve. Ez utóbbihoz számba kell venni a rendelkezésre álló forrásokat, melyek a stratégia megvalósításához szükségesek, és a helyi gazdaságot leíró követ (monitoring) és mutatókat. A felülvizsgálatnak, ahol mód van rá, ki kell terjednie a ráfordításokra és a ki- bocsátásra, az eredményekre és a kihatásokra, a kivitelezés folyamatára, és az egyes szereplk tényleges részvételi arányára.Astratégiai felülvizsgálattal párhuzamosan a minden egyes projekt elrehaladását nyomon követ rendszert is ki kell dolgozni. Ezek a rendszerek teszik lehetvé a döntéshozók számára, hogy szükség esetén változtatásokat eszközöljenek a megváltozott helyi feltételeknek megfelelen. Ha egy program vagy projekt befejezdött, vagy kiderült róla, hogy nem megfelel, újat lehet helyette indítani. A SIKERES STRATÉGIA BEVÁLT GYAKORLATA A helyi gazdaságfejlesztés helyes gyakorlatát úgy dolgozhatjuk ki, ha azt a helyi feltételekhez igazítjuk, s ebben az alábbiak különösen hasznos irányelveknek bizo- nyultak: § Integrált megközeltést kell kialakítani, mely figyelembe veszi a szociális, kör- nyezeti és környezetvédelmi, valamint a gazdasági tényezket. § Egy körültekinten kidolgozott stratégiában minden fontos partnernek részt kell vennie és közös jövképen kell alapulnia. A LED stratégia tervezési folyamata 20 § Ami az informális gazdaságot illeti: az fekete gazdaságot nem szabad figyel- men kívül hagyni. Bizonyos területeken a helyi gazdaság jelentékeny részét teszi ki, szorosan összefonódik a legális tevékenységekkel, és megélhetést biztosít a szegény lakosság nagy része számára. § Legyen a projekteknek széles skálája: legyenek rövid-, közép- és hoss- zútávúak, hogy katalizálják a partnerek közötti együttmködést, és bizalmat keltsen a résztvevkben. § Szükség van befolyásos és hatékony helyi vezetkre, akik elkötelezettek, hite- lesek és képesek egybefogni a helyi szereplket. § A management kapacitások bvítése és egy ,,készenléti" team elengedhetetlen a projektek kivitelezéséhez. § A LED stratégiának az önkormányzat tulajdonában kell lennie azzal a határo- zott politikai elkötelezettséggel, hogy azt végre is fogja hajtani. § Növeli a hatékonyságot, ha más kormányzati szintekrl is érkezik politikai, gazdasági vagy mszaki támogatás. § Projekteket vagy akcióterveket nem lehet addig beindítani, amíg nem áll egy felels vezet vagy ,,bajnok" az élén, aki elkötelezte magát a sikeres kivitelezés mellett. A LED stratégia tervezési folyamata 21 EGY PÉLDA ARRA MILYEN KÜLÖNBÖZ ELEMEKBL ÉPÜLHET FEL EGY , LED STRATÉGIAI TERV JÖVKÉP: EZ AZ ÖNKORMÁNYZAT GLOBÁLISAN VERSENYKÉPES LESZ 2020-RA Célok: 1. Diverzifikálni kell az önkormányzat gazdasági alapját. 2. Idegenforgalmi központtá kell válni. 3. Fejleszteni kell az önkormányzat beépített területeit. 4. A környék legvonzóbb önkormányzatává kell válni a régióban a külföldi befektetk számára. 5. Nagyobb egyenlségen alapuló társadalommá kell válnunk azáltal, hogy javulnak a munkához jutás esélyei az egész közösség számára (Minden egyes célhoz konkrét célkitzések sorozatát dolgozzuk ki. Példaként a 3. célt mutatjuk be.) 3.cél: Fejleszteni kell az önkormányzat beépített területeit. 1. célkitzés: Fejleszteni és hasznosítani kell minden 100 négyszögöl feletti barnamezs földterületet 2010-re. 2. célkitzés: Olyan építészeti irányelveket kell elfogadni az elkövetkez 6 hónapon belül, melyek biztosítják, hogy a 100 évnél régebbi épületeket ne lehessen a helyi hatóságok elzetes jóváhagyása nélkül átalakítani vagy lerombolni 3. célkitzés: Ügyelni kell arra, hogy minden olyan kérelem, mely ipari vagy irodai létesítmények építésére irányul, megfeleljen a nemzeti és nemzetközi biztonsági, környezetvédelmi, stb. szabványoknak. Ezeknek a célkitzéseknek idhatárokhoz kötötteknek és mérheteknek kell lenniük. Némelyek rövidtávúak (gyors eredményt hozóak), mások hosszabb távúak. Ezután minden célkitzés számára ki kell dolgozni a projektek és cselekvések menetrendjét. Ezeket gondosan meg kell válogatni a szelekciós szempontok alapján. Az eredmény, például így nézhet ki: 1. célkitzés: Meg kell szüntetni minden 300 négyszögöl feletti barnamezs területet 2010-ig. Program: Barnamezket rekultiváló program Projekt 1.1. Nyilvántartásba kell venni az önkormányzat minden gazdátlan barnamezs területét és meg kell állapítani a tulajdonviszonyait. Projekt 1.2. Lobbizni kell a központi kormánynál és egyéb finanszírozóknál ezeknek a területeknek az újrahasznosításáért. Projekt 1.3. Sorrendiséget kell megállapítani ezek között a területek között egyrészt a szennyezés súlyossága, másrészt a terület minsége alapján. Projekt 1.4. Át kell tekinteni a helyi és országos szabályozást, hogy érvényben van-e a ,,szennyez fizet" törvénye. Projekt 1.5. Ki kell dolgozni egy olyan stratégiát, mely a földtulajdonosokat arra kényszeríti, hogy rekultiválják ezeket a területeket, és ösztönözni kell ket arra, hogy hasznos területeket hozzanak létre bellük. Amikor megfogalmaztuk az egyes projekteket, felállítottuk közöttük egy sorrendiséget, megtaláltuk a finanszírozásukat, és felels vezett, vagy csoportot állítottunk az élére, részletes akció- és kivitelezési tervet kell készíteni. Projekt 1.1. Nyilvántartásba kell venni az önkormányzat összes elhagyott barnamezs területét és meg kell állapítani a tulajdonviszonyait. Akció terv: Ideális esetben ez egy standard formanyomtatvány segítségével történik, amely a következ információkat tartalmazza. 1. A projekt neve 2. A projekt rövid leírása 3. Részletes akcióterv határidkkel. 4. Költségvetés 5. Felels projektvezet és az egész célkitzésért/programért felels személy megnevezése 6. Várható eredmények 7. Követési (monitoring) folyamat 4. Táblázat: Jövképek: Stratégiai összetevk 7 7A,,Projekt víziók mátrixára" található egy példa a Források között, a kötet végén. Els szakasz: Szervezés 22 Els szakasz: Szervezés Els szakasz: Szervezés 1. lépés: Ki kell nevezni egy vezett a LED munkacsoport élére és létre kell hozni egy munkacsoportot a Városházán/ önkormányzaton belül. 2. lépés: ki kell alakítani a politikai döntéshozatali folyamatot a városvezetésen belül. 3. lépés: Ki kell alakítani a helyi szereplkbl egy résztvevi partnercsoportot. 4. lépés: Egyéb kormányzati hivatalokkal is ki kell alakítani munkakapcsolatot. 5. lépés: Ki kell találni, hogy mi legyen a megfelel típusú szervezetet a LED stratégia és projektjeinek kidolgozására. A LED stratégia kidolgozásának els szakaszában össze kell hangolni az erfeszítéseket. Ez általában öt lépésben történik, melyek párhuzamosan is futhat- nak. 1. Lépés: Ki kell nevezni a LED munkacsoport élére egy vezett és létre kell hozni egy stábot az önkormányzaton belül ALED stratégia tervezési folyamatának kezdeményezésében egy személynek vagy szervezetnek el kell vállalnia a vezet szerepet. Általában, bár nem minden esetben, ez úgy történik, hogy az önkormányzat egy újonnan alakult, vagy már létez rész- legére osztja ki ezt a feladatot. Néhány városban pedig egy helyi gazdaságfejleszt ügynökséget állítottak fel, mely független, vagy fél-független intézményként mködik. Néhány helyen pedig jogi személyiség céget hoztak létre e célból. Korlátozott forrásokkal rendelkez önkormányzatok kevésbé ambiciózus stáb felállításával kezdhetik. Sok esetben a LED munkacsoport eleinte egy személybl is állhat. Ilyen esetekben a LED program fokozatosan terjedhet ki a munkatársak kiképzésén keresztül, és önkormányzatokon kívüli források felhasználásával. Ilyen források lehetnek például különböz üzleti csoportok, a diaszpóra, NGO szerveze- tek, önkéntesek, iskolák, fiskolák és egyetemek, de idetartozik a tapasztalatcsere más önkormányzatokkal is. Ahol a helyi gazdaságfejlesztést új funkcióként vezetik be egy önkormányzatnál, fontos, hogy intézményi felmérésnek vessék alá az önkormányzat azon részlegeit, melyek részt vesznek benne. Ez a felmérés állapítja meg, hogy milyen képesítés munkaerre és mely intézményi feltételek megersítésére van szükség ahhoz, hogy a LED folyamat megfelelen hatékony legyen. Mivel a LED egy mindent-felölel folyamat, mszaki, szakmai és igazgatási ismeretek széles skálájára van szük- ség, s éppen ezért a LED stábnak számos tapasztalt önkormányzati tisztviselbl kell állnia: gazdasági tervezkbl, jogászokból, pénzügyi és környezetvédel- mi szakemberekbl, mérnökökbl, építészekbl, kutatókból, kommunikációs szakemberekbl, stb., akik részt tudnak venni a település gazdasági, természeti és szociális fejlesztésében. Els szakasz: Szervezés 23 A LED stáb ebbl következen multidiszciplináris team, mely képes arra, hogy átnyúljon a hagyományos szervezeti és igazgatási határokon.Ahol létezik az önkor- mányzaton belül transzparencia és felelsség, a LED team önkormányzaton kívüli szakembereket és önkénteseket is bevonhat munkatársai közé. Fontos, hogy fej- lesszük a LED stáb kommunikációját a különböz NGO szervezetekkel és az üzleti szektorral, amihez megfelel és kreatív kommunikációs technikák alkalmazására van szükség. Néhány önkormányzatban lehet, hogy ez teremti meg az els alkalmat a különböz osztályok valódi együttmködésére. Mivel a LED széles tevékenységi kört ölel fel és gazdag kapcsolatrendszert kell ki- alakítani a magán- és az állami szektorral, nagyon fontos, hogy a munkacsoportnak egy igazán lojális és hozzáért vezetése legyen. Egy ilyen vezetés jobb feltételeket tud teremteni a LED stratégia kidolgozására és végrehajtására.Ahelyi gazdaságfe- jlesztést az önkormányzat számos módon irányíthatja. TEREMTSÜNK ,,OTTHONT" LEDA SZÁMÁRA AZ ÖNKORMÁNYZATON BELÜL Csaknem valamennyi esetben, ahol a helyi gazdaságfejleszt programot sikeresen bevezették, a polgármesteri, vagy a jegyzi hivatalból választottak felels vezett a LED program élére (ami nem jelenti azt, hogy késbb ne alakulhatna ki egy külön osztály vagy részleg erre a célra). Ez a vezet a legtöbb idejét arra fordítja majd, hogy információkat gyjtsön a helyi gazdaságról, és megtalálja a program számá- ra a legfontosabb helyi szereplket. Ideális esetben ez egy olyan személyiség, aki már rendelkezik némi tapasztalattal a LED területén, és alapos ismeretei vannak az üzleti élet mibenlétérl. Ez persze nem elengedhetetlen feltétel, hiszen ezek a képességek megtanulhatók. Fontos, hogy a polgármester nevezze ki teljes felelsséggel és teljes állású alkalma- zásban ezt a vezet személyt, és biztosítsa számára a szükséges kezdeti forrásokat. Noha ezek a források kezdetben csekélyek lehetnek, ahhoz elegendnek kell len- niük, hogy el lehessen velük indítani egy LED programot, hogy biztosítani lehessen az alapvet irodai felszereléseket, és amennyiben szükséges, a LED továbbképzést, valamint egy olyan operatív költségvetést, mely lehetvé teszi a majdani szereplk tárgyalásait, és az adatgyjtést az elzetes SWOT analízishez. ÖNKORMÁNYZATI MUNKACSOPORTOK AZ EGÉSZ LED FOLYAMAT FELÜGYELETÉRE Mivel a LED természeténél fogva a különböz tudományágak, üzletágak és diszci- plínák között helyezkedik el, csak egy osztályok közötti stáb képes sikeresen kidol- gozni a LED stratégiát. Az ilyen munkacsoportoknak az önkormányzat különböz osztályain dolgozó emberekbl kell állnia, akik szakmai, mszaki, politikai és pénzügyi felelsséget vállalnak a LED stratégiát érint dolgok iránt. A csoport fel- adatait és beszámolási kötelezettségeit pontosan definiálni kell. Annak érdekében, hogy a csoportnak teljes kör hitele legyen, fontos, hogy tevékenységük átlátható legyen, és a nyilvánosság számára hozzáférhetek legyenek az általuk használt in- formációk. Els szakasz: Szervezés 24 KAPCSOLÓDÁS A TÖBBI ÖNKORMÁNYZATI TERVEZÉSI FOLYAMATHOZ Mivel a LED integrált diszciplína, általában számos módon kapcsolódik a legtöbb helyi fejlesztéshez. A különböz stratégiák és a hozzájuk tartozó programok koor- dinálása ezért rendkívül fontos, hiszen így jobban fel lehet használni azokat a forrá- sokat, melyekbl nem áll elegend rendelkezésre, el lehet kerülni, hogy ugyanazok az erfeszítések többször, több helyen vonjanak el energiát, és növelni lehet az összhatékonyságot. Úgy kell kidolgozni az egyes rendszereket és eljárásokat, hogy a LED integrálódjék ezen tervek mindegyikébe és fordítva. Mivel az önkormányzatoknak gyakran nem áll rendelkezésére elegend pénz, hogy az összes LED programot egyszerre bevezessék, ezért fontos, hogy kidolgozzanak egy olyan mszaki és döntéshozatali mechanizmust, mely bizonyos prioritásokat állít fel, ugyanakkor megpróbál egyensúlyt teremteni a különböz szükségletek között. Az önkormányzatok döntéshozóinak és kivitelezinek egyensúlyt kell ke- resniük a helyi gazdaság fejlesztése, a terület szociális és környezetvédelmi szüksé- gletei között, bár az is nyilvánvaló, hogy minden önkormányzat más és más krité- riumokat dolgoz ki a befektetések priorizálására és koordinálására. Megint mások ,,demokratikus" (résztvevi) tervezési mechanizmusokat dolgoznak ki, amelyek a konzultációtól a döntésekben való közvetlen részvételig terjed sávban mozognak. Néhány példa arra, mely tervek befolyásolják, vagy melyeket befolyásol a helyi gazdaságfejlesztési ütemterv: Városfejlesztési tervezés, forrás szállítási a pihenést és lakáskérdés terv menedzsment, stratégiák rekreálódást megoldását szolgáló. övezeti besorolás, szolgáló stratégiák területhasználat stratégiák fejleszt stratégiák a környezet szegénységet oktatási bnmegelzési Hulladékgazdálkodási javulását szolg. felszámoló stratégiák és képzési és és stratégiák stratégiák közbiztonságot környezetszennyezést jav. stratégiák ellenrz stratégiák 1.1.táblázat: A LED által befolyásolt vagy azt befolyásoló egyéb önkormányzati tervek 2. Lépés: Ki kell alakítani a politikai döntéshozatali eljárást a Város- házán Bármely LED stratégia hatékony kivitelezéséhez határozott politikai szándékra és támogatásra van szükség. Amennyiben a helyi politikai vezetk (polgármester, önkormányzati képviselk, bizottsági tagok, egyéb vezetségi tagok) részt vesz- nek a programban, az segíthet abban, hogy a LED stratégia politikai támogatásban részesüljön és könnyebben hozzájusson a hatékony kivitelezéshez szükséges for- rásokhoz. A LED vezetését és az érte való felelsséget egy helyi politikai vezet kezébe kell adni. Néhány esetben ez egy jelents önkormányzati bizottság elnöki székét jelenti, például a gazdaságpolitikai és forráselosztó bizottságé. Ezeknek a bi- zottságoknak áttekintésük van az önkormányzat politikai irányvonaláról, a források Els szakasz: Szervezés 25 fellelhetségérl, és a fentiek mellett szól az is, hogy a LED stratégia beszámolói- nak az önkormányzat éves döntéshozatali ciklusának részét kell képeznie. Egy id után számos önkormányzat független, autonóm állandó bizottság felállítását kezdeményezi. Mivel ez helyileg irányított folyamat, a megfelel helyi politikai mechanizmus kidolgozása mindenhol más és más lehet. ,,Demokratikus" (résztvevi) tervezési segédletek A Világbank Paticipációs Forráskönyve A részvétel értelmezése különböz emberek és különböz körülmények között más és más lehet. Van, aki számára elvi a kérdés, másnak inkább gyakorlati, megint másnak a cél maga. Mindegyik értelmezésnek megvan a maga elnye.A Világbank Participációs Kézikönyve mindazonáltal azt a meghatározást követi, melyet a Bank Participációt Fejleszt Tanulmányi Csoportja (Bank's Learning Group on Participatory Development) alkalmaz. E szerint: ,,A paticipáció olyan folyamat, melyben a helyi szereplk befolyásolják és ellenrzésük alatt tartják azokat a fejlesztési kezdeményezéseket, döntéseket és forrásokat, melyek ket érintik." www.worldbank.org/wbi/sourcebook/sbhome.htm ENSZ-HABITAT: Eszköztár a demokratikus folyamatok támogatására a városi döntéshozatalban Az Eszköztár azoknak a gyakorlati szakembereknek az igényeit hivatott kielégíteni, akik ilyen módon közelítik a városfejlesztést, vagy a városvezetést. Ebben az Eszköztárban a városi döntéshozatalban való részvétel különböz módozatai találhatók; tanácsadási folyamattól kezdve mintegy 18 speciális eljárást tartalmaz, melyeket az ENSZ-HABITAT különböz mszaki együttmködési programjában már alkalmaztak és bemutattak. Az Eszköztár ezenkívül minden egyes eljárás közötti kapcsolatot és a jó városvezetés alapelveit is leírja. http://www.unhabitat.org/campaigns/governance/docs_pubs.asp&Toolkit 1.2 Táblázat: Példák a ,,demokratikus"tervezés eszközeire 3. Lépés: Alakítsunk ki a helyi szereplk között partneri kapcsolato- kat A helyi szereplk olyan egyének, vállalkozások, szervezetek vagy csoportok lehetnek a magán- a köz- és a non-profit szektorból, akik a LED programok és projektek stratégiájának kialakításában és kivitelezésében. Számos önkormányzat bevonja ezeket a szereplket a LED egész folyamatába a stratégia kialakításától, a programok és projektek kivitelezésén át a felügyeleti (monitoring) és az értékel fázisig. Ezáltal elérhetjük, hogy n: § a hitelesség, az igazságosság és a transzparencia: mivel így nyilvánossá tesszük a tervezési folyamatot § a hatékonyság, mivel egyszerbb megérteni a valódi (gazdasági) szükségleteket, ha bevonjuk a haszonélvezket is a tevezés folyamatába. Ez azt is eredményez- heti, hogy támogatásra lelünk, leküzdjük az ellenállást és a bizalmatlanságot. § eredményesség, mivel a helyi szereplk mobilizálhatják saját erforrásaikat a helyi gazdaságfejlesztés elmozdítása érdekében. Els szakasz: Szervezés 26 Sok önkormányzat számára új és ijeszt perspektívát jelent a küls szereplk be- vonása az önkormányzat döntéshozatali eljárásaiba.Afokozatosság érdekében els lépésként arra kérhetjük a küls résztvevket, hogy az adatgyjtésben, felmérések készítésében, fókuszcsoportok tevékenységében vegyenek részt vagy adjanak ötle- teket. Próbáljuk megtalálni a kulcsszereplket, próbáljuk megérteni, hogy miért akarnak részt venni a LED stratégia kialakításában, próbáljuk kitalálni, hogy mi volna a legmegfelelbb formája a részvételüknek, és mivel tudnának hozzájárulni (pl. tudásukkal, tapasztalatukkal, önkéntes munkával, anyagi vagy természeti forrá- sok biztosításával) a LED célkitzéseihez. Olyan nem-kormányzati szereplk, mint például a vállalkozók szövetsége, a szervezett civil társadalmi csoportok, és polgárok alkalmazása a helyi gazdaságfejlesztés tervezésében egyre elterjedtebbé válik világszerte. A SZEREPLK PARTNERKAPCSOLATAINAK KIÉPÍTÉSE A partnerkapcsolatok kiépítése a helyi gazdaságfejlesztésben lehetvé teszi az önkormányzatok számára, hogy ugyanazzal a befektetéssel többet érjenek el, na- gyobb költséghaszonnal dolgozzanak, és új módszereket találjanak ahhoz, hogyan lehet kiegészít forrásokhoz jutni. Az ilyen partnerkapcsolat kiépítésének az a célja, hogy összekösse azokat a helyi partnereket, akik befolyással vannak a helyi gazdaság alakulására és egy olyan közös ütemtervet hozzon létre, mely elsegíti és fenntartja a sikeres és hosszú távú gazdaságfejldést. A partnerkapcsolatot úgy kell kialakítani, hogy az kölcsönösen elismert lehetségen alapuljon. Amikor ezek a partnerkapcsolatok mködésbe lépnek, fontos, hogy a nyíltság és az innovativitás határozza meg munkájukat. A KULCSSZEREPLK ÉS LEHETSÉGES HOZZÁJÁRULÁSUK ÖNKORMÁNYZATOK A helyi gazdaságfejlesztés kulcsa az önkormányzatok kezében van. Sok helyütt az önkormányzatok felelnek a különböz szolgáltatások biztosításáért, és olyan sz- abályozás bevezetéséért (pl. övezeti besorolás), melyek a helyi gazdaságfejldést alapveten határozzák meg. Nemcsak a természeti és egyéb infrastruktúra bizto- sítása van az önkormányzatok kezében, de az üzleti élet fejldését vagy éppen pangását is befolyásolhatják a helyi termékek marketing politikájával. Ezenkívül olyan ösztönz rendszereket vezethetnek be, melyek az üzleti élet expanzióját eredményezik8, biztosíthatják az oktatás és a továbbképzési lehetségek fejldését, támogathatják a kisvállalkozásokat, és fejleszthetik az infrastruktúrát. Az önkormányzatok számtalan szabályozó eljárást érvényesítenek a vállalkozások- kal szemben, mint például a cégbejegyzés, az engedélyek kibocsátása. Feladatuk közé tartozhat, bár nem kizárólagosan a : 8Mivel ez egy nagyon összetett kérdés, ügyelni kell rá, hogy megfelel körültekintéssel járjunk el. Az eddigi tapasztalatok azt mutatják, hogy általában szerencsésebb, ha a közpénzeket a helyi üzleti élet fejlesztésére költik, mely minden vállalkozás felé megnyitja a lehetségeket, mintha egyes vállakozásokat támogatunk. Els szakasz: Szervezés 27 § a helyi gazdaság elemzése § az, hogy vállalják a helyi gazdaságfejlesztés vezetését § koordinálják és finanszírozzák a helyi gazdaságfejleszt projektek kivitelezését § biztosítják a szolgáltatások magas színvonalát § ösztönz rendszereket vezetnek be (fiskális, területfejleszt, marketing) annak érdekében, hogy magánbefektetket nyerjenek meg § támogatják a helyi vállalkozások fejldését közbeszerzési politikájukkal § olyan környezet kialakítását teszik lehetvé, mely ösztönzleg hat az üzleti élet- re. St, az önkormányzatok abban is közrejátszhatnak, hogy gondoskodnak olyan vezetrl, aki képes koalíciókat és partnerkapcsolatokat kiépíteni annak érdekében, hogy megfelel információáramlás alakuljon ki a LED programban érdekelt helyi és regionális szereplk között. Fontos szerepet játszik a tudás megszerzésében és terjesztésében, ha találkozókat és szemináriumokat szervezünk, hálózatokat építünk ki az érdekelt egyének, csoportok és szervezetek között, ami azt is szolgál- hatja, hogy a gazdasági növekedés új lehetségeit ismerjük fel. Az is hasznossá válhat a LED stratégia számára, ha az önkormányzatok fokozot- tabb (gazdasági és politikai) támogatásban részesülhetnek azáltal, hogy az állami vezetés magasabb vagy más azonos szintjeivel, a többi helyi és regionális vezetvel dolgoznak együtt. Mivel a regionális fejldés egyre fontosabb szerepet játszik, fon- tos, hogy világos és pozitív együttmködés alakuljon ki a helyi és a regionális stra- tégiák között, annak érdekében, hogy a LED minél eredményesebb legyen. A MAGÁNSZEKTOR ÉS A TELEPÜLÉS Mivel a magánszektor és a helyi települések jelentékeny haszonélvezi a LED pro- gramnak, fontos, hogy bevonjuk ket a LED stratégiai elkészít folyamatába9. Ha így járunk el, lehetségessé válik, hogy: § növeljük a stratégiai elkészít folyamat hatékonyságát és eredményességét azáltal, hogy biztosítjuk az olyan küls (természeti és pénzbeli) erforrásokhoz, tudáshoz, tapasztalatokhoz való hozzáférést, melyek az önkormányzaton belül nem állnak rendelkezésünkre. § legitimizáljuk a folyamatot és depolitizálhatjuk a LED projekteket. Ezáltal azt is biztosíthatjuk, hogy a programunk hosszú távra szóljon. § szélesítjük a konszenzust, és növelhetjük a LED támogatottságát, s egyúttal azt is elérhetjük, hogy megersödik a potenciális befektetk és vállalkozók bizalma a LED iránt. § megelzzük a problémákat azáltal, hogy bevonjuk a partnereket és a helyi szereplket a folyamatba 9Ld. például:,,Working with Business in Local Strategic Partnerships" cím, a Business in the Community, British Chambers of Commerce, Local GovernmentAssociation and the Neighbourhood Renewal Unit számára készített útmutatót: http://www.bitc.org.uk/docs/Guidance_note.pdf Els szakasz: Szervezés 28 § jobban megértjük a helyi gazdaság természetét, mivel üzleti partnereink általá- ban jobban ismerik a helyi gazdaság valós állapotát, mint az önkormányzati képviselk. A helyi vállalkozások vezeti valószínleg többet tudnak a helyi problémákról és lehetségekrl, s ez érvényesülhetne a LED stratégiában is. § önkéntes kezdeményezésekre bátoríthatjuk a település lakóit, hogy támogassák a LED kivitelezési programjait. § bevonhatjuk az alacsonyjövedelm és az informális gazdaságban dolgozó csoportokat és szövetségeket (pl. a nyomornegyedek lakóit, utcai árusok szö- vetségét) a folyamatba, mivel k jobban tudják, mi az, ami segítené gazdasági tevékenységüket. LEHETSÉGES HELYI SZEREPLK ÁLLAMI SZEKTOR MAGÁN SZEKTOR HELYHATÓSÁGI/KÖZÖSSÉGI SZEKTOR § önkormányzati hivatal § nagy § település vezetk a mszaki osztályokkal részvénytársaságok § szomszédsági együtt § szakszervezetek érdekcsoportok § megyei vagy regionális § kis-, közép- és § a település/közösség vezetés mikrovállakozások lakossági szolgáltató § ágazati testületek § terület és ingatlan szervezetei és hatóságok fejlesztk § helyi oktatási (egészségügyi, oktatási,§ bankok és egyéb intézmények közlekedési) pénzügyi csoportok § helyi vallási szervezetek § övezeti bizottságok § Kereskedelmi Kamara § egyéb NGO § kutató intézetek és § Média szervezetek és felsszint oktatási § Egyéb, az üzleti életet csoportok: kisebbségi, intézmények támogató csoportok mozgássérült vagy § közmvek § szakmai szövetségek egyéb hátrányos § magán szolgáltatók helyzet csoportok, § magán oktatási környezetvédelmi, intézmények kulturális, mvészeti agytrösztök vagy történelmi érdekeltség csoportok 1.3. táblázat: Lehetséges helyi szereplk a LED folyamatban A helyi szereplk végs összetételét igazából a helyi gazdaság kulcsszerepli határozzák meg, valamint a helyi gazdaság állapota. OPERATÍV BIZOTTSÁG FELÁLLÍTÁSA A helyi szereplk bevonásának egyik módja, ha operatív bizottságot állítunk fel. Ebben szerepelnie kell minden szektor (állami, vállalkozói, NGO szervezetek) kulcsszereplinek, az önkormányzatok pedig általában biztosítják a bizottság mködéséhez szükséges intézményi hátteret. Az eladók mediátori szerepet játszanak a tárgyalásokon, mivel a különböz szereplk között konfliktusok ke- letkezhetnek az eltér érdekeltségekbl adódóan. Az önmérséklet egy bizonyos fokát teremthetik meg ezeken a tárgyalásokon, melyre fként a LED stratégiai és a partnerkapcsolatok kialakításának kezdeti idszakában nagy szükség lehet. Az is járható út, hogy az operatív bizottság kezdetben egy tanácsadó bizottság, és abból alakul át. Ahogy haladunk elre az idben, egyre hivatalosabb struktúrákra van szükség. Els szakasz: Szervezés 29 Esettanulmány SPANYOLORSZÁG: Barcelona nagyvárosi stratégiai terve Barcelona stratégiai városterve egy non-profit szövetségen (bizottságon) alapuló hatékony intézményi keretet fejlesztett ki, mely 300 tagot számlál különböz ál- lami, magán és NGO szervezetekbl. Ez a szövetség a legpregnánsabb példája egy mköd operatív bizottságnak. hagyja jóvá a stratégiai tervet, konszenzust teremt és javaslatot tesz a közös vezetésre és az együttmködés formájára. http://www.bcn2000.es/index_eng.htm 1.4. táblázat: Esettanulmány egy LED intézményi háttérre 4. lépés: Hogyan építsünk ki kapcsolatot a kormányzat különböz szintjeivel? Akormányzatországos,megyeiésregionálisszintjeikulcsszerepetjátszanakabban, hogy alkalmassá tegyék a környezetet a helyi gazdaságfejlesztés elmozdítására, ezért fontos, hogy bevonjuk ezeket a kormányzati szinteket a LED stratégiai elkészít folyamatába, ha ez szükségesnek látszik. Azon túl, hogy figyelembe kell vennünk a LED kapcsolatát az adott település egyéb fejlesztési terveivel, a közvetlen helyi területen túlra is ki kell tekintenünk, hogy lássuk, milyen egyéb programok, tervek, szabályok és szabályozók befolyásolhatják a helyi gazdasági ütemtervet. Ezek közé tartozhatnak olyan országos, megyei vagy regionális törvé- nyek és rendeletek, mint például: § a távközlési dereguláció § pénzügyi szabályozók § környezetvédelmi elírások § adótörvények § föld- és tulajdonjogi törvények § országos infrastruktúrafejleszt tervek § költségvetésbl származó bevételek (gyakran feltételhez szabott támogatások) A regionális kezdeményezések lehetvé teszik, hogy a helyi önkormányzatok egyesítsék erforrásaikat és partnerkapcsolatokat építsenek ki más közeli önkor- mányzatokkal.ALED teamnek éppen ezért ügyelnie kell arra, hogy önkormányza- tok közötti, regionális vagy megyei szint vezetések közötti munkakapcsolatokat alakítsanak ki, vagy a már meglévkre építsenek, hogy új programokat és kezde- ményezéseket lehessen beindítani illetve befolyásolni. Els szakasz: Szervezés 30 Regionális kezdeményezések: Néhány ötlet Számos azonos régióhoz tartozó település, város és nagyváros mködött már együtt annak érdekében, hogy növelje a helyi gazdaságfejlesztéshez szükséges regionális kapacitást. Ilyen LED stratégiák közé tartozhatnak az alábbiak: § oktatási és kutatási konzorciumok fejlesztése a régión belül § specializált intézmények fejlesztése a felsoktatásban § regionális vállalkozói csoportosulások (clusterek) kialakítása (ezekrl késbb még lesz szó) § regionális promóció befektetések vonzására és megtartására § regionális beszállítói hálózatok kiépítése annak érdekében, hogy növekedjék a régión belüli kereskedelem és az üzleti élet § a regionális szállítás kapcsolatainak ersítése a régión belül és azon túl § a regionális technológia-transzfer fejlesztése, és § a helyi és regionális lobby tevékenység megersítése felsbb kormányzati szintek megnyerése érdekében 1.5. táblázat: Regionális kezdeményezések 5. lépés: Mely szervezetek alkalmasak LED stratégiák és projektek kidolgozására? Nem kis feladat megfelel szervezeti hátteret létrehozni a helyi gazdaságfejlesztés kidolgozására és kivitelezésére. Nem szükséges, hogy ezt már a stratégia létreho- zásának kezdetén megtegyük, de annak kidolgozása alatt már igen. Számos ,,szék- hely" létezik egy önkormányzaton belül a LED számára. Ilyenek például a: § a jegyzi vagy a polgármesteri hivatal: Ennek az az elnye, hogy mindenki számára látható, és különös súlyt kap attól, hogy a legfontosabb tisztviselk támogatását élvezi. Ha a LED ügynökség ezekben a hivatalokban kap helyet, az azt eredményezheti, hogy szélesebb körben kap elismerést, általánosabb politikai kihatással bír és nagyobb garanciát jelenthet az önkormányzat más osztályaival való hatékony együttmködésre. Hátránya azonban, hogy kevesebb kivitelezéshez szükséges forráshoz férhet hozzá, és túlságosan függvé válik a fpolgármester politikai kurzusától. § egy mköd intézmény vagy osztály: Egy már mköd osztályon, mint pé- ldául a városi építésügyi hatóságok, van esély arra, hogy a LED alárendeldik az osztály f irányelveinek. Például, ha egy városfejlesztési osztályon kap helyet, a LED stratégia kialakítása könnyen az osztály saját érdekeltsége, pl. a terület- és infrastruktúrafejlesztési kérdések irányába befolyásolódhat,más fontos területek pedig, mint például a vállalkozásbarát környezet megteremtése (pl. a cégbejeg- yzés és mködés elsegítése) vagy ennek egyéb vonatkozásai (pl. szövetkezetek támogatása, kis- és középvállalkozások fejlesztése) háttérbe szorulnának. Jó menedzsment és multidiszciplináris hozzáállás segítségével azonban egészsé- ges várospolitika alakítható ki és a LED stratégia sikeres megvalósítására is lehetség nyílik. Els szakasz: Szervezés 31 § "ügynökség" létrehozása: A helyi gazdaságfejlesztési ügynökségeknek (LEDA10) módjukban áll együttmködést kialakítani a különböz kormány- zati és nem-kormányzati testületek között, és összehangolni munkájukat. Egy LEDA hosszabb távon fenntartható szervezeti hátteret tud kialakítani, mivel nincs kiszolgáltatva politikai folyamatok következtében kialakuló átmeneti idszakoknak. Egy független, vagy félig független LED ügynökségnek ügyelnie kell arra, hogy egyenl jogokat biztosítson a kisebb politikai vagy gazdasági súllyal rendelkez szereplk (pl a szegények) képviseli számára is, és biztosítania kell a hozzáfé- rést a különböz forrásokhoz és a döntéshozatalban való részvételt. A részvétel kibvítésének bevett eszközei közé tartoznak a nyilvános fórumok, a résztvevi bizottságok létrehozása és városi tanácsadói találkozók szervezése. Esettanulmányok Brazília: Az sao paoloi (ABC) régió Gazdaságfejlesztési Ügynöksége Asao paoloi régióban 1998-ban alakult Gazdaságfejlesztési Ügynökség jó példá- ja egy olyan regionális, nem-kormányzati ügynökségnek, mely azzal a missziós céllal jött létre, hogy egyesítse a magán és az állami intézmények törekvéseit egy fenntartható gazdaságfejlesztés támogatása érdekében. Az ügynökség hét helyi önkormányzatot képvisel; kolajipari cégeket, munkásszervezeteket és oktatási intézményeket foglal magában a sao paoloi régióban. Számos lazán kapcsolódó szervezet is tartozik hozzá, például különböz kereskedelmi kamarák és a SE- BRAE-Brazilian Micro and Small Business Support Service (Brazil mikro és kis- vállalkozásokat támogató szolgálat) www.agenciagabc.com.br Hollandia: Development Corporation of Rotterdam (Roterdami Fejlesztési Társaság) Hollandiában gyakori, hogy az önkormányzatok fejlesztési társaságokat hoznak létre a gazdaságfejldés ösztönzésére, az ipari ingatlanok, irodaépületek és lakóházak fejlesztésére. Az üzleti életben irányítóként és partnerként is szerepet játszó Rotterdam Fejlesztési Társaság (OBR) tapasztalt munkatársai tanácsot tudnak adni kezd és terjeszked vállalkozások számára abban, hogy hogyan mködhetnek hatékonyan Rotterdamban. Szolgáltatásaik széles skálán mozognak, attól kezdve, hogy iroda- és raktárépületeket keresnek, segítenek a kamarai és cégbírósági bejegyzésekkor, odáig, hogy munkaer közvetít ügynökségekhez közvetítenek, vagy szakértket biztosítanak a logisztika, a nemzetközi bankügyletek, az adózás és a társasági jog területén. www.obr.rotterdam.nl 1.6. táblázat: Esettanulmányok LED ügynökségek felállítására 10LEDA: Local Economic DevelopmentAgency. Ld. pl. az ILO beszámolóját: ,,Local Economic Development Agencies:InternationalCooperationforHumanDevelopment,DemocraticEconomiesandPovertyReduction": (http://www-ilo-mirror.cornell.edu/public/english/employment/led/download/adel.pdf). 2. Szakasz: A helyi gazdaság feltérképezése 32 2. Szakasz: A helyi gazdaság feltérképezése 2. szakasz: A helyi gazdaság feltérképezése 1. lépés: Tekintsük át az üzleti életre vonatkozó városházi szabályozást és eljárásokat. 2. lépés: Állapítsuk meg milyen fajta adatokat kell begyjtenünk. 3. lépés: Vizsgáljuk meg a rendelkezésre álló adatokat, végezzük rajtuk Gap analízist, és gyjtsünk további adatokat. 4. lépés: Tervezzük meg, hogyan szerezzük be a hiányzó adatokat. 5. lépés: Elemezzük az adatokat és készítsünk felmérést a helyi gazdaság állapotáról a rendelkezésre álló adatok alapján. Ahhoz, hogy segíteni tudjunk a résztvevknek megtervezni a jöv gazdaságát és a legmegfelelbb programokat válasszuk ki számukra, alaposan ismernünk kell a helyi gazdaság jellemzit. A település közösségének éppen ezért a lehet legtöbb információval kell rendelkeznie saját városáról vagy régiójáról és saját szerepérl a regionális, a nemzeti és a nemzetközi gazdaságban.Ahelyi gazdaság felmérésének elemzésekor nem kell szigorúan ragaszkodnunk a közigazgatási határokhoz, hanem lehetség szerint az adott földrajzi terület (fvárosi régió, agglomerációs övezet, vagy egy városhoz tartozó ipari háttérterület) gazdasági kapcsolatait tárjuk fel. 1. lépés: Készítsünk beszámolót azokról az eljárási folyamatokról, melyek hatással vannak az üzleti életre. Az egyik leghatékonyabb lépés, amit egy önkormányzat tehet az üzleti élet fellen- dítésére, ha egyszersíti azokat a folyamatokat és eljárásokat, melyek a vállalkozá- sok beindításához és fenntartásához szükségesek. Ehhez mindenek eltt a jelenlegi állapotokat kell felmérni. Ennek a felmérésnek tartalmaznia kell az önkormányzat üzleti kapcsolatainak és interakcióinak valamennyi aspektusát. Nemcsak a cégbeje- gyzéseket és adózási kérdéseket kell áttekinteni, hanem azt is, hogy az egyes vállal- kozók hogyan mködnek együtt az önkormányzat munkatársaival, és fordítva: az önkormányzat emberei hogyan reagálnak az problémáikra és kéréseikre. Az eddigi tapasztalatok azt mutatják, hogy a vállalkozások gyorsan fejldésnek in- dulnak a korszersített eljárás bevezetése után. Ilyen lehet például, ha egyszersítik a tervezési és a környezetvédelmi elírásokat. Sok esetben ezek az eljárások (ld. 2.1. táblázat) túl bonyolultak, rengeteg idt vesznek igénybe, sokba kerülnek és több különböz hivatal részvételét igénylik. Ez általában inkább elrettenti a vállalkozókat és inkább illegális munkára és korrupcióra készteti ket. Mindezek a tényezk súlyosan hátráltatják egy olyan pozitív környezet megteremtését, mely kedvez a vállalkozásoknak. Ahhoz, hogy feltérképezzünk egy vállalkozásbarát környezetet, els lépésben felmérést kell készítenünk az önkormányzat minden osztályáról, meg kell állapíta- nunk milyen szabályok, rendeletek, eljárások irányítják a mködésüket, és meg kell 2. Szakasz: A helyi gazdaság feltérképezése 33 vizsgálnunk azt is, hogy ezek az eljárások mennyire hatékonyak, eredményesek, transzparensek és megbízhatóak. Míg ez a bels felmérés lezajlik, a vállalkozáso- kat már be lehet vonni a LED folyamatába, úgy, hogy cégfelméréseket készítünk, fókuszcsoportok segítségével érdekhálózatot hozzunk létre11.Az informális szektort biztatni kell arra, hogy vegyen részt ebben a folyamatban, hogy jobban megértse milyen hátrányokkal és milyen lehetségekkel jár, ha hivatalosan is részt vesz a LED programban. Az informális gazdasággal szemben más módszereket kell alkalmaznunk, mint a formális gazdaság esetén; szervezzünk például utcai megbeszéléseket és a helyszí- nen tárgyaljunk az informális gazdaság érdekképviselivel12. Egy olyan vizsgálat, mely a helyi vállalkozásbarát környezetet tárja fel, ideális eset- ben egy strukturált kérdív, és bizonyos kérdésekre választ kell adnia.13 Ilyenek például, hogy: § mikor alakultak ki az egyéni vállalkozások, hány embert foglalkoztatnak, mi- lyen képesítéssel, miket állítnak el, milyen export tevékenységet folytatnak, tagjai-e valamilyen beszállítói láncnak és információs hálózatnak? § a vállalkozói szféra mit tart az adott terület legnagyobb elnyeinek, hátrányai- nak, legnagyobb lehetségeinek, és milyen veszélyeket lát a körzetben? § milyen típusú problémákkal szembesülnek a vállalkozók, amikor az önkormá- nyzathoz, vagy egyéb kormányzati szintekhez fordulnak? § mire volna szükségük a vállalkozásoknak, van-e valamilyen ötletük, amely has- znosítható a LED ágenda számára; és § építsünk ki kapcsolatokat a helyi vállalkozókkal, hogy biztosítsuk az alakulóban lév üzleti kapcsolatok folyamatosságát a LED stáb. Ezt a munkát úgy kell elvégeznünk, hogy tisztában vagyunk vele: ez egy kétirányú folyamat, és a vállalkozásoknak legalább annyira fontos, hogy részt vegyenek egy ilyen felmérésben. Miközben a vállalkozók információkat és ötleteket adnak, az gondolataik és problémáik is meghallgatásra - és amennyiben lehetséges ­ elin- tézésre találnak. Mind a formális, mind pedig az informális gazdaság képviselinek teljes jogi védelmet kell élvezniük, amikor információt bocsátanak a rendelkezé- sünkre. Amikor a szükséges információkat összegyjtöttük, ki kell dolgoznunk egy ak- ciótervet, amely a kulcsfontosságú problémákra ad megoldásokat. Ez minden bizonnyal nem kis feladat lesz, s az eddigi pozitív tapasztalatok azt mutatják, hogy ideje korán el kell kezdeni. Mivel a feladat több osztályt is érint, fontos, hogy minél elbb együttmködést alakítsunk ki a különböz osztályok között. 11Ld. pl. a Világbank LED programjának Local Business Enabling Environment Survey-t ( Vizsgálat arra, hogyan hozzunk létre helyi vállalkozásbarát környezetet), mely elérhet a Világbank website-ján: http://www.worldbank.org/urban/led/ 12Ld. pl.: ,,Decent Work and the Informal Economy" VI. beszámoló, mely elhangzott a Nemzetközi Munkaügyi Konferencia 90. szekciójában, Genfben, 2002 júniusában, hozzáférhet a: http://www.ilo.org/public/english/bureau/integration/informal/publicat.htm. 13Példát találunk erre a vizsgálatra a dokumentum minták között, a kötet végén található Források között.Af cél nem az, hogy minél többet megtudjunk ezekrl a vállalkozásokról, hanem megismerjük, mit gondolnak az emberek arról a környezetrl, melyben dolgoznak, mit tartanak jónak és rossznak benne, stb. 2. Szakasz: A helyi gazdaság feltérképezése 34 Ha az önkormányzat eredményeket mutat fel a vállalkozásbarát környezet megte- remtése terén, ersebb pozícióból tehet javaslatot hasonló projektekre a kormány- zat más szintjein is. Nem az a célja ennek a munkának, hogy egyáltalán ne legyenek szabályozók, hanem, hogy azok jók legyenek. PÉLDA A VÁLLALKOZÁS INDÍTÓ SZABÁLYOZÁS FELMÉRÉSÉRE14 - ELJÁRÁSOK SZÁMA IDEJE/ANAPOK KÖLTSÉGEI SZÁMA /US$ Cég nevének ellenrzése 1 5 5 Regisztrációs díj 2 2 0 Regisztráció a Kereskedelmi Kamarában 3 3 15 Szövetségi adó regisztrálása 4 10 0 Állami adó regisztrálása 5 7 0 Állami felhatalmazás számlaadáshoz 6 5 5 Önkormányzati adóregisztráció 7 2 0 Regisztrációs díj be a fenti miatt 8 1 120 Számlaadás engedélyezése az 9 10 0 önkormányzat adóhatósága által Céges számlakönyv beszerzése 10 5 180 Mködési engedély beszerzése 11 90 0 Felülvizsgálat az önkormányzati hatóságok 12 15 0 részérl Számlanyitás a TB hozzájáruláshoz 13 10 0 Munkavállalók bejelentése a TB-nél 14 5 0 Bejelentkezés a Munkaügyi 15 15 0 Minisztériumban Összesen 15 185 320 2.1. táblázat: Példa a vállakozás-indító szabályozás értékelésére Vállalkozásbarát környezet: forráskiadvány Vállalkozások 2004-ben: Milyen szabályozók irányítják az üzleti életet? ­ ez az els kötet abban az évente megjelen sorozatban, melyeket a Világbank Csoport készít az üzleti életet szabályozó rendeletek és eljárások új kvantitatív mutatóiról, melyek több mint 130 ország idsorait tartalmazza. A tanulmány hasznos információkat tartalmaz arról, hogy hogyan lehet értékelni az üzleti élet fejldését érint rendelkezéseket, valamint egy webes online szolgáltatást, melyen kérdéseket lehet feltenni: http://rru.worldbank.org/doingbusiness/ 2.2. táblázat: Vállalkozásbarát Környezet: Forráskiadvány 2. lépés: Állapítsuk meg, milyen adatokat kell beszereznünk Amikor elhatározzuk az adatgyjtési fázisban, hogy milyen információkra vagyunk kíváncsiak, a következ szempontokat kell figyelembe vennünk: § Milyen szintek, és mennyire részletesek azok az adatok, melyek már rendelke- zésünkre állnak, és mennyire használhatóak? § Milyen könnyen szerezhetk be a még hiányzó információk? § Milyen erforrásokra és mennyi idre van szükség ezeknek az információknak a beszerzéséhez? § Képesek vagyunk-e elemezni és a LED stratégia számára használható informá- cióvá transzformálni ezeket az adatokat? 2. Szakasz: A helyi gazdaság feltérképezése 35 § Mennyire hasznosíthatók a gyakorlatban ezek az információk (mennyire hasz- nosak és érvényesek)? A LED stratégia adatai azt a célt szolgálhatják, hogy tájékoztassák a közigazgatás szereplit és a nyilvánosságot a LED célkitzéseirl és tevékenységérl, és támo- gatóul nyerjék meg ket. Gyakran válik nehézzé felkelteni a LED tevékenysége iránti érdekldést úgy, hogy bizonyos adatok nem állnak rendelkezésünkre. LED INFORMÁCIÓK Az alábbiakban felsoroljuk milyenfajtainformációkravanszükség ahelyigazdaság felmérésére, és miért éppen ezekre: DEMOGRÁFIAI ADATOK § Atelepüléslakosságárólszólódemográfiaiadatokteremtikmegannakazalapját, hogy felvázoljuk a közösség demográfiai profilját, szociális igényeit, jelenlegi és jövbeni tendenciáit. § A demográfia adatok (kor)csoportonkénti kimutatása még részletesebb képet adhat azokról a tényezkrl, melyek befolyásolják a helyi gazdaság alakulását (pl. nemi megoszlás, korspecifikus munkahelyi megoszlás, az oktatás jellemzi, humán erforrások és a képzett munkaer aránya). § Még jobban14 megérthetjük a LED programok és projektek kihatását, ha ismer- jük egy település demográfiai jellemzit az induláskor, s ez különösen érvényes a követési (monitoring) és az értékelési fázisra, illetve egy speciális LED projekt ,,hozzáadott értékének15" mérésére. GAZDASÁGI ADATOK § Ezeknek az információknak a segítségével érthetjük meg a helyi gazdaság szer- kezetét, jellegzetességeit és természetét. § Az ipari szektor által szolgáltatott gazdasági adatok elemzése bepillantást enged abba, hogyan teljesít a helyi gazdaság, milyen összefonódások érvényesülnek benne, mely ágazatok virágoznak, melyek hanyatlanak, hol vannak fejldési lehetségek, és mekkora a helyi termelési láncolat aggregált értéke. § A munkaerpiaci adatok összegyjtésébl kirajzolódik a munkaer megoszlás profilja, melybl kiviláglik, milyen képesítés munkaervel számolhatunk, s melyek a hiányzó szakmák, melyek mutatnak hanyatló tendenciát és melyek di- vatosak éppen.Az is kiderül ezekbl az adatokból, hogy melyek a munkaerpiac f hiányosságai, mik akadályozhatják a munkaerpiacra való belépést, a munkaer felvételt és egy lehetséges munkahely bvítési programot. Ezenkívül felsorol olyan iparágakat, melyeket érdemes volna idetelepíteni. Összegyjtheti a munkanélküliek adatait, ami iránymutató lehet a LED vezetés számára, hogy milyen szükséges lépéseket kell tennie ez irányban. § Meg kell ismernünk az informális (fekete) gazdaság természetét és méreteit ah- hoz, hogy tisztában legyünk a helyi gazdaság valódi mködésével. Fontos, hogy tudjuk, az informális szektor hogyan mködik együtt a formális szektorral, és azt is, hogy hogyan támogathatnánk és növelhetnénk ezeknek a tevékenységeknek a produktivitását. 14A példa az USA közigazgatási egységeit veszi alapul, s így közvetlenül nem alkalmazható a magyar viszonyokra (a ford. megj.) 15A ,,hozzáadott érték" azt mutatja meg, hogy egy projektnek lehetnek olyan tovagyrz hatásai is, amelyek nélküle nem jöttek volna létre. 2. Szakasz: A helyi gazdaság feltérképezése 36 A VÁLLALKOZÁSBARÁT KÖRNYEZETRE VONATKOZÓ INFORMÁCIÓK § A vállalkozásbarát környezetre vonatkozó információk segítségével könnyeb- ben megérthetjük, hogy az önkormányzat egyes lépései és tevékenységei milyen módon támogatják vagy akadályozzák a formális és informális gazdasági szek- torok vállalkozásait. § Azt is megérthetjük ezek által, hogy milyen okok húzódnak meg a vállalkozások sikerei és kudarcai mögött. Kiderül például, hogy milyen típusú vállalkozások léteznek, illetve telepedtek meg az adott területen, és miért éppen ezek; úgy tekintenek-e a vállalkozók az önkormányzatra, mint amelyik támogatja a helyi üzleti életet vagy sem; melyek azok a képviseletek, amelyek támogatják a kis- és középvállalkozásokat és a gazdaság fejldését, és mekkora hatósugaruk van; mi- lyen hatékonysággal támogatják ezek a szervezetek az induló vállalkozásokat és a gazdasági fejldést; milyen munkakapcsolatok és programok léteznek; milyen a vállalkozásokat érint helyi szabályozók vannak érvényben, és milyen költsé- gekkel jár egy vállalkozás beindítása (sokan az alapján döntik el, hogy befektet- nek-e egy adott területen, hogy mennyibe kerül egy vállalkozást fenntartani az adott önkormányzatnál, hiszen egy új vállalkozás megnyitásának a költségei és idtartama egyes helyeken magasabb lehet, mint máshol). § Ha felmérést kezdeményezünk arról, hogy milyen egy vállalkozásbarát körny- ezet, azt is megtudhatjuk, hogy mennyire elégedettek a vállalkozók az önkor- mányzat munkájával, s ezáltal az önkormányzat könnyebben javíthat azokon a tevékenységein, melyek befolyással vannak egy vállalkozóbarát környezet kialakulására. A FIZIKAI INFRASTRUKTÚRÁRA VONATKOZÓ ADATOK § Itt olyan információkat gyjtünk össze, melyek a szállításra, a telekommuniká- cióra, a gáz, a víz, és az elektromos áramszolgáltatásra és a csatornázásra vonat- koznak. Ezek az adatok világítanak rá arra, melyek a jelenlegi és jövend hiá- nyosságok és igények, és segítséget nyújtanak abban, hogy prioritást állítsunk fel azok között az infrastrukturális beruházások között, melyek a helyi gazdaság fejlesztéséhez szükségesek. REGIONÁLIS, NEMZETI ÉS NEMZETKÖZI INFORMÁCIÓK § A regionális, nemzeti és nemzetközi gazdaságra vonatkozó adatok segítenek abban, hogy új piacokat találjunk, és új lehetségeket az üzleti élet fellendíté- sére (pl. új export tevékenységeket fedezhetünk föl, gyorsíthatjuk az átutalások áramlását, a különböz gazdasági szektorok között kapcsolatokat teremthetünk, támogathatjuk az idegenforgalmat, stb.). 2. Szakasz: A helyi gazdaság feltérképezése 37 § Amennyiben megértjük ezeket a gazdasági összefonódásokat, könnyebbé válik meghatározni, hogy milyen tevékenységeket kell megersítenünk annak érdeké- ben, hogy ki lehessen használni azokat az elnyöket is, amelyek a helyi gazdasá- gon túlmutatnak. Ezáltal megn a helyi gazdaságban cirkuláló pénz mennyisége, álláslehetségek teremtdnek és mindez pozitív kihatással van a vállalkozásokra is (a lakosság ugyanis azért költi el a pénzét más városokban, mert bizonyos ter- mékeket nem talál meg a helyi boltokban). § Néhány város, különösen a nagyvárosok és az export zónák szoros kapcsolatot alakítanak ki néhány külföldi régióval. Más önkormányzatok a többi várossal, nagyvárossal, településsel tartanak fenn intenzív gazdasági kapcsolatot. Fontos ennélfogva, hogy megértsük, hogyan aknázhatjuk ki teljesen a települések, a gazdasági társulások és a lakosság közötti növekv kapcsolatokat, valamint a regionális és nemzetközi piac megersödését a helyi gazdasági együttmködés érdekében. A2.3. táblázat arra hoz fel példákat, milyen típusú információkat gyjthetünk min- den egyes kategóriában. 2. Szakasz: A helyi gazdaság feltérképezése 38 A HELYI GAZDASÁGFEJLESZTÉSRE VONATKOZÓ ADATOK Alakosság létszáma, életkori megoszlása, elre jelzett növekedési ráta, háztartások száma stb. Ipari dolgozók száma (regionális és országos, ill. ennek változása az idk folyamán) A foglalkoztatottak és a munkanélküliek kor- és szakma szerinti összetétele Átlagos bruttó heti jövedelem nemek szerinti megosztásban, a teljes és részids foglalkoztatás megkülönböztetésével Demográfiai Az informális szektorban dolgozók száma és egyéb adatai a tevékenységek felsorolásával Továbbtanulási és felsoktatási lehetségek típusai, a diákok száma és szakterület szerint Iskolázottsági adatok számszeren, a típus és a szint megjelölésével ­ országos összehasonlításban Képzési lehetségek száma, típusa, a mszaki képzésben részesült vagyképzésalattállóegyénekkorcsoportibesorolása;aszakképzettség általános helyzetének, a hiányoknak és a túlkínálatnak a felbecslése. A cégek/vállalkozások száma, mérete ágazatonként; teljes állású vagy annak megfelel alkalmazottak száma. A közelmúltban bezárt cégek száma és típusa méret, ágazat és idpont feltüntetésével. Küls (külföldi és hazai) befektetések száma, méret, idpont, ágazat és alkalmazottak számának feltüntetésével Gazdasági Új vállalkozás száma, méret, ágazat, tevékenységi kör, export tevékenység, a cég nagyságának feltüntetésével. Szabad ipari és szolgáltató létesítmények bérleti és egyéb díja vagy vételi ára, nagyság feltüntetésével. Ipari és kereskedelmi területek, helyiségek üresedési aránya, méret és földrajzi fekvés feltüntetésével, foglaltsági ráták Kiköti, reptéri, vasúti szállítási, valamint utas statisztikák; informális vállalkozások száma. Mekkora a bürokrácia, és mennyire könny áthatolni rajta? Vállalkozástámogató hálózatok száma (pl. Kereskedelmi Kamara) Vállalkozói Mennyiben támogatják a gazdaság fejldését a helyi hatóságok? környezet ­ kínált vagy szubvencionált szolgáltatások Mennyire képes a helyi önkormányzati vezetés keresztülvinni a gazdaságfejlesztést, milyen forrásokból tudja támogatni A víz- elektromosáram- és csatornaszolgáltatás állapota azon a területen, ahol a gazdasági tevékenység folyik. Fizikai Gazdasági tevékenységre alkalmas területek, ingatlanok, infrastruktúra irodahelyiségek feltérképezése. A szomszédos piacokhoz vezet szállításra alkalmas utak (közúti, vízi, légi) minsége és mennyisége. Mit tesznek a szomszédos városok saját gazdaságuk fejlesztése érdekében? Hogyan rivalizálnak egymással a szomszédos városok és települések? Hogyan tudnak vagy tudnának egymással együttmködni? Regionális és Mi zajlik országos szinten? országos A nemzeti kormány által elérhet lehetségek. Fbb nemzetközi/globális tendenciák, melyek kihatással vannak a helyi gazdaságra is. A regionális vezetés által felkínált lehetségek és az esetleges veszélyforrások. 2.3 táblázat: A helyi gazdaságfejlesztésre vonatkozó adatok 2. Szakasz: A helyi gazdaság feltérképezése 39 3. lépés: A beszerzett adatokat vessük könyvvizsgálat és határozzuk meg az információs réseket, majd gyjtsünk további adatokat Ha a helyi gazdaság feltérképezésére vállalkozunk, elször össze kell gyjtenünk a stratégiai szempontból fontos adatokat, majd elemeznünk kell ket. Egy elzetes felmérésben meg kell állapítanunk, melyek a rendelkezésre álló kvalitatív és kvan- titatív információk a különböz forrásokról, ipari struktúrákról, gyártási tendenciá- król, foglalkoztatottságról, képzett munkaer arányáról és egyéb, a LED program számára fontos adatokról, illetve azt, hogy mely adatok hiányoznak. Egy alapos gazdasági felmérés betölti azokat az röket, melyeket az elzetes felmérés megál- lapított, és megteremti egy sikeres LED stratégia kidolgozásának alapjait. Ezek az információk arra szolgálnak, hogy segítsék azokat a projekteket és programokat, melyek megersítik az adott terület gazdasági alapjait. Az adatgyjtés csak az els lépés a helyi gazdaság feltérképezésében, a következkben számos elemzési mód áll rendelkezésünkre ezeknek az adatoknak a feldolgozására. Az egyik legismer- tebb módszer a SWOT analízis, melyet arra használunk, hogy felmérjük egy terület gazdasági versenyképességét16(ld. 2.4. táblázat). Az értékelésnek tartalmaznia kell a köz-, a vállalkozói és a nem-kormányzati for- rásokat, intézményi kapacitásokat, valamint össze kell gyjtenie és elemeznie kell az új és a már létez kvalitatív és kvantitatív információkat. Fontos, hogy egy ha- tékony adatfeldolgozó rendszert alkalmazzunk a begyjtött információk rendsze- rezésére és jövbeni használatára a követés (monitoring), az értékelés és az adatok közzététele során. Azadatgyjtéstjólmegkelltervezni,mivelazköltségesésidigényesfolyamat.Egy alaposabb kvantitatív adatgyjtés képes felemészteni a teljes LED költségvetést. A sikeres városok ezért különböz stratégiákat, ötleteket és módszereket vetnek be az adatgyjtés mikéntjére vonatkozóan. Amikor adatot gyjtünk, fontos, hogy elre lássuk, mire fogjuk használni a kapott információt, felmérjük, hogy milyen jelentséggel bír és mennyire alkalmazható a LED program számára. 2.4. táblázat: Adatgyjtés Szükség van kvalitatív és kvantitatív adatokra is. Amennyiben csak kvantitatív adatokra hagyatkozunk, fontos tények rejtve maradhatnak ellünk a helyi gazdasá- gra vonatkozóan, s így hátráltathatjuk a LED program végrehajtását és a gazdaság fejldését. Az olyan kvantitatív módszerek, mint fókuszcsoportok létrehozása a Kereskedelmi Kamara, a Vállalkozók Szövetsége tagjai illetve az üzleti valamint a közigazgatási vezetk körében készült felmérések készítése azért fontos, mert ezek révén a kulcsszereplk szemüvegén keresztül nyerünk betekintést a helyi gazdaság állapotába. Ez gyakran költséghatékony módja az információgyjtésnek, különösen ott, ahol a gazdasági adatok helyi szinten nem állnak azonnal rendelkezésünkre. 16Ld. Pl. a Ballymena Borough Council Local Econimic Development Program 2000-2006 profiljában közzétett SWOT analízist: ,,Building Sustainable Prosperity". http://www.ballymena.gov.uk/downloads/ econ%20dev%20strategy.pdf 2. Szakasz: A helyi gazdaság feltérképezése 40 Amennyiben a résztvevk képviselit bevonjuk a tanácsadó csoportba, akár mint megfigyelket, akár mint az adatgyjtés és az elemzés irányítóit, ezzel azt érhetjük el, hogy n a résztvevi támogatás az egész program végéig. St, ezzel a résztvevk hitét is megalapozhatjuk. Ha bevonjuk ket ebbe a folyamatba és az összegyjtött adatokról vitákat kezdeményezünk az már részét képezi annak a folyamatnak, mely a közös vízió kialakításához vezet. Mivel ez a folyamat gyakran nem könny és idigényes, a közös jövkép és megegyezés megteremtését az összes résztvev kö- zött csak akkor tudjuk elérni, ha minden résztvevt bevonunk annak kialakításába már a kezdetektl fogva. 4. lépés: Dolgozzunk ki tervet az információs rések kitöltésére Annak érdekében, hogy hozzájussunk azokhoz az információkhoz, melyek nem elérhetk vagy nem is léteznek, és pótoljuk a hiányzó adatokat, létre kell hoznunk egy osztályok közötti munkacsoportot, amely felülvizsgálja a jogi, pénzügyi és szabályozó környezetet, mely kihatással van a vállalkozásokra. Ha egy helyi gaz- daságban meg akarjuk teremteni vagy ütköztetni akarjuk az üzleti élet fejleszté- sének vonatkozó irányelveit és eljárásait, akkor kulcsfontosságú, hogy felmérést végezzünk a vállalkozói hozzáállásról. Ezekre a vizsgálatokra ideális esetben egy strukturált kérdív formájában kerül sor és számos kérdésre kell választ adniuk. Arra kell törekedniük, hogy kimutassák: § az egyes vállalkozásokról, hogy mióta mködnek, hány embert foglalkoztatnak, milyen képzettséggel. Mi a f tevékenységi körük, folytatnak-e export tevékeny- séget, és tagjai-e valamilyen beszállítói hálózatnak? § mit gondol a vállalkozók közössége arról, hogy melyek az adott terület elnyös és hátrányos oldalai, milyen lehetségeik vannak, és milyen veszélyekkel kell szembenézniük; § milyen problémákkal találkoznak a vállalkozók, amikor az önkormányzathoz, vagy egyéb közigazgatási fórumokhoz fordulnak; § mire van a vállalkozásoknak szüksége, milyen ötletekkel tudnák gazdagítania LED ágendáját, továbbá § törekedni kell arra, hogy folyamatos kapcsolat alakuljon ki a LED stáb és a vállalkozói szféra között. Ezt a munkát annak tudatában kell elvégeznünk, hogy ez kétirányú folyamat és a vállalkozásoknak is haszna van abból, ha részt vesznek egy ilyen felmérésben. Miközben a vállalkozók információkat és ötleteket adnak az gondolataik és pro- blémáik is meghallgatásra találnak - és amennyiben lehetséges ­ elintézést nyernek. Mind a formális mind az informális gazdaság képviselinek teljes jogi védelmet kell élvezniük, amikor információt bocsátanak a rendelkezésünkre. 2. Szakasz: A helyi gazdaság feltérképezése 41 A fókuszcsoportok abban lehetnek segítségünkre, hogy általuk leellenrizzük a vizsgálat során kapott információkat és mélyebb elemzést tudunk végezni. Például egy ilyen vizsgálat ki tudja mutatni, ha a cégtulajdonosok és az igazgatók úgy érzik, hogy hiány van megfelelen képzett munkásokból egy bizonyos szakmai területen. Ilyen esetben az a megoldás, ha létrehozunk egy - a szükséges képesítésekkel fo- glalkozó - fókuszcsoportot, melybe bevonjuk az idetartozó vállalkozásokat, a LED teamet és a helyi oktatási és munkaügyi eladókat is. AZ INTÉZMÉNYEK FELMÉRÉSE A helyi gazdaságfejlesztés kimenetelében az egyik legfontosabb tényez, hogy milyen a helyi intézmények minsége. Ez nemcsak azokra az önkormányzati intézményekre vonatkozik, melyek a szolgáltatások biztosításáért és a helyi gaz- daság szabályozásáért felelsek, hanem a magán-, és nem-kormányzati irányítás alatt álló intézményekre is. Ma már egyre fontosabb, hogy idben felmérjük a helyi gazdaságfejlesztés folyamatában résztvev kulcsintézmények kapacitását, teljesít- ményét és vezetési képességeit és megfelel intézkedéseket vezessünk be annak érdekében, hogy jobban végre tudják hajtani a LED programot. Ezt a folyamatot nevezzük az intézmények felmérésének (ld. 2.5 táblázat). Az intézmények felmérésének különböz fajta módozatai léteznek. Létezhet pé- ldául olyan széleskör felmérés, mely figyelembe vesz minden olyan küls és bels tényezt, mely megersítheti az intézmény kapacitását, ám a megközelítés lehet problémaközpontú is, amely annak megértésére koncentrál, milyen intézményi válaszokat kell kidolgozni bizonyos speciális teljesítményalapú problémákra. Ilyen intézményfelmérést elvégezhetnek küls szakértk is, de létrejöhet bels összefo- gás eredményeként is. Tapasztalt küls tanácsadókhoz akkor forduljunk, ha házon belül nem áll rendelkezésünkre megfelel felkészültség szakember, vagy akkor, ha szükséges az intézmény küls revízióját elvégezni, hogy elkerüljük az elfogult következtetéseket és az érdekütközéseket. A küls tanácsadók elemezni fogják a küls és bels intézményi környezetet és levonják saját következtetéseiket. Az intézményi felmérés eszközei UNCHS: Manual for Collaborative Organizational Assessment in Human Settlement Organizations: Ezt a kézikönyvet kifejezetten abból a célból hozták létre, hogy elemezze a közjavakért és közszolgáltatásokért felels hatóságok és ügynökségek napi mködésének hatékonyságát és eredményességét. A kézikönyv az intézmények felmérésére egy együttmködésen alapuló módszert javasol. http://www.unchs.org/unchs1/llm/word/books/collaborativeorg.do 2.5. táblázat: Intézmények felmérésére szolgáló eszközök 2. Szakasz: A helyi gazdaság feltérképezése 42 Egy ,,együttmködésen alapuló intézményfelmérésben" folyamatosan bevonhatók a tervezés, az információgyjtés és az eredmények kiértékelésébe azok, akiket felmérünk. A küls szakemberek szerepe lényegében csak arra korlátozódik, hogy irányítsák és elmozdítsák a folyamatot. Ily módon a következtetéseket az ott dol- gozók maguk vonhatják le. A tapasztalatok azt mutatják, hogy ez a módszer segít abban, hogy a dolgozók maguk is érezzék a felmérés fontosságát, ezenkívül növeli a felmérés pontosságát és hatékonyságát, mivel az intézmény munkatársainak a folyamat egészében nagyobb bizalmuk alakulhat ki. E módszer jellegébl adódóan a munkatársak jobban támogatják majd azokat az intézményen belüli változásokat, melyek egy ilyen típusú felmérés eredményébl következnek. Ezzel ugyanakkor lé- nyegesen csökkenthetjük a felmérés költségeit, mivel a dolgozók elvégzik a munka nagy részét, és nincs szükség arra, hogy küls intézményekbl hívjunk meg drága szakértket.Azegyüttmködésenalapulóintézményfelmérésáltalábanakövetkez lépésekben történik: AZ INTÉZMÉNYI FELMÉRÉS MEGTERVEZÉSE Fázisai Tennivalók 1. lépés Az értékelési folyamat Létre kell hozni egy bizottságot, mely közösen megtervezése és kidolgozza és létrehozza azt a konszenzust, konszenzus kialakítása melynek alapján az intézmény felmérése történik majd. 2. lépés adatgyjtés Fel kell mérni a dolgozókkal, az ellenrzéssel, vezetkkel folytatott egyéni és csoport beszélgetések alapján a termékek és szolgáltatások minségét. A dolgozók nemcsak a saját, hanem más részlegek teljesítményét is értékelik. Egymásodikfelmérésbenazintézmény,,klienseit" kérdezzük meg, mennyire elégedettek a kapott szolgáltatásokkal/termékekkel. Ezt a felmérést általában kérdívek segítségével végezzük a fogyasztók között, szúrópróbaszeren. 3.lépés Az információk elemzése Az eredmények általában az ,,elégedett" és a ,,fejlesztésre szorul" közötti skálán helyezkednek el. Ezt követen ezeket az eredményeket meg kell tárgyalni az értékel bizottsággal és az egyes részlegeken belül is. 4. lépés A fejldést elmozdító Minden részlegnek meg kell vitatnia, milyen intézkedések intézkedések szükségesek ahhoz, hogy megfogalmazása növekedjék mind a küls, mind a bels elégedettség. Az értékel bizottság ezután kielemzi a javaslatokat. 5. lépés Beszámoló készítése Az értékel bizottság jelentést készít, melyben összefoglalja az intézményi felmérés folyamatát és eredményeit, és részletes, kivitelezhet akcióterveket javasol arra nézvést, hogyan lehet növelni az intézmény hatékonyságát és eredményességét. 2.6. táblázat: Az intézményi felmérés megtervezése 2. Szakasz: A helyi gazdaság feltérképezése 43 5. lépés: Elemezzük az adatokat és készítsünk felmérést a helyi gaz- daságról AZ INFORMÁCIÓK ELEMZÉSE A begyjtött információk alapján elkészíthetjük a település gazdasági állapotának felmérését. Ideális esetben ez egy tapasztalt LED szakért vagy hasonló szakember segítségével, és ennél is fontosabb, hogy a helyi szereplk bevonásával történik, oly módon, hogy létrehoznak egy (lehetleg nem több mint 6 fbl álló) tanácsadó testületet a különböz résztvevi csoportok képviselibl. Ez a tanácsadó testület értékeli és vitatja meg a kapott eredményeket a szakértvel, és kulcsszerepet tölt be abban, hogy ezeket az információkat megosszák a helyi szereplk szélesebb réte- geivel.Az is feladata, hogy felvázolja azokat a programokat és projekteket, melyek (1.) szükségesek, (2.) lehetségesek. Különböz módszerek állnak rendelkezésünkre ezeknek az adatoknak az elemzésé- re. Egyikük a SWOT analízis. A SWOT analízist széles körben alkalmazzák olyan stratégiai tervek kidolgozásakor, melyek rendszerezni kívánják a fejldést elsegít vagy hátráltató küls és bels tényezket. Agazdasági feltételeket vizsgáló SWOT analízis egy adott településen, azt mutatja ki, melyek az adott gazdaság ers és gyenge pontjai, és milyen lehetségekkel és veszélyekkel kell szembenézni. Abban is segítségünkre van, hogy megtaláljuk, mi kerüljön stratégiánk központjába (ld. 2.7 táblázat). Ideális esetben a SWOT analí- zisben az egyes komponensek között fontossági sorrendet kell felállítani, akkor is, ha az adatokhoz informálisan jutottunk hozzá. Ne felejtsük el bevonni a vizsgálatba az elemzésre került adatok elemzését, a helyi ,,vállalkozásbarát környezet" felmé- résének az eredményeit, a polgármesteri hivatalon belüli intézményfelmérést, és azokat a megfigyeléseket sem, melyeket a szakmai konzultációk alkalmával sze- reztünk. A SWOT analízis jó eszköz arra, hogy összegezzük a helyi gazdaság különböz felméréseibl származó adatokat, és ennek segítségével alakítsuk ki azt a megfelel stratégiát, mely kihasználja a helyi gazdaság elnyeit és lehetségeit, minimalizálja a gyenge pontjaiból származó hátrányait, valamint elkerüli a látható kockázatokat. Ennélfogva rendkívül fontos, hogy fontossági sorrendet állítsunk fel azok között a tennivalók között, melyek a helyi szereplket érintik, illetve azok között, melyek kívül esnek a helyi intézmények hatáskörén (pl. deviza árfolyamok). 2. Szakasz: A helyi gazdaság feltérképezése 44 ELNYÖK KIHÍVÁSOK 1. Kedvez földrajzi fekvés, jó út- és 1. Helyi városfejlesztési koncepció híján vasúthálózattal, a f regionális egyre több illegális építkezés, mely autópálya mentén. komoly gondokat okoz az ipari zóna 2. Jól elérhet az a két határátkel, kijelölésében, és az ipari területekhez melyen az importáruk 65%-a érkezik a való hozzáférésben. körzetbe 2. Korlátozott önkormányzati 3. Az építiparban használatos pénzforrások, s ennélfogva a feltörekv nyersanyagokban gazdag terület. magán szektor alultámogatottsága. 4. Fiatal és jól képzett lakosság (a 3. Kedveztlen környezet a befektetések lakosság nagy része 30 év alatti s számára. jelents hányaduk szakközépiskolai 4. Gyenge fizikai infrastruktúra, végzettség.). megbízhatatlan víz- és energiaellátás 5. A földrajzi adottságok és a klíma és csatornázás. kedvez a hegyi turizmus és a 5. Nincs megfelel öntözrendszer a mezgazdaság fejlesztésének szántóföldeken. (két folyó biztosítja a megfelel 6. hiányoznak a vállalkozásokat támogató vízmennyiséget). intézkedések a helyi gazdálkodók 6. Jó kapcsolat alakult ki az állami és a számára magán szektor között. 7. A területen számos kis és profitot hozó gépészeti és fémfeldolgozó vállalkozás mködik. LEHETSÉGEK VESZÉLYEK 1. Széles diaszpóra biztosít lehetséget 1. Hajlandóság hiánya az a befektetési tke idevonzására és a együttmködésre más helyi külföldrl hazatelepülk száma. hatóságokkal. 2. Külföldi cégek növekv befektetési 2. A helyi gazdaságfejlesztést korlátozza kedvet mutatnak a helyi magán a magas vám- és adórendszer. szektorba. 3. Megállapodási képtelenség a 3. Külföldi cégek megnyitottak néhány kereskedelmi és vállalkozói szférában korábban bezárt helyi gyárat. a jogi és szabályozó keretfeltételekben. 4. Elegend vízmennyiség áll 4. Lassú privatizációs folyamat, mely a rendelkezésre olcsó öntözrendszer korábbi állami vállalatok folyamatos biztosítására. értékcsökkenését eredményezi. 5. Jó határmenti együttmködés, 5. Banki és legális hitelrendszer hiánya és egy potenciális nyilatkozat az a gazdálkodók és más helyi cégek és önkormányzat részérl, hogy a vállalkozók számára. területet szabadkereskedelmi zónává nyilvánítja. 6. A gépészeti és fémfeldolgozó ágazat fejlesztése. 2.7. táblázat: Példa a SWOT analízisre 3. szakasz: A stratégia kialakítása 45 3. szakasz: A stratégia kialakítása 3. szakasz: A stratégia kialakítása 1. lépés: Jövkép megfogalmazása: A helyi szereplk által közösen kialakított és jóváhagyott elképzelés a település kívánatos gazdasági jövjérl. 2. lépés: F célok megfogalmazása: Nevezzük meg azokat a kulcsfontosságú területeket, melyek elsbbséget élveznek a jövkép megvalósítását célzó akciótervben; határozzuk meg a LED program tervezési folyamatának kívánatos eredményeit. 3. lépés: Célkitzések megfogalmazása: Határozzuk meg a teljesítménymutatókat és a fejlesztési célkitzéseket, idhatárokkal és mérhet koordinátákkal. 4. lépés: Programok kidolgozása: Határozzuk meg és gyjtsük egybe a hasonló projekteket, melyek együttesen egy bizonyos célkitzés elérését szolgálják. 5. lépés: Válasszunk projekteket: Jelöljük ki az egyes programok összetevit: fontossági sorrendben, költségmegjelöléssel, idhatárokkal és mérhet koordinátákkal. 1. lépés: A jövkép megfogalmazása A jövképben fogalmazódik meg, hogy a helyi szereplk hogyan képzelik el a te- lepülés gazdasági jövjét, azaz milyennek szeretnék látni az adott falvat, községet vagy várost néhány (általában három, öt vagy nyolc) év múlva. Még ha a jövkép nem is valósítható meg teljes mértékben, ideális esetben egy világos irányt jelöl ki a település számára. A jövkép létrehozásának egyszerre kell fantáziadúsnak és reálisnak lennie. Figyelembe kell vennie azokat a kulcskérdéseket, melyek a helyi gazdaság feltérképezése során kristályosodtak ki, és ezekre kell építenie. Jelentsége abban áll, hogy ezen jövkép alapján fogják kidolgozni a f célokat és célkitzéseket, programokat és projekt akcióterveket. A jövkép kidolgozásában és megfogalmazásában részt kell vennie minden helyi szereplnek. Csak ebben az esetben van esély arra, hogy a jövkép igazi stratégiai útmutatóként szolgáljon és a különböz résztvevk tevékenységét egyazon irányba kormányozza. Sok városban az a gyakorlat, hogy a városi tanács ülésén teszik közzé a helyi gazdaságfelmérés eredményét és fogalmazzák meg a jövképet (ld. 3.1. táblázat). ,,2010-ig városunk olyan dinamikus, vállalkozás-orientált vezetést fog létrehozni, mely egy vonzó, vállalkozásbarát környezetet alakít ki, és ezáltal számos vállalkozó és munkavállaló számára teremt lehetségeket." 3.1. táblázat: Példa egy LED jövkép megfogalmazására 2. lépés: F célok kidolgozása A f célokban olyan várható eredmények fogalmazódnak meg, melyeket a telepü- lés a jövben szeretne elérni. Ezek a célok sokkal részletesebbek és konkrétabbak, mint amelyek a jövképben kerültek megfogalmazásra, és közvetlenül kell támas- zkodniuk a helyi gazdaság felmérésének eredményeire. Az eddig bevált gyakorlat azt mutatja, hogy a f célok reálisan teljesíthet száma általában 6, vagy annál kevesebb.17 17 Ld. pl. a Kosovo-beli Kacanik önkormányzat LED stratégiájának célkitzéseit: http://www.komuna- kacanik.org/en/strategy/. 3. szakasz: A stratégia kialakítása 46 1. f cél: Alakítsuk át úgy az önkormányzat vezetését, hogy az fogadókész legyen a vállalkozók szükségleteire. 2. f cél: Alakítsunk ki olyan üzleti szolgáltatásokat és feltételeket, melyek támogatják a meglév vállalkozások fejldését és újak létesítését. 3.2. táblázat: Példa LED f céljainak megfogalmazására 3. lépés: Célkitzések kidolgozása A célkitzések még konkrétabbak. Idhatárokhoz kötöttek, és mérhetnek kell lenniük. Törekedjünk arra, hogy kihasználjuk a település elnyös adottságait, legyzzük a kihívásokat, kihasználjuk a lehetségeket, és megküzdjünk azokkal a veszélyekkel, melyeket a helyi gazdaságfelmérés során felismertünk. Ha azt akar- juk ellenrizni, hogy egy célkitzést jól fogalmaztunk-e meg, rendelkezésünkre áll egy széles körben elterjedt módszer, melynek segítségével meg tudjuk vizsgálni, hogy az SMART18-e (,,okos-e")? ,,SMART" célkitzések Specifikus (Specific) Pontosan meghatározott ügyet szolgál-e a célkitzés? Mérhet (Measurable) Mérhet eredményt kapunk-e, ha elérjük a kitzött célt? Megvalósítható (Attainable) Megvalósítható-e a kitzött célkitzés? Elérhet (Realist) Rendelkezésünkre állnak-e megfelel források a célkitzés eléréséhez? Idhöz kötött (time bound) Tudjuk-e mennyi idbe telik megvalósítani ezt a célt? Reális-e ezt az idkeret? 3.3. táblázat: ,,SMART" célkitzések Acélkitzés az egyes, általánosabban megfogalmazott célokat különböz elemekre bontja. 1. f cél: Alakítsuk át az önkormányzat vezetését olyanná, hogy az foga- dókész legyen a vállalkozók szükségleteire. 1. célkitzés: Fejlesszük a vállalkozásokkal kapcsolatos ügyintézést, kapcso- lattartást és szolgáltatásokat 2006-ig olyanná, hogy a felmérések 90%-os megelégedésrl számoljanak be az önkormányzattal folytatott minden interakcióra vonatkoztatva. 2. f cél: Alakítsunk ki olyan üzleti szolgáltatásokat és feltételeket, melyek támogatják a meglév vállalkozások fejldését, és újak létesítését. 2. célkitzés: Bizonyítsuk 2006-ig a vállalkozások közhangulatát felmér vizsgálatok segítségével, hogy a vállalkozások 80%-a elégedett a vállalkozásbarát környezettel. 3.4. táblázat: Példa LED f céljainak és célkitzéseinek megfogalmazására 18A SMART angol mozaikszó jelentéssel bír, ami magyarra nehezen fordítható. Az öt szó anagrammájából ugyanis az ,,okos" szót kapjuk, ha tehát egy célkitzés az angol szövegben ,,smart", az már önmagában is minsít. (a ford. megj.) 3. szakasz: A stratégia kialakítása 47 4. lépés: A programok kidolgozása Ha elvégeztük a helyi gazdaság felmérését, megfogalmaztuk a jövképet, a f célo- kat és a célkitzéseket, a közösségnek döntenie kell azokról a kulcs-programokról, melyek a stratégia magját fogják alkotni. Manapság több programlehetség közül választhat egy település; a továbbiakban olyan program lehetségek mutatunk be, amelyek megfelelnek ennek a kritériumnak, és egy stratégia magját képesek alkot- ni. Az alábbiakban tárgyalt programok gyakorlatilag lefednek minden lehetséges LED stratégiát. Ahogy fejldik egy település, úgy válnak az általuk kidolgozott programok és projektek is egyre kimunkáltabbakká. Bár sok lehetséget mutatunk be ebben a fejezetben, de talán mondani sem kell, hogy a programok kiválasz- tásánál mindig figyelembe kell venni az igényeket és a rendelkezésre álló anyagi lehetségeket. Ha biztosítani akarjuk, hogy megfelel stratégiát és programokat dolgozzunk ki, fontos, hogy figyelembe vegyük a rendelkezésünkre álló fizikai és humán infra- struktúra minségét. Például, ha egy település kevés ipari felhasználásra alkalmas felparcellázható földdel rendelkezik, jól teszi, ha elbb közmvesített földekrl gondoskodik, mieltt olyan programot választ, amellyel közvetlen külföldi befek- tetéseket akar csábítani. Azokon a helyeken, ahol az alapvet infrastruktúra kor- látozottan áll rendelkezésre, jó kiindulópont, ha olyan programot választunk, amely abban segíti az önkormányzatot, hogy költséghozzájárulásos alapon vagy magán vállalkozók által hozza létre az infrastruktúrát. Azokat a programokat, melyek közvetlen külföldi befektetéseket céloznak, nagyon alaposankellvégiggondolniéskellóvatossággalkellkidolgozni.Azeddigitapasz- talok azt mutatják, hogy a közvetlen külföldi befektetésekbe helyezett erfeszítések nagy része hiábavaló, ha nem elzte meg komoly kutatómunka és nem koncentrál kellen a kitzött feladatra. Számos példát ismerünk arra, hogy küls befektetési projektek a nemzeti és nemzetközi gazdasági és pénzügyi piacon végbement válto- zások miatt omlottak össze.19 Mivel a LED programok kiválasztásakor a településeknek egy sor problémával kell megbirkózniuk, ám ugyanakkor rengeteg lehetséggel is találkoznak, így a döntésben, bármily nehéz is betartani, a szelekciónak és az összpontosításnak kell elsbbséget élveznie. Egyik leghatékonyabb módja a munkahelyteremtésnek, ha olyan LED programokat dolgozunk ki, melyek a helyi vállalkozásbarát környezet fejlesztésére irányulnak, valamint a mikro-, kis- és középméret vállalkozások támogatását célozzák.20 Ezt követen a választást a helyi gazdaság felmérésének eredményei befolyásolják. Azoknak a településeknek, ahol bezártak néhány nagy- obb hagyományos ipari üzemeket, meg kell fontolniuk, hogy ne dolgozzanak-e ki egy rehabilitációs programot az érintett iparágra, vagy a város/helység leginkább érintett területére. 19Ld. pl.: Keith Burge (Economic Research Services Ltd): ,,Inward Investment in the North of England: Out of Control?" http://www.ncl.ac.uk/~ncurds/ideas/burge.htm. 20Ld. Pl. CARE helyi gazdaságelemzését a LEAP programról: http://www.careinternational.org.uk/cgi-bin/display_project_printable.cgi?project_id=69 3. szakasz: A stratégia kialakítása 48 Tapasztalatok bizonyítják azt is, hogy olyan programokba érdemes belefogni, me- lyek mellett ,,bajnokok" kötelezték el magukat és vesznek részt az irányításban. Ilyen ,,projekt bajnokokat" találhatunk a helyi önkormányzatban, a magán szektor- ban, esetleg közösségi vagy egyéb intézményekben (pl. kutató- vagy egészségügyi intézetekben). Ideális esetben azoknak a területeknek a száma, amelyekre a programok vonat- koznak, jó ha nem megy hat fölé, természetesen a rendelkezésre álló pénzügyi- és humánerforrások függvényében. Ez biztosítja, hogy a LED team erfeszítései ne legyenek túlfeszítettek. Ez arra is jó, hogy a döntéshozókat a prioritások figyelem- bevételére késztesse. 3. szakasz: A stratégia kialakítása 49 1. programlehetség: A helyi beruházási klíma javítása A beruházási kedv serkentése érdekében el kell végezni a helyi vállalkozás-szabályozás értékelését, melynek révén meghatározható az önkormányzat teljesítménye és hatéko- nysága a beruházási klímaáltala befolyásolt vonatkozásaiban. A önkormányzat célja, hogy fogékonnyá váljon az üzleti élet szükségletei iránt, illetve olyan eljárásokat és ren- deleteket alkosson, amelyek javítják a helyi üzleti élet mködését. Ennek érdekében olyan projekteket indíthat útjára, amelyek egyszersítik azokat a terhes és bürokratikus eljárásokat, szabályokat, amelyek megnehezítik az üzleti vállalkozások alapítását, tula- jdonlását, mködtetését és igazgatását. Az ilyen projekteknek nyilvánosan elszámolta- thatónak és átláthatónak kell lenniük, illetve a helyi vállalkozásokkal és üzleti szerveze- tekkel összhangban és együttmködésben kell kezdeményezni ket. A projektek pl. az alábbiakat tartalmazhatják: A föld, az ingatlanvagyon, valamint hasznosításának tervezése: A törvényileg hatékonyan szabályozott föld- és ingatlannyilvántartási rendszer lehetvé teszi az üzleti vállalkozások számára, hogy tájékozott döntéseket hozzanak a telkek helyszínét, kiterjeszthetségét, tulajdonjogát, fejleszthetségét és a jövbeli üzleti terveiket illeten. A várostervezési, -rendezési és ­fejlesztési ellenrz rendszerek áttekintése és javítása megkönnyítheti az ingatlanfejlesztést és ­rehabilitációt, valamint felgyorsíthatja a megvalósítási megállapodások és építési programok létrejöttét. Az infrastruktúra biztosítása és karbantartása : Az önkormányzatok kulcsfeladatai közé tartozik a fizikai infrastruktúra (többek kö- zött a villamos energia, a gáz, a víz, a szennyvíz, a hulladékgyjtés és a távközlési rendszerek) elérhetvé tétele és karbantartásának megkönnyítése és biztosítása A helyhatóságok elvállalhatják a létez szolgáltatások és a jövbeli követelmények átviz- sgálását, valamint olyan programokat és projekteket indíthatnak el, amelyek biztosítják, hogy a kell infrastruktúra a helyi beruházási kedv javításához és fenntartásához szük- séges színvonalon álljon rendelkezésre. Vállalkozások bejegyzése és engedélyezése A helyben elérhet, jogilag hatékonyan szabályozott és áttekinthet üzleti regisztrá- ciós és engedélyeztetési rendszer lehetvé teszi az üzleti vállalkozások számára, hogy biztos alapokon tervezzenek, és ne kelljen személyes részlehajlásra, pro- tekcióra, korrupcióra és informális üzleti kapcsolatokra hagyatkozniuk. A hatékony és méltányos adóbehajtási rendszerrel kiegészített, nyilvánosan elszámoltatható és bizo- nyíthatóan mköd helyi adó- és számviteli rendszer az eljárási szabályok tiszteletére és betartására fogja ösztönözni az üzleti vállalkozásokat. Helyi üzleti szabályozók kialakításának ösztönzése: Helyi üzleti szabályok bevezetése illetve ezek támogatása jótékonyan hathat az ön- kormányzat üzleti gyakorlatának és eljárásainak színvonalára. A szociális és környezet- védelmi szabályok és követelmények illetve a munkahelyi egészség- és balesetvédelmi szabályok tiszteletben tartása olyan üzleti környezetet hozhat létre, amelyben minden üzleti vállalkozás általánosan elfogadott színvonalon mködhet. E szabályok tartalmaz- hatnak munkaid-rendeleteket vagy HIV/AIDS programokat, és összességükben kö- vetkezetesebb és hatékonyabb üzleti és munkaerpiaci gyakorlathoz vezethetnek. Bels eljárások: Az önkormányzatok kezdeményezhetnek bels eljárásaikat javító programokat. Ezek tartalmazhatják az üzleti vállalkozások fejldése szempontjából kedvez, ugyanakkor a helyes önkormányzati szabályozást fenntartó helyhatósági rendeletek elfogadását. A szabályok és rendeletek sorát gazdagíthatja pl. a nyilvános meghirdetési és üzleti konzultációs rendszer felállítása minden, a helyhatóság által megfontolt új eljárás esetében, az önkormányzat ,,felhasználó-barátságának" értékelése, illetve annak áttekintése, hogyan fogadja és kezeli az önkormányzat az üzleti vállalkozásoktól hozzá intézett kérdéseket. Névjegyzék állítható össze az üzleti vállalkozások fej- lesztését és tervezését befolyásoló önkormányzati osztályok felels személyeirl. Az önkormányzat üzleti tevékenységére és döntési mechanizmusára vonatkozó hozzáférhet és átlátható információk eloszlatják a nepotizmus lehetségét. Befektetési reklám és marketing: Abefektetéseketösztönzreklámésmarketingstratégiakidolgozásaésmegvalósítása révén az önkormányzatok jelentsen javíthatják a beruházási kedvet. 3.5 táblázat 1. programlehetség: A helyi beruházási klíma javítása 3. szakasz: A stratégia kialakítása 50 2. programlehetség: Befektetések a fizikai stratégiai infrastruktúrába A fizikai infrastruktúrába tett invesztíció magában foglalja az üzleti vállalkozások fizikai környezetének javítását, illetve az ezt célzó befektetéseket. Ennek révén az infrastruktúra vonzóbbá tehet az üzleti vállalkozások megtartása, bvítése és toborzása szempont- jából. Néhány lehetséges projekt: § Kulcsfontosságú bekötutak építése vagy javítása; § az utas- és teherforgalmat szolgáló vasutak javítása; § a helyi reptér fejlesztése, javítása és/vagy bvítése; § a helyi kiköt fejlesztése, javítása és/vagy bvítése; § az ipari telepek és épületek fejlesztése, javítása és/vagy bvítése; (magában foglal- hat bármit a faültetéstl kezdve a tereprendezésen át egy új tudományos park építé- séig). § az ipari és az ivóvíz elérhetségének növelése; § a szennyvízelvezet rendszer javítása és/vagy bvítése; § a telekommunikációs rendszerek javítása és bvítése; § az energiarendszerek javítása és bvítése; § környezetvédelmi fejlesztések; § bnmegelz berendezések telepítése. A fenti projektek mindegyike jelents pénzügyi elkötelezettséget és befektetést igényel, így ahol lehetséges, vonjunk be küls ügynökségeket, regionális és nemzeti kormány- hivatalokat, illetve a magánszektort. A kemény infrastrukturális befektetések iránti gy- akran egymással vetélked követelések prioritásainak megállapítása sohasem könny feladat, különösen olyan helyeken nem, ahol a településeknek a súlyos szegénység problémájával kell szembenézniük. A LED stratégia azonban segíthet a önkormányzatnak az infrastrukturális befekteté- sek prioritásainak megállapításában a rászorultság, a költségmegtérülés és a további források bevonásának lehetsége alapján. Emellett lehetséget teremt az állami- és a magánszféra között lehetséges partnerkapcsolatok kialakítására az infrastruktúra és a kapcsolódó karbantartás biztosítása céljából. 3.6 táblázat 2. programlehetség: Befektetések a fizikai stratégiai infrastruktúrába 3. szakasz: A stratégia kialakítása 51 3. programlehetség: Befektetés üzleti hasznosítású telkekbe és épületekbe. Az üzleti hasznosítású telkekbe és épületekbe fektetett invesztíció magában foglalja az üzleti vállalkozások fizikai környezetének javítását, illetve az ezirányú befektetéseket. Ennek révén az infrastruktúra vonzóbbá tehet az üzleti vállalkozások megtartása, bvítése és toborzása szempontjából. Néhány lehetséges projekt: Elhagyott ipartelepek helyreállítása: Valamikor számos hagyományos iparág mködött nagy kiterjedés telkeken. Nagy épületeket foglaltak el, és a telepeken gyakran jelents szennyezést okoztak. A legtöbb rehabilitációs program els lépéseként olyan súlyos kérdéseket kell megoldani, mint például a szennyezés. Dönteni kell arról, hogy az épületek költséghatékonyan újrahas- znosíthatók-e, milyen mennyiség szennyezdés megtisztítására, és milyen utóhasz- nosítási programokra van szükség. Ezek egyike sem könny vagy olcsó feladat. Egy szennyezett telep nemcsak a helyi közösségek számára jelent veszélyt, jó hír munkál- tató számára szinte eladhatatlan. Ezért ha ilyen probléma merül fel, átfogó barnamezs helyreállítási programra van szükség a LED stratégián belül. E program tartalmazhatja a telkek felmérését, a szennyezés súlyosságának, a tulajdonviszonyoknak, a helyreállítás prioritásainak tisztázását, és az anyagi források megtalálását, az utólagos felhasználást célzó programok kidolgozását és a helyreállítást ösztönz szabályzórendszerek beve- zetését. Használaton kívül álló épületek átalakítása: Egyes esetekben a feleslegessé vált épületek átalakíthatóak további felhasználás, pl. állami vagy magántulajdonú inkubátorházak telepítésének céljaira. Egyes épületek fe- loszthatók, és így alkalmassá tehetk kisebb munkahelyek kialakítására. A történelmi épületeket gyakran nehéz felújítani, ám ez nem tántoríthat el a történelmi vagy építés- zeti értékkel bíró épületek megmentésétl. Ipari és kereskedelmi telephelyek kialakítása: A legtöbb rehabilitációs program során szükség lesz valamekkora földterület közmvesítésére az újonnan érkez vagy bvül üzleti vállalkozások számára. Ezek leghatékonyabb elhelyezése érdekében szerencsés, ha már a kiinduláskor rendelke- zésre állnak valamiféle alapvet infrastruktúrával ellátott telephelyek. Az alapvet infra- struktúra valószínsíthet telepítési költségeit és idigényét legalább a becslés szintjén fel kell mérni. Mivel jelents kiadásokról van szó, a magánszektorral kialakított partneri kapcsolatok komoly segítséget jelenthetnek. Elavult vagy elhagyott ipari létesítmények korszersítése: A rehabilitációs stratégiák általában olyan közösségeket érintenek, amelyeket a szer- kezetátalakítás és változások sújtottak -- pl. egy jelents iparág vagy egy vidéki terület hanyatlása, esetleg elhanyagolt, bnözéssel terhelt városközpontok. Ipari negyedek, üzleti parkok és tudományos parkok kialakítása: Az ilyen jelleg fejlesztéseket rendszerint a magánszektor vállalja magára. Az önkor- mányzatok ennek ellenére vezet szerepet tölthetnek be a létesítmények iránti igény megfogalmazása, illetve a helyhatóságon belüli pozitív hozzáállás ösztönzése révén. A vízzel, árammal és csatornahálózattal ellátott szolgáltató telepek, illetve a konkrét bérl nélküli gyáregységek spekulatív kiépítése egyaránt költséges vállalkozás.Ahelyhatósá- gnak ezért ajánlatos a magánszektor befektetéseit keresni ezen a területen. 3.7 táblázat: 3. programlehetség: Befektetés üzleti hasznosítású telkekbe és épü- letekbe. 3. szakasz: A stratégia kialakítása 52 4. programlehetség: Befektetések a humán infrastruktúrába A humán infrastruktúrába tett invesztíció magában foglalja az üzleti vállalkozások kereske- delmi környezetének javítását. Néhány lehetséges projekt: Szakismeretek oktatásának lehetvé tétele vagy biztosítása: Olyan településeken, ahol a vállalkozás korábban nem élvezett prioritást, a vállalkozói maga- tartás oktatása célirányosan különböz csoportokra szabható, és iskolai/egyetemi nevelési programokhoz kapcsolható. A szakismeretek oktatását a keresletnek kell diktálnia, azaz a képzést a pontosan meghatározott foglalkoztatói elvárásokhoz kell igazítani. Fokozottan üzletorientált oktatás, illetve az oktatáshoz való hozzáférés biztosítása: Minél inkább képesek az iskolák a fiatalokat felkészíteni a ,,munka világára", annál jobb. A projektek az alábbi témákat érinthetik: munkaerkölcs, információtechnológia, alapvet vállal- kozói szellemre nevelés, valamint olyan szektortanulmányok, ahol a diákok a településük számára legfontosabb üzleti szegmenseket tanulmányozhatják. Amennyiben az írástud- atlanság komoly problémát jelentene a felntt lakosság körében, nevelési és kéz-a-kézben (outreach) programok révén próbálhatjuk meg orvosolni ezeket. A kutatás és fejlesztés támogatása: Leginkább az üzleti vállalkozások és a felsoktatási intézmények közös projektjei révén biztosítható. Helyi kutatási alap állítható fel, vagy friss diplomásokat célzó munkaközvetít program kezdeményezhet, melynek során a diplomások átadják szakismereteiket a helyi üzleti vállalkozásoknak. Tanácsadó szolgáltatás üzleti vállalkozások részére: Kezdetben akár egyetlen személy is végezheti, aki információval szolgál az elérhet üzleti szolgáltatásokról, pl. pénzkölcsönzk, szakismereti képzés, könyvelk és ügyvédek. Az egyértelm útmutatás a jó üzleti tanácsadó szolgáltatás kulcsa.Abevált gyakorlat a technikai és pénzügyi támogatás hatékony eszközeként alkalmazott egyablakos ügyintézés (`one-stop shop') bevezetése mellett szól. Ezek az irodák rendszerint egyazon épületben találhatók, ahol a helyi üzleti vállalkozások hozzáférhetnek mindahhoz a technikai támogatáshoz, ame- lyre szükségük van, pl. az önkormányzatot érint jogi és rendeleti, illetve üzleti kérdésekben. Az efféle szolgáltatások gyakran kapnak helyet a szerkezetváltás folytán feleslegessé vált épületekben, amelyek egyszersmind üzleti inkubátorháznak, vagy központilag kiszolgált munkahelyeknek és irodáknak is otthont adhatnak. A tkéhez és finanszírozáshoz való hozzáférés biztosítása: Alapszinten ez információs szolgáltatást jelent az üzleti vállalkozások számára elérhet po- tenciális finanszírozás forrásairól. Az önkormányzatok ritkán vesznek részt az ilyen típusú tanácsadásban, mivel ez a kifejezetten erre szakosodott intézmények hatáskörébe tartozik. Az önkormányzatok azonban szolgálhatnak felvilágosítással országos vagy egyéb pénzügyi programokról. Az üzleti és kereskedelmi egyesülések fejlesztésének támogatása: Alapvet intézményépít gyakorlatként ez jelents haszonnal járhat az üzleti közösség és a gazdaságfejlesztési erfeszítések szempontjából. Ideális esetben minden kisebb és nagyobb város számos ilyen szervezettel rendelkezik, például kereskedelmi kamarával, ipartestüle- tekkel. Azonban ennél specifikusabb csoportok is pártfogolhatók, pl. városközpontot vagy szektortevékenységeket támogató egyesületek (turizmus marketing csoport, exportrök klubja stb.). E csoportok legtöbbjének szüksége lesz bizonyos tkejuttatásra tevékenységük megkezdéséhez és kapacitásaik növeléséhez. Az üzleti vállalkozásoknak nyújtott közszolgáltatások javítása : Az üzleti vállalkozások nemcsak a helyi gazdaság hajtómotorjai, hanem az önkormányzati szolgáltatások fogyasztói és potenciális ,,nagykövetek" is. Az önkormányzati szolgáltatások- kal elégedett vállalkozók ugyanis kapcsolataik révén újabb üzleti vállalkozásokat csábíthat- nak a térségbe. A rendeletek, az adózás és az engedélyezés minden vonatkozása felülviz- sgálható, ám erre csak a megfelel és szükséges környezetvédelmi szabványok csorbítása nélkül kerülhet sor. Társadalmi felzárkóztató stratégiák: Ezek elsdleges célja alegsebezhetbb közösségek meghatározása, majd a helyi gazdaság- fejlesztési erfeszítésekbe ket bevonó stratégiák kidolgozása. E stratégiák tartalmazhatnak nyelvi programokat kisebbségi közösségeknek, ni vállalkozói programokat, álláskeresési stratégiákat hátrányos helyzet csoportoknak valamint szociális tevékenységek kezdemény- ezését fiatal és ids polgárok számára. Bnmegelz intézkedések: Állampolgári értékek oktatásának beiktatása az iskolai tananyagba; iskola utáni programok a fiatalok lekötése érdekében; éjszakai kijárási tilalom. 3.8 táblázat: 4. programlehetség: Befektetések a humán infrastruktúrába 3. szakasz: A stratégia kialakítása 53 5. programlehetség: A helyi üzleti vállalkozások növekedésének ösztönzése A helyi gazdasági növekedés zömét a közösségben már gyökeret vert kis- és középvállala- tok generálják. A helyi gazdasági növekedés ösztönzése magában foglalja a tanácsadást, valamint a növekedéshez szükséges támogatás és források biztosítását. A fenti stratégiákat szokás üzletmegtartó és ­fejleszt stratégiáknak is nevezni. A helyi üzleti vállalkozásokat támogató kezdeményezések széles skálán mozognak. Egyesek költségesebbek, mások kevésbé azok. Néhány lehetséges projekt: Üzleti vállalkozásokat megtartó látogatások és felmérések: A mköd vállalatok látogatása illetve felmérése segít a problémák meghatározásában, a vállalkozás teljesítményének, beszerzési forrásainak azonosításában, és annak eldöntésé- ben, hogy bvül-e az adott vállalat . E látogatások szintén alkalmasak arra, hogy ösztönöz- zék a helyi vállalkozások ráfordításait az adott helységbe terelni, a szakképzett munkaer iránti szükségleteket meghatározni, a szakképzés általuk történ finanszírozására, valamint a LED stratégiai fejlesztéshez való hozzájárulásra ösztönözni. E látogatások fontos szerepet játszhatnak egy-egy üzleti vállalkozás kivonulásának megelzésében. Az üzleti vállalkozásoknak nyújtott szakérti támogatás: Tartalmazhatbármitigazgatásiésmarketingprogramoktólkezdveaminségiéskörnyezetvé- delmi szabványokkal kapcsolatos képzésen és tanácsadáson keresztül a szakértképzésig illetve a kutatás és fejlesztési támogatásig. A központi kérdés e tekintetben akkreditált ke- reslet által vezérelt, és amennyiben lehetséges, szolgáltatás alapon díjazott technikai segít- ségnyújtás biztosítása. Az efféle szolgáltatások gyakran kapnak helyet egyablakos üzleti szolgáltatásokat biztosító központokban, és nem egyszer a magánszektor adja ket. Pénzügyi tanácsadás és támogatás: Az üzleti vállalkozások számára az egyik legnagyobb kihívást a tkeforrásokhoz való hoz- záférés jelenti. Egy megfelel pénzügyi támogatási program képes tanácsot és képzést nyújtani a pénzügyi tervezéssel valamint a tkéhez és hitelhez jutással kapcsolatban. Egyes esetekben elképzelhet kismérték segély- vagy kölcsönprogramok indítása pl. a korszer technológiákba való befektetés ösztönzése céljából. Ezek esetében figyelmet kell fordítani a pártatlanságra, a méltányosságra és az átláthatóságra. Az efféle programokra jellemzen nemzeti és/vagy állami és kevésbé a helyi szinten kerül sor. Közbeszerzési politikai programok és ,,vásárolj helyi terméket" kampányok: Vállalkozásbarát helyi eljárásmódok, melynek során az önkormányzatok, az állami szektor szervezetei valamint a nagyobb helyi üzleti vállalkozások elérhetbbé teszik pályázataikat a helyi cégek számára. E cél méltányos törvények révén érhet el, a kezdeményezések pedig tartalmazhatják a szerzdések olyan ,,méretre szabását", amely a kisebb cégek számára is lehetvé teszi az ajánlattételt; a helyi cégcsoportok ajánlatainak elfogadását és ösztönzé- sét; beszerzési rendezvények szervezését helyi üzleti vállalkozások számára; valamint a helyi üzleti vállalkozások jegyzékének publikációját. Az üzleti vállalkozások közötti interakció megkönnyítése (a hálózati kapcsolatok fejlesztése) és a helyi beszállítói programok a helyi ipartestületekkel közösen történ támogatása szintén ösztönzen hathatnak a helyi üzleti vállalkozások fejldésére. Telkek és létesítmények biztosítása: Az önkormányzatok és a regionális kormányzatok tulajdonában gyakran állnak jelents ipari és kereskedelmi földterületek és ingatlanok, s e források tulajdonosaként hatékonyan ösz- tönözhetik az üzleti befektetéseket és terjeszkedést. A helyi ingatlanpiac helyes értékelése képessé teheti az önkormányzatokat a növekedés tervezésére. Az infrastrukturális befekte- téseknek forrás-vonzataik vannak, a bérleti díjak és eladások viszont piaci bevételt jelente- nek az önkormányzat számára. A pénzügyi hatékonyság növelése és az önkormányzati for- rások optimális kihasználása érdekében meg kell vizsgálni a magánszektor beszállításainak vagy a vele való partneri kapcsolat kialakításának lehetségeit. Export klubok: Az export klubok lehetvé teszik az üzleti vállalkozások számára tapasztalataik, a marketing- munka, az információ valamint a képzés megosztását. Az ilyen jelleg kezdeményezések gyakran a magánszektorból indulnak ki, és a közszféra ,,teszi lehetvé" ket. Egy az infor- mális üzleti vállalkozások tevékenységeinek legális mederbe terelésében, s az ezzel járó elnyök (pl. támogató szolgáltatások, tkepiacok, képzési szubvenciók) kihasználásában segít program révén olyan jelents helyi tkeforrások és költségvetési bevételek szaba- díthatók fel, amelyek egyébként rejtve maradnának. 3.9 táblázat 5. programlehetség: A helyi üzleti vállalkozások növekedésének ösz- tönzése 3. szakasz: A stratégia kialakítása 54 6. Programlehetség: Új vállalkozások támogatása Új vállalkozások támogatásához tartoznak a következk: a tanácsadás, a technikai segítségnyújtás, információk és források biztosítása azok számára, akik saját vállalko- zást kívánnak létrehozni, akár egyéni vállalkozás, akár partnerkapcsolaton alapuló, szö- vetkezeti vagy közösségi vállalkozás formájában. Ilyen projektek lehetnek az alábbiak: Új vállalkozások finanszírozása: Amikro-vállalkozások anyagi támogatása kulcsszerepet játszik abban, hogy lehetvé te- gyük új vállalkozások beindítását, hiszen a bankok és a befektetési intézmények általá- ban rutinszeren nem biztosítanak hitellehetségeket számukra. A mikro-vállalkozások finanszírozása speciális terület. Az önkormányzatok általában csak annyira folynak bele az ilyen ügyekbe, hogy találkoznak a mikro-vállalkozások vezetivel, és tájékozódnak arról, hogy milyen támogatásra volna szükségük, és milyen együttmködést képzelnek el. Azért nem szoktak az önkormányzatok mikro-gazdasági ügyekkel foglalkozni, mert általában sem a szükséges ismeretekkel, sem a megfelel forrásokkal nem rendelkez- nek ezen a téren. Az önkormányzatok szerepe ebben az esetben abban merül ki, hogy felmérjék az igényeket, és közvetítsenek más intézmények és a magán szektor felé. Mikro és központilag kiszolgált munkahelyek biztosítása: Új vállalkozások támogatásának egyik leghatékonyabb módja, ha mikro vagy központi- lag kiszolgált munkahelyeket biztosítunk, különösen akkor, ha azok mszaki, adminisz- tratív vagy tanácsadó szolgáltatásokat kínálnak. Ilyen segítségnyújtási konstrukcióban részt vehetnek a köz- és a magán szektor intézményei is. Szakmai tanácsadás a vállalkozásirányításról Egy új vállalkozás létrehozásakor a tulajdonosoknak tisztában kell lennie egy vállalko- zás felépítésének gazdasági és üzleti vonatkozásaival, a vonatkozó munkajogi, adózá- si, munkavédelmi szabályokkal, a környezetvédelmi elírásokkal és az üzleti életben szokásos eljárásokkal. Informális tréningekhez való hozzáférés biztosítása, valamint ezeknek a területeknek a támogatása alapvet szükségleteket elégít ki, ami un. egy- ablakos ügyintézésen (one-stop shop) és egyéni tanácsadókon keresztül valósítható meg. Mint ahogy a szakmai segítségnyújtás egyéb területein, itt is szerencsésebb, ha az önkormányzat inkább hozzásegíti az érintetteket ezekhez a szolgáltatásokhoz, mintsem maga biztosítaná ket. Ellenszolgáltatást kérni ezekért a szolgáltatásokért nem könny, épp ezért egyes ügynökségeknél az a gyakorlat, hogy az elején néhány ingyenes kon- zultációt tartanak, és azt követen méltányos árat számolnak fel. Gyakran például az bizonyul a leghasznosabbnak, ha egy-ablakos ügyintéz helyeket hozunk létre, ahol az ügyfelek piaci információkhoz is hozzáférhetnek. Formális és informális vállalkozói hálózatok létrehozásának támogatása: Az emberek gyakran tanulnak egymástól, s a hálózatok ebben a tanulásban segítsé- get tudnak nyújtani. Aktív részvétel ilyen hálózatokban növelheti a fogyasztói bázist, hozzásegít a vállalkozás bvítéséhez szükséges információkhoz, és elsegíti az együttmködésen alapuló kapcsolatokat az azonos szektorban mköd vállalkozások között. Mentori programok szervezése: Az eddigi tapasztalatok azt mutatják, hogy ha összekötjük az új kisvállalkozások tulaj- donosait már meglév vállalkozókkal, az mindkét fél számára hasznos eredményekkel járhat. Ennek nem muszáj formális hálózat formájában történnie. St, a mentorok és az új vállalkozók közötti informális kapcsolat további elnyöket kínál azáltal, hogy elsegíti beszállítói láncok kialakulását és létrehozza a ,,kritikus tömeget" speciális tréningek számára. 3.10. táblázat: 6. Program lehetség: Új vállalkozások támogatása 3. szakasz: A stratégia kialakítása 55 7. programlehetség: Küls befektetések promóciója A küls befektetések promóciója azt a célt szolgálja, hogy az országon belül más terültekrl vagy külföldrl vonzzunk ide vállalkozókat. Nagy gyáripari vagy a szolgál- tató szektorbeli munkaadókat egy adott területre csábítani, egyike a legnehezebb, a legfrusztrálóbb és a legkockázatosabb feladat a LED stratégiák között. Ez részben abból fakad, hogy sokkal kevesebb befektet van, mint ahány település szeretné magához csábítani ket, és sok helyen hajlandók túlzott ösztönzket kínálni a küls befektetknek. A külföldi befektetk sokszor jobban szeretik a zöldmezs, város széli területeket, s a települések azért, hogy megfeleljenek ezeknek a kívánságoknak, gyak- ran hatálytalanítják terveiket és övezeti besorolásra vonatkozó politikájukat. Ez azonban súlyos problémákat vonhat maga után a késbbi övezeti besorolásnál, és fennakadá- sokat okozhat a szállításban, valamint a város késbbi terjeszkedésénél.Alaposan meg kell fontolni a küls befektetk idecsábításából származó elnyök összes költségét és tartósságát. Amikor egy küls befektet területet választ vállalkozása számára, a következ tényezket veszi figyelembe: § stabil-e a makrogazdasági környezet § stabil politikai helyzet van-e és kiszámítható-e a szabályozórendszer § van-e elérhet piac és szabadverseny § szívesen fogadják-e a küls befektetket § vannak-e hozzáférhet területek és épületek § léteznek-e megfelel, hozzáférhet és megbízható közmvek és szállítási lehetségek § rendelkezésre áll-e megfelel számú képzett munkaer § van-e elegend helyi beszállító és rendelkezésre állnak-e a kell források § vannak-e megfelel oktatási, továbbképzési és kutató intézmények § milyen az életszínvonal, különösen amikor emigránsok vándorolnának haza § elfogadható-e a szabályozó- és adórendszer § milyen ösztönz rendszerek állnak rendelkezésre Siker esetén meglehetsen jelentékeny haszonra számíthatunk. A közvetlen munkahe- lyteremtésen felül növekedhet az adóalap és a közvetve foglalkoztatás, a helyi közös- ség számára pedig potenciális nyereséget jelent, hogy emelkedik a szakképzettségi szint, nnek a bérek, új lehetségek teremtdnek a kis-és középvállalkozások számára e befektetk üzleti jelenléte által. A küls befektetésekre irányuló stratégia akkor lehet sikeres, ha: § ha az részét képezi egy szélesebb LED stratégiának § A település rendelkezik a megfelel fizikai és humán infrastruktúrával helyben, vagy képes támogatni a várható beruházásokat § a célzott beruházások illeszkednek-e a befogadó település kompetitív elnyeihez (ebben az esetben a szektor/cluster megközelítés bizonyul a leghatékonyabbnak) § a marketing stratégiák alaposan el vannak készítve, a költségvetés megfelel, és vannak utókövetési eljárások § az ösztönz programok megfontoltak, változatosak, és nem túlzóak § a stratégiai beruházás fogadásában résztvev munkatársak tisztában vannak azzal, hogy a beruházáshoz mire van szükség és mit tud a település felajánlani § A helyi vállalkozások számára optimális lehetségek szerepelnek a gondosan ki- munkált ,,utógondozó programokban". Ez azt jelenti, hogy amikor egy új beruházót csábítunk településünkhöz, minden lehetséget meg kell ragadni ahhoz, hogy a befektet helyi forrásokból szerezze be, amire szüksége van, ily módon a beszállítói lánc elnyeit a helyi vállalkozók használják ki. 3.11. táblázat: 7. program variáció: Küls befektetések promóciója 3. szakasz: A stratégia kialakítása 56 8. Programlehetség: Szektorok (és vállalkozói clusterek) fejlesztése A clusterfejlesztés olyan módszer, amely cégek közötti együttmködésre, meglév in- tézmények fejlesztésére és az adott ipari szektor támogatására koncentrál. Ezek már a kifinomult LED stratégiák közé tartoznak, s csak akkor vállalkozhatunk rá, ha mélyreható kutatást folytattunk eltte. Azokat a szektorokat azokat célozzák elssorban, amelyek a legtöbbet ígérik a helyi gazdaság fejldése szempontjából. Ahol a helyi gazdaságban már léteznek clusterek, ezzel még célzottabban hathatunk a gazdasági tevékenységek fejldésére azáltal, hogy a forrásokat a legnagyobb lehetséges visszatérülés irányába mozgósítjuk. Ezeket a cluster stratégiákat egy szélesebb LED stratégia keretein belül valósítjuk meg, amely általában hagyományos módszereken alapul. Lehetséges projek- tek: Közvetít és hálózati ügynökségek felállítása Különös figyelmet kell szentelnünk arra, hogy az ugyanabban a clusterben dolgozó he- lyi lakosságot tanácskozásokra késztessük, és ezáltal lehetvé váljék a vállalkozások közös továbbfejlesztése. Ilyen lehet például, ha a helyi halászok tárgyalni kezdenek a helyi halfeldolgozókkal, és kicserélik gondolataikat arról, hogyan lehetne fejleszteni a meglév berendezéseket, hogyan lehetne úgy értékesebb árút elállítani, hogy mindket- ten jól járjanak. Egy másik lehetség lehetne, hogy az azonos foglalkozásúak hálózatot hoznának létre, amely közösen értékesíthetné áruikat, egymás között is kereskednének kölcsönösen ersítve ezzel egymást. Közös kutatások támogatása: Felsfokú oktatási intézmények folytathatnak olyan kutatásokat, melyek az egész clus- teren belül kifejtik jótékony hatásukat. Ilyen kutatás lehet például, hogyan csökkentsük a mezgazdasági termékek aratás utáni veszteségeit. Cluster központú közbeszerzések és a helyi forgalmat növel megállapodások fejlesztése Mivel gyakran az állami szektor számít a legnagyobb beszerznek a városban, mind a javak mind a szolgáltatások vonatkozásában, mint ilyennek módjában áll a helyi vállal- kozások számára könnyebb hozzáférést biztosítani a versenykiírásokhoz. Kisvállalko- zások számára sokszor nem könny, hogy nagy állami szerzdésekre tegyenek aján- latot. Egy tipikus cluster kezdeményezés lehet az például, ha egy ételszállító hálózatot fejlesztenének ki az önkormányzat ellátási igényeire. Ebben az esetben az ésszer cluster fejlesztés arra biztatná az alapvet élelmiszerek gyártóit, hogy kezdjenek hozzá a feldolgozás valamilyen formájához. Ezt követen a cluster fejlesztés az élelmiszerek szállításából, raktározásából és csomagolásából tevdne össze. Ezután már valószín, hogy a vállalkozók a kiskereskedelemhez is hozzáfoghatnak és a magán szektor számára is állíthatnának el feldolgozott élelmiszert. Cluster specifikus információk biztosítása Egyik leghatékonyabb módja a clusterek fejlesztésének abban áll, hogy információkat gyjtünk a clusteren belüli vállalkozásokról és intézményes szolgáltató rendszerekrl, majd ezt írásba foglaljuk, s a dokumentumot szétosztjuk a tagok között. Ezt követen egy kis erfeszítéssel beszállítói láncolatokat lehet létrehozni. Ezeket a programokat nem szükséges túlbonyolítani. Cluster vonatkozású marketing erfeszítések fejlesztése Ha egy cluster egyszer már létrejött, és mint önálló entitás kezd fejldni, lehetség nyílik a cluster propagálására és további befektetések invitálásra, másrészt arra, hogy szé- lesítsük a küls üzletfejlesztési lehetségeket a cluster tagjai számára. Kereslet-vezérelt szakképzési és oktató tréning programok fejlesztése A clusterek létrehozásának egyik legfbb haszna abban ragadható meg, hogy a vállalkozói hálózatok következtében a szektorban felértékeldik a szükséges szaktudás. Ha számos vállalkozás jelzi adott szaktudás iránti igényét, valószínbb, hogy ennek oktatása meg is valósul. Egy vállalkozás szükségletének nincs akkora hatása új tréning- program vagy szakképzés megszervezésére, mint a kollektív üzleti igényeknek. 3.12. táblázat: 8. programlehetség: Szektor (és vállalkozói clusterek) fejlesztése 3. szakasz: A stratégia kialakítása 57 9. programlehetség: Körzetfejlesztési és rehabilitációs stratégiák A célzott körzetfejlesztési és rehabilitációs stratégiák sajátos helyszínekre és kis térsé- gekre alkalmazott helyi gazdaságfejlesztési (LED) témák. Míg a legtöbb LED kezdemé- nyezést önkormányzati szinten lehet célul kitzni, a célzott körzetfejlesztés egy adott területet vizsgál az önkormányzaton belül a körzet-specifikus problémára irányulva, mint például egy felesleges gyártelep, egy hanyatló üzletsor, egy nyomortelep vagy egy ke- rület. A megközelítés a gazdaságnövekedési potenciál alapján is elképzelhet, például egy központi üzleti negyed esetén. Bár a legtöbb LED program célja annak biztosítása, hogy az egész város versenyképesebbé váljon, természetszerleg léteznek olyan kör- zetek, amelyek különleges figyelmet igényelnek egy vagy más okból. Erre lehet példa a lerobbant városközpont, az elhagyott gyártelep, a feleslegessé vált kikötnegyed és hasonlók. Ezek a helyzetek különleges intézkedéseket igényelnek. A lehetséges projek- tek például: Városközpont-jobbítási tervek/beruházások E tervekhez sorolandó számos kezdeményezés: az üzleti kapcsolatok fejlesztése, a városközpont marketingje, kikérdezések végrehajtása, a fizikai környezet modernizálá- sa, célzott beruházások és egy üzletileg feljavított kerület létrehozatala. Egy terület ver- senyképességének a kulcsa az életképes és nyüzsg városközpont. Befektetések ösztönzése növekedési gócokba A növekedés elsegítésének egyik stratégiája az, hogy kijelöljük azokat a körzeteket a városon belül, ahová bizonyos vállalkozások betelepülését aztán majd ösztönözzük. A növekedési góc képezi ezután a tervezett növekedés és foglalkoztatás központját. Ezt azonban nem a semmibl kellene létrehozni, hanem sokkal inkább egy már meglév, nagy potenciállal rendelkez céges agglomeráció körül kell fejleszteni. Befektetések ösztönzése folyosókba A gondolatmenet hasonló a gócokkal kapcsolatoshoz, itt azonban azt kell ösztönözni, hogy az ígéretes gazdasági tevékenység egyik területrl egy másik, nagyobb kihívást jelent körzet felé terjeszkedjen. A többletbefektetés ösztönzésével az a cél, hogy egy aktív növekedési folyosót alakítsunk ki, amely összeköti a gazdagabb és szegényebb körzeteket csökkentve ezáltal a társadalmi és a gazdasági kirekesztettséget. A hatéko- ny rehabilitálási programok végrehajtása és a társadalmilag és gazdaságilag hátrány- os helyzet csoportok kezelése az a két nagy kihívás, amivel korunk politika-csinálói néznek szembe. A rehabilitációs stratégiák valamennyire válaszolni tudnak ezekre a kihívásokra. Minden rendelkezésre álló eszközt felhasználnak, ám éppen mert a körzet rehabilitációra szorul, rendszerint specifikus, közösségre-összpontosító és gyakran rendkívül céltudatos politikai válaszokra van szükség. A rehabilitációs stratégia a leg- hosszabb id alatt megvalósítható, a legnagyobb kihívást jelent, a legköltségesebb és a legszükségesebb tevékenység, amelyet az önkormányzat csak felvállalhat. A felesleges munkaer átképzése A munkaer-felesleg súlyos probléma a legtöbb olyan közösségben, ahol strukturális változások mennek végbe. A valószínsíthet cél-populáció az idsebb korosztály ki- alakult szakmákkal. A kihívás itt az, hogy a szakmai képzést kereslet-vezérelt alapokon kell biztosítani. Ez nehéz feladat és nincsenek könny megoldásai, kiváltképp mivel igen valószín a nagyarányú munkanélküliség is a közösség összességében. Munkaer-közvetítés Nehéz állást találni a feleslegessé vált munkások számára. Ez gyakran azért van így, mert nincsenek is tisztában a munkahely-keresés alapvet tudnivalóival, így például avval, hol találják meg a lehetségeket. A munkahely-keres programok ezért lehetnek nagyon hatékonyak és mindent felölelhetnek a bizalom kiépítésétl kezdve az életrajz megírásán át az állás-interjúkra való felkészítésig, illetve a potenciális munkaadók és a munkanélküliek összeboronálásáig. Vállalkozói képzés és KKV-t (kis- és középvállalkozások) támogató programok Anagy, átfogó önkormányzati programokat adaptálni lehet e célcsoport és -körzet speci- fikus igényeire. A szolgáltatások helybeni nyújtása szintén segítség lehet ebben. Közösségi bizalomépítés Ez számos intézkedést jelenthet, például a helyi sikertörténetek propagálása, a közös- ség bátorítása saját újság létrehozatalára, a mvészeti és kézmves kezdeményezések fejlesztése. 3.13. táblázat: 9-es programlehetség: körzetfejlesztési és rehabilitációs straté- giák 3. szakasz: A stratégia kialakítása 58 10.programlehetség:azalacsony-jövedelmésnehezenalkalmazhatómunkaer integrálása A hátrányos helyzetekkel kapcsolatos célok azt jelentik, hogy az intézkedéseket olyan egyénekbl álló csoportokra kell szabni, mint például az etnikai kisebbségi csoportok, a városi szegények, a nk, a leépített munkások, a hosszú ideje munkanélküliek és a fiatalok. Az itt szóba jöhet projektek: Nyelvi képzés Ez kulcskérdés mindenütt, ahol külföldi munkások és kisebbségi közösségek vannak. Átképzési és állásközvetítési programok A szakmai átképzési programokat kereslet-vezérelt alapon kell megszervezni, azaz a vállalkozásokat is be kell vonni az általuk igényelt szakmák világos meghatározásába. Annak nem sok értelme van, hogy olyan szakmákra képezzünk embereket, amelyek iránt nincs helyi igény. Az állásközvetítési programok abban segítenek az egyéne- knek, hogy megszerezzék azt a szakmát, amivel álláshoz juthatnak és azonosítsák a lehetségeiket. A képzettségi szint emelése Ez általában a teljes városra vonatkozó kérdés, ám egyes közösségeknek célzott támo- gatásra lehet szükségük. Vállalkozói képzés Sok hátrányos helyzet csoportban egyszerre van jelen a magas munkanélküliség és a nagymérv feketegazdaságbeli foglalkoztatás. A vállalkozás-irányítás, a pénzügyek és a marketing területén való alapfokú képzés jelents hatású lehet ezekben a közös- ségekben. Nk segítése munkához jutásban és önfoglalkoztatáshoz E projektek lehetnek szakmai továbbképzések, (ön)bizalomépít programok és bölcsdék, illetve napközik létesítése. Mikrovállalkozói hitelprogram E tevékenységi terület igen alkalmas a hátrányos helyzet csoportok megsegítésére abban, hogy önfoglalkoztatást alakítsanak ki. Munkatapasztalat-szerzési és tanár-diák programok Ez azt jelenti, hogy tanárok és diákok rövid ideig tényleges vállalkozásokban dolgozza- nak gyakorlati tapasztalatok szerzése és a munkaetika fejlesztése céljából. Ha a tanárok is részt vesznek ebben a programban, jobban átlátják a munkahely valós szükségleteit. Mentor-programok kialakítása Tapasztalt üzletemberek adnak a kezdknek tanácsot és támogatást, ösztönzést és ötleteket. A mentor-programok kevéssé elírásszerek is lehetnek és annak egy módját jelentik, ahogy segítséget lehet nyújtani az egyéneknek saját vállalkozásuk megkezdé- sében. Egészségtudatossági programok Nagyon gyakran az a helyzet, hogy a leghátrányosabb helyzetben lévk egészségi állapota a leggyatrább. A gyenge egészségi állapot az egyénekre vonatkozó közvet- len hatásain túl komoly korlátot jelent abban, hogy valaki állást/munkát találjon vagy megtartson. Egészségtudatossági programokkal konkrétan például bizonyos iskolákat vagy közösségeket lehet célba venni. E programokat lehet a közösségi házakban is nyújtani. Az AIDS-ellenes kampányok sok LED-programban prioritást kapnak a járvány által érintett területeken.Amegelzés és az egészségmegtartás csökkenti a családokra, különösen a szegényekre nehezed nyomást. Közösségi központok kialakítása E központok célja, hogy ,,egy-ablakos" irodaként funkcionáljanak, ahol változatos infor- mációs szolgáltatást nyújtanak a helyi közösség szükségleteinek megfelelen. Ezeknek a központoknak nem kell túl bonyolultnak lenniük és szolgáltatásaik közé tartozhat az egészségmegrzéstl kezdve a képzésig, az üzleti tanácsadásig, az adózásig, a LED-ig és a lakásügyig sok minden. 3.14. táblázat:10-es programcsomag: az alacsony-jövedelm és nehezen alkalmaz- ható munkaer integrálása 3. szakasz: A stratégia kialakítása 59 5. lépés: A projektek kiválasztása A programokat világos kritériumok alapján kell kiválasztani és javasolni minden egyes célkörzetben. Minden szóba jöhet LED projektet aszerint kell értékelni, hogy megfelel-e a helyi gazdaságfejlesztési terv általánosabb célkitzéseinek, fela- datainak és prioritásainak, amit a résztvevk korábban már megvitattak és amiben megállapodtak. Különösen a hosszabb távú projektek esetében fontos az is, hogy részletes megvalósíthatósági tanulmány igazolja a projekt mszaki és pénzügyi kivitelezhetségét. A költség-haszon elemzés fontos eszköze a prioritások meghatározásának, kivált- képp a drága projektek esetén. Mivel számos, egymással verseng projekt-variáns jöhet szóba, az egyes változatok költségeinek és várható hatásainak összehason- lítása számszer adatokat nyújthat a prioritások kialakításához. Az önkormányza- tok gyakran vetik össze a javasolt projektek hasznosságát azon az alapon, hogy teremt-e új munkahelyeket, javítja-e a jövedelmeket, létrehoz-e új vállalkozásokat, növeli-e a bevételeket, illetve mik a fajlagos költségei. Az eredmények elérésének ütemezése kulcsfontossággal bír a projekt-prioritások kialakításában. Rövidtávú, gyorsan megvalósítható, látható és érzékelhet eredménnyel járó projektek kidolgozása alapvet fontosságú a teljes LED stratégia kialakításának folyamatában azért, hogy biztosítani lehessen a különböz résztvevk folyamatos támogatását. Akomplexprojekteknek,amelyekneknagyaforrásigényeéshosszabbazidkerete, sokkal szigorúbb kiválasztási eljáráson kell átmenniük és ebbe beleértend lépések az elzetes életképességi becslés, a megvalósíthatósági tanulmány, a terv felülviz- sgálata, az üzleti terv elkészítése és az adekvát követési és kiértékel (Monitoring and Evaluation) program. A STRATÉGIA DOKUMENTÁLÁSA Ideális esetben a stratégiát dokumentálni és publikálni kell, illetve a kidolgozás különböz stádiumaiban megvitatni, beleértve a helyi gazdaságfejlesztési stratégia megfogalmazását és azt a stádiumot is, amikor a helyi gazdasági hatástanulmány elkészült. A nyilvánosságra hozatal és a városházi közmeghallgatás arra szolgál, hogy ötletek és hozzájárulások bukkanjanak a felszínre a szélesebb közösség részérl.AmikorateljesstratégiárólmegegyezésszületettésehheztartozóanaLED projektek kiválasztásáról és természetérl folytatott vita is lezárult, a dokumentu- mok átdolgozott változatát a teljes közösség számára hozzáférhetvé kell tenni a helyi médiában, ideértve a nyomtatott változatot, a rádiót, a városházi találkozókat és egyéb formákat, amelyek a helyi közösség informálásához kellenek. Ahol ilyen van, a helyi önkormányzat web-oldalára is fel kell tenni az anyagot. 3. szakasz: A stratégia kialakítása 60 ALED stratégia visszacsatolását ösztönözni kell és a gyakorlatban is tekintetbe kell venni. Azoknál az önkormányzatoknál, ahol a kockázatvállalók részvétele különö- sen korlátozott, a stratégiai dokumentumot elzetes tervezetként kell kidolgozni s a további konzultációkat erre alapozva kell lefolytatni a végs LED stratégia ki- alakítására. Az önkormányzatnak biztosítania kell, hogy hatásos kommunikációs terv álljon rendelkezésére mieltt hozzáfogna a projekt megvalósításához. 4. szakasz: A stratégia végrehajtása 61 4. szakasz: A stratégia végrehajtása 4. szakasz: A stratégia végrehajtása 1. lépés: Készüljön átfogó LED stratégiai megvalósítási terv minden program- hoz és projekthez 2. lépés: Készüljön egyedi projekt-akcióterv 3. lépés: Álljon fel a LED végrehajtásának és követésének intézményi kerete 4. lépés: A megfelel inputok álljanak rendelkezésre 5. lépés: A projekt-akcióterv pontjai valósuljanak meg 1. lépés: Készüljön átfogó LED stratégiai megvalósítási terv minden programhoz és projekthez Miután a helyi gazdaságfejlesztés programjait és projektjeit kiválasztották, megkezddik a kivitelezési tervezés. A stratégia végrehajtását egy átfogó meg- valósítási terv vezérli, amely az egyedi projekt-akciótervekre épül.Amegvalósítási tervkijelöliaköltségvetésiéshumánerforrásokat,aLEDstratégiavégrehajtásának intézményi és eljárási vonzatait. A LED stratégián belüli minden programnak és projektnek ez tehát az integrálója. Az akcióterv határozza meg a feladatok hierarchiáját, a felelsségvállalókat, a reális idzítéseket, a humán erforrásokat és a finanszírozási szükségleteket, a finanszírozás forrásait, a várható hatásokat és eredményeket, és minden egyes projekttel kapcsolatban a teljesítmény mérésének és az elrehaladás értékelésének eszközeit. (ld. 2. lépés) Az átfogó megvalósítási terv végs esetben mediátorként mködik a különféle pro- jektek és akcióterveik között azért, hogy ne ütközzenek egymással a forrásokért fo- lyó versenyben. Egyúttal információt nyújt minden érintett fél részére a követésrl és értékelésrl, kiváltképp az önkormányzat vezet tisztségviselinek, akik a kö- zösségnek és a kormányzat magasabb szintjeinek fognak beszámolni. A LED stratégia megvalósításának kulcskérdései § Ki a felels az egyes programokért és projektekért? § Mik a célkitzések a kibocsátás, az idzítés és a ráfordítások tekintetében? § Milyen lépéseken keresztül lehet e célokat elérni? § Mit foglal magába a beszámolási struktúra és a kommunikációs stratégia és hogyan valósítják meg? § Mik a teljesítéskövetési és -kiértékelési rendszerek és eljárások? § Mivel lehet biztosítani, hogy ezek megfelelek és alkalmazzák-e ket? § Mik a költségvetési és humán-erforrásbeli igényei a program vagy a projekt folyamatos megvalósításának? § Milyen intézményi vonzatai vannak a LED programoknak és projekteknek, beleértve az önkormányzaton belüli folyamatokra és eljárásokra való követ- kezményeket? § Milyen új ügyosztályi és munkatársi koordinációt igényel a projekt végrehajtá- sa? § Milyen új szakismeretek szükségesek a projektek és programok meg- valósításához? 4.1. táblázat: A LED stratégia megvalósításának kulcskérdései 4. szakasz: A stratégia végrehajtása 62 2. lépés: Készüljön egyedi projekt-akcióterv Miután a program, illetve a projekt kiválasztása és priorizálása befejezdött, részle- tesen meg kell határozni mindazon cselekvéseket, amelyeket meg kell lépni, hogy az egyes projektek megvalósulhassanak. Ebbl születik az egyedi akcióterv. Min- den ilyen tervnek tartalmaznia kell a következket: AZ AKCIÓTERV ALAPVET ÖSSZETEVI Projektcélok Minden egyes projektnek legyenek világos céljai, amelyek megfelelnek a program célkitzéseinek is Projekt Aprojektmegvalósításáhozszükségesforrások,pl.tke-ésadókiadások, ráfordítások humánerforrás-igények és -adottságok, egyéb ráfordítások, pl. telek és épületek Akciólista A végrehajtandó f lépések kivonata minden egyes projektre vonatkozóan Projekt A projekt közvetlen eredménye, pl. egy vállalkozási inkubátortelep Eredmény megépítése Projekt Ez az eredmény közvetlen hozadéka, pl. egy üzleti inkubátortelep hozadék létesítésének hozadéka, hogy ott négy új vállalkozás alakul Projekt Akihatások a stratégiai célokhoz kapcsolódnak és a projekt tovagyrz Kihatás hatását jelentik az idben, miután már a projekt megvalósult, pl. egy speciális iparági cluster kiépülése az innovációs központra alapulóan Projekt Ki vállalja a projektért a pénzügyi és irányítási felelsséget management (önkormányzaton belül vagy külsleg)? Legitim intézményi mechanizmusokat kell mködtetni vagy elirányozni a terv részeként. Fontos, hogy ,,bajnokok" vállalják az elsdleges felelsséget a projekt irányításáért. Ám ha a ,,bajnok" sem képes sikerre vinni a projektet, felül kell vizsgálnunk a tervet, mert lehet, hogy az nem megfelel. 4.2. táblázat: Az akcióterv alapvet összetevi Standard akcióterv-rlap elkészítésével a döntéshozók egyszerbben összehason- líthatják az egyes projektek érdemeit miközben nehéz választásaikat meghozzák. A következ pontok lényegi fontosságúak az egyes projektek akciótervének elkészítésekor: § a projekt neve és típusa; § a projekt rövid leírása; § a feladatok hierarchiája; § a résztvevk és várható hozzájárulásuk; § reális ütemterv; § humán és financiális kívánalmak; § a finanszírozási források a becsült költségekkel; § várható eredmények és kihatások, és végül § a teljesítés mérése és az egyes projektek elrehaladásának kiértékelési rendje. 4. szakasz: A stratégia végrehajtása 63 3. lépés: Álljon fel a LED végrehajtásának és követésének intézményi kerete Hivatalos és informális kapcsolatok kialakítása és fenntartása a kulcsfontosságú résztvevkkel megkönnyíti a helyi gazdaságfejlesztési terv végrehajtásának ellenrzését. A munkakapcsolatok kiépítése és a partnerek közötti bizalom segíte- nek a változtatások és az eltér ütemtervek összeigazításában. A legtöbb széles alapokon nyugvó, átfogó helyi gazdaságfejlesztési stratégia a közszféra és a magánszektor valamilyen együttmködésén keresztül valósul meg, amelyet erteljesen az önkormányzat irányít, de részt vesznek benne közösségi csoportok és a magánszektor. Ez utóbbi gyakran lelkesen menedzseli azokat az iniciatívákat, amelyek célja a városközpontok életképességének javítása vagy amelyek üzletfejlesztési elképzeléseket tartalmaznak.Aközösségi csoportok pedig olyan kezdeményezéseket látnak szívesen, amelyek a hátrányos helyzetek egy célcsoportjában az egészség vagy a lakáskörülmények javítását tzte ki célul. A stratégia soha nem valósul meg olyan tisztán, ,,csont nélkül", mint ahogy a ter- vekben szerepelt.Akivitelezés a vártnál gyakran tovább tart, az intézményi keretek állandó karbantartását és az elrehaladás folyamatos nyomon követését igényli. Minden megvalósuló program és projekt esetében felül kell vizsgálni a terveket abból a szempontból, hogy a gyorsan változó környezetben a tervek mivel moz- díthatók elre leginkább. 4. lépés: A megfelel inputok álljanak rendelkezésre A helyi gazdaságfejlesztési stratégia megvalósításához elengedhetetlen, hogy biztosítsuk: a szükséges inputok elérhetk és helyben vannak már a megvalósítás megkezdése eltt.Ahhoz, hogy a LED-stratégia megvalósulhasson, a forrásokat, az idt és a politikai támogatást elre biztosítani kell, és ezen inputok biztosítása és fenntartása határozza meg, hogy a programok és projektek milyen hatékonysággal valósulnak meg, ezáltal mennyiben teljesül az átfogó jövkép. POLITIKAI TÁMOGATÁS KIÉPÍTÉSE Ahelyi politikai megegyezés és támogatás meglétének biztosítása fontos a stratégia sikeres megvalósításához. Az önkormányzati vezetk felhasználhatják befolyásu- kat arra, hogy sokszint partnerkapcsolatokat és hálózatokat kezdeményezzenek és építsenek ki a helyi gazdaságfejlesztési folyamatok támogatására és kardoskodja- nak a LED források elosztása mellett. Ha a LED stratégia vitáiban minden politikai párt vezetje részt vesz, az önkormányzat nagymértékben javíthatja a stratégia si- kerének és hosszú élettartamának esélyeit azáltal, hogy meghatározza egy program vagy politika indokoltságát, kedvezményezettjeit és biztosítja a szükséges forráso- kat.Apolitikai egyetértés megszerzése szükséges a nemzetközi donorok, a magáns- 4. szakasz: A stratégia végrehajtása 64 zektor és a nem-kormányzati szervek esetében is, hogy meglegyen a küls és bels lendület és ösztönözze a támogatást. A partnerek széles körének bevonása és a velük való kapcsolattartás a stratégiai tervezés korai szakaszától arra szolgál, hogy szélesedjen az információs bázis, a hozzájárulások és a finanszírozás lehetsége a kivitelezési szakaszban. A STRATÉGIA PÉNZÜGYI MEGALAPOZÁSA Elviselhet terhekkel járó és hosszú távú finanszírozási megoldást találni és fenn- tartani a helyi gazdaságfejlesztési stratégiát meglehetsen nagy kihívást jelent, mivel a helyi gazdaságfejlesztési terv gyakran nem törvényben megszabott köteles- sége az önkormányzatnak. Az önkormányzati költségvetés kialakításakor a LED a korlátozottan rendelkezésre álló források iránti versenyben olyan területekkel kon- kurál, mint a lakásügy, az egészségügy és az oktatás. Gyakorta jelent nehézséget a választott tisztségviselk számára, hogy alátámasszák a szkös forrásokból való juttatást a helyi gazdaságfejlesztési erfeszítések számára, amikor más döntéseket a LED kezdeményezéseknél elbbre valónak tekintenek az önkormányzati fejlesztés szempontjából. Ezért fontos, hogy önkormányzati és közösségi szinten meglegyen a politikai támogatás a forráskihelyezés bátorításához. Az is lényeges, hogy az ön- kormányzat legyen annak teljes tudatában: a helyi gazdaságfejlesztés potenciális forrása a bevételek jövbeni növelésének és felismerje a kapcsolatot a sikeres LED, a fokozódó helyi gazdasági aktivitás és az önkormányzati költségvetés növekedése között. ALED stratégiához saját költségvetésnek kell tartoznia. Ez kezdetben kicsiny is le- het, de benne kell lennie a követ finanszírozás lehetségének. Ideális esetben egy bizonyos program vagy projekt kiválasztásakor a projekt teljes tartamára meg kell állapodni a finanszírozásról, mivel a projektek valószínleg több évet felölelnek.A projekt utóéletére, a befejezés utáni fenntarthatóságra vonatkozó stratégiát is ki kell dolgozni. A LED kezdeményezések finanszírozási forrásai § Önkormányzati bevételek ingatlanadóból, iparzési adóból és használati és bérleti díjakból; § A helyi önkormányzati tulajdonú ipari és kereskedelmi épületek és telkek ela- dása vagy kiadása; § Központi költségvetési juttatások; § Nemzetközi adományok és kölcsönök; § Magánszektorból származó finanszírozás, például vállalati hozzájárulások és befektetések; § Alapítványok, különösen a környezetvédelmi jobbításokra, humán erforrások terén való kezdeményezésekre és a szegénység felszámolására; § Multilaterális ügynökségek 4.3. táblázat: A LED kezdeményezések finanszírozási forrásai 4. szakasz: A stratégia végrehajtása 65 5. lépés: Végrehajtandó feladatok a projekt akciótervében A projekt akciótervének kialakításakor szükséges, hogy meggyzdjünk róla: a korábban kedvezményezettként vagy potenciális résztvevként meghatározott kulcspartnerek még mindig készek a projekt támogatására. Ideális, ha a projekt kivitelezésének megkezddése eltt kiválasztják a managereket, akik felelsek az egyes projektekért. A projekt megvalósítása során állandó felülvizsgálat kell ahhoz, hogy a folyamatok megfelelnek-e a deklarált céloknak és a kívánt kimene- telnek. A projekt adatainak gyjtése elsdleges fontosságú azért, hogy részletes és megfelel információ álljon rendelkezésre a követés és kiértékelés céljaira mind a kivitelezés során, mind utána. A megalapozott vezetési eszközök, mint például a rendszeres ellenrzés és kiértékelés alkalmazása segít elkerülni a késedelmeket és így zökkenmentes megvalósulást tesz lehetvé. A PROJEKTVEZET KIVÁLASZTÁSA Szükség lesz egy projektvezetre, hogy irányítsa a LED projektet annak elrehaladása során a befejeztéig. A managernek számos feladata lesz, így például a részletek kidolgozása és finomítása, a projekt stratégiai és taktikai fejlesztésének biztosítása. Ideális esetben a projektvezetnek képesnek kell lennie, hogy azonosít- son, felbecsüljön és létrehozzon kapcsolatokat más potenciális forrásokkal a pro- jekt céljainak megvalósítása során és rendelkeznie kell a megfelel szakértelemmel a munkafolyamatok napi tervezéséhez és irányításához. A projekt haladásának a kiviteli tervekhez képest történ áttekintésében és ér- tékelésében a projekt vezetjétl elvárt, hogy igény szerint jelentsen az érintett bels és küls feleknek, így az önkormányzat vezetésének, a donoroknak, a LED irányító csoportnak, továbbá az üzleti és közösségi partnereknek, ezért képesnek kell lennie hatékony szakmai partnerség kialakítására minden fontos résztvevvel. Ideális esetben a projekt managernek van korábbi projektvezetési tapasztalata és képes demonstrálni az adott területen szerzett tudását és feladata megértését. Egy vállalkozásfejlesztési központ kialakításával és üzemeltetésével kapcsolatos pro- jekt vezetjének kiválasztásakor nem célszer olyan managert megbízni, akinek nincs korábbi tapasztalata vagy tudása az üzletfejlesztésben és a létesítmény-igaz- gatásban. Tiszta sor, hogy a projektvezet kiválasztása a megfelelen képzett helyi egyének elérhetségén és megbízhatóságán alapul. 5. szakasz: A stratégia áttekintése 66 5. szakasz: A stratégia áttekintése 5. szakasz: A stratégia áttekintése 1. lépés: Mit? Mikor? Miért? 2. lépés: Követés (monitoring) 3. lépés: Kiértékelés 4. lépés: Intézményi rendelkezések 5. lépés: Stratégiai áttekintés és a tervezési folyamat 1. lépés: Mit? Mikor? Miért? Noha a helyi gazdaságfejlesztés viszonylag új szakterület, máris sok példáját láthat- juk a helytelen gyakorlatnak, amelyeket ki kell emelnünk a potenciális hibák bemu- tatására. Ezek a hibák azonban aránylag kevés okra vezethetk vissza: § politika (ideértve a kulcsfontosságú érdekelt csoportok kizárását, a nem megfelel övezeti besorolást); § a projektvezetk elkötelezettségének hiánya amiatt, hogy nem számoltatják be ket rendszeresen; § a stratégiai gondolkodás hiánya (ami nem megfelel stratégiához vezet); § elégtelen finanszírozás, kutatás, követés és kiértékelés (ami szintén a nem megfelel stratégiákhoz és kezdeményezésekhez vezet); § támogatások felkutatása; § a legfrissebb irányzatok követése. A stratégia felülvizsgálata lehetvé teszi az önkormányzat számára, hogy átlássa a LED elrehaladását, eldöntse, keletkezett-e hiba a megvalósítás folyamán és hogy- an lehet azt helyrehozni. A helyi gazdaságfejlesztési stratégiát idrl idre felül kell vizsgálni, hogy reagál- ni lehessen a helyi gazdaságban bekövetkez változásokra és a megvalósításból származó tapasztalatokra. A helyi gazdaságfejlesztési terv felülvizsgálatát általá- ban évente szokásos elvégezni méghozzá az önkormányzat pénzügyi tervezési ciklusával összhangban. Ezt a felülvizsgálatot egy követési és kiértékelési tervezet alapján kell végrehajtani, amely meghatározza az eljárásokat és a mutatókat mind a LED stratégiai tervezési folyamatának, mind a programok és projektek meg- valósításának kiértékelésére. Mind az önkormányzatnak, mind a LED-et irányító csoportnak részt kell vennie a felülvizsgálati eljárásban. Fontos a közvélemény meghallgatása is a LED stratégia kidolgozási és megvalósítási folyamatainak kiértékelésekor. Közvéleménykutatások és fókusz-csoportok véleménye értékes információforrás a stratégia felülvizsgálatához. Az elért eredmények politikai tá- mogatottsága és publikálása kulcsszerepet játszik a lendület megtartásában és a közösségi lelkesedés és bizalom kialakításában. 5. szakasz: A stratégia áttekintése 67 Kérdések, amelyeket a LED stratégia felülvizsgálatakor fel kell tenni: § Érvényes-e még a SWOT analízis, vagy a körülmények megváltoztak? § Több információ áll-e rendelkezésre és ennek következtében változtak-e kulcsfontosságú ügyek? § Kell-e változtatni a vízión, a célokon vagy a feladatokon a változó körülmények hatására? § Elérik-e a projektek az elvárt eredményeket? Ha nem, mit lehet tenni? § Megvalósulnak-e a teljesítmény-mutatók? Ha nem, miért nem? § Milyen változtatásokat kell végrehajtani? § Kell-e változtatni a mutatókon? § Legyen-e több akció a projektekkel kapcsolatban? § Kell-e módosítani a projekteket? 5.1. táblázat: Kérdések, amelyeket a LED stratégia felülvizsgálatakor fel kell tenni Akövetés(monitoring)ésakiértékelés(evaluation),ahogyaztkorábbankifejtettük, a kulcselem a helyi gazdaságfejlesztés megvalósításában. A mutatókat világosan meg kell határozni a projekt szintjén, hogy mérni lehessen minden egyes projekt ráfordításait, eredményeit, hozadékait és kihatásait. Ezek összessége határozza meg a program sikerességét és képezi a LED stratégia általános értékelését.Az eredmé- nyek megvitatására féléves és éves tanácskozások szükségesek a folyó tervezési és tanulási processzus elemeként. A program kezdetekor követési és kiértékelési mhelytanácskozást kell tartani. Ezen kell meghatározni a követési és kiértékelési menetrendet, beleértve a tartalmi és eljárási mutatók ütemezett felülvizsgálatát.Akulcsfontosságú mutatók független auditálása az ismétld önkormányzati és vállalkozói kikérdezések révén dönt jelentség annak az elrelépésnek a mérésére, ami a megalapozó gazdaságbecslés óta megtörtént. E mutatók jellegüknél fogva lehetnek mennyiségiek és minségiek egyaránt. 2. lépés: Követés (monitoring) A követés a stratégia és/vagy a projekt megvalósításának folyamatos értékelése a megállapodott ütemezésekhez viszonyítva és a ráfordítások, az infrastruktúra és a szolgáltatások értékelése a kedvezményezettek tükrében.Akövetés lehetvé teszi a managerek és más résztvevk számára a megvalósítás folyamatos visszacsatolását. Azonosítja a tényleges vagy potenciális sikereket és problémákat, így idejekorán módosítani lehet a projekt mködésén. A követés adottságként kezeli a projekt- tervet, méri annak elrehaladását, a teljesítményre összpontosít és folyamatosan hajtódik végre. 5. szakasz: A stratégia áttekintése 68 3. lépés: Kiértékelés (evaluation) Akiértékelésaprojektmegfelelségének,teljesítésének,hatékonyságánakés(mind várt, mind váratlan) hatásainak rendszeres idközönkénti vizsgálata a deklarált célok tükrében. A projekt managerek idközi kiértékeléseket végeznek a végre- hajtás során, amelyek a haladás gyors áttekintésére, a projekt valószín hatásainak prognózisául és a tervek szükséges kiigazításának alapjául szolgálnak. A kiértéke- lés kihívást jelent a projekt tervezése szempontjából, következtetéseket von le és bírálatokat fogalmaz meg, a program vagy a projekt hatékonyságára összpontosít és kiemelked mérföldk a projekt-ciklusban. A kiértékelés két kategóriára oszlik. A folyamat-értékelés a programok vagy pro- jektek megvalósítására, míg az eredmény-értékelés a program eredményeire fókus- zál. A folyamat-értékelés avval foglalkozik, hogyan lehet javítani egy programon, míg az eredmény-értékelés avval, hogy a program ténylegesen mködik-e. A helyi gazdaságfejlesztési programok irányítóinak hasznára válik, ha mindkét fajta kiér- tékelési formát beépítik a programtervezésbe. FOLYAMAT-ÉRTÉKELÉS EREDMÉNY-ÉRTÉKELÉS Napi A program- Az A Költség- A hatások feladatok tevékenységek eredmények hatékonyság haszon felbecslése követése felbecslése számbavétele mérése elemzés 5.2. tábl.: Folyamat- és eredmény- értékelés A folyamat-értékelés részben átfedésben van a követési tevékenységgel, amen- nyiben mindkett a projekt vagy a program végrehajtásával foglalkozik. A folya- mat-értékelés magában foglalja a teljesítés minségének rendszeres idközönkénti szisztematikus vizsgálatát, míg a programokat bels, különböz szinteken szület heti, havi vagy negyedévi jelentésekkel követik nyomon.Ahelyi gazdaságfejleszté- si terv programjaihoz el lehet írni egy félids folyamat-értékelést, amely összegz áttekintésekbl, kiadás-elemzésekbl és pénzügyi auditokból áll össze.Afolyamat- értékelés változtatásokra tehet javaslatokat a tevékenységekben, a célcsoportokban, a vezetési struktúrában vagy a finanszírozási stratégiában. Az eredmény-értékelés központjában az áll, hogy mi történt volna a programban részesülkkel és a helyi gazdaságfejlesztési feladatokkal, ha nem lett volna köz- beavatkozás. Az eredmény-értékelés elsdlegesen azt szeretné mérni, hogy mi egy bizonyos LED projekt megvalósulásának ,,hozzáadott értéke". Azeredmény-értékelésekideálisesetben4kulcs-paraméterrelfoglalkoznak.Elször is számba kell venni az eredményeket. Ezt úgy lehet megtenni, hogy megbecslik, mi történt a célpopulációval és ez mennyiben tér el a korábbi állapotoktól.Az ered- mények számbavétele azt is tartalmazza, hogy a program elérte-e célját és vannak-e elre nem látott hozadékai. Másodszor mérni kell a program hatékonyságát. Ezt 5. szakasz: A stratégia áttekintése 69 azzal lehet kifejezni, hogy milyen mérték az intervenció eredményeként megfi- gyelt változás a célpopulációban. Harmadszor az eredmény-értékelésnek meg kell becsülnie, hogy a program elnyei többet nyomnak-e a latban, mint a költségei, azaz költség-haszon elemzést kell végezni. Végül egy alapos eredmény-értékelés hatásvizsgálatotistartalmaz,azazannakmegállapítását,hogyvégbement-ejelents javulás abban a helyzetben, amit a program vagy a politika megcélzott. A helyi gazdaságfejlesztési stratégia hatásának felmérése annak szükségességét is hordozza, hogy elkülönítsék azokat az eredményeket, amelyek a LED közvetlen konzekvenciájaként jöttek létre azoktól, amelyek küls tényezk, például a nemzet- gazdaság javulásának következményei. Példának okáért: a munkanélküliség akár 10 százalékkal is csökkenhet egy évvel azután, hogy a helyi gazdaságfejlesztési stratégiát megvalósították, ebben az adatban azonban a hazai GDP növekedésé- nek a hatása is benne foglaltatik. E hatást úgy lehet kiszrni, ha a LED stratégia értékelésének megállapításait összevetjük véletlenszeren kiválasztott helységek azonos mutatóival és a regionális és országos átlagokkal. Ez lehetvé teszi, hogy meghatározzuk azt a változást ezekben a mutatókban, ami közös minden helység esetében, ezért nem tulajdonítható kifejezetten a helyi gazdaságfejlesztési stratégia eredményének. Ennek eredjeként az eredmény-értékelés el tudja szigetelni a küls eltéréseket a LED stratégia közvetlen hatásától. Ez azonban a legtöbb országban nehézséget jelent, mivel sem adatok, sem eszközök nem állnak rendelkezésre. En- nek ellenére erfeszítéseket kell tenni a projektek, illetve a stratégiák követésének és eredményeinek értékelésére. Az általános szabály az, hogy a legszigorúbb kiértékelési metodológiát kell ki- alakítani figyelembe véve a beruházás jelentségét csakúgy, mint gyakorlati meg- fontolásokat a források elérhetségével és a technikai kapacitásokkal kapcsolat- ban. MIÉRT KELL A KÖVETÉS ÉS KIÉRTÉKELÉS MONITORING ( & EVALUATION) § Jól tervezett követési és kiértékelési eljárás segít annak a kérdésnek a megválas- zolásában, hogy ,,honnan tudom, mikor értem el céljaimat?" § Ez az alapja a források felhasználásával kapcsolatos számadásnak § Ha a projekt-ciklus minden stádiumában gondosan használják, a követési és ki- értékelési eljárás segíthet a stratégia és a projekt tervezésében és megvalósításá- ban § Ersíti a bizalmat a vállalkozói szférában, a pénzügyi intézményekben és a befektetkben azáltal, hogy nyilvánossá teszi az eredményeket § Ajól tervezett követés és kiértékelés lehetvé teszi az idközbeni korrigálást § A megbízható követési és kiértékelési információk megléte a megvalósulás folyamán lehetvé teszi az irányítók számára, hogy nyomon kövessék az elrehaladást és a mveleteket a tapasztalatok figyelembevételével módosítsák 5. szakasz: A stratégia áttekintése 70 § Olyan beavatkozásokat tesz lehetvé, amelyeket a célzott vállalkozások, ágaza- tok vagy cégek változó igényei generálnak § Fontos információt szolgáltat arról, hogyan lehet a korlátozottan rendelkezésre álló forrásokat a leghatékonyabban olyan programokra és tevékenységekre köz- vetlenül felhasználni, amelyek a leginkább befolyásolják a termelékenységet, a foglalkoztatottságot és a beruházásokat § Elrejelzi a helyi gazdaságfejlesztési intervenciókat szemben a be (nem) vált régi módszerekkel § Ügyfeleknek, állampolgároknak és potenciális befektetknek egyaránt demons- trálja a helyi gazdaságfejlesztések hatását a szegénység csökkentésére, a városi GDP vagy a foglalkoztatottság növelésére § Alátámaszthatja további LEDbeavatkozások költségvetési igényeit 5. szakasz: A stratégia áttekintése 71 A KÖVETÉS ÉS A KIÉRTÉKELÉS KÖZÖTTI KÜLÖNBSÉGEK ÖSSZEGZÉSE KÖVETÉS (MONITORING) KIÉRTÉKELÉS (EVALUATION) Mi: A követés rutinszer információ- A kiértékelés tágabb perspektívá-ból gyjtés a projekt vagy a való rálátást ad az elért hatásokra és program minden aspektusáról. A következményekre. Minden döntés- döntéshozatalnak ad információt a hozatalt informál. projekt végre-hajtásáról Cél: Ř Az aktuális helyzet elemzése. Ř Annak meghatározása, hogy a Ř Problémák azonosítása és projekt vagy a program mennyire megoldások keresése. volt hatékony. Ř Trendek és minták feltárása. Ř Annak meghatározása, hogy a Ř Határidk betartása. célt mennyiben sikerült elérni. Ř A köztes célok Ř Annak megtanulása, hogy a megvalósulásának mérése dolgokat milyen hatékonyság- és a cselekvési terv gal lehet elvégezni. felülvizsgálata ezek elérése Ř Tanulságok levonása azért, céljából. hogy a hasonló jelleg jövbeni Ř A kulcskérdések programok vagy projektek ered- megfogalmazása. ményesebbek legyenek. Ř Döntéshozatal humán, financiális és materiális forrásokról. Mikor: A követés folyamatos (napi, havi, A kiértékelésre periodikusan kerül éves). A tevékenységet fel kell sor: venni a projekt munkatervébe és Ř a kivitelezés félideje tájékán a végrehajtás rutinszer elemévé Ř a projekt befejeztével kell válnia. Ř a projekt lezárulása után egy távoli idpontban (3-8 év) Hogyan: A követést a stáb vagy a Bels kiértékelést végezhet a projekt résztvevk végezhetik el vezetje és/vagy stábja, illetve helyszíni szemlék révén, a a résztvevk. Küls kiértékelést szolgáltatások felülvizsgálatával általában küls szakértk, és a Management Információs ügynökségek vagy donorok hajtanak Rendszeren keresztül. végre. Miért: A nyomonkövetés ellátja a A kiértékelés formálisan is doku- vezetket a projekt akatuális mentálja a projekt alábbi fázisait: helyzetérl szóló információkkal Ř a munkaterv teljesítése az elemzéshez, a megoldások Ř rendszerek telepítése kimunkálásához, trendek Ř a tervezett tevékenységek és minták észrevételéhez, a beindítása határidk betartásához és a Ř a célkitzések elérése haladás méréséhez az elvártakhoz Ř a projekt hatékonysága képest. Lehetséget ad döntések Ř a projekt kihatása meghozatalára humán, pénzügyi Ř költség-hatékonyság és materiális forrásokat illeten és minimalizálja a szükségtelen költségeket. Információ- A nagyobb hangsúly a kvantitatív A nagyobb hangsúly a kvalitatív típus: adatokon van, de valamennyi adatokra jut, de a mutatókhoz kvalitatív adat is begyjtend számszer adatok szükségesek. a számszer elemzés A kvalitatív elemzés gyakran értelmezéséhez. megtámogatja a kvantitatív értékelést. Információ- Leíró, analitikus és okmányszer Leíró, analitikus és okmányszer kategória: adatok egyaránt felhasználandók adatok egyaránt felhasználandók a a projekt-tevékenységek "mi"- projekt-tevékenységek "mi"-jének jének megfigyelésére és a "miért"- megfigyelésére és a "miért"-jeinek jeinek megértésére. megértésére. 5.3. tábl. A követés és kiértékelés közötti különbségek összegzése 5. szakasz: A stratégia áttekintése 72 4. lépés: Intézményi rendelkezések Az elrehaladás mérésére szolgáló rendszer kialakításának középpontjában azok az emberek, folyamatok és események állnak, amelyek szükségesek ehhez mind a stratégia, mind az egyedi projektek és programok szintjén. Ennek kereteit két kulcskérdés határozza meg: § Kik azok, akiknek mérni kell az elrehaladást? § Milyen típusú információra lesz ehhez szükségük? A folyamatokat illeten a szükséges értékelési eszköztárra és annak ,,termékeire" (pl. készültségi jelentés, ld. 5.4. táblázat példái) kell hagyatkozni. VISSZACSATOLÁS Javaslatok arra vonatkozóan, hogyan lehet a követési és kiértékelési eredményeket a döntéshozatalba visszacsatolni. ESEMÉNYNAPTÁR A PROJEKT ELREHALADÁSÁNAK MÉRÉSÉHEZ AZ ESEMÉNYEK ÉVES CIKLUSA ESEMÉNYEK IDPONT CÉL TERMÉKEK RÉSZTVEVK Éves terv- Január Ráfordítási és Éves Munkaterv Management készítés teljesítmény- Egyedi tervek Projekt stáb szintek, mutatók Éves költségvetési Intézményi meghatározása, grafikon résztvevk kapcsolódó tevékenységek (Frissített) munkaszerzdések Negyedévi Május és A haladás ér- Frissített meg- Management M&E mhely Október tékelése valósítási tervek Projekt stáb A tervezett és teljesítése a tényleges Korrekciós tervek teljesítmény ny- omonkövetése Vállalások Félévi ki- Június- Reakció az új Készültségi je- Management értékelés Július lehetségekre lentés Tervmó- Projekt stáb A f mutatók dosítások Donorok áttekintése Partnerek A vállalások fen- ntarthatósága A résztvevk December A hatások Kiértékelési ered- Management éves találkozója értékelése mény Projekt Stáb Az elértek át- Beszámoló jelentés Kedvezménye- tekintése a tanulságokról zettek A megvalósultak Ügyfelek átadása Partnerek Vállalások ellenrzése 5.4. táblázat: Eseménynaptár a projekt elrehaladásának méréséhez 5. szakasz: A stratégia áttekintése 73 VILÁGOS CÉLOK A követést és a kiértékelést nem lehet jól végrehajtani, ha a projektterv nem tartal- maz szabatosan kifejtett, mérhet célokat. KULCSFONTOSSÁGÚ TELJESÍTMÉNYMUTATÓK A pontosan definiált és jól strukturált teljesítménymutatók lehetvé teszik az elrehaladás mérését. A teljesítménymutatók segítségével mutatható ki valamely terv vagy program sikere. Arról informálnak, hogyan ismerjük fel a projekt vagy a program sikerét. A mennyiségi mutatók a számok, a százalékok, a százalékos változások, stb.Aminségi mutatókkal sokkal nehezebb a helyzet. Olyan szempon- tokat vesznek figyelembe, mint például az eredmény minsége vagy egy személy attitdje egy új szolgáltatással szemben. Ilyen jelleg információk megszerzéséhez megfelel lépéseket kell tenni.Akövetési és kiértékelési rendszer kialakításánál né- hány mutatótípus nélkülözhetetlen. Ilyenek például az objektív mutatók, amelyek a stratégia vagy a projekt elrehaladását mérik a célok függvényében; a kibocsátási mutatók, amelyek a haladást a tervezetthez mérik; a ráfordítási mutatók, amelyek a kifizetéseket, a munkaer-felhasználást és az idráfordítást mérik. Amutatók az alábbi jellemzkkel bírjanak: § SMART - specifikus, mérhet, teljesíthet, alkalmazható, idhöz kötött (speci- fic, measurable, achievable, relevant, time-bound); § Érvényesség ­ legyenek érvényesek a kulcsfontosságú résztvevk szemében és tényleg azt mérjék, amire tervezték ket; § Megbízhatóság ­ a mutatók alapján másoknak is ugyanarra a döntésre kell jut- nia; § Nemek szerinti mérhetség ­ a mutatók különítsék el az adatokat nemek szerint is; § Érzékenység ­ érzékenynek kell lenniük a megfigyelt szituáció fontos változá- saira; § Költség-hatékonyság ­ az információ/tanulás érje meg az idt és a pénzt, amibe kerül az adatok összegyjtése; § Idzítés ­ az adatokat gyorsan lehessen összeszedni és elemezni; § Ahelyi képességeknek/forrásoknak való megfelelés ­ nem szabad, hogy túlter- helje a projekt-partnereket és átláthatatlanná váljon számukra; § Mér meglévk felhasználása ­ a mutatókkal kapcsolatban nem kell a spanyolvi- aszt felfedezni, a helyi adatgyjtési tevékenységekre is kell alapozni, illetve más projektek kapcsán már használt mutatókra ­ ahol lehet ADATGYJTÉS Az adatgyjtés típusa attól függ, milyen mutató-választékot alkalmazunk. A stra- tégia vagy a projekt céljainak elérését az befolyásolja, hogy a kedvezményezettek hogyan reagálnak a projekt által nekik kínált javakra és szolgáltatásokra.Az általuk adott válasz és a számukra keletkez haszon bizonyítékául szükséges adatgyjtés 5. szakasz: A stratégia áttekintése 74 és konzultáció kívül eshet a management hatókörén. Arra utaló jelzések, hogy a kedvezményezettek hozzáférnek, használják és elégedettek a projekt szolgáltatá- saival, eljele annak, hogy a projekt valóban a megfelel szolgáltatásokat kínálja és a közvetlen célok valószínleg teljesülnek. A projekten belül azonban fontos, hogy az elrehaladást a ráfordítások (pénzügyi, munkaid), a kihozatal (a munka- folyamat vagy az építkezés haladása) és a határidk (melyik projekt valósul meg az idkereten belül) függvényében is mérjük. Ennek mutatóit leginkább a projekt- irányítás tudja produkálni. 5. lépés: Stratégiai áttekintés és a tervezési folyamat MIT JELENT MINDEZ A HELYI GAZDASÁGFEJLESZTÉSI STRATÉGIA (LED) TERVEZÉSI FOLYAMATÁRA NÉZVE ? Akövetésre (monitoring) ne utólag gondoljunk, hiszen annak nem a helyi gazdasá- gi stratégia tervezési folyamatának végén a helye. Bele kell foglalni a tervezési folyamat minden mozzanatába. Az értékelésre (evaluation) ezzel szemben csak alkalmanként kerül sor, de csak akkor, ha jó követési információk állnak rendel- kezésünkre. Az értékelésnek el kell vezetni a stratégia és projektjeinek felülvizs- gálatához. KÖVETÉS ÉS KIÉRTÉKELÉS (M&E) 1. AZ SZAKASZBAN : A MUNKA MEGSZERVEZÉSE Az els szakasz arra ad lehetséget, hogy elkezdjünk azon gondolkozni, milyen kö- vetési és értékelési keretek lesznek szükségesek a projekt élete során. Ide tartozik: § annak felmérése, hogy milyen hosszú távú intézményes mechanizmust igényel a stratégia követésének és kiértékelésének biztosítása, pl. egy Stratégiai Monito- ring Bizottság?; § követési és kiértékelési terv elkészítése a visszajelentési mechanizmusok ki- alakítására a stratégia megformálásának idejében. Ez takarhat egy éves jelentést, egy negyedéves beszámolót, éves tanácskozást, rendszeres sajtóközleményeket és kétheti ülésezéseket. A résztvevi konzultációs folyamat (Stakeholder Consultation Process) lehetvé teszi az M&E-rendszer ,,demokratizálását". Ez temérdek elnnyel jár a hagyomá- nyos M&E rendszerekre épülve. Például: § Afejlesztési és szegénység-ellenes programok javuló teljesítménye; § Ahelyi ismeretszint, a management-kapacitás és a szaktudási szint emelkedése; § Ersebb együttmködés a projekt fontos résztvevi között; § Nagyobb arányú helyi tulajdonlás a projektben; § Olyan M&E-rendszer, amely fenntarthatóbb, miután jobban megfelel a helyi képességeknek, szaktudásnak és forrásoknak; § A ,,demokratikus" M&E-rendszerek (DME) nagyobb költséghatékonysága, mi- vel alacsony költség adatgyjtési és elemzési módszereket alkalmaz. 5. szakasz: A stratégia áttekintése 75 A hagyományos követés és kiértékelés olyan megközelítéseket és módszereket alkalmaz, amelyeket küls szakértk határoznak meg. A ,,demokratikus" M&E (DME) arra épül, hogy megvitatják az értékelés szempontjainak és módszereinek tartalmát abból a célból, hogy megfeleljen a helyi lakosság és más M&E informá- ció-felhasználók ­ donorok, önkormányzati vezetés, országos hatóságok ­ igény- einek. A DME-ben a kiértékel segíti vagy edzi szerepet tölt be, amikor a konszenzus felé vezeti a csoportokat a f M&E kérdéskörök kapcsán és segít megteremteni a fogadókészséget ahhoz, hogy az M&E révén javuljon a program teljesítménye. Ha- gyományosan az M&E és a DME közti különbségtétel kevésbé differenciált. A két megközelítési módot az alábbiakban állítjuk szembe egymással: HAGYOMÁNYOS KIÉRTÉKELÉS "DEMOKTRATIKUS" KIÉRTÉKELÉS Miért Számonkérhetség. Általában A helyi érdekeltek helyzetbe hozására összefoglaló jelleg bírálat a azért, hogy kezdeményezzenek, projektrl annak eldöntésére, hogy ellenrizzenek és tegyenek korrigáló a finanszírozás folytatódjon-e. lépéseket Ki Küls szakértk. A közösség tagjai, a projekt stáb és a segít Mit A siker elre meghatározott mu- A siker saját mutatóit maguk az tatóit. Elssorban a költségeket és érdekeltek határozzák meg. a termelési teljesítményt. Hogyan Fókuszban a "tudományos Saját értékelés; a helyi kultúrára objektivítás". Az értékelk adaptált egyszer módszerek; az elválasztása a többi résztvevtl. eredmények nyílt, azonnali megosztása Uniformizált komplex eljárások. a helyi érdekeltekkel a folyamat során. Kési, korlátozott hozzáférés az eredményekhez. Mikor Félidben és befejezéskor. A program javítása érdekében bármikor; a követés és a kiértékelés összevonása, tehát gyakori kisebb értékelések 5.5. tábl. Hagyományos és ,,demokratikus" kiértékelés KÖVETÉS ÉS KIÉRTÉKELÉS (M&E) 2.A SZAKASZBAN : A HELYI GAZDASÁG FELMÉRÉSE Ahelyi gazdaság felmérését úgy kell tekinteni, mint alapadatok gyjtésére szolgáló lehetséget (ez a gazdaság állapotleírása mieltt a LED stratégia megvalósul) azért, hogy a helyi gazdasági stratégiák hatását majd mérni lehessen a megvalósítás fázi- saiban. KÖVETÉS ÉS KIÉRTÉKELÉS (M&E) 3.A SZAKASZBAN : A STRATÉGIA MEGSZÖVEGEZÉSE A stratégia megszövegezésekor meg kell határozni azokat a kulcsfontosságú teljesítménymutatókat, amelyekkel a kitzött célok felé való haladást mérni le- het. Az adatgyjtési metodológia részeként a csapatnak olyan tervet is meg kell fogalmazni, amely az objektív kulcs-mutatókra alapozva méri a megtett utat. Ez a fázis a megfelel idpont arra, hogy meghatározzuk, ki felels a stratégia meg- valósításának követéséért. 5. szakasz: A stratégia áttekintése 76 Avégrehajtási szakaszban a követ és értékel csapatnak meg kell fontolnia M&E- terv kidolgozását, ami a következket tartalmazza: § Hogyan gyjtenek adatokat a kulcsfontosságú objektív teljesítménymutatók kö- vetésére; § Hogyan gyjtenek adatokat minden egyes projekt elrehaladásának követésére; § Milyen események és visszacsatoló jelentések szükségesek, hogy a haladásról folyamatosan be lehessen számolni minden résztvevnek. KÖVETÉS ÉS KIÉRTÉKELÉS (M&E) 4. A SZAKASZBAN : ASTRATÉGIA MEGVALÓSÍTÁSA Erre a fázisra a stratégia megvalósulásának követésére kialakult, intézményesült rendszerrel kell rendelkezni. KÖVETÉS ÉS KIÉRTÉKELÉS (M&E) 5. AZ SZAKASZBAN : ASTRATÉGIA FELÜLVIZSGÁLA- TA A stratégia felülvizsgálata a stratégia relevanciájának és megvalósulásának kiér- tékelését jelenti. Bibliográfia 77 Bibliográfia: Legfontosabb szakirodalom A LED megalapozását szolgáló elméleti mvek Bingham, Richard D. and Robert Mier, Eds. (1993). Theories of Local Economic Development: Perspectives FromAcross the Disciplines. Sage Publications, CA. Blair, John P. (1996). Local Economic Development: Analysis and Practice. Sage Publications, Inc. Canzanelli, Giancarlo. (2001). Overview and Lessons Learnt on Local Economic Development, Human Development, and Decent Work. ILO Universitas Working Paper. http://www.ilo.org/public/english/universitas/publi.htm. Clarke, S.E. and Gaile, G.L. (1992). The Next Wave; Postfederal Local Economic Development Strategies. Economic Development Quarterly. Vol. 6 No. 2. pp. 87- 198, Sage Publications, CA. Council for Urban Economic Development. February (2000). Local Economic De- velopment in the CEE/NIS Region. Overview Paper, Draft prepared for USAID. Council for Urban Economic Development. January (1996). What Is Economic Development?:APrimer. European Commission. (1997). Towards an UrbanAgenda in the European Union. `DirectionsfortheFuture'.pp.13-17.CommunicationfromtheEuropeanCommis- sion COM (97)197, June, Brussels http://europa.eu.int/comm/urban/documents/ d004_en.pdf. Harris, N. with L. Bulbul, K. Mainuddin, X. Meng, S. Haguib, S. Srinivas. March (2000). Garment-Making and Urbanisation: An Introductory Study of Four Cases. Urban and Local Government Working Paper Series No. 6. Urban Development Unit. World Bank. http://www.worldbank.org/urban/publicat/uwp6.pdf Iannone, D. (1997). Introduction to Economic Development: A Training Course for Economic Development Professionals, Washington, D.C.: National Council for Urban Economic Development. Kane, J. and Shinka M. (1994). Rethinking State Development Policies and Pro- grams.Washington DC. National GovernorsAssociation.Acikk tartalmazza a LED kialakulásának és fejldésének leírását. Lyons, T. and Hamlin, R. (1990) Creating an Economic Development Action Plan: AGuide for Development Professionals. Praeger Publishing. Mier R and Bingham R. (1993). Metaphors of Local Economic Development in Theories of Local Economic Development: Perspectives from Across the Discipli- nes. pp. 284-304. Sage Publications, CA. Bibliográfia 78 OECD. (1998). Arresting Decline in Urban Areas The OECD Observer No. 210 February/March. Az OECD egy rövid és információgazdag tanulmányt tett köz- zé arról, mennyire nem volt megfelel az OECD országok várospolitikája, ám az elmúlt két évtizedben hogyan mozdult ez el egy ,,sokkal integráltabb, multi-szektor alapú politika irányába, melyet két f dolog jellemez. Elszöris nyilvánvalóan felis- merték azon szocio-gazdasági tényezk közötti kölcsönhatásokat, melyek a városi területeket érintik; hangsúlyozták az organikus fejldés jelentségét, és azt, hogy az elmaradott környezeten belül kell lehetségeket teremteni. http://www.oecd.org/ /publications/observer/210/005-016a.pdf OECD. Local Economies and Globalisation. LEED Notebook, No. 20. Good for case studies; this LEED Notebook, No 20: értékes információkat tartalmaz a helyi kapacitás bvítés stratégiáiról. http://www.oecd.org/tds/bis/leed.htm World Bank (2000). Cities in Transition: World Bank Urban and Local Government Strategy. A Világbank egy olyan összehasonlító stratégiagyjteményt adott közre, mely a szegénység visszaszorításáért kitzött célokhoz kínál segítséget, mely széleskör növekedést segít el, szem eltt tartva a környezetvédelem érdekeit és támogatva a hatékonyan mköd intézményeket. Ahhoz, hogy megvalósíthatók legyenek ezek a célok, szorosabb együttmködést kell kialakítani a helyi önkor- mányzatoknak az önkormányzaton belül, amely nagyobb felelsséget vállal azon szolgáltatások biztosításában, melyek közvetlenül kihatnak a lakosság mindennap- jaira, mindezt úgy, hogy partneri kapcsolatokat építünk ki az országos vezetéssel és az önkormányzaton belül. A kulcsfontosságú városfejlesztési ágazatokon túl a globális városfejleszt ütemterv egyre inkább arra törekszik, hogy olyan különböz terveket is felkaroljon, mint a helyi gazdaságfejlesztés ügye, a tkepiachoz való hozzáférés biztosítása, az ingatlanpiac megreformálása, a városi kulturális örökség kérdése, katasztrófa elhárítás és a közbiztonság növelése. http://www.worldbank.org/html/fpd/urban/publicat/cities_in_transition_full.pdf A helyi gazdaságfejlesztési ügynökségek szerepe Humphreys, Eileen. (1996). LEDA Pilot Actions: Synthesis Report. Local and Re- gional Development Planning. London. ILO. (1995). Lessons from the LEDA Programme. Local and Regional Develop- ment Planning. London. A LED finanszírozása Bartik, T. (1995). Economic Development Incentive Wars. Employment Research, Spring 1995. W.E. Upjohn Institute for Employment Research. Ez a rövid tanul- mány és a hozzátartozó referenciák biztos kiindulópontot nyújtanak a gazdasági ösztönzk és ellenrz rendszerek kiválasztásához. http://www.upjohninst.org/ publications/newsletter/tjb_595.pdf Bibliográfia 79 Darche, Benjamin. (1997). Financing Mechanisms at the Subnational Level in Emerging Markets: Borrowings and Privatisations/Concessions. Infrastructure Note FM9. Urban Development Unit, World Bank. http://www.worldbank.org/ urban/publicat/rd-fm9.htm Dillinger, William. (1995). Urban Property Tax Reform: Guidelines and Recom- mendations. Urban Management Program Discussion Paper No. 1. World Bank. El Daher, Samir. (2001). The Building Blocks of a Sound Local Government Fi- nance System. Infrastructure Note FM8-e. Urban Development Unit. World Bank. http://www.worldbank.org/urban/publicat/fm8e.pdf El Daher, Samir. (2000). Specialized Financial Intermediaries for Local Govern- ments: A Market-based Tool for Local Infrastructure Finance. Infrastructure Note FM8-d. Urban Development Unit. World Bank. http://www.worldbank.org/urban/ publicat/fm8d.pdf Worley International Ltd. (2000). Strategic Municipal Asset Management. Urban and Local Government Background Series No. 5. Urban Development Unit. World Bank. http://www.worldbank.org/urban/publicat/001-1069.pdf Stratégiai beszámoló (Követés és értékelés, M&E) Bartik, T. (2002). Evaluating the Impact of Local Economic Development Polices on Local Economic Outcomes: What has been done and what is doable? Upjohn Institute Staff Working Paper No.03-89. http://www.upjohninstitute.org/publications/wp/03-89.pdf Beauregard, Robert A. (1999). The Local Employment Fulcrum: Evaluating Local Economic Performance. Economic Development Quarterly, Vol. 13, No. 1. Febru- ary 1999. pp. 23-28. Sage Publications, CA. Economic Development Quarterly. February (1999).Akik ennél mélyebben szeret- nének megismerkedni a városok helyi gazdaságfejlesztésének követ és értékel rendszerével mai aktuális példákon keresztül, azok egy sor kitn tanulmányt talál- nak ebben a kötetben. Erickcek, G. (1996). Developing Community Economic Outcomes Measures. Emp- loyment Research, March 1996. W.E. Upjohn Institute for Employment Research. Az Upjohn intézet speciális érdekldést mutat a LED és annak követ és értékel rendszere iránt. Ez a tanulmány elssorban az eredmények mérésére és azok has- znosíthatóságára koncentrál. http://www.upjohninst.org/publications/newsletter/ gae_f96.pdf Iannone, D. (1999). `An Assessment of the Costs, Benefits, and Overall Impacts of the State of Ohio's Local Economic Development Programmes'. Prepared by The Urban Centre, Maxine Goodman Levine College of UrbanAffairs, Cleveland State University, for the State of Ohio EconomicAdvisory Committee. Bibliográfia 80 Ez a tanulmány az eddig publikált írások közül az egyik legösszefogóbb értékelést nyújtjaahelyigazdaságfejlesztésiprogramokról.Mintilyen,rendkívülhasznoslehet mindazok számára, akik országos vagy helyi gazdaságfejlesztési programon vagy irányvonal kidolgozásán munkálkodnak, s mint ilyenre gyakran hivatkozunk ebben a kötetben. Mivel ez egy általános nyilatkozat, a beszámoló tartalma nem tükrözi szükségszeren Ohio állam, illetve a helyi gazdaságfejlesztés tanácsadó testületé- nek álláspontját. http://www.state.oh.us/obm/media/articles/economicstudy.asp Jenkins, N. and M. Bennett. (1999). `Toward an Empowerment Zone Evaluati- on'. Economic Development Quarterly. Vol. 13 No. 1. Sage Publications, CA. Információkban gazdag cikk az Egyesült Államok-beli fejlesztési zóna értékel módszereirl, jó példa egy ,,harmadik hullámos" stratégiára. Reese, Laura A and David Fasenfest. (1999). Key Perspectives on Local Develop- ment Policy Evaluation. Economic Development Quarterly,Vol. 13 No. 1 February. 3-7 Sage Publications. www.oecd.org/tds/bis/brownfields.htm A helyi vállalkozói befektetési klíma növelése Stanchev, K., and Yonkova, A., Eds. Legal and Regulatory Reform: Impacts on Private Sector Growth. Institute for Market Economics, Sofia. http://www.ime- bg.org/pdf_docs/papers/lrr.pdf A helyi vállalkozások növekedésének elsegítése Arzeni, Sergio and Jean-Pierre Pelligrin. (1997). Entrepreneurship and Local De- velopment. The OECD Observer, No 204 Feb./Mar 1997. Ebben a tanulmányban is kitn beszámolót találunk a kis- és középvállalkozások cluster hálózatairól. Bradshaw, Ted and Edward Blakely. (1999). What are `Third Wave' State Local Economic Development Efforts? From Incentives to Industrial Policy. Economic Development Quarterly, Vol. 13, No. 3. August 1999. pp. 229-244. Sage Publica- tions, CA. Ebben a cikkben a helyi gazdaságfejlesztés irányelveiben és gyakor- latában bekövetkezett hangsúlyeltolódásról találunk kitn elemzést. Ernst & Young. (1999). Thematic Evaluation of Structural Fund Impacts on SMEs. European Commission (DGXVI). Ez a beszámoló részletesen tárgyalja a kis- és mikrovállakozások támogatási mértékének kiértékelését. Tartalmaz mélyreható kutatási módszereket és esettanulmányokat is; hosszú, részletes és hasznos ol- vasmány. Kitér az eddig megvalósult, bevált gyakorlati megoldásokra is. http: //www.inforegio.org/wbdoc/docgener/evaluation/pdf/eval_sme.pdf Új vállalkozások támogatása Chappell, David S. and Hugh Sherman. (1998). Methodological Challenges in Eva- luating Business Incubator Outcomes. Economic Development Quarterly. Vol. 12, No 4. November 1998. pp. 313-321. Sage Publications, CA. Bibliográfia 81 Szektor- (és cluster) fejlesztés Buss, Terry F. (1999). The Case Against Targeted Industry Strategies. Economic Development Quarterly.Vol. 13, No 4. November 1999. pp. 339-356. Sage Publica- tions, CA. Néhány érdekes megállapítást tartalmaz, mint például a következt: ,,A marketing üzenetek pontos célzása (targeting) nem másból áll, mint a központi ter- vezés és a helyi iparpolitika irányelveinek összehangolásából különböz fednevek alatt: stratégiai tervezés, verseny-politika, befektetések visszatartása/vonzása és ehhez hasonlók." Érdemes elolvasni, ha másért nem, azért, mert hasznos gazdaság- fejlesztési technikákat sajátíthatunk el belle. www.weda.org/notes Economic Development Administration. (1997). Cluster Based Economic Deve- lopment: A key to Regional Competitiveness. Prepared by Information Design As- sociates with ICF Kaiser International. Egy kitn, négyoldalas összefoglaló. http: //www.doc.gov/eda/pdf/1G3_5_cluster.pdf OECD. (1997). New Directions for Industrial Policy. Policy Brief No-3. Ebben a tanulmányban áttekintést kapunk arról, hogyan reagált az iparpolitika a megvál- tozott gazdasági körülményekre. Ezenkívül kitn további olvasmányajánlatokat találhatunk benne, és a vonatkozó OECD kutatások részleteit. Roelandt, T. and den Hertog, P., Ed. (1998). Cluster Analysis and Cluster Based Policy in OECD Countries: Various Approaches, Early Results and Policy Impli- cations. Rövid összefoglaló beeszáloló a Phase1-rl, az OECD Ipari Clusterek Fókuszcsoportjáról. OECD. Körzet targeting/Rehabilitációs Stratégiák Department of the Environment, Transport and the Regions. (1998). Urban Development Corporations: Performance and Good Practice. Regeneration Re- search Summary 17. http://www.odpm.gov.uk/stellent/groups/odpm_urbanpolicy/ documents/pdf/odpm_urbpol_pdf_608119.pdf OECD. (1999). Urban Brownfields, OECD Territorial Development Service. European Commission. (1999). Sustainable Urban Development in the European Union: A Framework for Action. Communication from the Commission to the Council, the European Parliament, the Economic and Social Committee and the Committee of the Regions. COM (98)605. Az Európai Bizottság egy körzet-alapú megközelítést javasol az elmaradott városi területek rehabilitációjára a Strukturális Alap keretein belül úgy, hogy az integrálja a gazdasági, szociális, kulturális, körny- ezetvédelmi, szállítással és közbiztonsággal kapcsolatos szempontokat. Alacsony jövedelmek és a ,,nehezen alkalmazhatók" integrálása Alcock, P, G Craig, P Lawless, S Pearson and D Robinson. (1998) Inclusive Rege- neration: Local Authorities'Corporate Strategies for Tackling Disadvantage. The Center for Regional Economic and Social Research, Sheffield Hallam University and The Policy Studies Research Center, University of Lincolnshire and Humbersi- de. http://www.shu.ac.uk/cresr/index.html Bibliográfia 82 Campbell, Mike with Ian Sanderson and Fiona Walton. November (1998). Local Responses to Long Term Unemployment. Joseph Rowntree Foundation. YPS York. http://www.jrf.org.uk/knowledge/findings/socialpolicy/sprn28.asp Campbell, Mike. (1997). The Third System, Employment and Local Development: Volume 1, Synthesis Report, Policy Research Institute, Leeds Metropolitan Uni- versity for the EU http://europa.eu.int/comm/employment_social/empl&esf/3syst/ vol1_en.pdf.AThe Third system kifejezés olyan különböz szervezetekre utal, me- lyek kívül helyezkednek a hagyományos magán- vagy állami szektorok keretein, mint például a szövetkezetek, segélyegyletek, egyesületek, jótékonysági és egyéb alapítványok, önkéntes és non-profit szervezetek. Campbell, M. and Hutchinson, J. (1998), Working in Partnership: Lessons from the Literature, Policy Research Institute, Leeds Metropolitan University, Research Report 63, Department for Education and Employment (June), Sheffield, England. Lorthiois, J. (1996), Le Diagnostic Local de Ressources: Aide ŕ la Décision, AS- DIC, Lusigny sur Ouche et Editions W, Macon. LEDA (1991), Orientations for Local Employment Development Strategies: Rural Areas, Local and Regional Development Planning, London, U.K. OECD. (1998). Local Management for More Effective Employment Policy. OECD Paris. Siegel, B. and P. Kwass. November (1995). Jobs and the Urban Poor. Publicly Ini- tiated Sectoral Strategies. Mt.AuburnAssociates Inc., Somerville, MA. Esettanulmányok 83 Esettanulmányok Nemzetközi áttekintés Canzanelli, Giancarlo and Giordano Dichter. (2001). Local Economic Develop- ment, Human Development and Decent Work. ILO/Universitas munkatanulmánya, mely áttekintést ad a LED eddig bevált gyakorlatairól néhány intézmény és ország példáját felhasználva. http://www.ilo.org/public/english/universitas/publi.htm AFRIKA DPLG. Local Government and Economic Development:AGuide for Municipalities in South Africa. Ezt a kis kézikönyvet Dél-Afrika Regionális és Helyi Önkormány- zatainak Minisztériuma (Department of Provincial and Local Government of South Africa) adta ki abból a célból, hogy részletesen kifejtse azokat a befolyásoló körül- ményeket és módszereket, melyek Dél-Afrikában a helyi gazdasáfejlesztés számára hozzáférhetk. http://www.dplg.gov.za/Documents/AnnualReport/led/ledindex.htm EURÓPA Bennett, R.J. and G. Krebs. (1991). Local Economic Development: Public-Private Partnership Initiative in Britain and Germany. Belhaven London. OECD.(1999).BestPracticesinLocalEconomicDevelopmentLEED,OECD.http: //www.oecd.org/tds/docsword/bestpracticesLEED.doc Pizzinato, Antonio. (1997). Industrial Restructuring and Local Development - The Case of Sesto San Giovanni. OECD. LEED Notebook, No. 24. Ez a tanulmány is hasznos áttekintést nyújt azokról a tendenciákról, melyek a helyi gazdaságfejlesz- tés végrehajtásában érvényesülnek iparilag hanyatlóban lév területeken. http: //www.oecd.org/tds/bis/leed.htm Tavistock Institute and ECOTEC Research and Consulting Ltd. February (1999). The Thematic Evaluation of the Partnership Principle. A partnerkapcsolat elvének ez az értékel áttekintése az els komoly tematikus értékelésnek tekinthet az EU StrukturálisAlapja ezen irányadó elvérl.Atanulmány azt kívánja bemutatni, hogy a partnerkapcsolatok milyen hatással vannak a politikai ciklus különböz szakasza- iban, és melyek azok a területek, ahol lehetség mutatkozik fejldésre.Atanulmány 54 esettanulmány segítségével jött létre, melyek egy nemzeti szakértkbl álló team vezetett az Únió tagállamaiban egy egységes módszer alkalmazásával. http: //europa.eu.int/comm/regional_policy/sources/docgener/evaluation/rathe_en.htm Wong, Celia. (1998). Determining Factors for Local Economic Development: The Perception of Practitioners in the North West and Eastern Regions of the UK. Re- gional Studies. Vol.32.8. pp 707-720. Ebben a cikben számos referenciát találunk mind a tradicionális, mind az újabb LED kutatásokról. ÁTMENETI GAZDASÁGOK OECD. (1996). Transition at the Local Level: The Czech Republic, Hungary, Po- land, and the Slovak Republic, Paris. Esettanulmányok 84 International City/Council Management Association (2002). Community Based Economic Development Guidebook. Project for Kazakhstan supported by the U.S. Agency for International Development. Ez a kézikönyv az egyes településeknek kíván támpontokat adni strtégiai tervek kidolgozásához és egy olyan alapítvány létrehozásához, mely a helyi gazdaságfejlesztési programot irányítja. LATIN-AMERIKA CEPAL. (2002). Desarrolo Economico Local y Descentralización en America Latina: analisis comparativo. Ez a projekt beszámoló a GTZ segítségével azokat a lehetségeket elemzi, amelyeket Latin-Amerika növekv számú decentralizált intézménye kínál fel olyan helyi önkormányzatok támogatására, melyek helyi gaz- daságfejlesztési programot indítanak be. www.cepal.org ÉSZAK-AMERIKA Bartik, T. January (2002). Local Economic Development Policies. Upjohn Institute Staff Working Paper No.3-91. http://www.upjohninstitute.org/publications/wp/03- 91.pdf Küls szervezetekhez kapcsolódó linkek 85 Küls szervezetekhez kapcsolódó linkek Ez a fejezet néhány olyan nemzetközi szövetség, kormányzati és nem-kormányzati szervezet linkjeit tartalmazza, amelyek közremködnek a helyi gazdaságfejlesztési stratégiával kapcsolatos kezdeményezésekben és kutatásokban.Alista távolról sem teljes. További aktív linkek találhatók az érintett szervezetekhez a következ web- címen: http://www.worldbank.org/urban/led/8_links.html A HELYI GAZDASÁGFEJLESZTÉSI ÜGYNÖKSÉGEK KAMBODZSAI SZÖVETSÉGE (ACLEDA) http://gdrc.org/icm/country/acleda.html AzACLEDA(Association of Cambodian Local Economic DevelopmentAgencies) független, nem-kormányzati szervezet Kambodzsában; amely számos LED progra- mot és kezdeményezést bátorít tartományi és körzeti irodáin keresztül. Az ACLE- DA támogatja a képzéseket a vállalkozásról és a kisvállalkozások irányításáról, a körzeti és falusi bankok létesítését, a mszaki tanácsadást és a hitelezést a közép- vállalatoknak. BERTELSMANN ALAPÍTVÁNY http://www.bertelsmann-stiftung.de/ A Bertelsmann Alapítvány politikailag független alapítvány, amelyet az az elv vezérel, hogy a magánvállalkozás elvezethet egy humánusabb és fenntarthatóbb társadalomhoz. Számos területen kezdeményez projekteket, például gazdasági és társadalmi ügyekben, nemzetközi kapcsolatokban, az oktatás területén, az egés- zségügyben és a kultúra különböz területein. 1999-tl 2004-ig, a Bertelsmann Alapítvány és a Világbank közösen támogatta a ,,Változás városai" (Cities of Change) kezdeményezést, azt az iniciatívát, amely platformot kínál a helyi önkor- mányzatoknak Kelet-Európában ahhoz, hogy új igazgatási koncepciókat fejlessze- nek ki a helyi közigazgatás számára.Arésztvev önkormányzatok a helyi gazdaság fejlesztése, a környezetvédelem és a szilárdhulladék kezelése terén dolgoztak ki stratégiákat. HELYI GAZDASÁGI STRATÉGIAI KÖZPONT (CLES) http://www.cles.org.uk/ A brit CLES (Centre for Local Economic Strategies) független kutatóközpont és tagsági hálózat, amelynek aláírói a helyi gazdaságfejlesztésben és rehabilitációban valamint a helyi közigazgatásban érdekeltek.ACLES a LED politikát egy informá- ciós és eligazító szolgáltatással kombinálja. VÁROSSZÖVETSÉG http://www.citiesalliance.org/ AVárosszövetséget (Cities Alliance) az új eszközök, gyakorlati megközelítések és a tudás megosztásának elmozdítása végett alapították a helyi gazdaságfejlesztés ösztönzésére. Missziója (nyomortelepek nélküli városokat!) közvetlen támadást jelent a városi szegénység ellen. Tevékenységével támogatja a Habitat Programot. A szervezet olyan városok és fejlesztési partnerek globális szövetsége, amelyek elkötelezettek a városi szegények lakáskörülményeinek javításában. Küls szervezetekhez kapcsolódó linkek 86 VÁLLALKOZÁSFEJLESZTÉSI TÁRSASÁG (CFED) http://www.cfed.org/ A CFED (Corporation for Enterprise Development) tkeképzést és gazdasági lehetségeket szélesít stratégiákat támogat elssorban az alacsony jövedelm és nélkülöz közösségek körében és megpróbálja a közösségi szokásokat, a hivatalos politikát és a magánszektort új, innovatív módon összehangolni.ACFED webolda- lai bséggel tartalmaznak információt a gazdaság- és közösségfejlesztésrl beleé- rtve a vállalkozásfejlesztés, az egyéni tkeképzés és a fenntartható gazdaságok témakörét. ÉPÍTÉSI ÉS VÁROSFEJLESZTÉSI MINISZTÉRIUM (HUD) http://www.hud.gov/ Az amerikai minisztérium (U.S. Department of Housing and Urban Development) (HUD) missziója, hogy biztosítsa: a közösségek hozzájutnak azokhoz a források- hoz, amelyek a gazdasági és közösségi kezdeményezések megvalósításához szük- ségesek.Aminisztérium a helyi kormányszervekkel, a non-profit szervezetekkel és a magánszektorral dolgozik együtt az összehangoláson. A minisztérium webhelye sok programról és gazdaságfejlesztési publikációról ad információt. HELYI KORMÁNYZÓSÁGOK HIVATALA, DÉL-AFRIKA http://www.dplg.gov.za/ E dél-afrikai kormányhivatal (South African Department of Local Government) a fenntartható fejldést ösztönzi és támogatja a tartományi és helyi közigazgatást. Webhelye rengeteg információforrást tartalmaz, köztük egy olyan, a helyi gaz- daságfejlesztéssel foglalkozó weboldalt, amelyen LED -kézikönyvüket és a rehabi- litációs stratégiák kiértékelését tették közzé. NEMZETKÖZI FEJLESZTÉSÜGYI MINISZTÉRIUM (DFID) http://www.dfid.gov.uk/ A DFID (Department for International Development) brit kormányhivatal, amely a fejlesztésért és a szegénység csökkentéséért visel felelsséget. Webhelyén meg- találhatók a nemzetközi fejlesztési célkitzésekkel és kereskedelemmel foglalkozó témakörök csakúgy, mint az angol kormány második ,,fehér könyve" a nemzetközi fejlesztésekrl, amely címében utal rá, hogy a globalizáció is felhasználható a sze- gények érdekében. GAZDASÁGFEJLESZTÉSI HIVATAL (EDA) http://www.doc.gov/eda Az amerikai kormány szövetségi hivatalaként az EDA (Economic Development Administration) garanciákat nyújt infrastrukturális beruházásokhoz, a helyi kapaci- tásokbvítéséhezésüzletifejlesztésekhez,hogysegítsenarászorultközösségeknek a jelents és állandó alulfoglalkoztatottság és munkanélküliség felszámolásában. Az EDA webhelyén az általa finanszírozott gazdaságfejlesztési kutatások beszá- molóitól kezdve hasznos elméletitudnivalókonátagyakorlatipéldákigszerepelnek adatok és információk. Küls szervezetekhez kapcsolódó linkek 87 GAZDASÁGFEJLESZTK KANADAI SZÖVETSÉGE (EDAC) http://www.edac.ca/ Az EDAC (Economic Developers Association of Canada) országos szakmai szer- vezet, melynek gyakorló tagjai helyi és állami szinten e területen dolgoznak. AZ EDAC oktatási szemináriumokat kínál, országos hálózatot a technikák, stratégiák és esettanulmányok számára és lehetségeket a szövetségi, tartományi és nemzet- közi kapcsolatépítésre. Webhelyén sok forrásanyagot lehet megtalálni, például a helyi gazdaságfejlesztés legjobban bevált gyakorlati alkalmazásairól, a szakmai fejlesztésrl, stb. KÖRNYEZETVÉDELMI HIVATAL (EPA) http://www.epa.gov/ Az amerikai EPA(Environmental ProtectionAgency) összehangolja a környezetvé- delmitudományoskutatási,oktatásiésértékelerfeszítéseketésaKongresszuselé kerül környezetvédelmi törvénytervezeteket dolgoz ki. Az EPA a felels számos környezetvédelmi program országos normáinak kidolgozásáért és delegálja az en- gedélyezés, a megfigyelés és a betartatás jogát a tagállamoknak.Az EPAwebhelyén található gazdasági témakörök oldalán linkek mutatnak a gazdasági újjáélesztési és rekultivációs információkhoz. GAZDASÁG- ÉS TÁRSADALOMKUTATÁSI TANÁCS VÁROSI VERSENYKÉPESSÉGI ÉS KOHÉZIÓS PROGRAMJA http://cwis.livjm.ac.uk/cities/ Nagy-Britannia Gazdaság- és Társadalomkutatási Tanácsa a Környezetvédelmi Minisztérium és más szervezetek támogatásával 1997-ben indított nagyszabású városprogramot. A ,,Városok: Versenyképesség és Kohézió" c. program négy nagy integrált esettanulmányból (London, Bristol, Liverpool és Manchester, Glasgow és Edinburgh), továbbá 20 más fontos városi kutatási témakörbl állt.Aprogram fbb megállapításai a CITIES webhelyen elérhetk. FEJLESZTÉSI HIVATALOK EURÓPAI SZÖVETSÉGE (EURADA) http://www.eurada.org/ Az EURADA(EuropeanAssociation of DevelopmentAgencies) non-profit szerve- zet, melynek tagjai célul tzték ki a regionális fejlesztés elsegítését az Európai Bi- zottsággal folytatott párbeszéd révén. Támogatja a bevált gyakorlati alkalmazások cseréjét a tagok között és a fejlesztési hivatalok nemzetek feletti együttmködését. Az EURADA-nak mintegy 150 fejlesztési ügynökség a tagja az Európai Unióból, Közép- és Kelet-Európából. Webhelye projekteket, összehasonlításokat és állapot- jelentéseket közöl. EUROPAI KÖZÖSSÉG (EK) http://europa.eu.int/scadplus/leg/en/s24000.htm Az EK hivatalos webhelye bséges információs és eligazító anyaggal szolgál a he- lyi és regionális gazdaságfejlesztési és rehabilitációs ügyekkel kapcsolatos közös- ségi politikáról. Linkeket ad meg más hivatalos közösségi webhelyekhez, például a strukturális alapokkal kapcsolatban. Küls szervezetekhez kapcsolódó linkek 88 FORD ALAPÍTVÁNY http://www.fordfound.org/ A Ford Alapítvány független filantróp szervezet, amely a demokratikus értékek megersítéséért, a szegénység és az igazságtalanság csökkentéséért, a nemzetközi együttmködés propagálásáért és az emberiség fejldéséért tevékenykedik. Garan- ciákat vállal és kölcsönöket nyújt azért, hogy emelkedjen a tudásszint, ersödjenek a támogatott szervezetek, hálózatok.Az alapítvány gazdaságfejlesztési egysége tar- tós javulást szeretne elérni a hátrányos helyzetek életében a pénzügyi és gazdasági biztonság fejlesztése és a munkaer-fejlesztési programok keretében. NÉMET MSZAKI EGYÜTTMKÖDÉSI TÁRSASÁG (GTZ) http://www.gtz.de/ A német kormány fejlesztési ügynöksége, a GTZ (Deutsche Gesellschaft für Technische Zusammenarbeit) a világ egyik legnagyobb szolgáltató vállalkozása a fejlesztési együttmködés területén. A GTZ által támogatott fejlesztési projektek a Tematikus Fejlesztési Eszköztár (TFE) széles spektrumát ölelik fel. A TFE áttekintést nyújt a helyi gazdaságfejlesztés teoretikus perspektíváiról és esettanulmányokat tartalmaz. GAZDASÁGFEJLESZTÉSI INTÉZET (IED) http://www.ied.co.uk/ Gyakorlati gazdaságfejlesztk a tagjai az angol IED-nek (Institution of Economic Development).Az IED helyi és regionális fejlesztési témákkal foglalkozik, kiemeli a leginkább bevált módszereket és szakmai gazdaság-fejlesztési tréningeket szervez. AMERIKAKÖZI FEJLESZTÉSI BANK (IADB) http://www.iadb.org/ Az IADB-t (Inter-American Development Bank) 1959-ben alapították a latin-ame- rikai és karibi térség gazdasági és társadalmi fejldésének meggyorsítására.Abank létrehozatala válasz volt a latin-amerikai országok régóta meglev óhajára egy oly- an fejlesztési intézet iránt, amely a régió sürget problémáira összpontosítana. Az IADB egyik részlege, a fenntartható fejlesztési ügyosztály gazdag információval rendelkezik olyan témakörökben, mint az állami és a civil szféra, az infrastruktúra, a pénzügyi piacok és a magánvállalkozások. Webhelyük szemináriumi anyagokat, esettanulmányokat, mikro-, kis- és közép-vállalkozások fejlesztésével foglalkozó anyagokat is tartalmaz. HELYI KÖRNYEZETVÉDELMI KEZDEMÉNYEZÉSEK NEMZETKÖZI TANÁCSA (ICLEI) http://www.iclei.org/ Az ICLEI (International Council for Local Environmental Initiatives) az ENSZ égisze alatt létrejött szervezet a helyi önkormányzatok számára avval a feladattal, hogy építse és kiszolgálja a helyi önkormányzatoknak azt a mozgalmát, amelynek célja a helyi akciók kumulálódó hatása révén a globális környezet és a fenntartható fejldés feltételeinek javulása. Küls szervezetekhez kapcsolódó linkek 89 NEMZETKÖZI VÁROSI/MEGYEI IGAZGATÁSI TÁRSASÁG (ICMA) http://www.icma.org/ Az ICMA (International City/County Management Association) a helyi önkormá- nyzatok vezet tisztségviselinek szakmai és oktatási szervezete.Az ICMAteljesít- ménymérési központja segíti a helyi önkormányzati méréseket, összehasonlításokat és a szolgáltatási színvonal emelését. Részletes információkat nyújt továbbá helyi önkormányzati irányítási kérdésekrl és a közösség- és gazdaságfejlesztésrl. NEMZETKÖZI GAZDASÁGFEJLESZTÉSI TANÁCS (IEDC) http://www.iedconline.org/ Az IEDC (International Economic Development Council) 2001-ben jött létre a városgazdálkodás-fejlesztési és az amerikai gazdaságfejlesztési tanács egyesü- lésével. Tagjai lehetnek e területen mköd egyének és szervezetek. Az ICMA információkat és szolgáltatásokat biztosít tagjainak a helyi gazdaság kiépítéséhez olyan eszközökrl, amelyekkel munkahelyeket lehet teremteni vagy odavonzani és megtartani. NEMZETKÖZI MUNKAÜGYI SZERVEZET (ILO) http://www.ilo.org/ Az ILO (International Labor Organization) célja, hogy ,,támogassa és érvényesítse az alapvet elveket és jogokat a munkában". E cél eléréséhez az ILO segítséget nyújt a tagjainak, országoknak és munkavállalói szervezeteknek a nemzetközi munkaügyi normák megvalósításához. Az ILO aktívan tevékenykedik a helyi gaz- daságfejlesztés számos területén és webhelyén e témakörök széles választékát lehet megtalálni, letölthet publikációkat is beleértve. HELYHATÓSÁGOK NEMZETKÖZI UNIÓJA (IULA) http://www.iula-acb.org/ AzIULA(InternationalUnionofLocalAuthorities)amúltszázadkoraiéveitlkez- dvelétezikországosésnemzetköziszintekenésjelentsenhozzájárultafejldéshez, adecentralizációhozésademokratizálódáshoz.Szövetségihatékonyságnövelpro- gramja (Association Capacity Building)a tag-önkormányzatokatsegítiabban, hogy jobban megfelelhessenek a helyi közösségek szükségleteinek és elvárásainak. HELYI GAZDASÁGFEJLESZTÉS - DÉL-AFRIKA LEGJOBB PÉLDÁI - ADATBÁZIS http://www.iula-acb.org/ E webhelyet a durbani Cato Manor fejlesztési projekt és a grahamstown-i Rhodes egyetem hozta létre válaszul a dél-afrikai városok, községek és falvak helyi bázisú LED kezdeményezéseinek növekv szerepére. Számos dokumentumhoz és hírlevé- lhez biztosít hozzáférést. VÁROSOK ORSZÁGOS LIGÁJA (NLC) http://www.nlc.org/ Az amerikai NLC (National League of Cities) szervezet számos programot és szolgáltatástkínál­sokatingyenesen-azért,hogyazönkormányzatitisztségviselk jobban szolgálhassák közösségüket. A webcím dokumentumokat, hírleveleket és friss híreket tartalmaz. Küls szervezetekhez kapcsolódó linkek 90 ORSZÁGOS SZÖVETSÉG A KÖZÖSSÉGI GAZDASÁGFEJLESZTÉSÉRT (NCCED) http://www.ncced.org/ Az amerikai NCCED (National Congress for Community Economic Develop- ment) a közösségekre alapozó fejlesztésekkel foglalkozók szakmai és érdek- védelmi szervezete. Az USA-ban 3600 jogi személyiség tagja van. Üzlet- és kereskedelemfejleszt tevékenységeken keresztül kíván megfizethet lakásme- goldást és munkahelyeket teremteni. A SOROS-ALAPÍTVÁNYI HÁLÓZAT NYÍLT TÁRSADALOM INTÉZETE (OSI) http://www.soros.org/ Az OSI (Open Society Institute) a nyílt társadalom kiépülését segíti el a világban avval, hogy a olyan tevékenységek sorát támogatja, amelyek a gazdasági, oktatási, társadalmi,jogiésegészségügyireformokrairányulnak.AzOSImagánmködtetés, adományokat nyújtó alapítvány, amely adminisztratív, pénzügyi és technikai támo- gatást ad. Webhelye számos OSI-kezdeményezés részleteirl ad felvilágosítást. GAZDASÁGI EGYÜTTMKÖDÉSI ÉS FEJLESZTÉSI SZERVEZET (OECD) ­ HELYI GAZ- DASÁGFEJLESZTÉSI S É MUNKAHELYTEREMTÉSI PROGRAM http://www.oecd.org/department/ Az OECD LEED (Local Economic and Employment Development) programja vizsgálja a helyi kezdeményezések alapján megvalósuló gazdaságfejlesztés és munkahelyteremtés dinamikáját. A LEED keretében kutatják és elemzik a helyi gazdaságok, a munkaerpiacok, a vállalkozások és helyi társas viszonyok témáit. Sok letölthet publikációt kínál a weben. OECD ­ SAHEL-ÖVEZETI KLUB http://www.oecd.org/department/ Az OECD Sahel-klubja 1976-ban alakult azon államok aktív fórumaként, amely- ek a szárazság megelzéséért küzd kormányközi állandó bizottság tagjai voltak. ECOLOC programjuk célja a nyugat-afrikai térség helyi gazdaságainak újraélesz- tése. Az ECOLOC Kézikönyv információkat és esettanulmányokat közöl a térségi LED-rl. PARTNERSÉG A HELYI GAZDASÁGFEJLESZTÉSBEN (PARUL) http://www.parul-led.or.id/ A PARUL (Partnership on Local Economic Development) az indonéz kormány és ENSZ-programok közös projektje. Célja, hogy elsegítse a városi és a falusi fej- lesztések kiegyensúlyozottabb megvalósulását, a helyi gazdaság fejlesztését bizo- nyos régiókban, a jövedelmek növekedését és produktív munkahelyek teremtését a fejletlen körzetek szegény háztartásai számára. REGEN.NET http://www.regen.net E webhelyet a brit, északír és skót kormányhivatalok számára alakították ki. A Regen.net hozzáférést biztosít a rehabilitációkkal kapcsolatos információforrá- sokhoz és a tapasztalat, illetve a bevált gyakorlat megosztásának fóruma. A városi növekedési stratégiákról, a szociális vállalkozásokról és kapcsolódó témákról ad még hasznos információkat. Küls szervezetekhez kapcsolódó linkek 91 A VERSENYKÉPESSÉG INTÉZETE (TCI) http://www.competitiveness.org/ A TCI (The Competitiveness Institute) a cluster-fejlesztk nemzetközi non-profit szövetsége.Acluster-alapú fejlesztések révén világszerte javítani szándékozik a ré- giók helyi versenyképességén és életminségén. Webhelye bséges információval szolgál az ágazati cluster-kezdeményezésekrl. ENSZ IPARFEJLESZTÉSI SZERVEZETE (UNIDO) http://www.unido.org/ A fejld világ iparosításának elsegítéséért felels ENSZ szervezet, az UNIDO (United Nations Industrial Development Organization) ,,termeli" és ,,szétosztja" az iparügyekre vonatkozó tudást, fórumot biztosít a köz-, a magán- és a civilszféra szereplinek az együttmködés ersítéséhez.Az UNIDO iparfejlesztési programo- kat tervez és hajt végre ügyfelei számára és testre szabott támogatást nyújt a pro- gramfejlesztéshez.Awebhely többek között a kis- és középvállalati cluster/hálózat- fejlesztés és a vállalkozói inkubátor programokról közöl információkat. EGYESÜLT ÁLLAMOK NEMZETKÖZI FEJLESZTÉSI ÜGYNÖKSÉGE (USAID) ­ ÉLETKÉ- PES ÁROSOK ROGRAM V P http://www.usaid.gov/ Az USAID (United States Agency for International Development) szövetségi kormányügynökség Életképes városok (Making Cities Work) programja olyan úttör tevékenységeket szponzorál a fejld világban, amelyek célja fenntartható, innovatív, multiszektorális, város-orientált munkahelyek kialakítása. A webhely kiterjedt információkat nyújt a helyi és regionális gazdaságfejlesztésekrl, a városi szegénységrl. EGYESÜLT ÁLLAMOK POLGÁRMESTERI ÉRTEKEZLETE (USCM) http://www.usmayors.org/ Az USCM (United States Conference of Mayors) független, hivatalos szervezet, amely 1183 30 ezer fnél nagyobb lakosságú várost fog össze. Mindegyiket a leg- magasabb rangú választott tisztségvisel, a (f)polgármester képviseli. Az USCM elsegíti a hatékony országos városi/külvárosi politikát, a szövetségi-városi kapc- solatok ersítését, támogatja a polgármestereket vezetési és irányítási eszközökkel és fórumot ad az ötletek és információk cseréjének.Awebhely többek között a leg- jobb gyakorlati alkalmazások adatbázisát (Best Practice Database) is tartalmazza. LINKEK A VILÁGBANK WEBHELYEIHEZ A Világbank és fiókintézményei hatalmas munkát végeznek, ami bár országos szintekre vonatkozik, de releváns lehet helyi témakörökben is. Rendkívül hasznos alapdokumentumokhoz, kézikönyvekhez, kutatási eredményekhez lehet eljutni a www.worldbank.org honlapon keresztül. Linkek A Világbank Webhelyeihez 92 SZERVEZÉS A Világbank Participációs Csoportjának honlapján számos olyan információhoz juthatunk, melyek a részvétel módjához nyújtanak segítséget, így például a leg- fontosabb olvasmányokat, eszközöket és forrásokat tartalmazzák. Arra vonatkozó útmutatást is találunk, hogy a különböz részvételi módozatoknak milyen követési és kiértékelési mechanizmusai lehetségesek. Külön érdekldésre tarthat számot az a fejezet, mely az eddig bevált módszereket és tanulságokat foglalja össze. Kulcs- fontosságú dokumentumok közé tartozik a Participációs kézikönyv, A szegénység visszaszorításának stratégiai kézikönyve, különösen annak a participációra vonat- kozó fejezete, melyek eligazítást nyújtanak a részvétel különböz módozataira. A HELYI GAZDASÁG FELTÉRKÉPEZÉSE AVilágbank számos olyan módszert dolgozott ki, melynek segítségével meg lehet határozni egy terület gazdasági potenciálját. Bár ezek többségét a nemzeti verseny- képesség feltérképezésére dolgozták ki, a módszerek többsége alkalmas a helyi ver- senyképesség megállapítására is. Olyan vizsgálatok tartoznak ide, mint a szakérti és elit felmérések, a cégek teljesítményének és alkalmazkodásának felmérése, valamint a nemzeti, regionális és helyi versenyképesség mutatói, csakúgy mint az ügyviteli költségekre vonatkozó adatok. Ezenkívül aVilágbank adattára tartalmaz a versenyképesség felmérésére egy 49 mutatóból álló gyjteményt, melynek segítsé- gével számos országban gyorsan fel lehet mérni egy terület gazdasági teljesítmén- yét, és hogy mire van szüksége egy versenyképes gazdaság kialakításához. Különös érdekldésre tarthatnak számot az infrastruktúra és a befektetési klíma mutatói. A stratégia kidolgozása és a program megvalósítása: Az alábbi világbanki hon- lapok a LED stratégián belüli speciális programok számára nyújthatnak hasznos információkat: Külföldi és küls befektetések promóciója: § Külföldi Befektetésügyi Tanácsadó Szolgáltat: http://www.fias.net/ § Befektetéseket Támogató Hálózat: http://www.ipanet.net/ § Közvetlen külföldi befektetések. Hasznos információkhoz juthatunk a Külföldi Befektetésügyi Szolgálat honlapjáról. § Nemzetközi Befektetésbiztosítási Ügynökség: http://www.miga.org. § Ld. ezenkívül a MIGAbefektetéseket támogató eszköztárát. Kis- közép- és mikrovállalkozások fejlesztése:Az IFC SME (KKM) részlegének honlapja rengeteg információt tartalmaz, többek között szakirodalmat és egy KKM eszköztárat Korrupció legyzés/Átláthatóság.Akorrupció és az átláthatóság hiánya a helyi ön- kormányzatoknál negatívan befolyásolja a helyi gazdaság fejldését.Az igazgatási és antikorrupciós honlap olyan információkat, eszközöket és esettanulmányokat tartalmaz, melyek az intézményi korrupció legyzésében nyújtanak segítséget. http: //www1.worldbank.org/publicsector/anticorrupt/index.cfm Függelék 93 FÜGGELÉK DOKUMENTUM MINTÁK Tartalomjegyzék Példa kivitelezési tervre 94 Példa egy project akció tervére 95 Példa egy LED ,,jövkép ­ projekt" mátrixra 97 Függelék 94 és és és üzleti és és és civil- Célcsoport/ Magán- közszféra Magán- közszféra Újonnan Köz- induló lakosság Lakosság lakosság Lakosság lakosság haszonélvezk vállalkozások magánszféra, Önkormányzat, köz-,A Magán közszféra Közösség Magán közszféra magánszféra. Magánszféra, - április május - április július április július Kezdet 2005 március 2005. 2005. január 2005. augusztus 2005. 2006. szeptember 2005. 2005. 2005. 2006. Idtartam hónap3 hónap5 - év1 év2 hónap6 6-12 hónap hónap3 év1 év5 hónap2 hónap6 és gyakorlatiA kivitelezés partnerei Önkormányzat Magánszféra- önkormányzat Önkormányzat Önkormányzat Önkormányzat Önkormányzat Önkormányzat Önkormányzat Önkormányzat Önkormányzat Önkormányzat Önkormányzat - - 70% 65% 80% 60% 85% 80% 60% 85% 70% 80% listája (%) Adományok - - - - - - - - 10% 35% 10% - Lakosság projektek Tkeforrások - - - 20% 20% 40% 15% 20% 40% 15% 20% 20% Önkormányzat fejlesztésiA érték () - - - eljesT 101,200 8,850 14,700 48,700 70,000 1,780 1,5501 202,500 19,400 tervre: az (GIS) céljából tanuló hasznosítása neve (,,One-Stop üzleti városházaa természeti részére kidolgozása képzése az projektek -tervezési kivitelezési geodéziai alkalmazottállomány gyengén helyia projektA ügyképviselet helyia és képzése védelme, kihasználása ügyintézés és és között képzése érdekében rendszer kidolgozása LED kidolgozása ösztöndíj számára jobb inkubátorház egy lobbizás akcióterv infrastrukturális Egyablakos Shop") PR, önkormányzat vállalkozások Üzleti városfejlesztésiA önkormányzati szakismeretek alkalmazottállománya Az rendszer GIS-technikus3 kataszteriA önkormányzati igazgatása Az információtechnológiai Helyi Oktatási iskolások Rendeletek ivóvíztartalékok és Információgyjtés adottságok Példa Humán No. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 1.1 12. Függelék 95 Egy helyi gazdaságfejlesztési (LED) projekt akcióterve 1. sz. LED projekt A projekt típusa: Alapítson ,,One-Stop Shop"-ot az A helyi üzleti vállalkozások növekedésének üzleti vállalkozások fejlesztésére, az ösztönzése önkormányzati-üzleti kapcsolatok javítása Új vállalkozások ösztönzése és megkönnyítése érdekében. A projekt leírása: Tapasztalt LED és üzletfejlesztési szakemberek koordinálják egy One-Stop Shop vállalkozói központ megalapítását, amely az vállalkozói-önkormányzati információcsere és kapcsolattartás központjaként funkcionál. A One-Stop Shop lehetvé teszi az üzleti közösség számára az információszerzést és tájékozódást az önkormányzat adminisztratív munkáját és szolgáltatásait illeten. Jelenleg nem létezik összehangolt mechanizmus a helyi üzleti közösség informálására az önkormányzat eljárásbeli, rendeleti és üzleti tevékenységeit illeten. Helyi szinten komoly bizalmatlanság uralkodik az vállalkozók közössége és az önkormányzat között elssorban az önkormányzati eljárások tervezésében és kivitelezésében mutatkozó következetlenségek és ellentmondások miatt. Az elképzelések szerint a One-Stop Shop releváns és átlátható információt biztosít az üzleti vállalkozások bejegyzését, az üzleti engedélyek kiadását, a önkormányzati eljárások és követelmények, valamint az általános, üzleti fejlesztéseket illeten.AOne-Stop Shop emellett közvetítként tevékenykedne az vállalkozói közösség és az önkormányzat között a regisztráció- és engedélykiadási eljárások kidolgozása és felújításaalatt.AOne-StopShopinformációtbiztosíttovábbáatörvényekésközigazgatási eljárások (pl. az adók és az adóbehajtás, a munkaengedélyek, a pénzügyi jelentés, közegészségügy és technikai feltételek, a tz- és környezetvédelem stb.) változásairól. Az elképzelések szerint azáltal, hogy a One-Stop Shop üzleti információt biztosít a létez és új üzleti vállalkozások számára, megkönnyíti a munkakapcsolatok fejldését az önkormányzat közigazgatása és az vállalkozói közösség között. Ösztönözni fogja az információ megosztását és az üzleti vállalkozások, az önkormányzat és a befektetk közötti eszmecserét. Az elképzelések szerint mködésének els évében a One-Stop Shop ingyenes szolgáltatásokat biztosítana, a következ évben pedig bevezet árat számolna fel. A várt eredmények: Célcsoportok: § A helyi vállalkozói közösség nagyobb § Olyanüzletivállalkozásokésvállalkozók, részvételre ösztönzése a LED folyamat akik információt szeretnének kapni során. a cégbejegyzés vagy jogállásuk § Támogatás és tanács biztosítása a megváltoztatásának eljárásairól. befektetk, az új üzleti vállalkozások és § Olyan potenciális üzletemberek, akik a vállalkozók számára. nem rendelkeznek a bejegyzéshez § A bizalom és interakció növelése szükséges idvel vagy ismeretekkel, az vállalkozói közösség és az vagyazügyvédfogadásáhozszükséges önkormányzat között anyagi eszközökkel. § Az üzleti kudarcok számának § Az önkormányzatról és a helyi csökkentése. gazdaságról informálódó küls üzleti § Az üzleti jelleg igénybevétel vállalkozások és befektetk. növekedéséveladíjbevételekszintjének § Az önkormányzat: az ,,egyablakos növelése. ügyintézés" lehetséget biztosít az § Az üzleti befektetési kedv javulása és önkormányzati alkalmazottak számára a küls/bels befektetéseket támogató az önkormányzat nézeteinek gyakorlati környezet kialakulása. alkalmazására és saját nézeteik kifejtésére. Függelék 96 Potenciális érdekcsoportok: A projektekhez való lehetséges Vállalkozói csoportok, egyesületek és hozzájárulások: kereskedelmi kamarák Szakérti segítségnyújtás Önkormányzat Közvetlen helyi támogatás, politikai Üzleti regisztrációs önkormányzati iroda támogatás, stabil önkormányzati környezet Adományozók, civil és jótékonysági fenntartása szervezetek Üzletspecifikus információ biztosítása Pénzügyi támogatás Irodahelység és -felszerelés biztosítása Elfeltételek: Kockázati tényezk: § Megfelel tapasztalattal és rálátással § A One-Stop Shopban nem látnak rendelkez projektigazgató. egyebet önkormányzati irodánál. § Szolgálatkész, korábbi § A helyi gazdaság nem kedvez az üzleti munkagyakorlatán változtatni kívánó vállalkozásoknak. önkormányzat § A vállalkozói szellem nem tartozik a § Megfelel elhelyezkedés iroda helyi ersségek közé. § Az üzleti vállalkozások törvényi és § Az üzletemberek nem bíznak az adminisztratívvonatkozásaibanérdekelt önkormányzati hivatalnokokban, intézmények elkötelezettsége mivel azok nem eléggé átláthatóak és tisztességesek. § Az önkormányzat nem érti meg az vállalkozói közösséget. Becsült költségek: 20,000 az els évi induláshoz és 10,000 második és harmadik évre Berendezések: 8,000 Kifizetések: 5,560 két dolgozó részére Különböz költségek: 2,100 Állapot: A finanszírozás keresése folyamatban van. Amennyiben nem sikerül küls forrásokhoz jutni, az önkormányzati költségvetés bevonására lesz szükség. Megvalósítási idszak: Értékelés: Kezdet: 2004. július Áttekintés 6 hónap múltán. Az Befejezés: 2005. február eredményeket minden évben figyelemmel kísérik a kezdeti adatok tükrében, elssorban az üzleti vállalkozások és az alkalmazottak számának, illetve az üzletemberek helyi közigazgatás iránti bizalmának függvényében. Kapcsolattartó személy: Az üzleti osztály igazgatója Tel: 0 234 5678 / 7892 mellék Eredmények: § Exporttámogató szolgáltatások 45 üzleti vállalkozás számára. § Üzleti-kormányzati kapcsolattartó csoport alakítása, mely eddig hat gylést tartott. § Tanács és tájékoztatás 100 üzleti vállalkozás számára. § Az önkormányzat üzleti közigazgatásának 4 vonatkozását érint brosúra összeállítása. Függelék 97 az és ki kus to projekt és testület vidéki identify fund vitelezzen dolgozzon igazgatási regionális a programot programot és LED témakörében és és pénzügy és a önkormányzati helyhatósága természeti és dolgozzon közigazgatás, felügyel szektorspecifi eljárást brief, és kezdeményezzen az ágazati képzési investment meg felmérést ásványi meg, project technológia; készítése, segítségnyújtási együttmködés modest alkalmazottállomány kapcsolatokat projektfejlesztés lehetséges Kezdeményezzen terv Kezdeményezzen képzprogramot Kezdeményezzen a számára számára Készítsen feltáratlan p2: hulladékeltakarítási Kezdeményezzen Határozzon üzletfejleszt információtechnológia Prepare: p1: (p) partneria partneri p2: témakörében Határozzon szakmaiösztönzésére ki üzleti p1 (információ p1: pontokat p1: : p3: p1: establish érint businesses :PG1: szakmai és található :PG1: :PG1 and egy önkormányzati szervezetek new képzprogramot dolgozzon Projektek G1:01 ki alapelvei az érdekcsoport számára G1:01 ki készségek kormányzás) alkalmazottállomány G1:O2:PG1: kapcsolódási üzleti G2:O1:PG1: területén forrásokról G2:O1 területeket G2:O1:PG1: mezgazdasági a búzatermelés G3:O1:PG1: és (ingatlanüzlet, üzletfinanszírozás, G3:O1:PG2: funding, assist - - által pro magán közötti és fejleszt Vállalkozói (P) Köz- kapcsolatokat idékfejleszV Kereslet -képz SME program program. KKV program Programok G1:01:PG1: érdekcsoportok partneri fejleszt G1:O2:PG1: szövetségeket program G2:01:PG1: tési G3:O1:PG1: vezérelt gram G3:O1:PG2: finanszírozási (O) tanácsadói oT troposck és és - - - - és LEDa Egy va egy átlátható üzlettá kezde szervezetlehetvé kis- és ásványi források szolgáltató a lallávpézö kosázok kidolgozása megvalósítása karöltve Az aktív edr mezgazdaságia lehetségeinek Partnerügynök és növekedésének Célkitzések G1:01: Egy é intézményesítése stratégia gyakorlati céljából G1:O2: dinamikus üzleti kidolgozásának tétele G2:O1: természetes lamint fejldés kiaknázása. G3:O1: ségekkel fenntartható mogató mechanizmus ményezése k (KKV) megkönnyítésére mátrixra és és és helyi (G) amelyek a intézményes rendszerek fejlesztése biztosítása, hassanak támogassák projekt"­ célok teszik gyorsabb fejldését. vidékfejlesztési önkormányzati vállalkozások közösséget Olyan támogató A Annak az ösztönzése. üzleti üzleti Általános G1: LED kialakítása, lehetvé gazdaság dinamikusabb G2: lehetségek tevékenységek és G3: hogy tevékenységek az ösztönzen az fejldésére. zohájárútkurtsarfn a a ,,jövkép amely annak gyors kötdik. belle. város hat LED támogató helyhatóság progresszív lesz, válik büszkélked vállalkozók vonzóan és egy a régióhoz, munkanélküliségi urbanizált iparához amely teljes Példa jövkép Ez olyan helyhatóság a i és Vállalkozásbarát, magánszektor fejldését környezet Alacsony rátával modern, lesz, befektetk számára. Függelék 98 , , , , , , / és a és és és és és és szektor szektor szektor szektor - - szektor szektor és lakosság Célcsoport állami lakosság Lakosság Lakosság lakosság haszonélvezk Magánszféra Az magánszektor állami lakosság Az magánszektor állami lakosság Az magánszektor állami lakosság Az magánszektor állami lakosság Az magánszektor állami lakosság Az magánszektor mezgazdaságiA termelk április július - - - Kezdet 2005. május 2007. május 2005. április 2005. május 2005. június 2007. május 2005. 2005 2006. március (több Idtartam hónap8 hónap5 hónap9 év1 - - év3 év1 fázisban) hónap8 hónap7 hónap hónap 2 2 gyakorlatiA partnerei vállalat vállalat megvalósítás Önkormányzat magánszektor Acélgyár és Önkormányzat Önkormányzat Önkormányzat Önkormányzat Áramszolgáltató Áramszolgáltató Önkormányzat Önkormányzat Önkormányzat Önkormányzat - - - - 60% 60% 55% 85% 70% 30% 70% 75% (%) Adományozók - - - - - 30%% 10% 20% 10% 70% 20% - Lakosság Tkeforrások - - - - 70% 40% 30% 25% 15% 20% 10% 25% Önkormányzat eljesT érték () - - - - 387,000 68,216 1,185,162 1,309,500 100,429 99,376 Acélgyár 46,637 35,176 és épület építése helyi az projektek neve között kiépítése falu legnagyobb autóút építése három megnyitása közvetítállomás építése állatorvosi projektA két két átirányítása alacsonyfeszültség hálózat újra erdsítése és szennyvízelvezet park aszfaltozása összeköt és építése és hektár infrastrukturális Ipari fútA út Új helyhatóságA városát folyómederA Magas- áramelosztó bvítése illanyenergia-V önkormányzati építése Es- csatornarendszer Vízellátórendszer faluban Szrmedencék acélgyárban 31.5 Az újjáépítése Fizikai No. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. Összesen: Függelék 99 A helyi befektetési környezet vállalkozásbarát mivoltát értékel kérdív 21 A felmérés célja, hogy információt gyjtsünk a helyi üzleti vállalkozásokat befolyásoló körülmények és rendeletek megítélésérl. Ennek értelme azon politikák és gyakorlatok feltárása, amelyek hátráltatják az üzleti élet fejldését, illetve a helyi üzleti vállalkozásokat érint legfontosabb lehetségek és kérdések meghatározása. Válaszainak az ön városi/helyhatósági vállalkozásbarát környezettel kapcsolatos tapasztalatát kell tükrözniük. Az így kapott információt bizalmasan kezeljük, sem az Ön, sem pedig vállalkozásának neve nem kerül kiadásra.Az információt városának/ helyhatóságának a helyi gazdaságfejlesztési partnerprogramja fogja használni a helyi gazdaság fejlesztését célzó stratégia kidolgozásához. E stratégiához való hozzáárulásra az alábbi személy kérte fel: _____________________________ I. Az Ön vállalkozása 1. Mi az Ön pozíciója/ funkciója ebben a vállalkozásban? Tulajdonos Vezérigazgató / Igazgató Ügyviv (menedzser) (pénzügyi, piaci, személyzeti) Egyéb (kérjük, részletezze) ____________________________ 2. Az üzleti tevékenység jellege: Mezgazdasági termelés Gyáripar Kiskereskedelem Szolgáltatóipar Építipar Egyéb (kérjük, részletezze) ____________________________ 3. Szervezeti forma (kérjük, válasszon egyet) Típus Magánvállalkozás Állami vállalat a) Társaság b) Kizárólagos tulajdonos c) Szövetkezet Egyéb (kérjük, részletezze) ______________________ 21 Az alábbi kérdívet a Gwen Swinburn, a Világbank városi kérdésekkel foglalkozó vezet szakértje által irányítottcsapatállítottaössze.AcsapattagjaiközöttFergusMurphy(Világbank)ésCarmenZarzu(Románia) is helyet kaptak. További segítséget nyújtottArtan Rroji az albániai ÖnkormányzatiAlapítvány munkatársa. A kérdív kidolgozásában és tesztelésében a budapesti Önkormányzati Hivatal és a Világbank nyújtott segítséget. A kérdív révén gyorsan és egyszeren szerezhet információ az üzleti vállalkozások és helyi intézmények nézeteirl, amely a helyi gazdaságfejlesztés stratégiai tervezési folyamata során használható eredményesen fel. A Világbank kéri, hogy a kérdív tesztelése és használata során nyert eredményeket, illetve a kérdív javítására tett javaslatokat Gwen Swinburn (gswinburn@worldbank.org) címére küldjék. A LED szakembereket arra ösztönözzük, hogy saját szükségleteik függvényében rövidítsék vagy alakítsák át a kérdívet, természetesen a szerzséget feltntet szokásos nyilatkozatok mellett. A kérdív eredményei elemzésének megkönnyítésére hamarosan munkafüzet (spreadsheet) készül. A helyi gazdaságfejlesztési programmal kapcsolatos további információ a Világbank www.worldbank.org/urban/led oldalain, illetve a www.deltakosova.org/- on található. Függelék 100 4. Melyek az Ön legfontosabb üzleti termékei/szolgáltatásai? ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ 5. Mióta mködik az Ön vállalkozása (év/hónap)? ______________________ 6. Kérjük becsülje meg, hogy termékei/szolgáltatásai közül mennyit értékesített: saját városában % régiójában % az országon belül % az országon túl % 7 Hány ft foglalkoztat jelenleg az Ön üzleti vállalkozása (teljes munkaidben)? 0 1-5 6-10 11-50 51-200 >201 Nem elérhet II. Mködési feltételek -- üzleti szemmel 8. Szándékában áll-e üzleti vállalkozásának bvítése? r Igen r folytassa 8.1-tl r Nem r folytassa 9-tl 8.1 Hol szándékozik bvíteni üzleti vállalkozását? (a megfelel kockát jelölje x- szel) A helyhatóságon belül A helyhatóságon kívül Az országon kívül 9. Optimista vagy pesszimista-e üzleti vállalkozásának lakóhelyén belüli jövjét illeten? r Optimista r Pesszimista 10. Okoz-e nehézséget az Ön üzleti vállalkozása számára a megfelelen képzett szakemberek felkutatása? r Igen r Nem 11. Véleménye szerint milyen szakismeretek területén szorulna rá alkalmazottállománya további képzésre? Rangsorolja az egyes szakterületeket 1-tl 9-ig prioritásuk szerint. (Az 1-es a legmagasabb, a 9-es a legalacsonyabb.) a.) Technikai szakismeretek b.) Számvitel c.) Számítástechnikai szakismeretek d.) Igazgatás e.) Marketing és eladás f.) Pénzügy g.) Minségellenrzés h) Költségvetés készítése Egyéb (kérjük, részletezze) ____________________________ Függelék 101 12. Tapasztalata szerint honnan éri a legtöbb versenykihívás az Ön termékeit/ szolgáltatásait? Kérjük rangsorolja 1-tl háromig terjed skálán fontossági sorrend szerint. (1=a legtöbb versenykihívás, 3= a legkevesebb. a.) Egyéb helyi üzleti vállalkozások b.) Országos üzleti vállalkozások c.) Külföldi áruk/ellátók 13. Gondolja, hogy az üzleti egyesületek képesek segíteni az Ön üzleti vállalkozásának fejldését? r Igen r Nem 14 Soroljon fel néhány az Ön lakóhelyén mköd üzleti egyesületeket. ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ 15. Milyen ágazatban fektetne be új üzleti vállalkozásba? ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ 16. Állítsa fontossági sorrendbe az Ön üzleti vállalkozásának terjeszkedését akadályozó öt legfontosabb tényezt. (ne adjunk támpontokat) 1.____________________________________________________________________ 2.____________________________________________________________________ 3.____________________________________________________________________ 4.____________________________________________________________________ 5.____________________________________________________________________ III. Az önkormányzat értékelése 17 Megközelítleghánynapottöltéventeatulajdonos/igazgatóazönkormányzati hivatalnokokkal a rendeletek által megfogalmazott követelmények tisztázásával? _____ napot. 17.1 Ezt Ön r túl kevésnek r elfogadhatónak r túl soknak tartja. 18. Megközelítleg mennyi idt tölt évente az Ön üzleti vállalkozásként való mködéséhez szükséges engedélyek beszerzésével (vegye számításba a földdel, építkezéssel, szennyvízzel és minden egyéb kérdéssel összefügg engedélyt és bizonylatot) ______ napot. 18.1 Ezt Ön r túl kevésnek r elfogadhatónak r túl soknak tartja. Függelék 102 19. Az önkormányzattal kapcsolatos jelenlegi tapasztalatai alapján kérjük osztályozza az alábbi tényezket az Ön üzleti vállalkozására kifejtett hatása szempontjából. (Az 1-tl 5-ig terjed skálán: 1= nincs hatással, 5= a lehet legnagyobb hatással van; kérjük karikázza be a megfelel számot). ÖNKORMÁNYZATI GYAKORLAT Nincs Kis Közepes Komoly Igen hatással hatással hatással hatással jelents van van van hatással van A szabályok és rendeletek túl 1 2 3 4 5 gyakran változnak. Túl sok idt vesz igénybe a 1 2 3 4 5 hatóságokkal való foglalkozás. Átfed, ketts és ellentmondó 1 2 3 4 5 szabályok. A szabályok túl összetettek és 1 2 3 4 5 lehetetlen megfelelni nekik. A követelmények 1 2 3 4 5 kiszámíthatatlanok és a hivatalnokoktól függenek. A világos szabályozás hiánya 1 2 3 4 5 egyes területeken. A költségek túl magasak és 1 2 3 4 5 kiszámíthatatlanok. A önkormányzati erfölény 1 2 3 4 5 alkalmazása egyenltlen versenyben. A feketegazdaság 1 2 3 4 5 szabályozatlan versenye. Korrupció és szabálytalanságok. 1 2 3 4 5 16. Állítsa fontossági sorrendbe azt a három legfontosabb intézkedést, amelynek révén az önkormányzat megkönnyíthetné az Ön üzleti vállalkozásának növekedését. (ne adjunk támpontokat) 1.____________________________________________________________________ 2.____________________________________________________________________ 3.____________________________________________________________________ 21. Osztályozza fontosságuk szerint 1-tl 6-ig terjed skálán (ahol az 1-es jelöli a legfontosabbat) azokat az intézkedéseket, amelyek bevezetését szívesen látná, s amelyek révén az önkormányzat megkönnyíthetné az Ön üzleti vállalkozásának fejldését és terjeszkedését. Önkormányzati intézkedés Fontosság (1-6) Képzés és szakismeretek biztosítása az üzleti vállalkozások számára Az üzleti vállalkozásokat érint eljárások javítása Információ biztosítása az üzleti vállalkozások fejldésérl Az üzleti vállalkozásokat támogató infrastruktúra javítása A helyi adópolitika reformja Egyéb (kérjük, részletezze) ____________________________ Függelék 103 22. Az Ön üzleti vállalkozásának növekedését és hatékony mködését befolyásoló tényezkkel kapcsolatos jelenlegi tapasztalatai alapján kérjük osztályozza az alábbi tényezket az Ön üzleti vállalkozására kifejtett hatása szempontjából. (Az 1-tl 5-ig terjed skálán: 1= nincs hatással, 5= a lehet legnagyobb hatással van; kérjük karikázza be a megfelel számot). INFRASTRUTÚRA Nincs Kis Közepes Komoly Igen hatással hatással hatással hatással jelents van van van van hatással van Utak 1 2 3 4 5 Vasút 1 2 3 4 5 Repültér megközelíthetsége 1 2 3 4 5 Kiköt megközelíthetsége/ 1 2 3 4 5 szolgáltatásai Üzleti épületek/földek 1 2 3 4 5 KÖZSZOLGÁLTATÁSOK Nincs Kis Közepes Komoly Igen hatással hatással hatással hatással jelents van van van van hatással van Adóügyintézés 1 2 3 4 5 Üzleti vállalkozások engedélye- 1 2 3 4 5 zése és mködési engedélyek Áramszolgáltatás 1 2 3 4 5 Vízszolgáltatás 1 2 3 4 5 Szilárdhulladék-eltakarítás 1 2 3 4 5 Telekommunikációs szolgáltatá- 1 2 3 4 5 sok ÉLETMINSÉG Nincs Kis Közepes Komoly Igen hatással hatással hatással hatással jelents van van van van hatással van Adók 1 2 3 4 5 Orvosi és kórházi ellátás 1 2 3 4 5 Oktatási rendszer 1 2 3 4 5 Szállodai létesítmények 1 2 3 4 5 Konferencia- létesítmények 1 2 3 4 5 Telekommunikációs költségek 1 2 3 4 5 EGYÉB Nincs Kis Közepes Komoly Igen hatással hatással hatással hatással jelents van van van van hatással van A képzett személyzet hiánya 1 2 3 4 5 Vám és kereskedelmi rendele- 1 2 3 4 5 tek Korrupció 1 2 3 4 5 A finanszírozás elérhetsége 1 2 3 4 5 és ára Az üzleti vállalkozásokat támo- 1 2 3 4 5 gató hatékony szolgáltatások megléte Függelék 104 23. Milyennek látja a kis- és középvállalatok (KKV) támogatottságát lakhelyén? (Az 1-tl 5-ig terjed skálán: 1= gyenge, 5= kiváló. Kérjük, karikázza be a megfelel számot). AZ SME-K Gyenge Elmegy Kielégít Jó Kiváló TÁMOGATOTTSÁGA Vállalkozói szervezetek 1 2 3 4 5 Szakmai egyesületek 1 2 3 4 5 Önkormányzat 1 2 3 4 5 Központi kormányzat 1 2 3 4 5 Szakmai 1 2 3 4 5 magánszolgáltatások Helyi gazdaságfejlesztési 1 2 3 4 5 hivatal Nemzetközi szervezetek 1 2 3 4 5 Nem-kormányzati (Civil-) 1 2 3 4 5 szervezetek 24. Hogyan osztályozná saját viszonyát az alábbi testületekkel/osztályokkal? (Az 1-tl 5-ig terjed skálán: 1= gyenge, 5= kiváló. Kérjük, karikázza be a megfelel számot). MUNKAVISZONYOK Gyenge Elmegy Kielégít Jó Kiváló Polgármester 1 2 3 4 5 Városi tanács 1 2 3 4 5 A Városháza LED csapata 1 2 3 4 5 Az önkormányzatok pénzü- 1 2 3 4 5 gyi és adóosztálya A regionális kormányzat 1 2 3 4 5 gazdaságfejlesztési osztálya Nemzeti/állami adó- és jöve- 1 2 3 4 5 delemadó-igazgatóság 25. Melyik önkormányzati osztály gyakorolja a legpozitívabb hatást üzleti vállalkozásának fejldésére, és miért? ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ 26. Melyik önkormányzati osztály gyakorolja a legnegatívabb hatást üzleti vállalkozásának fejldésére, és miért? ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ 27. Meg tud-e nevezni egy olyan önkormányzati osztályt, amely a helyi gazdaságfejlesztéssel foglalkozik? r Igen r Kérjük, adja meg az osztály nevét ______________ r Nem Függelék 105 28. Az alábbi csoportok közül melyik segíti a legaktívabban el települése gazdasági fejldését? (kérjük, csak egyet válasszon) Önkormányzat Egy formálisan bejegyzett állami-magán partneri kapcsolati szervezet Magán üzleti vállalkozások (kereskedelmi kamara) Egyéb (kérjük, részletezze) ____________________________ Nem tudom 28.1 Juttat-e az önkormányzat LED támogatást küls szervezeteknek? Ha igen, kérjük nevezze meg ket. r Igen ____________________________ r Nem r Nem tudom 29. Az alábbi állítások közül melyik a legigazabb önkormányzatának helyi gazdaságfejlesztési szervezete és teljesítménye szempontjából ? (kérjük, csak egyet válasszon) A helyi gazdaságfejlesztés a polgármesteri hivatal hatáskörébe tartozik. A helyi gazdaságfejlesztés tevékenységeivel külön osztály/részleg foglalkozik. A helyi gazdaságfejlesztés decentralizált, és funkcióit több alosztály látja el. A helyi gazdaságfejlesztés egyes funkciói centralizáltak, míg másokat különböz alosztályok látnak el. Ahelyigazdaságfejlesztésegynagyobbügynökség, pl.ahelységfejlesztésiosztályrészekéntfunkcionál, amely a lakáshelyzetért, a városrendezésért és a felügyeletért szintén felels. Nem tudom IV. A település gazdaságfejlesztésének üzleti megítélése 30. Állítsa fontossági sorrendbe településének három legfontosabban növeked szektorát /iparágát. ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ 31. Állítsa fontossági sorrendbe településének három leginkább hanyatló szektorát /iparágát. ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ Függelék 106 32. Mi településének három leginkább vállalkozásbarát tulajdonsága (erssége) a befektetk számára? ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ 33. Mitelepülésénekháromlegkevésbévállalkozásbaráttulajdonsága(gyengéje) a befektetk szempontjából? 1._____________________________________________________________________ 2._____________________________________________________________________ 3._____________________________________________________________________ 34. Véleménye szerint hogyan változott a környezet vállalkozásbarátsága az elmúlt három év során? (Kérjük, karikázza be a megfelel számot.) Javult Nem változott Romlott 1 2 3 35. Milyen három dologgal tudna hozzájárulni városa gazdaságának fejldéséhez? 1._____________________________________________________________________ 2._____________________________________________________________________ 3._____________________________________________________________________ 36. Válassza ki az alábbi listáról a lakóhelyének az elmúlt öt év során tapasztalható gazdasági fejldését legpontosabban meghatározó állítást. (Kérjük, csak egyet válasszon.) Gyors növekedés Közepes növekedés Lassú növekedés A gazdasági alap stabil, nincs igazi növekedés vagy hanyatlás Enyhe hanyatlás Jelents hanyatlás 37. Rendelkezik-e az önkormányzata hivatalos gazdaságfejlesztési tervvel? r Igen r Folytassa 37.1-tl r Nem r Ugorjon a végére Függelék 107 37.1 Tudja-e Ön vagy ismeretségi körében valaki, aki részt vett a gazdaságtervezési folyamatban, az alábbi módszerek melyikét használták a terv kidolgozásához? (Kérjük, jelölje az összes ilyet.) Vállalkozói szükségletek kérdíves felmérése Lakossági felmérés A teljes lakóhelyi közösséget képvisel tanácsadó bizottságot neveztek ki. Különleges érdekeket képvisel tanácsadói csoportok (pl. városközponti/belvárosi kereskedk, a vezet iparágak képviseli). Választott lakóhelyi bizottság Nyílt gylések/ nyilvános meghallgatások A létez létesítmények állapotának értékelése/ felmérése. Szakérti tanulmányok (kérjük, írja le röviden ket) A helyi adatok elemzése engedélyekrl, foglalkoztatásról stb. A gazdaságfejldésért felels állami ügynökségektl szerzett információ Egyéb (kérjük, részletezze) ____________________________ Köszönjük