PODKARPACKIE CENTRUM INNOWACJI PODKARPACKIE CENTRUM INNOWACJI RAPORT Z WDROŻENIA Umowa Administracyjna pomiędzy Komisją Europejską a Międzynarodowym Bankiem Odbudowy i Rozwoju, dotycząca Części II Programowego funduszu powierniczego dla pojedynczego darczyńcy w ramach strategii "Europa 2020" Fundusz Powierniczy nr. TF072592 Maj 2018 © 2018 International Bank for Reconstruction and Development / The World Bank 1818 H Street NW Washington DC 20433 Telephone: 202-473-1000 Internet: www.worldbank.org This work is a product of the staff of The World Bank with exter- nal contributions. The findings, interpretations, and conclusions expressed in this work do not necessarily reflect the views of The World Bank, its Board of Executive Directors, or the govern- ments they represent. The World Bank does not guarantee the accuracy of the data included in this work. The boundaries, colors, denominations, and other information shown on any map in this work do not imply any judgment on the part of The World Bank concerning the legal status of any territory or the endorsement or accept- ance of such boundaries. Rights and Permissions The material in this work is subject to copyright. Because The World Bank encourages dissemination of its knowledge, this work may be reproduced, in whole or in part, for noncommer- cial purposes as long as full attribution to this work is given. Any queries on rights and licenses, including subsidiary rights, should be addressed to World Bank Publications, The World Bank Group, 1818 H Street NW, Washington, DC 20433, USA; fax: 202-522-2625; e-mail: pubrights@worldbank.org. Spis treści Spis akronimów 4 Podziękowania 5 Streszczenie 7 Kontekst raportu 13 Osiągnięcia i rezultaty projektu 17 Utworzenie wspólnej platformy instytucjonalnej 18 Podwyższona świadomość roli uczelni w rozwoju gospodarczym regionu 19 Poprawa gotowości regionu do inwestycji 19 Definiowanie struktury PCI 19 Budowanie kompetencji lokalnych 19 Zapewnienie finansowania dla PCI 20 Działania w ramach projektu i związane z nimi produkty 23 i. Budowanie potencjału 24 ii. Wsparcie techniczne i projektowanie programu 24 iii. Usieciowienie 25 Główne wyzwania związane z wdrożeniem i sposoby ich łagodzenia 27 i. Formuła zarządzania PCI 28 ii. Proces wyboru zespołu zarządzającego PCI 29 iii. Problemy z lokalizacją PCI 30 iv. Doprecyzowanie struktury platform 31 v. Zaangażowanie uczelni 33 vi. Ramy monitoringu i ewaluacji 34 Wnioski i doświadczenia 37 Prognozy na przyszłość 41 Załączniki 45 Załącznik 1: Przykładowe parametry monitoringu działań PCI 46 Załącznik 2: Koncepcja projektu ProtoLabu 48 Załącznik 3: List intencyjny UM z partnerskimi uczelniami dotyczący PCI 54 Załącznik 4. Warsztaty budowania kompetencji I – Jak będą działały platformy PCI? 56 Załącznik 5: Warsztaty budowania kompetencji II - Wspieranie pomocniczego wykorzystania infrastruktury badawczej w publicznej organizacji badawczej w Polsce 64 Załącznik 6: Interpretacja pomocy publicznej w PCI 76 Załącznik 7: Notatka informacyjna dotycząca dostosowania procesu wyboru zespołu zarządzającego PCI 92 Załącznik 8: Kryteria wyboru zespołu zarządzającego PCI 100 RAMKI Ramka 1. „Trzecia misja” uczelni 18 Ramka 2. Platforma 1 – Waloryzacja projektów B+R 31 Ramka 3. Platforma 2 – Strukturyzowane badania zlecone 32 Ramka 4. Platforma 3 – ProtoLab 33 Rysunek Rysunek. 1. Podkarpackie Centrum Innowacji i relacje z intteresariuszami 8 Tabela Tabela 1. Przykładowe parametry monitoringu działań PCI 46 Spis akronimów I&P Innowacje i przedsiębiorczość KPI Kluczowe wskaźniki efektywności UM Urząd Marszałkowski KAZ Komitet Alokacji Zasobów RPO Regionalny Program Operacyjny PPP Partnerstwo publiczno-prywatne PRz Politechnika Rzeszowska B+R Badania i rozwój TT Transfer Technologii CTT/BTT Centrum/Biuro Transferu Technologii UR Uniwersytet Rzeszowski WSIZ Wyższa Szkoła Informatyki i Zarządzania BŚ Bank Światowy Podziękowania Niniejszy raport został sporządzony przez zespół w skład którego weszli: Anwar Aridi, Lisa Cowey, Dariusz Wiatr, Jerzy Toborowicz oraz Andrzej Kaznowski. Działania zespołu koordynowali Paul Kriss, Marcel Ionescu- Heroiu i Grzegorz Wolszczak. Członkowie zespołu pragną podziękować pani komisarz Corinie Cretu za powołanie tej pionierskiej Inicjatywy, Ministrowi Jerzemu Kwiecińskiemu z Ministerstwa Inwestycji i Rozwoju za bezcenne wsparcie, oraz zespołowi Komisji Europejskiej za niezwykłe zaangażowanie i współpracę, jakie okazali zespołowi, szczególnie: Marc Lemaitre, Erich Unterwurzaher, Christopher Todd, Wolfgang Munch oraz Justyna Podralska. Członkowie zespołu pragną również docenić wkład następujących osób z szerokiego zespołu Banku Światowego: Arup Banerji, David Sislen, Marialisa Motta, Carlos Pinerua za rady i wskazówki udzielone podczas opracowania raportu, oraz Agnieszce Boratyńskiej za niezawodne wsparcie. Członkowie zespołu są bardzo wdzięczni wszystkim partnerom za pomoc przy opracowaniu niniejszego raportu, terminowe przekazywanie uwag, doskonałą współpracę, oraz pasję dla rozwoju ich regionów i instytucji. Szczególnie pragniemy podziękować następującym osobom: z Ministerstwa Inwestycji i Rozwoju: Renata Calak, Joanna Kościcka-Posiewka, Anna Banaszczyk; Marszałek Województwa Podkarpackiego Władysław Ortyl; z Urzędu Marszałkowskiego województwa podkarpackiego: Danuta Cichoń, Bartosz Jadam, Anna Lorynowicz, Agnieszka Łapa-Krzywonos, Renata Kulik; z Uniwersytetu Rzeszowskiego: Sylwester Czopek, Józef Cebulski, Barbara Oskroba, Grzegorz Wisz; z Politechniki Rzeszowskiej: Mariusz Oleksy, Grzegorz Budzik, Maciej Szałacha, Agnieszka Łabaj; z Wyższej Szkoły Informatyki i Zarządzania: Wergiliusz Gołąbek, Agata Jurkowska-Gomułka, Grzegorz Karpiuk, Wojciech Pitura, z Podkarpackiego Centrum Innowacji: Piotr Czajka, Krystian Kapinos, Sławomir Kowalski, Łukasz Sekunda i Edyta Rusin. Raport został ukończony w maju 2018 r. Streszczenie 8 Podkarpackie Centrum Innowacji Raport z wdrożenia Niniejszy raport podsumowuje działania i osiągnięcia projektu Banku Światowego (BŚ) mającego na celu zaprojektowanie i wdrożenie Podkarpackiego Centrum Innowacji (PCI) jako regionalnej instytucji wspierającej innowacyjność i przedsiębiorczość. Projekt, który jest częścią inicjatywy Komisji Europejskiej (KE) Regiony Rozwijające się w Polsce, został zrealizowany w dwóch fazach w okresie od maja 2016 r. do maja 2018 r. W Fazie 1 (maj 2016 r. – maj 2017 r.), zespół BŚ dokonał diagnozy lokalnego ekosystemu badań, rozwoju i innowacji (B+R+I) i wspierał region w zaprojektowaniu PCI we współpracy z głównymi interesariuszami, przede wszystkim z Urzędem Marszałkowskim Województwa Podkarpackiego (UM), trzema rzeszowskimi uczelniami: Politechniką Rzeszowską (PRz), Uniwersytetem Rzeszowskim (UR) oraz Wyższą Szkołą Informatyki i Zarządzania (WSIZ), lokalnymi przedsiębiorstwami oraz klastrami firm. Faza 1 zakończyła się w maju 2017 r. przygotowaniem raportu podsumowującego pt. „Tworzenie Regionalnego Centrum Transferu Technologii: Podkarpackie Centrum Innowacji” . Faza 2 (od czerwca 2017 r. do końca maja 2018 r.) koncentrowała się na wdrożeniu zaprojektowanych struktur i budowaniu kompetencji lokalnych. Działania na rzecz wdrożenia PCI obejmowały uruchomienie spółki, opracowanie regulaminów, zapewnienie finansowania operacyjnego, wybór zespołu zarządzającego oraz identyfikację potencjalnej siedziby. Wsparcie z zakresu budowy kompetencji koncentrowało się rozwijaniu umiejętności niezbędnych do wypełniania misji i zarządzania działaniami PCI oraz ich monitorowania, jak też kompetencji technicznych, umożliwiających prowadzenie poszczególnych platform PCI. PCI reprezentuje nowatorskie podejście do wspierania lokalnych uczelni w realizacji ich „trzeciej misji” przez lepsze wykorzystanie ich potencjału ekonomicznego oraz przekazywanie wiedzy i technologii interesariuszom na poziomie lokalnym. Filozofia PCI oparta jest na konsolidacji kluczowych zasobów i kompetencji na poziomie regionalnym, oraz wspieraniu poszczególnych uczelni i ich centrów transferu technologii (CTT) dodatkowymi zasobami i umiejętnościami. Celem tych działań było i) zwiększenie wolumenu poziomu licencji na technologie udzielanych przez uczelnie i publiczne instytuty badawcze, ii) badań zlecanych przez przedsiębiorstwa prywatne, a także iii) stymulowanie rozwoju technologii i tworzenia innowacyjnych start-upów na jej podstawie. PCI, jako regionalna agencja wspierania innowacji i przedsiębiorczości, obejmuje trzy wzajemnie powiązane platformy: program wsparcia waloryzacji B+R, program rozwijania strukturyzowanych badań zleconych, oraz ProtoLab (zob. Ryc. 1). Faza 1 projektu obejmowała zdefiniowanie celów i zakresu działania każdej z platform, określenie kluczowych czynników sukcesu i wymagań, oraz oceny potrzeb finansowych każdej z platform w formie 15-letniego budżetu pro-forma. Platforma waloryzacji B+R ma na celu wybór i przygotowanie obiecujących, prowadzonych przez uczelnie, projektów B+R do przyszłej komercjalizacji przez udzielanie licencji i tworzenie start-upów. Platforma strukturyzowanych badań zleconych zawiera mechanizm wspierający i promujący współpracę w zakresie badań zleconych pomiędzy laboratoriami badawczymi uczelni a przedsiębiorstwami. ProtoLab jest prototypownią i programem wspierania przedsiębiorczości, mającym na celu stymulowanie przedsiębiorczości lokalnych studentów, umożliwienie im eksperymentowania i budowy prototypów na potrzeby ich pomysłów biznesowych. Wszystkie trzy platformy będą się mieścić we wspólnych strukturach organizacyjnych PCI i korzystać ze swoich wzajemnie uzupełniających się zestawów umiejętności i zasobów. Instytucja i jej personel, wraz z uczelniami i sektorem biznesu będą głównymi rzecznikami przedsiębiorczości i innowacji w regionie; pomogą budować niezbędne sieci i kompetencje umożliwiające rozwój prężnego regionalnego ekosystemu innowacji. Rysunek 1. Podkarpackie Centrum Innowacji i relacje z interesariuszami Uczelnie Lokalne firmy PCI i klastry Centra Transferu Technologii Platforma 1 Platforma 2 Platforma 3 Waloryzacja Strukturyzowane Projektów Badania Zlecone ProtoLab B+R Streszczenie 9 W Fazie 2, zespół BŚ wspierał Urząd Marszałkowski i uczelnie we wdrażaniu koncepcji opracowanych w Fazie 1. W grudniu 2017 r., UM utworzył PCI jako spółkę z ograniczoną odpowiedzialnością będącą w 100% własnością publiczną oraz zapewnił finansowanie spółki z Regionalnego Programu Operacyjnego (RPO) z pomocą Komisji Europejskiej. UM, wraz z uczelniami i środowiskiem biznesu, powołał również Komitet Alokacji Zasobów (KAZ) – Komitet reprezentuje lokalnych interesariuszy i zatwierdza wnioski o finansowanie projektów B+R, przedstawiane przez zespół zarządzający PCI. Zespół Banku Światowego pomógł ponadto w opracowaniu formuły wyboru zespołu zarządzającego PCI i zaprojektował szczegółowe kryteria wyboru oraz szereg innych materiałów, umożliwiających radzie nadzorczej PCI wybór najlepszych kandydatów. Proces wyboru poprzedzały intensywne konsultacje i spotkania informacyjne (“road show”) z potencjalnymi kandydatami. Ostateczny wybór zespołu zarządzającego jest zaplanowany na czerwiec 2018 r., co zbiega się w czasie z zakończeniem uczestnictwa w projekcie przez BŚ. W ramach Fazy 2 podjęto również szereg działań mających na celu rozwój kompetencji. Obejmowały one między innymi warsztaty służące opracowaniu metodologii monitorowania wykorzystania aparatury badawczej na uczelniach (zgodnie z przepisami o pomocy publicznej) oraz najlepszych praktyk w dziedzinie zarządzania, monitorowania i wdrażania programów transferu technologii (TT). W ramach projektu osiągnięto szereg istotnych celów dla budowania ekosystemu B+R. W szczególności zapewniono istnienie „masy krytycznej” technologii dla trzech tworzących go platform, a uczestniczące w projekcie uczelnie znacznie poprawiły potencjał swojej „trzeciej misji” i zdobyły doświadczenie zakresie realizacji działań zgodnie z polskim prawem o pomocy publicznej i dobrymi praktykami UE. W wyniku tego wzrosła świadomość roli, jaką uczelnie mogą odgrywać w rozwoju gospodarczym regionu; został też wysłany wyraźny sygnał, iż region jest zdeterminowany do tego, by oprzeć swój rozwój gospodarczy na transferze technologii i innowacjach. Poza tym PCI posiada optymalną strukturę prawną oraz procedury umożliwiające na identyfikację projektów i zapewnianie im finansowania z RPO, dzięki czemu możliwe jest zaangażowanie wysokiej jakości kadr. Kompetencje wszystkich głównych interesariuszy wzrosły, pozwalając, przy wsparciu Banku Światowego, na odpowiednie funkcjonowanie tymczasowego zespołu zarządzającego. Długi proces projektowania i tworzenia PCI w latach 2016-2018 zaowocował szeregiem ważnych wniosków i dobrych praktyk, które mogą stanowić wskazówkę dla podobnych inicjatyw regionalnych w Polsce i innych krajach. Z uwagi na nowatorski charakter koncepcji i projektu, autorzy inicjatywy musieli przezwyciężyć wiele barier prawnych, strukturalnych i operacyjnych. Niektóre z nich miały charakter biurokratyczny, inne wiązały się z potrzebą zapewnienia zaangażowania i wsparcia ze strony lokalnych interesariuszy. W raporcie opisano niektóre z tych barier, w materiałach dodatkowych i załącznikach przedstawiono też niektóre wypracowane dobre praktyki, oraz środki minimalizowania ryzyka. W szczególności, proces projektowania PCI mógł mieć solidniejsze podstawy dzięki: (i) bardziej skoncentrowanej strategii zaangażowania interesariuszy, zwłaszcza w odniesieniu do lokalnych uczelni i CTT; (ii) bardziej rygorystycznym badaniom i analizom potencjału innowacyjnego i ograniczeń na poziomie lokalnych firm; (iii) inwestycji w opracowanie podręczników operacyjnych poszczególnych platform oraz ram monitoringu i ewaluacji na początku projektu. Choć niektóre kluczowe zagadnienia mogły być lepiej osadzone w procesie projektowania, inne bariery prawne i kompetencyjne były niemożliwe do uniknięcia i pochłonęły wiele czasu. Czynnikiem kluczowym dla ostatecznego sukcesu projektu było zaangażowanie UM i jego kluczowych pracowników, które pozwoliło na przezwyciężenie przeszkód i urzeczywistnienie PCI. W wyniku tego, tymczasowy zespół zarządzający PCI, składający się z pracowników UM, położył solidne podstawy pod przyszły sukces tej instytucji. Ponadto, uczelnie z Podkarpackiego są kluczowymi interesariuszami projektu a ich wsparcie, aktywne uczestnictwo we wdrożeniu i funkcjonowaniu PCI mają kluczowe znaczenie dla jego funkcji jako instytucji uzupełniającej. 10 Podkarpackie Centrum Innowacji Raport z wdrożenia W przyszłości wpływ PCI i jego programów na ekosystem innowacji województwa podkarpackiego będzie determinowany przez szereg czynników wewnętrznych i zewnętrznych. Doświadczenia międzynarodowe i studia przypadków agencji innowacji z różnych krajów rozwiniętych i rozwijających się są użytecznym źródłem wiedzy na temat sposobów maksymalizacji wpływu innowacji na poziomie krajowym i regionalnym, jak również programów wsparcia przedsiębiorczości.1 W oparciu o te doświadczenia, przyszły zespół zarządzający PCI oraz uczestnicy projektu po stronie UM, uczelni i sektora prywatnego powinni przestrzegać następujących zasad: • Potrzeba długoterminowego zaangażowania ze strony władz lokalnych ma kluczowe znaczenie dla zagwarantowania przyszłości PCI i jego ochrony przed próbami wywierania nacisków politycznych. Ponieważ innowacje wiążą się zawsze z elementem ryzyka i niepewności, zobowiązania polityczne oraz budżetowe powinny być stabilne. • Zapewnienie zróżnicowanych źródeł finansowania i wykorzystanie środków sektora prywatnego pomoże PCI przetrwać okresy niepewności politycznej. Budowanie reputacji doskonałości i utrzymywanie zróżnicowanych źródeł finansowania (publicznego i prywatnego) będzie dla PCI ochroną przed próbą zmian alokacji budżetowych w długim terminie. • Kluczowe znaczenie ma utrzymanie kompetentnych pracowników i dalsza rozwijanie kompetencji w celu budowania potencjału instytucjonalnego w zakresie projektowania i wdrażania programów wspierania innowacji. Przejście w kierunku praktyk zatrudnienia stosowanych w sektorze prywatnym oraz elastyczność w zakresie zatrudniania pracowników o umiejętnościach odpowiednich dla danej branży mogą ułatwić taki rozwój kompetencji. PCI może również w miarę potrzeb zatrudniać ekspertów zewnętrznych na elastycznych kontraktach i/lub nawiązywać międzynarodową współpracę partnerską równocześnie budując własny, wewnętrzny potencjał. • Efektywne struktury zarządzania zapewnią obiektywne stosowanie kryteriów i ostrożne wykorzystanie zasobów, co zapewni PCI wiarygodność i ustabilizuje jego reputację jako instytucji nowoczesnej i zorientowanej na sektor prywatny. • Ponieważ interwencje i programy wsparcia często są niedoskonałe i wymagają ciągłej poprawy aby reagować na potrzeby ewoluującego lokalnego ekosystemu, dostosowywanie misji umożliwi PCI zachowanie skuteczności działania. Przyjmując podejście interwencji opartych na diagnostyce, PCI będzie mogło doskonalić swoją wiedzę na temat czynników ograniczających innowacje w sektorze prywatnym, potrzeb przedsiębiorców oraz kompetencji uczelni tak, by projektować interwencje prowadzące do zwiększenia prywatnych inwestycji i innowacji. W konsekwencji, platformy i programy PCI mogą w przyszłości wymagać zmiany kierunku, dostosowania lub rozszerzenia o dodatkowe elementy. • Uwzględnienie monitoringu i ewaluacji we wszystkich platformach oraz na poziomie instytucjonalnym tak, by zapewnić skuteczne i ukierunkowane działanie PCI w długim terminie – zapobiegać marnotrawieniu cennych zasobów budżetowych poprzez koncentrowanie się na programach, które przynoszą rezultaty, oraz korygowanie lub zaniechanie tych, które ich nie przynoszą. • Przez budowanie relacji partnerskich na poziomie lokalnym, krajowym i międzynarodowym, PCI może uzyskać dostęp do zasobów wykraczających poza jego potencjał wewnętrzny. Strategiczne relacje partnerskie mogą także zaowocować dostępem do dodatkowej wiedzy i umiejętności oraz stworzyć popyt na usługi wysokiej jakości. Wykorzystanie programów krajowych i europejskich na korzyść lokalnych interesariuszy jest kluczem do skuteczności i długoterminowego funkcjonowania PCI. 1 Studia przypadków agencji innowacji z rozwiniętych ekosystemów: NESTA, 2016 r. “How innovation agencies work?” dostępne pod adresem: http://www.nesta.org.uk/publications/how-innovation-agencies-work. Studia przypadków z powstających ekosys- . Bank Światowy, publikacja wkrótce. temów: Aridi, A &Kapil, N., 2018 r. “Innovation Agencies: Lessons from emerging ecosystems” Streszczenie 11 PCI może służyć jako modelowa instytucja, inspirująca inne polskie regiony do realizacji programów pilotażowych, wspierających rozwój ich własnych regionalnych ekosystemów innowacji. Kilka innych regionów już wyraziło zainteresowanie zaprojektowaniem i wdrożeniem programów pilotażowych mających na celu wsparcie transferu technologii, rozwijania innowacji i przedsiębiorczości; zwróciły się w tym zakresie o pomoc finansową i techniczną ze strony KE i BŚ. Warto podkreślić, że podejście przyjęte w województwie podkarpackim nie musi być odpowiednie dla innych regionów, ponieważ lokalne ograniczenia, priorytety, oraz poziom kompetencji kluczowych interesariuszy mogą się różnić, pomimo podobieństw pierwotnych wyzwań. W związku z tym, opisane wyżej podejście polegające na interwencjach opartych na diagnostyce powinno być kluczową zasadą leżącą u podstaw wszelkich proponowanych rozwiązań. Rygorystyczna identyfikacja i nadanie priorytetów kluczowym problemom powinno poprzedzać wybór i projektowanie programu. Ponadto, rozwijanie potencjału lokalnych interesariuszy, zwłaszcza UM i uczelni, w zakresie transferu technologii, innowacji, oraz przedsiębiorczości wydaje się być wspólnym motywem, obecnym bez względu na zróżnicowanie lokalnych wyzwań w regionach. W związku z tym, zespół Banku Światowego dokłada starań, by wnioski wyciągnięte z działań przeprowadzonych w Podkarpackiem były uwzględnione przy projektowaniu ewentualnych przyszłych interwencji w innych regionach Polski. Kontekst raportu 14 Podkarpackie Centrum Innowacji Raport z wdrożenia Niniejszy raport opisuje wyzwania, jakie napotkano podczas ustanawiania PCI jako regionalnej agencji wsparcia innowacji. Raport przedstawia, w jakich aspektach, dlaczego i w jaki sposób pierwotny projekt musiał być zmodyfikowany, by odzwierciedlić praktyczne uwarunkowania finansowe i prawne związane z powołaniem PCI. Raport przedstawia też wnioski i doświadczenia nabyte podczas procesu wdrożenia PCI. Głównymi odbiorcami raportu mają w być założeniu interesariusze regionalni z sektora prywatnego i publicznego, w szczególności władze regionu, uczelnie, oraz przedstawiciele sektora prywatnego, jak też pracownicy BŚ i KE zainteresowani wspieraniem działań w zakresie innowacji i przedsiębiorczości na poziomie regionalnym. Niniejszy raport należy traktować jako publikację towarzyszącą i uzupełniającą raport BŚ „Projektowanie regionalnego biura transferu technologii: Podkarpackie Centrum Innowacji” z maja 2017 r. Wcześniejszy raport zawierał omówienie diagnozy ekosystemu B+R w Podkarpackiem – jego kluczowych silnych stron i możliwych kierunków poprawy. Kluczowe silne strony zidentyfikowano jako potencjał badawczy trzech głównych lokalnych uczelni PRz, WSIZ oraz UR. Autorzy raportu stwierdzili, że regionalny system innowacji i współpraca pomiędzy lokalnymi uczelniami i przedsiębiorstwami powinny być wzmocnione w trzech obszarach: i) waloryzacja projektów B+R (podnoszenie ich poziomu gotowości technologicznej - TRL), strukturyzowane badania zlecone (systemowe podejście do oferowania usług z zakresu B+R, w oparciu o posiadaną infrastrukturę i aparaturę badawczą na uczelniach), oraz utworzenie platformy dla potrzeb wsparcia prototypowania i przedsiębiorczości – ProtoLabu (więcej informacji na ten temat przedstawiono w Ramkach 2, 3 i 4). Autorzy raportu rekomendowali połączenie trzech platform w jedną jednostkę regionalną (Podkarpackie Centrum Innowacji), której celem byłoby wspieranie regionalnych instytucji transferu technologii oraz przedsiębiorczości we współpracy z UM, lokalnymi uczelniami i CTT, a także lokalnym sektorem prywatnym i klastrami biznesu. Inne główne zalecenia raportu to: • Utworzenie planowanej jednostki jako spółki z ograniczoną odpowiedzialnością, najlepiej w formule mieszanej, publiczno-prywatnej struktury własnościowej; • Wybór zespołu zarządzającego PCI w ramach przejrzystej procedury konkurencyjnej (ukierunkowanej dla kandydatów zarówno z Podkarpackiego jak i spoza regionu), której głównymi kryteriami powinny być kompetencje, doświadczenie i udokumentowane osiągnięcia; • Przyjęcie długoterminowej strategii finansowania, przy czym finansowanie dla pierwszych pięciu lat działania PCI byłoby zapewnione w ramach RPO dla bieżącej perspektywy finansowej (2014-2020); • Utworzenie Komitetu Alokacji Zasobów (KAZ) z udziałem kluczowych interesariuszy (przedstawiciele uczelni, biznesu i UM) jako organu podejmującego decyzje inwestycyjne w PCI. Utworzenie PCI jako jednej instytucji, raczej niż odrębnych platform, zajęło rok (maj 2017 – kwiecień 2018). Okres wdrożeniowy koncentrował się przede wszystkim na uzyskaniu niezbędnych zezwoleń od sejmiku województwa, utworzeniu PCI (w tym opracowaniu regulaminu i zasad ładu korporacyjnego), zapewnieniu mu finansowania, poszukiwaniu odpowiedniego budynku, przygotowaniu kryteriów wyboru zespołu zarządzającego i dokumentacji innych procesów naboru, konsultacjach z potencjalnymi kandydatami na członków zespołu zarządzającego, kształtowaniu KAZ, zapewnieniu wsparcia w postaci porad ekspertów i warsztatów dotyczących pomocy publicznej dla platformy strukturyzowanych badań zleconych, jak również na ciągłym rozwijaniu umiejętności i potencjału pracowników UM podczas przygotowań do uruchomienia PCI. W całym tym okresie zespół BŚ pomagał wyznaczonym po stronie UM osobom w prowadzeniu prac wdrożeniowych. 1. THE FOOD SECTOR IN PODKARPACKIE AND LUBELSKIE 15 Osiągnięcia i rezultaty projektu 18 Podkarpackie Centrum Innowacji Raport z wdrożenia Wdrożenie tego projektu zapewniło „masę krytyczną” technologii dla potrzeb trzech tworzonych platform, jak też zatrudnienie zespołu specjalistów w dziedzinie transferu technologii. Trzy lokalne uczelnie rozwinęły swój potencjał w zakresie „trzeciej misji” (zob. Ramka 1 poniżej) i zdobyły lepszą wiedzę na temat tego, jak mogą realizować działania w ramach trzech tworzonych platform zachowując zgodność z polską ustawą o pomocy publicznej i najlepszymi praktykami UE. Równocześnie, wzrosła świadomość roli, jaką uczelnie mogą odgrywać w rozwoju gospodarki regionu poprzez innowacyjne i przedsiębiorcze działania. Poziom inwestycji i zaangażowania szerokiego grona interesariuszy w projekt PCI stanowił sygnał, iż region jest zdeterminowany, by oprzeć swój rozwój gospodarczy na transferze technologii i implementacji innowacyjnych pomysłów. Stworzono także zoptymalizowaną strukturę prawną i procedury dla potrzeb PCI, by mogło ono identyfikować i pozyskiwać finansowanie z RPO oraz zatrudniać wysokiej jakości pracowników. Kompetencje wszystkich głównych interesariuszy wzrosły, co umożliwiło sprawne funkcjonowanie kompetentnego tymczasowego zespołu zarządzającego, przy wsparciu BŚ. Ramka 1. „Trzecia misja” uczelni Tradycyjnie, uczelnie mają dwie misje: nauczanie i działalność badawczo-naukowa. Niedawno pojawiła się również trzecia misja, polegająca na rozpowszechnianiu wyników badań finansowanych ze środków publicznych innymi kanałami niż tylko publikacje naukowe. Owa „trzecia misja” polegała począt- kowo na komercjalizacji wyników badań dla zysku (zwrot z inwestycji w badania, Return on Research Investment, RORI) uczelni wyższych. Niedawno jednak punkt ciężkości został przesunięty w stronę mniej bezpośrednich rezultatów. Korzyści dla społeczeństwa i środowiska są równie ważne jak korzyści finansowe. Stosowany termin – „potrójna linia przewodnia” (triple-bottom line) – odzwierciedla owe szersze korzyści określane jako „zysk, ludzie, planeta” (profit, people, planet - PPP). W ramach trzeciej misji istnieją różne możliwości wdrażania rezultatów działań badawczych przez instytucje szkolnictwa wyższego. Odzwierciedla to odejście od transferu technologii w kierunku „wymiany wiedzy”. Obok klasycznych rozwiązań, takich jak licencjonowanie i sprzedaż praw własności intelektualnej, intensywnie wykorzystywane są także takie rozwiązania jak doradztwo, badania zlecone wykonywane przy użyciu specjalistycznej infrastruktury, usługi na rzecz społeczności lokalnej i zaangażowanie w życie społeczności lokalnej. PCI i jego trzy platformy reprezentują jasny model silniejszego zaangażowania w trzecią misję dla wszystkich uczestniczących uczelni. Model ten jest ponadto skalowalny, zatem oferuje długoterminowy potencjał włączenia w działania szerszej społeczności akademickiej. Utworzenie wspólnej platformy instytucjonalnej PCI jest wyjątkowym sposobem na poprawę realizacji „trzeciej misji” przez trzy uczestniczące w projekcie uczelnie, wymaga od nich jednak transferu wyników badań na rzecz szerszych korzyści dla gospodarki, społeczeństwa i środowiska. PCI będzie się koncentrować na wyspecjalizowanych, rzadkich w regionie umiejętnościach i potencjale transferu technologii, uzupełniając raczej niż zastępując działania centrów transferu technologii działających przy uczelniach. Zebranie puli potencjalnych projektów B+R tworzy „masę krytyczną” uzasadniającą zatrudnienie przez taki ośrodek wybitnych specjalistów ds. transferu technologii. Niemniej, rola istniejących CTT pozostanie istotna. Nadal będą pomagać swoim badaczom w prowadzeniu tradycyjnych, opartych na wiedzy eksperckiej badań zleconych. Ponadto, ponieważ centra takie mają stały dostęp do bazy badawczej uczelni, mogą współpracować z PCI przy wczesnej identyfikacji i wyszukiwaniu projektów badawczych o wysokim potencjale, zapewniając równocześnie ochronę indywidualnych interesów każdej z uczelni. Ta ostatnia kwestia nabiera szczególnej wagi, kiedy uczestniczące w projekcie uczelnie dysponują różnym potencjałem badawczym lub są na różnym etapie rozwoju. Osiągnięcia i rezultaty projektu 19 Podwyższona świadomość roli uczelni w rozwoju gospodarczym regionu W wyniku realizacji projektu, możliwa rola i wkład uczelni w rozwój gospodarczy poszczególnych obszarów jest szerzej dostrzegana i bardziej doceniana. Trzy platformy działające w ramach projektu obrazują różne sposoby, na jakie instytucja B+R może się aktywnie angażować w komercjalizację wyników badań, współpracę z sektorem biznesu, oraz wspierać przedsiębiorczość. Utworzenie PCI i funkcjonowanie jego platform umożliwi trzem uczestniczącym uczelniom przełożenie „trzeciej misji” na praktykę i długoterminowe pozytywne skutki dla regionu. Poprawa gotowości regionu do inwestycji Uruchomienie PCI sygnalizuje, że region zdeterminowany jest oprzeć swój rozwój gospodarczy na innowacjach. Długoterminowy charakter inwestycji oraz ich skala stanowią przekaz dla sektora prywatnego, inwestorów, przedsiębiorców, oraz badaczy, że władze lokalne traktują ten program poważnie i są w niego zaangażowane. Pokazują też, że Podkarpackie jest otwarte na innowacyjne pomysły oraz dysponuje zasobami i umiejętnościami niezbędnymi do ich wspierania. Definiowanie struktury PCI Interesariusze funkcjonujący w Podkarpackim byli w stanie powołać PCI i dostosować jego strukturę do polskiego prawa, a równocześnie uprościć zarządzanie nim. PCI jest w stu procentach własnością UM, jednak własność ta opatrzona jest wystarczającą liczbą gwarancji dla strony prywatnej, która będzie zarządzać PCI, by zapewnić atrakcyjność projektu dla najlepszych potencjalnych kandydatów na zespoły zarządzające. Przyjęcie takiego rozwiązania umożliwiło uniknięcie problemów praktycznych, jakie związane byłyby z utworzeniem PCI jako jednostki o publiczno-prywatnej strukturze własności. 2 Budowanie kompetencji lokalnych W trakcie projektu skrystalizowała się sprawna grupa pracowników UM, którzy byli w stanie utworzyć i uruchomić PCI w trybie tymczasowym. Dzięki temu nie utracono dynamiki projektu i stworzono podstawy, na których nowy zespół zarządzający będzie mógł budować dalsze działania. Na przykład, intensywny dialog ze studentami z Podkarpacia przyniósł w wyniku wiele pomysłów związanych z projektem ProtoLabu. Ponadto, Rada Nadzorcza (organ nadzorczy utworzony dla PCI na bazie ładu korporacyjnego) mogła nabyć nowe kompetencje, niezbędne do kierowania procesem wyboru zespołu zarządzającego PCI i następnie nadzorowania prac wybranego zespołu. Zespół BŚ współpracował z Radą Nadzorczą i tymczasowym zespołem zarządzającym PCI nad budową świadomości istnienia PCI oraz zainteresowania jego działalnością, generując w ten sposób zapytania ze strony najbardziej kompetentnych zespołów, które potencjalnie mogłyby zarządzać PCI. Zespół opracował szczegółową dokumentację kryteriów wyboru zespołu zarządzającego, system punktacji oraz zasady i reguły rządzące procesem wyboru zespołu. W wyniku szeregu spotkań (tzw. “road show”) z co najmniej pół tuzina kompetentnych kandydatów na zespół zarządzający (głównie spoza regionu, co było pożądanym wynikiem) wyraziło chęć i zainteresowanie uczestnictwem w procesie naboru. 2 Szczegółowe przyczyny przyjęcia takiego rozwiązania omówione są w rozdziale dotyczącym głównych wyzwań napotkanych podczas wdrożenia. 20 Podkarpackie Centrum Innowacji Raport z wdrożenia Podkarpackie stakeholders (including the universities, MO and private sector companies) acquired an in-depth experience in ongoing valorization and contract research work. Dzięki przeznaczonym dla szerokiego kręgu zainteresowanych warsztatom, jakie odbyły się w marcu 2018 r., uczestnicy mieli okazję wysłuchać prezentacji na temat najlepszych praktyk i praktycznych problemów związanych z waloryzacją badań w Polsce i w Europie, przedstawianych przez wiodących ekspertów w tej dziedzinie oraz praktyków zajmujących się badaniami zleconymi. Więcej informacji na temat warsztatów znajduje się w Załączniku 4: Warsztat budowania kompetencji I – Jak będą działały platformy PCI? W efekcie warsztatów zorganizowanych przez Bank Światowy dla wiodących podkarpackich uczelni i innych interesariuszy wypracowano praktyczne podejście do rozwiązania problemu 20 proc. działalności pomocniczej wyposażenia B+R. Najlepsze praktyki uczelni polskich i europejskich zostały podsumowane w notatce informującej o tym, jak radzić sobie z problemem wykorzystania w wymiarze pomocniczym infrastruktury B+R finansowanej ze środków UE. Więcej informacji na temat wniosków dotyczących użytkowania infrastruktury B+R w wymiarze pomocniczym znajduje się w Załączniku 5: Warsztat budowania kompetencji II – Wspieranie wykorzystania pomocniczego infrastruktury B+R w publicznych ośrodkach badawczych. Zapewnienie finansowania dla PCI Po opracowaniu wstępnego szacunkowego budżetu w Fazie 1 projektu, tymczasowy zarząd PCI z sukcesem złożył wniosek o alokację środków z RPO na cele projektu PCI na okres najbliższych pięciu lat. Pozyskane finansowanie, choć nie gwarantuje ani długoterminowego sukcesu PCI, ani też jego finansowania po upływie bieżącej perspektywy finansowej UE, jest istotnym pierwszym krokiem w kierunku uruchomienia przedsięwzięcia i stanowi kluczowy fundament dla przyszłych działań. Finansowanie zapewnione na początkowym etapie powinno umożliwić PCI na osiągnięcie dochodów pokrywających co najmniej 15 proc. całkowitych kosztów bazowych w pierwszych pięciu latach jego funkcjonowania. Założenia dotyczące funkcjonowania PCI przy jego tworzeniu (w tym prognozy budżetów krótkoterminowych i plany wykraczające poza bieżącą perspektywę pięcioletnią) zostały opracowane przy zastosowaniu połączenia oddolnej analizy i najlepszych praktyk, stosowanych przez wiodące organizacje transferu technologii w Europie. Podczas realizacji obu faz projektu, zespół BŚ prowadził szeroko zakrojone wywiady z praktykami w dziedzinie waloryzacji i badań zleconych z Polski i z Europy, badał również popyt na transfer IP i usługi laboratoriów wśród lokalnych przedsiębiorców. Taki obraz strony popytowej i potencjalnych przyszłych przychodów PCI został zestawiony z doświadczeniami takich organizacji transferu technologii jak Toulouse Tech Transfer i Leuven TTC. Główne prognozowane źródła przychodów PCI to, między innymi, prowizje z tytułu licencjonowania własności intelektualnej uczelni i badań zleconych. Model finansowania w mniejszym stopniu zależy od przychodów z tytułu start-upów i finansowania ProtoLabu przez przedsiębiorstwa lokalne. Opracowano także prognozy wydatków i zweryfikowano je w oparciu o założenie stopniowego wzrostu liczby pracowników we wszystkich trzech platformach i założenie, iż wynagrodzenia zespołu PCI będą się kształtować na poziomie porównywalnym z wynagrodzeniami otrzymywanymi przez profesjonalistów zatrudnionych w komercyjnych jednostkach zajmujących się badaniami zleconymi oraz technologicznych funduszach zalążkowych. Wiele spośród powyższych założeń przedyskutowano i zweryfikowano podczas konsultacji z potencjalnymi kandydatami na członków zespołu zarządzającego PCI. Choć niektórzy potencjalni kandydaci na członków zespołu zarządzającego PCI uważają te założenia za konserwatywne, interesariusze muszą przyjąć, że osiągnięcie pełnej samodzielności finansowej (tzn. osiągnięcie punktu, w którym przychody PCI będą pokrywać jego bazowe wydatki) może zająć do 15 lat. Wszelkie przychody generowane przez PCI w początkowych latach jego działalności muszą być odkładane i przeznaczane na finansowanie przyszłych perspektyw pięcioletnich. Zaleca się również, by UM przeznaczyło pulę środków z przyszłych Regionalnych Programów Operacyjnych na dalsze finansowanie PCI (choć oczekuje się, że te kwoty będą się stopniowo zmniejszać). Należy aktywnie pozyskiwać od lokalnych firm środki na finansowanie różnych działań PCI. Wreszcie, uczelnie mogą również zaangażować się w zapewnienie PCI długoterminowej równowagi finansowej, choć nie ma bezpośredniego oczekiwania, że będą one miały wkład w budżet PCI w omawianym okresie. 2. LOCAL AND INTERNATIONAL INSPECTION PRACTICES 21 Działania w ramach projektu i związane z nimi efekty 24 Podkarpackie Centrum Innowacji Raport z wdrożenia Zespół BŚ podjął szereg działań, w wyniku których wypracowano produkty w trzech kategoriach: i) budowanie potencjału instytucjonalnego, ii) wsparcie techniczne i projektowanie programu, oraz iii) usieciowienie. Poniżej przedstawiono efekty wygenerowane w obu fazach projektu. I. Budowanie potencjału3 Produkty Fazy 2: • Warsztaty: Zespół BŚ zorganizował dwa warsztaty mające na celu budowanie kompetencji lokalnych. Pierwszy miał na celu wsparcie rozwoju wiedzy i umiejętności niezbędnych dla uruchomienia platformy 2 (badania zlecone). Warsztat dotyczył kwestii wykorzystania infrastruktury B+R zakupionej za środki UE do celów stricte „pomocniczych” zgodnych z zasadami pomocy publicznej. Drugi warsztat miał na celu wsparcie rozwoju kompetencji potrzebnych do wdrożenia trzech platform zgodnie z międzynarodowymi najlepszymi praktykami. W warsztacie uczestniczyli eksperci międzynarodowi i lokalni z innych publicznych instytucji badawczych oraz organizacji wsparcia przedsiębiorczości. • Coaching i mentoring: BŚ zaoferował członkom tymczasowego zarządu i Rady Nadzorczej PCI usługi w zakresie coachingu i mentoringu w zakresie tworzenia i uruchamiania PCI, wyboru zespołu zarządzającego, oraz nadzorowania codziennej działalności PCI. II. Wsparcie techniczne i projektowanie programu Produkty fazy 1: • Diagnoza podkarpackiego ekosystemu B+R; • Wstępny spis infrastruktury B+R lokalnych uczelni i opis jej potencjału komercyjnego; • Spis najlepszych praktyk europejskich CTT mających zastosowanie do podkarpackich uczelni; • Projekt struktury PCI, w tym platformy i ich opis, organizacja, struktura zarządcza, kluczowe procesy oraz zarys budżetu PCI. Produkty fazy 2: • Sporządzono szczegółową analizę aspektów prawnych i strukturalnych utworzenia PCI. W analizie tej opisano zalety i wady dwóch głównych rozwiązań i pozostawiono UM swobodę wyboru i wdrożenia wybranej opcji; • Przeprowadzono analizę mającą na celu ustalenie optymalnego sposobu wyboru zespołu zarządzającego, z uwzględnieniem aspektów prawnych, praktycznych uwarunkowań finansowania z RPO, etc. Analiza została następnie przełożona na precyzyjny opis procesu wyboru zespołu zarządzającego PCI, szczegółową listę kryteriów wyboru tego zespołu, oraz treść dokumentów niezbędnych do dokonania wyboru przez Radę Nadzorczą PCI; 3 Realizowane wyłącznie w ramach Fazy 2 projektu. Zob. Załączniki 4. i 5. Działania w ramach projektu i związane z nimi efekty 25 • Sporządzono listę potencjalnych projektów B+R do waloryzacji, prowadzonych przez uczelni,. Lista zawierała między innymi informacje o poziomie gotowości technologicznej (TRL) i możliwym trybie wprowadzenia na rynek. Lista służyła zebraniu potencjału innowacji i przedstawieniu merytorycznych aspektów puli projektów w ramach Platformy 1 potencjalnym kandydatom na członków zespołów zarządczych podczas road show; • Opracowano dokument definiujący misję, programy i wskaźniki efektywności ProtoLabu. Projekt konsultowano kilkakrotnie z interesariuszami, by mieć pewność, że Platforma 3 będzie zaspokajać potrzeby lokalne; • Sporządzono projekt metodologii wyliczania „rocznej wydajności” i monitorowania „pomocniczego” (20%) wykorzystania aparatury badawczej. Dokument został zaprezentowany podczas warsztatów i udostępniony partnerom z trzech uczestniczących w projekcie uczelni. III. Usieciowienie Produkty fazy 1: • Zespół BŚ przeprowadził szereg spotkań mających na celu budowanie wśród lokalnych przedsiębiorstw, uczelni i instytucji wsparcia biznesu świadomości istnienia PCI oraz zapewnienia mu wsparcia. Produkty fazy 2: • Działania z zakresu usieciowienia były kontynuowane w Fazie 2, ze szczególnym uwzględnieniem lokalnych przedsiębiorstw, uczelni i instytucji wsparcia biznesu, jak też potencjalnych partnerów i kandydatów na członków zespołu zarządzającego. W wyniku tego działania, zespół BŚ był w stanie stworzyć listę potencjalnych kandydatów na członków zespołu zarządzającego PCI. Jednym z kluczowych wyników działań z zakresu budowania sieci było memorandum porozumienia podpisane przez partnerów PCI z lokalnych uczelni. (Zob. Załącznik 3: List intencyjny UM z partnerskimi uczelniami dotyczący PCI). Główne wyzwania związane z wdrożeniem i sposoby ich łagodzenia 28 Podkarpackie Centrum Innowacji Raport z wdrożenia Na wstępnym etapie działań wdrożeniowych zidentyfikowano szereg wyzwań, związanych z: (i) formułą zarządzania PCI; (ii) procesem wyboru zespołu zarządzającego; (iii) lokalizacją PCI; (iv) doprecyzowaniem struktury platform; (v) zapewnieniem zaangażowania uczelni; oraz (vi) opracowaniem ram monitoringu i ewaluacji dla PCI. Wyzwania te, oraz związane z nimi środki łagodzące, wprowadzone przez zespół, omówione są szczegółowo poniżej. I. Formuła zarządzania PCI Pierwsze znaczące wyzwanie związane z wdrożeniem, dotyczące formuły zarządzania PCI, zostało zidentyfikowane po szczegółowym przeglądzie obowiązujących i planowanych ustaw i przepisów. Zespół BŚ zdał sobie sprawę, że idealna formuła zarządu sugerowana w Fazie 1 (tzn. spółka z o.o. z większościowym udziałem sektora prywatnego) może nie być osiągalna w województwie podkarpackim w oryginalnie założonym czasie. Zauważono również, iż konieczność zapewnienia finansowania dla PCI w 2017 r. wymaga zmiany formuły i procesu wyboru zespołu zarządzającego PCI. Pełny ogląd sytuacji zaowocował wnioskiem, że zidentyfikowane cele projektu mogą być osiągnięte bardziej skutecznie przy zastosowaniu struktury innej niż pierwotnie przewidywana – mieszana, publiczno-prywatna (bardziej szczegółowe informacje na temat kryteriów wyboru zespołu zarządzającego znajdują się w Załączniku 7: Notatka dot. procesu wyboru zespołu zarządzającego PCI. Niektóre z uwzględnionych kwestii to: • Ryzyko prawne: Wprowadzenie udziałowca prywatnego do PCI byłoby przedsięwzięciem niezwykle skomplikowanym i potencjalnie ryzykownym, gdyby UM najpierw utworzył PCI jako podmiot w stu procentach publiczny (wydawało się to jedynym praktycznym rozwiązaniem umożliwiającym zapewnienie PCI finansowania w roku 2017), a następnie wybrał partnera, który stałby się udziałowcem większościowym. Taka struktura transakcji mogłaby rodzić wątpliwości co do podstawy prawnej przekazania udziałów PCI podmiotom prywatnym. Ponadto, konieczne byłoby zachowanie zgodności takiego transferu z nową ustawą o zasadach zarządzania mieniem państwowym (Dz.U. z 2017 r., poz. 827), co – biorąc pod uwagę, że ustawa obowiązuje od niedawna – mogłoby stanowić dodatkowe ryzyko opóźniające wdrożenie PCI. • Wydłużony czas na wybór zespołu zarządzającego: W przypadku mieszanej struktury własności PCI (tzn. z udziałowcami zarówno publicznymi jak i prywatnymi) konieczne byłoby wydłużenie czasu przygotowania i realizacji wyboru zespołu zarządzającego. W takim przypadku, ma zastosowanie polskie prawo zamówień publicznych, jak również ustawa o partnerstwie publiczno-prywatnym (PPP); odpowiednie przygotowanie i przeprowadzenie procesu wyboru zespołu zarządzającego zgodne z obiema wymienionymi ustawami (zakładając, że oferenci skorzystają z prawa do odwołania) mogłoby zająć ponad sześć miesięcy. • Problemy z infrastrukturą PCI: mogłyby się pojawić problemy z uzyskaniem pożądanej struktury 51 proc. prywatnych udziałów – 49 proc. publicznych udziałów w przypadku gdyby (jak planował to UM) PCI zostało właścicielem budynku, w którym będzie się mieścić ProtoLab i biura PCI. W sytuacji, w której PCI dysponowałoby infrastrukturą (tzn. dość kosztownym budynkiem) trudno byłoby przekonać potencjalnych kandydatów (tzn. menedżerów z sektora prywatnego) by wyłożyli znaczne kwoty kapitału, potrzebnego by objąć ich udziały, bez nadziei uzyskania jakichkolwiek zwrotów z tytułu zainwestowanych środków oraz konieczności podjęcia ryzyka związanego z odzyskaniem zainwestowanych środków wraz z końcem projektu. Zamiast realizować formułę mieszanej struktury własności PCI, zespół Banku Światowego zaproponował realizację pierwotnych celów projektu (konkurencyjny wybór najlepszego zespołu zarządzającego, harmonizacja interesów strony publicznej i prywatnej, budowa trwałych ram długoterminowej współpracy) przy zastosowaniu jednego z dwóch możliwych zmodyfikowanych podejść. Pierwsze („Opcja 1”) polegałoby na tak zwanej formule umowy partnerskiej, dopuszczanej ustawą o zasadach realizacji programów Główne wyzwania związane z wdrożeniem i sposoby ich łagodzenia 29 w zakresie polityki spójności finansowanych w perspektywie finansowej 2014 – 2020. 4 Drugie podejście („Opcja 2”) przewidywało wybór zespołu zarządzającego przez PCI będące w 100 proc. własnością UM, w związku z czym kluczowi członkowie zespołu zarządzającego byliby zatrudnieni przez PCI na kontraktach menedżerskich. Obie opcje wydawały się rozsądne, ponieważ prowadziły do stworzenia funkcjonalnej formuły współpracy publiczno-prywatnej w ramach projektu. Ostateczny wybór opcji do realizacji był poprzedzony konsultacjami z zaangażowanymi stronami (KE, UM, Ministerstwo Rozwoju, oraz szereg potencjalnych kandydatów na członków zespołu zarządzającego). Mimo, że Opcja 1 (umowa partnerska) lepiej odzwierciedlała ducha pierwotnego projektu PCI, po starannej ocenie ryzyka prawnego i rozważeniu praktycznych implikacji wyboru każdej z opcji (np. wpływ na ilość czasu potrzebnego na wyłonienie zespołu zarządzającego) do realizacji wybrana została Opcja 2 (wybór poszczególnych członków zarządu). Formuła oparta na umowie partnerskiej może być zastosowana w przyszłych przedsięwzięciach tego typu; jednak w przypadku Podkarpackiego, wybór ten oznaczałby niepewny, długi i skomplikowany proces wyboru zespołu zarządzającego. W formule umowy partnerskiej (Opcja 1) niezwykle trudno byłoby precyzyjnie opisać zakres projektu w sposób zgodny z ustawą o zamówieniach publicznych. Wybrana Opcja 2 była stosunkowo prostsza niż Opcja 1, choć jej atrakcyjność dla instytucji, które mogłyby zaproponować kompletne zespoły zarządzające, była mniejsza. Mogłoby to mieć negatywny wpływ na potencjalne zainteresowanie dobrych zespołów zarządzających zgłaszaniem swoich kandydatur PCI. Opcja 2 była także bardziej atrakcyjna z perspektywy UM: umożliwiała efektywne oddzielenie decyzji o finansowaniu PCI (która można było podjąć w 2017 r.) od kwestii wyboru najlepszego możliwego zespołu zarządzającego (który może nastąpić w pierwszej połowie 2018 r.). Mimo, że Opcja 1 zawierała bardziej bezpośredni mechanizm zaangażowania (tzn. interesu ekonomicznego związanego z sukcesem PCI), możliwe jest wbudowanie podobnych mechanizmów również w strukturę Opcji 2. Szczegółowa analiza obu opcji przedstawiona jest w Załączniku 7 do niniejszego dokumentu. II. Proces wyboru zespołu zarządzającego PCI Proces wyboru zespołu zarządzającego PCI uważany był za kluczowy czynnik sukcesu, co znalazło swoje odzwierciedlenie w ilości pracy i konsultacji, jakie poświęcono temu zagadnieniu w toku realizacji projektu. Ostateczny kształt procesu został opracowany tak, by odzwierciedlał wybór Opcji 2 (indywidualny wybór poszczególnych członków zarządu) jako modelu zarządzania PCI przez indywidualnie wybranych członków zarządu zatrudnionych na kontraktach menedżerskich. Zgodnie z zapisami polskiego kodeksu spółek handlowych, zadanie wyboru członków zarządu powierzono Radzie Nadzorczej. Proces został zaprojektowany w taki sposób, by umożliwić Radzie Nadzorczej wybór i zatrudnienie przynajmniej jednego członka zarządu, choć optymalnie zarząd powinien liczyć dwie lub trzy osoby. Każdy z kandydatów ubiegających się o stanowisko w zarządzie miał możliwość zaproponowania członków kluczowego personelu (KP; nie więcej niż 3 osoby oprócz siebie) dysponujących umiejętnościami i doświadczeniem odpowiednim dla wybranych platform PCI. Ideą tego wymagania było to, by kandydat i proponowani przez niego KP mogli zagwarantować, że wniosą do projektu kompetencje niezbędne do pomyślnego zarządzania przynajmniej Platformami 1 i 2. Proces wyboru pozwalał kandydatom na wskazanie obszarów, w których chcieliby przez pewien czas otrzymać wsparcie instytucjonalne z zewnątrz (np. tymczasowe zatrudnienie firm konsultingowych w celu nabrania niezbędnych umiejętności i zebrania doświadczenia). W ramach procesu wyboru, kandydaci (i ich pisemne zgłoszenia) musieli spełnić trzy grupy kryteriów: 1) wymogi formalne, 2) kryteria kwalifikowalności, oraz 3) kryteria punktowe. Kryteria formalne dotyczyły kompletności dokumentów zgłoszeniowych, natomiast kryteria kwalifikowalności miały zapewnić, iż kandydaci (i wskazani przez nich KP) będą dysponować minimalnym niezbędnym doświadczeniem umożliwiającym prowadzenie PCI. Jeśli kandydat nie spełniał kryteriów formalnych lub kryteriów kwalifikowalności, nie brano go pod uwagę podczas rozpatrywania kryteriów punktowych. Kryteria punktowe miały na celu zróżnicowanie kandydatów, spełniających kryteria formalne i kryteria kwalifikowalności. Kandydaci mogli zdobyć do 38 4 „Ustawa 2020 ", ostatnio znowelizowana 2 września 2017 r. 30 Podkarpackie Centrum Innowacji Raport z wdrożenia punktów w oparciu o typ doświadczenia i kompetencji, jakimi dysponowali oni sami i wskazani przez nich KP. Aby zakwalifikować się do etapu wywiadu , kandydat musiał zdobyć minimum 19 punktów. Opracowano wytyczne w zakresie przyznawania punktacji, by pomóc członkom Rady Nadzorczej w ocenie kandydatów w oparciu o kryteria punktowe. Więcej informacji na temat kryteriów wyboru zespołu zarządzającego PCI znajduje się w Załączniku 8: Kryteria wyboru zespołu zarządzającego PCI. W ramach dokumentacji zgłoszenia, kandydaci byli proszeni o przedstawienie dokumentu opisującego ich wizję i strategię proponowaną dla PCI. Oprócz szczegółowego opisu proponowanego zespołu, kandydaci byli proszeni o krótki opis strategii zarządzania trzema platformami. Proszono ich także o złożenie projektu planu operacyjno-finansowego na okres początkowych pięciu lat działalności PCI. Kandydaci, którzy uzyskali minimalną wymaganą liczbę punktów (19) byli zapraszani na wywiad z RN. Podczas rozmowy, członkowie Rady Nadzorczej mogli lepiej poznać motywację i umiejętności przywódcze kandydata. Podobnie jak w przypadku zgłoszeń pisemnych, Rada Nadzorcza otrzymała wskazówki pomagające w ocenie kandydatów na tym etapie procesu. Takie podejście do procesu selekcji, jak też same kryteria, były przedmiotem intensywnych konsultacji z instytucjami i osobami uważanymi za zdolne do zarządzania PCI. Zespół Banku Światowego opracował długą listę jednostek i osób powszechnie znanych z posiadania kompetencji i doświadczenia w obszarze waloryzacji projektów B+R i badań zleconych prowadzonych przez uczelnie. Na długiej liście znaleźli się, między innymi, członkowie różnych zespołów BRIdge Alfa, jak też pracownicy wiodących uczelnianych centrów transferu technologii. W sumie, w Rzeszowie i Warszawie przeprowadzono konsultacje indywidualne z 17 instytucjami i osobami, a otrzymane od nich informacje zwrotne włączono do struktury procesu naboru i ostatecznej wersji kryteriów selekcji. Ponadto, w Rzeszowie zorganizowano spotkanie informacyjne otwarte dla wszystkich potencjalnych kandydatów, podczas którego omówiono proces i kryteria selekcji z zainteresowanymi stronami. Pomimo efektów synergicznych, do skutecznego prowadzenia każdej z platform potrzebne są inne umiejętności i kompetencje. Stanowiło to wyzwanie podczas wyboru poszczególnych członków zarządu PCI. Żaden z potencjalnych kandydatów, z którymi się konsultowano, nie dysponował doskonale zrównoważonym zestawem doświadczeń z zakresu więcej niż jednej platformy. W związku z tym, podejście zastosowane w procesie selekcji odzwierciedlało opinię zespołu, iż spośród trzech platform najtrudniej będzie znaleźć dysponujących umiejętnościami i doświadczeniem praktyków w dziedzinie badań zleconych, jako że w tym właśnie obszarze stosunkowo mało jest osób dysponujących odpowiednim doświadczeniem. Równocześnie, to właśnie w tej dziedzinie PCI mogłoby relatywnie szybko wykazać się wynikami (w każdym razie w porównaniu z pozostałymi dwiema platformami). Dlatego położono znaczny nacisk na poszukiwanie kandydatów z odpowiednimi kwalifikacjami i doświadczeniem w zakresie strukturyzowania i marketingu oferty uczelni w zakresie badań zleconych. Pula potencjalnych kandydatów na członków zespołu zarządzającego w obszarach działania pozostałych dwóch platform jest znacząco większa z uwagi na doświadczenie Polski we wdrażaniu programów stymulujących formowanie technologicznych funduszy zalążkowych i programów stymulujących przedsiębiorczość wśród młodych ludzi. III. Problemy z lokalizacją PCI Pomieszczenia dla ProtoLabu wybrano w oparciu o szereg kryteriów, w tym lokalizację i możliwość zakupu lub wynajmu. Preferowana była lokalizacja neutralna (tzn. nie współdzielona z żadnym z partnerów akademickich), położona centralnie, mniej więcej w tej samej odległości od każdej z uczelni, oraz z dobrym dojazdem. Atrakcyjna wydawała się opcja zaprojektowania i zbudowania nowego budynku, jednak została odrzucona na wczesnym etapie z powodu opóźnień w realizacji projektu, jakie wiązałyby się z jej zastosowaniem. Za najlepszą uznano opcję zakupu istniejącego budynku, ponieważ pozwoliłoby to zespołowi PCI na zmodyfikowanie go tak, by najlepiej odpowiadał potrzebom wszystkich trzech platform. Rozważano trzy możliwości: 1) zakup budynku przez PCI; 2) zakup budynku przez UM a następnie wniesienie go jako aportu rzeczowego do PCI w zamian za udziały; 3) zakup budynku przez UM, który pozostałby jego właścicielem przez cały okres trwania projektu, udostępniając go PCI (np. poprzez umowę dzierżawy). Wymienione trzy możliwości Główne wyzwania związane z wdrożeniem i sposoby ich łagodzenia 31 zostały rozważone głównie z perspektywy biznesowej, choć wzięto również pod uwagę potencjalne konsekwencje prawne i podatkowe. Ostatecznie uznano, że preferowane jest rozwiązanie w ramach którego, po odpowiednim dokapitalizowaniu, PCI byłoby nabywcą i właścicielem budynku, w którym mieścić się będzie ProtoLab i biura PCI. IV. Doprecyzowanie struktury platform Aby pomóc interesariuszom PCI w wyjaśnieniu zakresu działania proponowanych trzech platform, zespół BŚ przeprowadził szereg działań mających na celu weryfikację potencjału wewnętrznego poszczególnych platform i dalsze doprecyzowanie ich szczegółowej struktury. W przypadku Platformy 1, szczegółowy przegląd potencjału waloryzacji obejmował rozmowy z kilkoma wiodącymi badaczami z trzech rzeszowskich uczelni. Aby zebrać pulę projektów dla Platformy 1, zespół przeprowadził wywiady z badaczami na uczelniach w celu identyfikacji próbki projektów, które mogłyby być celem początkowych działań waloryzacyjnych. Dla powstałej w ten sposób próbki oceniono poziom gotowości technologicznej (TRL), potencjał rynkowy, jak też poziom innowacyjności i potencjalną strategię komercjalizacji. Takie działanie umożliwiło zespołowi Banku Światowego weryfikację obszarów priorytetowych Platformy 1 (sektor, projekt, typ działań waloryzacyjnych, możliwa ścieżka wprowadzenia na rynek) oraz precyzyjne określenie zestawu umiejętności niezbędnego do prowadzenia tej platformy. Pomogło także w rozmowach z kandydatami na zespół zarządzający podczas spotkań orientacyjnych jako ilustracja potencjału puli projektów (liczba zidentyfikowanych projektów wskazywała na dobry potencjał waloryzacji projektów B+R przez PCI). Więcej informacji na temat Platformy 1 PCI przedstawiono w Ramce 2. ramka 2. Platforma 1 – waloryzacja projektów B+R Waloryzacja jest definiowana raporcie jako dodawanie wartości projektom B+R poprzez kombinację pomocy technicznej, biznesowej, WI, oraz finansowej. Będą to projekty B+R na etapie Weryfikacji Zasady (PoP, ang. Proof of Principle) i późniejszej Weryfikacji Koncepcji (PoC, ang. Proof of Concept), które są inicjowane głównie na lokalnych uczelniach. PCI będzie podnosić wartość tych pomysłów na kilka sposobów: • Podnoszenie TRL projektów (np. poprzez dostarczenie zewnętrznej ekspertyzy rynkowej i technicznej), z poziomu około TRL 2-3, który jest standardowym poziomem technologii w momencie, gdy projekt opuszcza etap badań podstawowych, do poziomu TRL 6-9, które to poziomy są bliskie komercjalizacji albo poprzez udzielenie licencji (komercjalizacja bezpośrednia) albo poprzez założenie startupu (komercjalizacja pośrednia) • Przygotowanie aplikacji o grant dla uzyskania finansowania dalszych prac B+R, które zmierzają do podniesienia TRL i zwiększa rentowność uzyskiwania grantów, np. do programu Szybka Ścieżka prowadzonego przez Narodowe Centrum Badań i Rozwoju, czy unijnego programu Horyzont 2020 (synergia z programami krajowymi, makroregionalnymi i europejskimi), oraz pomoc w przyciągnięciu zewnętrznych inwestorów (np. funduszy VC, aniołów biznesu) • Świadczenie usług doradczych (strategicznych i taktycznych) oraz bezpośredniego wsparcia w zabezpieczeniu majątkowych praw IP wybranych projektów B+R • Świadczenie usług doradczych i bezpośredniego wsparcia w opracowywaniu strategii biznesowej, marketingu oraz rozwoju dla wybranych projektów B+R. Szczegółowy przegląd najlepszych praktyk UE w zakresie potencjalnego pomocniczego wykorzystania aparatury B+R do celów komercyjnych był podstawą do uszczegółowienia pierwotnych rekomendacji dla Platformy 2: Strukturyzowane badania zlecone (zob. Ramka 3). Aby pomóc uszczegółowić zasady działania platformy badań zleconych, zespół BŚ skoncentrował się na wypracowaniu lepszego rozumienia problemów i rozwiązań dotyczących wykorzystania aparatury w pomocniczym wymiarze (20%). Działania w tym zakresie obejmowały zatrudnienie zewnętrznej pomocy prawnej w odniesieniu do kwestii pomocy publicznej oraz zasięgnięcie rady ekspertów BŚ w zakresie dobrych praktyk z innych krajów UE, które wcześniej zmierzyły się z tym problemem (np. uczelnie na Litwie). W celu identyfikacji najlepszych praktyk i zachęcenia uczelni do dzielenia się doświadczeniami, BŚ zorganizował warsztaty dla głównych interesariuszy PCI, w tym szeroko 32 Podkarpackie Centrum Innowacji Raport z wdrożenia rozumianego środowiska akademickiego (profesorowie, pracownicy BTT, zarządy uczelni), do udziału zaproszono też przedstawicieli odpowiednich ministerstw i agencji rządowych. Działanie to umożliwiło zespołowi Banku Światowego przedstawienie, w jaki sposób można ustalić strukturę działań Platformy 2 w taki sposób, by zapewnić generowanie zwiększonych przychodów z tytułu użytkowania należącej do uczelni aparatury B+R przy równoczesnym zachowaniu zgodności z przepisami dotyczącymi pomocy publicznej. Zespół BŚ zorganizował także warsztaty z udziałem przedstawicieli Politechniki Gdańskiej, którzy podzielili się swoimi doświadczeniami w zakresie opracowania oferty badań zleconych (stosowana przez nich koncepcja opierała się na oferowaniu dobrze zdefiniowanych usług B+R, raczej niż publikowaniu listy dostępnej aparatury B+R). ramka 3. Platforma 2 – strukturyzowane badania zlecone Platforma strukturyzowanych badań zleconych będzie skupiać się na łączeniu podaży i popytu na prace B+R. Strona podażowa będzie głównie odnosić się do lokalnych uczelni, podczas gdy strona popytowa powinna obejmować podmioty spoza województwa podkarpackiego i Polski. Działając zgodnie ze swoją kreowaną przez popyt misją, PCI nie będzie działać jako zwykły pośrednik w sprzedaży usług B+R świadczonych przez uczelnie, ale zamiast tego będzie pomagać przedsiębiorcom, szczególnie MŚP, w zakupie usług B+R oraz zapewniać wysoką jakość świadczonych usług. PCI będzie koncentrować się na określonym podzbiorze usług B+R, to znaczy tych, które mają charakter standardowy i powtarzalny w swoim charakterze i stąd nazwa „strukturyzowane badania zlecone”. Oznacza to, że PCI nie będzie zajmować się wysoce specjalistycznymi, jednorazowymi usługami badawczymi, które wymagają intensywnej pracy przygotowawczej badaczy. Te wysoko specjalistyczne usługi B+R będą nadal świadczone przez badaczy i laboratoria, a CTT będą dalej działać jako pośrednik przy wykonywaniu tych usług. Drugim filarem Platformy 2 jest pomoc uczelniom w doskonaleniu aparatury B+R poprzez Fundusz Wspomagający. Koncepcja zakłada, że PCI będzie wspierać uczelnie w identyfikowaniu wąskich gardeł i obszarów o wysokim potencjale do komercjalizacji. PCI będzie mieć do dyspozycji Fundusz Wspomagający, dzięki któremu będzie w stanie wspierać uczelnie w doposażaniu aparatury B+R tam, gdzie istnieje wysoki potencjalny popyt na strukturyzowane badania zlecone, ale jest ograniczany niedostatecznie doposażoną aparaturą. Dopracowanie koncepcji Platformy 3 (ProtoLab) wymagało szeroko zakrojonych konsultacji z interesariuszami. Aby pomóc w uszczegółowieniu koncepcji ProtoLabu, zespół BŚ poświęcił wiele czasu na dyskusje z interesariuszami PCI w celu opracowania noty koncepcyjnej, opisującej szczegółowo strukturę i misję ProtoLabu. Kolejne iteracje tego dokumentu pomogły wszystkim stronom zaangażowanym w proces w uzgodnieniu roli platformy, odzwierciedlającej specyficzne potrzeby regionu, oraz zdefiniowaniu zakresu przyszłego programu i usług ProtoLabu (zob. Ramka 4 poniżej). W notce koncepcyjnej zaproponowano pewne wskaźniki, ułatwiające monitorowanie sukcesu ProtoLabu. Dyskusje nad tym dokumentem były cenne i umożliwiły interesariuszom przełożenie koncepcji zaobserwowanych w Aalto Design Factory (oraz innych wzorcowych jednostkach) na realistyczną i wykonalną koncepcję, dopasowaną do potrzeb regionalnych, oraz oferującą potencjał przyciągania lokalnych partnerów biznesowych. Więcej informacji na temat ProtoLabu znajduje się w Ramce 4 poniżej, oraz w Załączniku 2: Koncepcja ProtoLab. Główne wyzwania związane z wdrożeniem i sposoby ich łagodzenia 33 ramka 4. Platforma 3 – ProtoLab ProtoLab będzie służyć jako: (i) jednostka wspierająca rzeszowskich przedsiębiorców i start-upy w dziedzinie nauki, technologii i innowacji, poprzez ukierunkowaną realizację programów gotowości technologicznej, oraz (ii) platforma dla potrzeb eksperymentowania, prototypowania, oraz projektowania produktów. ProtoLab jest fizyczną przestrzenią wyposażoną w podstawowe narzędzia pozwalające na konstruowanie prototypów. Główną ideą stojącą za ProtoLabem jest stworzenie studentom i badaczom możliwości uczenia się i eksperymentowania z różnymi technikami produkcji. Studenci i młodzi pracownicy naukowi mogliby budować prototypy PoC związane z ich projektami B+R oraz uczyć się korzystania z podstawowych narzędzi (np. sprzętu elektronicznego, podstawowych drukarek 3D, podstawowych tokarek, frezarek, itp.), które są dostępne 24 godziny na dobę. Eksperymentowanie może być ukierunkowane na własne pomysły studentów i badaczy, lub na realne problemy biznesowe i społeczne pozyskane z sektora publicznego i prywatnego. W przypadkach kiedy bardziej wyrafinowana aparatura będzie potrzebna do realizacji projektów, można wypracować porozumienie z uczelnią na skorzystanie z jej obiektów. Ponadto, ProtoLab pomoże w rozwoju miękkich umiejętności przedsiębiorców z Podkarpacia. Zespół ProtoLabu będzie korzystać z istniejących, międzynarodowych technik i materiałów szkoleniowych, jak też opracowywać materiały indywidualnie dostosowane do potrzeb lokalnych przedsiębiorców. Szkolenie i mentoring, połączone ze stworzeniem możliwości dostępu do inwestorów i kapitału, będzie zachęcać przedsiębiorców do zastosowania swoich umiejętności do tworzenia innowacyjnych przedsięwzięć technologicznych. V. Zaangażowanie uczelni Zaangażowanie uczelni i poczucie własności projektu PCI będzie miało krytyczne znaczenie dla jego sukcesu. Bez stałego zaangażowania i wsparcia ze strony uczelni, trzy główne platformy PCI nie mają szansy przetrwania. Wszystkie trzy uczelnie zaangażowane w projekt wykazały się znacznym potencjałem badawczym i innowacyjnym, a także rosnącym zrozumieniem strategicznego znaczenia ich „trzeciej . Zintegrowanie PCI z już prowadzonymi przez uczelnie działaniami i strukturami z zakresu transferu misji” technologii ma jasne, długoterminowe korzyści dla trzeciego nurtu misji uczelni, ponieważ sygnalizuje zaangażowanie w lokalny rozwój gospodarczy poprzez współpracę z sektorem prywatnym i oferuje dostęp do wyspecjalizowanych umiejętności w zakresie komercjalizacji badań oraz do dodatkowego finansowania. Lokalne uczelnie współpracowały blisko z zespołem Banku Światowego, a ich przedstawiciele uczestniczyli w działaniach mających na celu budowę potencjału oraz rozwiązanie kwestii takich, jak wykorzystanie aparatury badawczej w celach pomocniczych oraz najlepsze sposoby opracowania i wdrożenia trzech platform PCI. Zainteresowanie uczelni koncepcją PCI rosło stopniowo w miarę realizacji projektu. Wynikało to z nacisku położonego przez zespół Banku Światowego i UM na konieczność budowy relacji z uczelniami jako głównymi interesariuszami koncepcji PCI. Wytworzenie w uczelniach poczucia własności projektu PCI może być trudne i czasochłonne. Kluczem do budowy zaufania były regularna komunikacja i konsultacje. W tym aspekcie bardzo ważną rolę odegrał UM, zapewniając współpracę wszystkich interesariuszy na rzecz wspólnego celu. Precyzyjnie zaplanowane wdrożenie i włączanie uczelni w rozwiązywanie problemów związanych z podstawowymi działaniami są kluczowe dla budowania relacji opartych na zaufaniu. Aktywne planowanie wspólnych działań i spotkań konsultacyjnych, jak też identyfikacja zagadnień istotnych dla uczelni, okazały się kluczowe dla zapewnienia poczucia własności projektu przez uczelnie. W tym aspekcie, kwestia pomocniczego wykorzystania aparatury badawczej okazała się istotnym aspektem dla uczelni, potencjalnie zagrażając uruchomieniu platformy badań zleconych. W odpowiedzi zespół Banku Światowego zaoferował wsparcie i dialog z odpowiednimi departamentami administracji rządowej. Informowanie o wynikach audytu projektów B+R pomogło w budowie poczucia własności Platformy 1 (waloryzacja projektów B+R). Uczelnie były też zaangażowane w spotkania konsultacyjne z częścią kandydatów na zespół zarządzający. Podsumowując, opracowanie „strategii kontaktu i zaangażowania” dla partnerów jest kluczem do realizacji podobnych projektów regionalnych (kwestia ta omawiana jest także w rozdziale prezentującym wnioski i doświadczenia). 34 Podkarpackie Centrum Innowacji Raport z wdrożenia VI. Ramy monitoringu i ewaluacji Podczas fazy organizacyjnej, niezwykle ważne było ustanowienie ram monitoringu i ewaluacji (M&E) w celu monitorowania postępów PCI na ścieżce realizacji postawionych celów zarówno na poziomie całej instytucji, jak też poszczególnych programów. Ramy takie są konieczne z kilku przyczyn: • Wskaźniki M&E umożliwiają wszystkim interesariuszom (uczelnie i ich centra transferu technologii, UM, zespół zarządzający i personel PCI) identyfikację pojawiających się problemów i szybkie podejmowanie działań naprawczych. Zapobiega to długotrwałemu oddziaływaniu nierozpoznanych problemów i wynikającym z nich szkodom. • Uzgodnione ramy kluczowych wskaźników efektywności (KPI) zapewniają rozliczalność i zachęcają do opartego na zaufaniu, niezależnego działania na różnych poziomach zarządu. Pomaga to kierownictwu wyższego szczebla, na poziomie UM, decydować o ewentualnej potrzebie interweniowania w działania zarządu. • Ramy samooceny są narzędziem planowania jakości, użytecznym dla wszystkich organizacji przy doprecyzowaniu misji i celów.5 Ich głównym celem powinno być „dostarczenie organizacjom danych umożliwiających: określenie jej wizji i strategicznych priorytetów; pomoc w bardziej efektywnej dystrybucji zasobów; poprawę jakości i dostarczenie informacji o wynikach działania organizacji oraz realizacji jej celów, określonych w kontrakcie lub wcześniej ustalonym planie strategicznym.6 W związku z tym, wytyczne powinny być postrzegane jako rozwiązania ramowe, korzystne dla rozwoju organizacyjnego, nie zaś tylko jako zestaw wskaźników KPI opartych na efektywności. Z tej przyczyny, współczesne ramy oceny, obok tradycyjnych wskaźników opartych na nakładach i produktach wykorzystują również wskaźniki ilościowe i jakościowe. Ramy monitoringu i ewaluacji dla organizacji takiej, jak PCI, zazwyczaj obejmowałyby ocenę różnych czynników, w tym misji i wizji instytucji. Jednak w ciągu pierwszych trzech lat działania, ramy M&E powinny koncentrować się na kluczowych wskaźnikach efektywności (KPI) dotyczących trzech platform (sugerowane wskaźniki wkładu i produktu przedstawione są w Załączniku 1). Sugeruje się, by rada nadzorcza PCI omówiła i wynegocjowała wskaźniki z wybranym zarządem oraz głównymi interesariuszami. Wyniki w znacznym stopniu uzależnione są od wspólnych wysiłków podejmowanych przez takie organizacje, a ustalenie wspólnej odpowiedzialności za niektóre wskaźniki, na przykład, przypisanie uczelniom i zarządowi PCI wspólnej odpowiedzialności za liczbę waloryzowanych projektów badawczych czy też zrealizowanych usług badań zleconych, pomoże poprawić ich poczucie własności projektu i zaangażowanie. W dłuższym terminie, PCI powinno zaplanować okresową ewaluację zewnętrzną, realizowaną przez niezależnego usługodawcę. 5 Zob. np. OECD issue brief: research organisation evaluation OECD 2011 6 Wytyczne do oceny instytucji B+R Agència per a la Qualitat del Sistema Universitari de Catalunya 2007 2. LOCAL AND INTERNATIONAL INSPECTION PRACTICES 35 Wnioski i doświadczenia 38 Podkarpackie Centrum Innowacji Raport z wdrożenia Długi proces projektowania i tworzenia PCI w latach 2016-2018 zaowocował szeregiem ważnych wniosków i dobrych praktyk, które mogą stanowić wskazówkę dla podobnych inicjatyw regionalnych w Polsce i innych krajach. Z uwagi na nowatorski charakter koncepcji i projektu, autorzy inicjatywy musieli pokonać wiele barier o charakterze prawnym, strukturalnym i operacyjnym. Niektóre z nich miały wymiar stricte biurokratyczny, inne wiązały się z potrzebą zapewnienia zaangażowania i wsparcia ze strony lokalnych interesariuszy. Każdy region jest inny, zatem projektowanie interwencji mających na celu wsparcie innowacyjności i przedsiębiorczości powinno być oparte na szczegółowej analizie kompetencji i ograniczeń konkretnego regionu. W Podkarpackiem zaobserwowano stosunkowo silny popyt na usługi B+R, oraz stronę podażową o wysokim potencjale komercjalizacji badań. W związku z tym, zaprojektowano PCI jako środek dodatkowego wsparcia współpracy i sposób na podejmowanie działań pomostowych, nakierowanych na konkretne luki w ekosystemie. Przy wsparciu ze strony PCI, lokalne firmy i klastry branżowe w Podkarpackiem będą miały odpłatny dostęp do aparatury badawczej oraz wyników projektów B+R, a uczelnie z regionu będą mogły wykorzystać dodatkowe zasoby techniczne i finansowe do bardziej aktywnego zaangażowania w swoją „trzecią misję”. Prace analityczne przeprowadzone w innych regionach mogą jednak ujawnić inne lokalne potencjały i ograniczenia, które będą wymagały innych interwencji i programów. Agregacja zasobów na poziomie regionalnym w celu wsparcia komercjalizacji badań prowadzonych przez kilka uczelni jest przedsięwzięciem logicznym, ale złożonym, ponieważ współpraca z różnymi uczelniami wymaga czasu na zbudowanie zaufania. Uczelnie, podobnie jak przedsiębiorstwa komercyjne, konkurują między sobą – o studentów, badaczy i finansowanie. Mogą mieć więc trudności z odłożeniem na bok rywalizacji i uznaniem, że długoterminowe korzyści płynące ze współpracy przewyższają potencjalne krótkoterminowe ryzyka i niedogodności. Ważne jest, by wysłuchać obaw i próbować adresować w miarę ich powstawania, ponieważ pomoże to wygenerować i utrzymać dobrą wolę wśród interesariuszy. Do wdrożenia koncepcji PCI niezbędne jest wsparcie najwyższych szczebli władz regionu i uczelni. Zespół , ogromnie pomógł zorientowany na działania, taki jak UM, który postrzegany jest jako „bezstronny pośrednik” w procesie organizacji i uruchomienia PCI. Zaangażowanie i wysiłki UM na rzecz projektu stanowiły jeden z kluczowych czynników sukcesu. Ponadto, wsparcie ze strony władz kierownictwa uczelni pomogło PCI zdobyć poparcie i zakorzenić się w środowisku akademickim i badawczym regionu. Usieciowienie jest kluczem do rozwoju lokalnego ekosystemu. Poświęcenie czasu i wysiłku na budowanie relacji i zaufania pomiędzy kluczowymi interesariuszami jest niezbędne dla sukcesu inicjatyw takich jak PCI. Zewnętrzne zespoły ekspertów muszą dołożyć starań, by systematycznie przedstawiać postępy prac wszystkim , jak też planu komunikacji partnerom. Dobrą praktyką jest opracowanie „strategii komunikacji i zaangażowania” z interesariuszami na samym początku projektu tego typu. Istotnym jest, by uwzględnić różnorodność lokalnych uczelni. Uczelnie w województwie podkarpackim różnią się znacznie między sobą jeśli chodzi o wielkość, kierunki badań i potencjał badawczy. Aby zapewnić trwałość i poczucie własności regionalnych programów wsparcia innowacji i przedsiębiorczości, ważne jest by zaprojektować ofertę współpracy, która będzie zawierać elementy wartościowe dla każdej z uczelni. Identyfikacja i rozwiązanie barier prawnych, jak np. problemów z pomocą publiczną, ma kluczowe znaczenie dla umożliwienia zaangażowania uczelni w prace PCI. Ekspertyzy i porady prawne dostarczone w ramach projektu stanowiły cenne wsparcie dla partnerów lokalnych, umożliwiając im rozwiązanie złożonych problemów i rozwijanie zaangażowania w projekt. Inwestycja w opracowanie podręczników operacyjnych programu oraz ogólnych ram monitoringu i ewaluacji umożliwiłoby natychmiastowe rozpoczęcie realizacji programu przez wybrany zespół zarządzający. Zadecydowanie o wszystkich szczegółach operacyjnych nie było możliwe z uwagi na brak docelowego zespołu zarządzającego PCI. Lepiej bowiem byłoby, gdyby wybrany zespół zarządzający rozpoczął pracę przed zakończeniem wsparcia BŚ (zaangażowanie zespołu BŚ w projekt ma się zakończyć w momencie podpisania umów z członkami zespołu zarządzającego). Wspólna praca z nowym Zespołem zarządzającym pozwoliłaby na rozwiązanie problemów operacyjnych w zakresie kryteriów wyboru i oceny programów, ich ukierunkowania, zaangażowania interesariuszy, oraz innych kwestii. Nowo zatrudniony zespół zarządzający może wymagać dalszej pomocy technicznej na wczesnych etapach działania PCI. Wnioski i doświadczenia 39 Komercjalizacja badań jest procesem złożonym, czasochłonnym i nieliniowym. Presja na osiągnięcie przez PCI samowystarczalności finansowej jest zrozumiała. Jednak nawet najlepsze europejskie CTT, które mają dostęp do bogatej puli potencjalnych projektów B+R, mówią o tym, że dla zapewnienia długoterminowego sukcesu niezbędne jest co najmniej 10 lat. W związku z tym, jeśli chodzi o wyniki w średnim i krótkim terminie, szybsze zwroty z inwestycji można byłoby uzyskać koncentrując regionalne interwencje publiczne na czynnikach ograniczających możliwość innowacji w firmach prywatnych oraz wspierając działania z zakresu przedsiębiorczości i gotowości do inwestycji. Prognozy na przyszłość 42 Podkarpackie Centrum Innowacji Raport z wdrożenia Wpływ PCI na ekosystem innowacji województwa podkarpackiego będzie determinowany przez szereg czynników wewnętrznych i zewnętrznych. Doświadczenia międzynarodowe oraz studia przypadków agencji innowacji z krajów rozwiniętych i rozwijających się mogłyby być źródłem użytecznych wniosków odnośnie do możliwości maksymalizacji wpływu regionalnych programów innowacji i wsparcia przedsiębiorczości.7 W oparciu o te doświadczenia, nowy zespół zarządzający PCI, kierownictwo projektu po stronie UM, uczelnie i przedstawiciele sektora prywatnego powinni zapewnić przestrzeganie następujących fundamentalnych zasad: • Długoterminowe zaangażowanie ze strony władz lokalnych ma kluczowe znaczenie dla zagwarantowania przyszłości PCI i jego ochrony przed próbami wywierania nacisków politycznych. Ponieważ innowacje wiążą się zawsze z elementem ryzyka i niepewności, zobowiązania polityczne i budżetowe muszą być zagwarantowane. • Zapewnienie zróżnicowanych źródeł finansowania i wykorzystanie środków sektora prywatnego pomoże PCI przetrwać okresy niepewności politycznej. Dbanie o najwyższą jakość i utrzymywanie zróżnicowanych źródeł finansowania będzie dla PCI rozwiązaniem w przypadku zmian alokacji budżetowych w długim terminie. • Kluczowe znaczenie ma utrzymanie wysoko wykwalifikowanych pracowników i dalsze rozwijanie kompetencji w celu budowania potencjału instytucjonalnego w zakresie projektowania i wdrażania programów wspierania innowacji. Przejście w kierunku praktyk zatrudnienia stosowanych w sektorze prywatnym, elastyczność w zakresie zatrudniania pracowników o umiejętnościach odpowiednich dla danej branży, mogą ułatwić taki rozwój kompetencji. PCI może także w miarę potrzeb zatrudniać ekspertów zewnętrznych na krótkich kontraktach i/lub nawiązywać międzynarodową współpracę partnerską, równocześnie budując własny, wewnętrzny potencjał. • Efektywne struktury zarządzania zapewnią obiektywne stosowanie kryteriów i ostrożne wykorzystanie zasobów, co zapewni PCI wiarygodność i ustali jego reputację jako instytucji nowoczesnej i zorientowanej na sektor prywatny. • Ponieważ interwencje i programy wsparcia często są niedoskonałe i wymagają ciągłej poprawy aby reagować na potrzeby ewoluującego ekosystemu lokalnego, stałe dostosowywanie misji umożliwi PCI zachowanie istotności i skuteczności działania. Przyjmując podejście interwencji opartych na diagnostyce, PCI będzie mogło doskonalić swoją wiedzę na temat czynników ograniczających innowacje w sektorze prywatnym, potrzeb przedsiębiorców oraz kompetencji uczelni tak, by opracowywać dostosowane do sytuacji interwencje prowadzące do zwiększenia prywatnych inwestycji i innowacji. W konsekwencji, platformy i programy PCI mogą w przyszłości wymagać zmiany kierunku, dostosowania lub rozszerzenia o dodatkowe elementy. • Uwzględnienie monitoringu i ewaluacji we wszystkich platformach oraz na poziomie instytucjonalnym tak, by zapewnić skuteczne i ukierunkowane działanie PCI, zapobiegać marnotrawieniu cennych zasobów budżetowych poprzez koncentrowanie się na programach, które przynoszą rezultaty, oraz korygowanie lub zaniechanie tych, które ich nie przynoszą. • Przez budowanie relacji partnerskich na poziomie lokalnym, krajowym i międzynarodowym, PCI może uzyskać dostęp do zasobów wykraczających poza jego potencjał wewnętrzny. Strategiczne relacje partnerskie mogą także zaowocować dostępem do wiedzy i umiejętności oraz umożliwić realizacje usług wysokiej jakości. Wykorzystanie programów krajowych i europejskich na korzyść lokalnych interesariuszy jest kluczem do skuteczności i długoterminowego funkcjonowania PCI. 7 Studia przypadków agencji innowacji z rozwiniętych ekosystemów: NESTA, 2016 r. “How innovation agencies work?” dostępne pod adresem: http://www.nesta.org.uk/publications/how-innovation-agencies-work. Studia przypadków z powstających . Bank Światowy, publikacja ekosystemów: Aridi, A & Kapil, N., 2018 r. “Innovation Agencies: Lessons from emerging ecosystems” wkrótce. Prognozy na przyszłość 43 Rozwój systemów innowacji na poziomie regionalnym poprzez współdzielenie zasobów jest szczególni istotny w przypadku regionów, w których brak masy krytycznej badań, innowacji, czy umiejętności w zakresie komercjalizacji na poziomie poszczególnych organizacji. Tworzenie klastrów okazało się skuteczne dla mniejszych przedsiębiorstw, choć czasem potrzeba czasu na to, by korzyści ze współpracy przeważyły postrzegane ryzyko i ewentualne niedogodności współpracy z konkurentami. Podobne podejście może okazać się skuteczne w odniesieniu do badań finansowanych ze środków publicznych raczej niż organizacji branżowych sektora prywatnego. Jedynym warunkiem jest, by tworzenie klastrów na potrzeby działań z zakresu „trzeciej misji” nie było ograniczane przez konkurencję między instytucjami w dziedzinie nauczania i badań. Polityki zachęcające do przyjmowania podejścia bardziej zorientowanego na współpracę mogłyby być korzystne. PCI mogłoby też służyć jako instytucja modelowa, inspirująca inne polskie regiony do realizacji programów pilotażowych, wspierających rozwój ich własnych regionalnych ekosystemów innowacji. Kilka innych regionów już wyraziło zainteresowanie zaprojektowaniem i wdrożeniem programów pilotażowych mających na celu wsparcie transferu technologii, wdrażanie innowacji oraz rozwój przedsiębiorczości; zwróciły się w tym zakresie o pomoc finansową i techniczną ze strony KE i BŚ. Szersze rozpowszechnienie modelu PCI mogłoby być użyteczne w miarę tego, jak regiony będą alokować zasoby i projektować własne interwencje B+R&I. Niemniej, ponieważ jest to nowa i unikatowa inicjatywa, ważne będzie monitorowanie jej wyników, skutków, oraz możliwości utrzymania w długim terminie, w porównaniu z innymi rodzajami interwencji. Podejście przyjęte w województwie podkarpackim niekoniecznie musi być odpowiednie dla innych regionów, ponieważ lokalne ograniczenia, priorytety, oraz poziom kompetencji kluczowych interesariuszy mogą się różnić. Ważne jest zatem, by nie kopiować modelu bezpośrednio, ale by rozpocząć działania w oparciu o interwencje oparte na diagnostyce. Wybór i opracowanie jakiegokolwiek programu powinno być poprzedzone przez staranne identyfikację kluczowych wyzwań w regionie, jak też mapowanie istniejących inicjatyw z potencjałem rozbudowy. Takie działanie może umożliwić regionom przyjęcie podobnego podejścia, polegającego na koncentracji potrzebnych umiejętności i zasobów w jednej organizacji, ale przy równoczesnym zdefiniowaniu innych interwencji, odpowiadających na specyficzne potrzeby. W oparciu o kluczowe czynniki sukcesu i wnioski wyciągnięte z doświadczeń międzynarodowych wiadomo, że projektowanie i wdrażanie skutecznych interwencji z zakresu innowacji i przedsiębiorczości należy zacząć od jak najwcześniejszego zdefiniowania zespołu kluczowych partnerów. Ten typ interwencji regionalnych wymaga zaangażowania lokalnego „czempiona” , który będzie w stanie bezpośrednio powiązać inicjatywę z długoterminowymi programami finansowania w przyszłości, gromadzić niezbędne umiejętności i budować niezbędne sieci relacji, co zagwarantuje poczucie własności i wsparcie ze strony lokalnych interesariuszy. Budowanie potencjału kluczowych lokalnych interesariuszy (zwłaszcza UM i uczelni) w zakresie transferu technologii, innowacji, oraz przedsiębiorczości wydaje się być wspólnym motywem, obecnym bez względu na zróżnicowanie lokalnych wyzwań w regionach i powinno być kluczowym elementem wszelkich wspólnych działań. Budowanie potencjału instytucjonalnego, na przykład seria warsztatów dotyczących kluczowych zagadnień, może być stosowane we wszystkich regionach na zasadzie horyzontalnej wymiany wiedzy na temat międzynarodowych dobrych praktyk. Doświadczenia innych krajów wykazały, że trwałość działań z zakresu transferu technologii oraz bezpośredni ich wpływ na lokalny ekosystem może być wyzwaniem, nawet, jeśli istnieje wystarczający zasób technologii do komercjalizacji. Zaprojektowanie interwencji wymaga rygorystycznych prac analitycznych dotyczących kluczowych ograniczeń dla lokalnych działań innowacyjnych, w celu uzasadnienia wyboru programu interwencji, jak opisano powyżej. Struktura i tematyka programu zależy od dostępności niezbędnych umiejętności, popytu oraz finansowania na dalszych etapach. W związku z tym, interwencje skoncentrowane na wdrożeniu wyników działań badawczo-rozwojowych finansowanych ze źródeł publicznych w drodze komercjalizacji powinno być oceniane w porównaniu z innymi możliwymi interwencjami nakierowanymi na innowacje w przedsiębiorstwach, takimi, jak vouchery innowacyjne, granty, oraz programy gotowości inwestycyjnej. Załączniki 46 Podkarpackie Centrum Innowacji Raport z wdrożenia Załącznik 1. Przykładowe parametry monitoringu działań PCI gher8 Poniżej podana została potencjalna lista parametrów wymagających monitorowania. Zapewnia ona użyteczny punkt wyjścia dla UM oraz rady nadzorczej PCI. Tabela 1. Przykładowe parametry monitoringu działań PCI Platforma 1: Waloryzacja badań Punkt Wskaźnik: Liczba: Cel wyjściowy Zidentyfikowanych projektów B+R (w przygotowaniu) Projektów uzyskujących dalsze finansowanie Patentów wnioskowanych / udzielonych (krajowe / EPO / PCT) Patentów wnioskowanych / udzielonych (krajowe / EOP / PCT) Projektów B+R z poziomem TRL podniesionym na TRL 4 lub wyższy 8 Licencjonowanych / sprzedanych transakcji PWI Indicator: Value of: Funds awarded to valorization projects Licensing/ sale of IPR revenues Platform 2: Contract research Punkt Wskaźnik: Liczba Cel wyjściowy Usług „zdefiniowanych” Usług zrealizowanych Klientów (inne POB/przedsiębiorstwa)/ lokalnych krajowych / regionalnych krajowych / międzynarodowych Klientów wracających / klientów stałych/ podpisanych listów intencyjnych Wskaźnik: Wartość: Przychodów ze zrealizowanych usług (inne POB / przedsiębiorstwa)/ lokalnych krajowych / regionalnych krajowych / międzynarodowych 8 Wykazano, że TRL4 jest najniższym poziomem wymaganym dla większości działań finansowania komercyjnego / finansowania ryzyka. Załącznik 1. Przykładowe parametry monitoringu działań PCI 47 Platform 3: Prototyping Punkt Wskaźnik: Liczba Cel wyjściowy Studentów (z zachowaniem równowagi płci) rejestrujących się, aby korzystać z prototypowni/ godzin wykorzystania w tygodniu / wskaźnik użytkowania Studentów uczestniczących w warsztatach/ startujących w konkursach na start-upy / uczestniczących w Bootcampach Różnych wydarzeń (bootcampy / konkursy / hackathony) Zewnętrznych mentorów/ firm aktywnie wspierających zespoły studentów Projektów prototypowania Uruchomionych start-upów Studentów zatrudnionych w start-upach Wskaźnik: Wartość: Prototypów przeniesionych do firm Zewnętrznego wsparcia firm Start-upów Wskaźnik przetrwania zwycięskich zespołów/firm z konkursów naukowo- technologicznych 48 Podkarpackie Centrum Innowacji Raport z wdrożenia Załącznik 2. Koncepcja projektu ProtoLabu Poniższa koncepcja dotycząca ProtoLabu została stworzona, aby nakreślić szczegółowy obraz roli tej innowacyjnej przestrzeni fizycznej w województwie podkarpackim. Potrzeba W województwie podkarpackim obserwuje się niską liczbę powstających start-upów, w szczególności w dziedzinach nauki, technologii i innowacyjności. Tworzenie i rozwijanie takich nowych firm może poszerzać możliwości zatrudnienia w regionie, także dla najzdolniejszych absolwentów, którzy w innym wypadku wyjechaliby w poszukiwaniu pracy. Przedsiębiorstwa oparte na technologii i wiedzy, posiadające znaczny potencjał wzrostu, także mogą istotnie wpłynąć na rozwój gospodarczy województwa. Lokalny ekosystem przedsiębiorstw dopiero się rozwija. Posiada niewiele funkcjonujących organizacji pośredniczących i wspierających przedsiębiorczość. Pomimo że istnieją pewne organizacje inkubacji przedsiębiorczości i wsparcia biznesu, żadna z nich nie współpracuje ze studentami ani młodymi, aspirującymi przedsiębiorcami z Rzeszowa. Parki naukowo-technologiczne, takie jak Aeropolis, obsługują inny rodzaj klientów/firm, będących na innym etapie rozwoju. Inkubator Samsunga przy PRz oferuje usługi studentom PRz i jest ograniczony do usług mobilnych i internetowych. Istnieją też inne przestrzenie i inicjatywy co-workingowe, jednak są one ograniczone pod względem zakresu i potencjału. Dlatego istnieje potrzeba stworzenia platformy, która mogłaby wykorzystać potencjał przedsiębiorczości województwa podkarpackiego przez stworzenie interaktywnej i kreatywnej przestrzeni dla wszystkich studentów i młodych, aspirujących innowatorów. Istnieje szczególna potrzeba usług skierowanych na bardzo wczesne etapy rozwoju start-upów, takich jak ideacja, rozwój MVP9, tworzenie zespołów, networking, mentoring oraz gromadzenie funduszy – zasadniczo programów wsparcia przedsiębiorczości i gotowości inwestycyjnej. Żaden taki program nie jest dostępny w Rzeszowie, co częściowo wyjaśnia niski poziom formacji start-upów. Ponadto potrzebna jest przestrzeń dla studentów do eksperymentowania z projektami i budowania prototypów powiązanych z ich pomysłami na biznes, w sposób interaktywny i kreatywny oraz we współpracy z lokalnymi sponsorami korporacyjnymi. Możliwość stworzenia prototypu lub wstępnego produktu jest znakomitą okazją dla start-upu, aby uzyskać krytyczną informację zwrotną od użytkowników, a także zademonstrować potencjalnemu inwestorowi, że produkt ma szansę odnieść sukces na rynku. Te lokalne potrzeby w sumie uzasadniają stworzenie ProtoLabu jako innowacyjnej platformy w ramach PCI, która wspierałaby początkowe etapy tworzenia lokalnych start-upów. Wzrost liczby start-upów będzie wykorzystywany przez i uzupełni inne funkcje PCI, tj. platformy 1 i 2. Misja ProtoLabu: Kultywowanie nauki, technologii i innowacyjnych przedsiębiorców oraz start-upów w Rzeszowie poprzez pełnienie funkcji platformy gdzie (i) aspirujący przedsiębiorcy spotykają się z ekspertami, przedsiębiorcami, inwestorami i mentorami w kreatywnej przestrzeni; (ii) realizowane są programy przedsiębiorczości i przygotowań inwestycji, aby zwiększać ilość tworzonych start-upów; (iii) zapewniany jest dostęp do sprzętu i obiektów do prototypowania i doświadczeń. 9 Minimum Viable Product – produkt o minimalnej koniecznej funkcjonalności Załącznik 2. Koncepcja projektu ProtoLabu 49 Programy i usługi: ProtoLab będzie służył jako (i) kultywator nauki, technologii i innowacyjności przedsiębiorców oraz start- upów w Rzeszowie poprzez celowaną realizację programów gotowości inwestycyjnej oraz (ii) platforma do prowadzenia doświadczeń, prototypowania i rozwoju projektów produktów. Proponowana lista programów: 1. Sprzęt i usługi prototypowania oferowane przez ProtoLab: Studenci i młodzi badacze będą mogli budować prototypy weryfikujące koncepcje (Proof-of-Concept), z których wynikać będą projekty B+R, a także będą uczyć się, jak obsługiwać podstawowy sprzęt (np. sprzęt elektryczny, podstawowe drukarki 3D, podstawowe tokarki, frezarki itp.), który będzie dostępny całą dobę. Doświadczenia mogłyby być oparte na własnych pomysłach studentów i badaczy, bądź faktycznych wyzwaniach firm czy społeczeństwa, pochodzących z sektora publicznego i prywatnego. W wypadku gdy potrzebny będzie bardziej zaawansowany sprzęt, uzgodnić będzie można wykorzystanie zasobów uczelni. W dodatku do dostępu do sprzętu wartość ProtoLabu polegać będzie na dostępie do doświadczonych mentorów i operatorów, a także usług (m.in. prawnych, księgowych) dla studentów, aby wspierać procesy tworzenia start-upów. 2. Partnerstwo biznesu: Partnerzy biznesowi odegrają ważną rolę w procesie prototypowania i edukowania użytkowników. Po pierwsze, interdyscyplinarne zespoły studentów mogą pomóc rozwiązywać realne problemy firm poprzez konkursy sponsorowane przez te firmy. Po drugie, współpraca firm ze studentami może pomóc przedsiębiorcom zidentyfikować potencjał przyszłych pracowników i zachęcić studentów do aplikowania o pracę. Po trzecie, prawdopodobne jest, że studenci korzystający z ProtoLabu będą wnosić innowacyjne pomysły dla firm (a także sektora publicznego). Niektóre firmy wskazały wcześniej, że byłyby zainteresowane zaoferowaniem zasobów, aby współfinansować konkretne działania ProtoLabu, takie jak konkursy dla studentów zorientowane na obszary powiązane z ich działalnością. 3. Konkurs na start-up przeprowadzony przez ProtoLab: Aspirujący innowatorzy i studenci zgłaszają swoje pomysły i start-upy poprzez zgłoszenie internetowe, składające się z krótkiego opisu i filmu promocyjnego. Ich zgłoszenia są następnie oceniane przez ekspertów, którzy głosują (możliwy jest też konkurs obejmujący głosowanie publiczne), aby wyłonić finalistów. Finaliści są następnie zapraszani, aby zaprezentować swoje przedsięwzięcia i otrzymać intensywne szkolenie. Baza lokalnych i globalnych ekspertów oceniających zostanie stworzona do weryfikacji zgłoszeń i zapewnienia mentoringu finalistom. Konkurs ten mógłby wykorzystywać lokalne firmy (z różnych sektorów) jako sponsorów i obejmować nagrody dla zwycięskich projektów. 4. Bootcampy start-upowe: Wsparcie dla młodych innowatorów i przedsiębiorców poprzez szkolenie praktyczne oraz mentoring realizowany przez najlepszych mentorów krajowych i międzynarodowych, a także partnerów z obszaru całego kraju. Zagadnienia i tematy szkoleń obejmują przedstawianie pomysłów i pozyskiwanie funduszy, hackathony, rozwój MVP, marketing i badanie rynku, projektowanie produktów, modele Lean Canvas i Business Canvas, model biznesowy i inne. Zespół ProtoLabu wykorzysta obecnie istniejące i stosowane międzynarodowo techniki i materiały szkoleniowe, aby opracować materiały dopasowane do potrzeb lokalnych przedsiębiorców. Szkolenia i mentoring, w połączeniu z ekspozycją i dostępem do inwestorów i kapitału, zachęcą przedsiębiorców, aby wykorzystywali swoje umiejętności do tworzenia innowacyjnych przedsięwzięć technologicznych. 5. Program mentoringu: Program mentoringu ma na celu zapewnienie bezpośredniego dostępu do czołowych przedsiębiorców, inwestorów czy menadżerów, którzy zgłoszą się do zapewnienia mentoringu aspirującym miejscowym przedsiębiorcom i start-upom. Młodzi przedsiębiorcy z sektora technologii będą w kontakcie z ekspertami, kadrą akademicką i menadżerami, aby omawiać zagadnienia innowacyjności i przedsiębiorczości, problemy biznesowe, co zapewni też dostęp do utalentowanych osób, narzędzi, rynków i innych zasobów wymaganych do rozwinięcia działalności. Program mentoringu mógłby także obejmować szeroko zakrojone dyskusje, Guru Talks, seminaria internetowe prowadzone przez globalnych ekspertów (mogłyby to odbywać się w cyklach miesięcznych, tak jak Tech Tuesday Talks w USA) 50 Podkarpackie Centrum Innowacji Raport z wdrożenia 6. Grupy spotkań (meetup groups): grupy spotkań mają na celu budowanie sieci lokalnych młodych naukowców i przedsiębiorców skupionych na konkretnych zagadnieniach lub obszarach biznesu (np. gaming, media, e-commerce, inżynieria). Program grup spotkań ma na celu poprawę umiejętności uczestników w zakresie networkingu i przedsiębiorczości, aby budować trwałe, długoterminowe i pomocne sieci kontaktów. Podstawowym celem jest stymulowanie lokalnej przedsiębiorczości i zapewnienie, że uczestnicy rozwijają swoje umiejętności i firmy, wspólnie, lokalnie i poprzez kontakty krajowe i międzynarodowe. Miara sukcesu: wskaźniki KPI • Do monitorowania postępów osiąganych przez ProtoLab w zakresie realizacji jego celów potrzebny jest zestaw kwantyfikowalnych kluczowych wskaźników efektywności (KPI), ujętych w umowie z operatorami ProtoLab (zespołem zarządzającym). • Przykładowe wskaźniki KPI dotyczące nakładów mogłyby obejmować np.: - Wykorzystanie: liczba studentów wykorzystujących obiekty dziennie/miesięcznie, - liczba godzin (dziennie), kiedy sprzęt do prototypowania w ProtoLabie jest używany, - liczba zgłoszeń do konkursu na start-upy naukowe i technologiczne przeprowadzony przez ProtoLab, - liczba przedsiębiorców i zewnętrznych ekspertów/mentorów uczestniczących w programach wsparcie i przygotowania inwestycyjnego; liczba wydarzeń, rozmów, - liczba zrealizowanych bootcampów start-upowych oraz liczba uczestników, - liczba zespołów stworzonych wokół powstającego prototypu, - liczba lokalnych firm sponsorujących projekty i/lub finansujących ProtoLab itp., - liczba grup spotkań, - proporcja płci użytkowników ProtoLabu odzwierciedlać powinna proporcję płci w PRz/UR. • Przykładowe wskaźniki KPI dotyczące wyników: - liczba start-upów (wraz z ich zatrudnieniem) wywodzących się z ProtoLabu, zapoczątkowanych dzięki zrealizowanym programom, - liczba prototypów wdrożonych przez firmy sponsorujące w ich działalności itp., - wskaźnik przetrwania zwycięskich zespołów/firm z konkursów naukowo-technologicznych, - wskaźnik produktów zaprojektowanych na sprzęcie ProtoLabu, które odniosły sukces (zaistniały na rynku). Uczelnie a ProtoLab • ProtoLab jest jedną z trzech platform PCI, będącego z kolei autonomiczną instytucją UM, której celem jest wsparcie innowacyjności, transferu technologii i środowiska przedsiębiorczości w regionie. Tym samym związek uczelni z ProtoLabem podlega ogólnym ramom ich stosunków z PCI. ProtoLab będzie obsługiwał wszystkich studentów z województwa i zapewni właściwą koordynację i partnerstwo z każdą z uczelni z regionu, aby zagwarantować spójność i synergię. • Wsparcie przedsiębiorczości i programy gotowości inwestycyjnej opisane powyżej będą realizowane przez ekspertów, praktyków biznesu i przedsiębiorców. Niektórzy nauczyciele akademiccy będą indywidualnie angażowani w oparciu o ich wiedzę techniczną, a nauczyciele z predyspozycjami do bycia mentorem będą zapraszani do pełnienia takiej roli. Treść tych programów nie nakłada się na istniejące programy nauczania realizowane przez uczelnie. Aktualna oferta edukacyjna uczelni (np. w zakresie wzornictwa przemysłowego, przedsiębiorczości) nie ma tym samym bezpośredniego wpływu na kształt ProtoLabu. Jednak w przyszłości stworzyć można bliższe powiązanie z ofertą edukacyjną uczelni (podobne do tego istniejącego w Aalto Design Factory), aby zapewnić komplementarność i szersze oddziaływanie. Załącznik 2. Koncepcja projektu ProtoLabu 51 • Lokalne uczelnie, szczególnie wydziały inżynierii, architektury, informatyki i sztuk pięknych, odegrają rolę konsultacyjną/doradczą w wyborze rodzaju sprzętu do prototypowania, w który wyposażony zostanie ProtoLab. Studenci będą głównymi użytkownikami obiektu, dlatego ważne jest zapewnienie, że sprzęt spełnia ich potrzeby. Celem jest zapewnienie komplementarności i uniknięcie powtórzeń. Partnerstwa Użytkownikami ProtoLabu będą osoby fizyczne i poszczególne firmy, jednak jednym z głównych czynników sukcesu ProtoLabu w dłuższej perspektywie będą silne partnerstwa, zarówno w regionie, jak i poza nim. Partnerstwa wesprą zapewnienie przez ProtoLab ścieżki rozwoju projektów w firmach, wymianę wiedzy, dobre praktyki itp. Potencjalni partnerzy obejmują m.in.: - Urząd Miasta Rzeszowa - rzeszowskie uczelnie - przedstawicieli lokalnych firm, kluby, klastry itp. - organizacje pozarządowe oferujące kursy przedsiębiorczości/konkursy na biznesplany itp. - szkoły średnie z Rzeszowa i innych miast województwa - podobne organizacje badawcze/edukacyjne, np. Aalto Design Factory jako część Global Design Network, SIMLE z Politechniki Gdańskiej, Politechnika Kijowska itp. - regionalne i krajowe agencje innowacyjności, oferujące programy wsparcia przedsiębiorczości/ innowacji (np. PARP, NCBR) Ryzyko i środki ograniczające ryzyko • „Zbuduj, a zainteresowanie przyjdzie” – istnieje ryzyko, że Protolab i jego programy nie zachęcą wystarczająco dużo studentów i młodych przedsiębiorców do wizyt i uczestnictwa, aby zapewnić stabilne funkcjonowanie. Programy wspierania przedsiębiorczości mają na celu zminimalizowanie tego ryzyka poprzez aktywne pozyskiwanie uczestników. • „Tylko nie kolejny inkubator” – ProtoLab nie jest z założenia kolejnym inkubatorem czy przestrzenią co-workingową, ale może być tak postrzegany. Dlatego ważne jest, aby przedstawić jego misję i zakomunikować ją interesariuszom i społeczeństwu, a także utrzymać jego kreatywny, „fajny” charakter, aby był atrakcyjny dla młodych ludzi. • Słabe wyniki zespołu zarządzającego: istnieje ryzyko wyboru zespołu zarządzającego, który będzie osiągał wyniki istotnie słabsze od oczekiwanych, co spowoduje straty i istotne koszty zastępstwa. Proponowanym środkiem ograniczającym to ryzyko jest określenie zestawu kryteriów wyboru i wskaźników KPI, aby stale monitorować postępy i, w najgorszym przypadku, być w stanie natychmiast ograniczyć straty, zwolnić zespół zarządzający i wybrać lepszy. • Atmosfery zajęć teoretycznych (nauczanie studentów o przedsiębiorczości zamiast studentów uczących się przez praktykę). • Nadmierny nacisk na konkursy na biznesplany zamiast sztuki „sprzedawania pomysłu” (anioły biznesu preferują krótkie przedstawienie pomysłu). • Nadmiernie skupienie się na szczegółowym zaprojektowaniu poszczególnych pomieszczeń/ pracowni w prototypowni (początkowy projekt szybko się dostosuje do potrzeb studentów i lokalnych przedsiębiorstw). • Brak równowagi pomiędzy projektami sponsorowanymi przez firmy, nad którymi pracują studenci a projektami, nad którymi studenci pracują dla siebie. W końcu nadrzędnym celem jest to, aby tworzenie prototypów było traktowane jako coś fajnego (co przypadkowo może prowadzić do zapoczątkowania własnego biznesu). 52 Podkarpackie Centrum Innowacji Raport z wdrożenia ProtoLab a podobne instytucje i programy w województwie podkarpackim ProtoLab nie powiela żadnych istniejących struktur w województwie podkarpackim: - Nie powiela działania parków przemysłowych czy parków naukowo-technologicznych w regionie. Parki (takie jak Aeropolis) służą klientom, studenci nie są ich naturalnymi interesariuszami. Studenci na pewno nie będą „gospodarzami” (właścicielami) sprzętu, który jest dostępny w parkach. Ponadto parki nie leżą wystarczająco blisko uczelni, co sprawia że studenci napotykają na trudności w dostępie do infrastruktury B+R. - Misją ProtoLabu nie jest powielenie działań studenckich kół naukowych. Koła skupiają się z zasady na konkretnej dyscyplinie (w przeciwieństwie do interdyscyplinarności). Zazwyczaj dostępność infrastruktury (przestrzeń, różnorodność sprzętu, dostępność oprogramowania CAD itp.) nie jest wystarczająca do zbudowania określonych rodzajów prototypów. ProtoLab może uzupełnić istniejące struktury przez dostarczanie im potencjalnych klientów, np. platformy start- upowe szukają osób chcących założyć firmy, aby pomóc im opracować MVP i modele biznesowe, inkubatory szukają młodych firm, aby wesprzeć ich rozwój itp. Appendix 3: PCI MOU with Partner Universities 53 54 Podkarpackie Centrum Innowacji Raport z wdrożenia Załącznik 3. List intencyjny UM z partnerskimi uczelniami dotyczący PCI List intencyjny był kluczowym elementem porozumienia pomiędzy głównymi interesariuszami w zakresie przyszłego zaangażowania w PCI. Pomimo że sam list intencyjny nie jest prawnie wiążący, pokazuje zaangażowanie kluczowych stron, aby połączyć siły i realizować wspólny cel regionu. List został podpisany w październiku 2017 r. Rzeszów, 26.09.2017 r. List intencyjny O Partnerskiej Współpracy Przy Tworzeniu Podkarpackiego Centrum Innowacji Marszałek Województwa Podkarpackiego oraz Rektorzy Uniwersytetu Rzeszowskiego, Politechniki Rzeszowskiej i Wyższej Szkoły Informatyki i Zarządzania, w przekonaniu, że długoterminowy i stabilny rozwój Województwa Podkarpackiego zależy od pełnego wykorzystania potencjału naukowego, innowacyjnego i przedsiębiorczego regionu, pragną podjąć bliską współpracę przy tworzeniu Podkarpackiego Centrum Innowacji (PCI). Podkarpackie Centrum Innowacji będzie wspierać podkarpackie uczelnie oraz przedsiębiorców w rozwijaniu i realizacji projektów badawczo-rozwojowych i dzięki temu przyczyni się do szybszego rozwoju województwa. W celu zapewnienia efektywnej współpracy zostanie powołany zespół reprezentujący podpisane strony, który będzie wspierał i doradzał w procesie tworzenia PCI, które stanie się jednym z elementów podkarpackiego systemu innowacji poprzez wspieranie następujących działań: • transfer technologii z uczelni Województwa Podkarpackiego do przedsiębiorstw, • wykorzystanie komercyjnego potencjału aparatury badawczo-rozwojowej na uczelniach, • stworzenie i prowadzenie prototypowni dla studentów województwa, która będzie miejscem tworzenia się startupów technologicznych, oraz będzie pomagała rozwijać przedsiębiorcze kompetencje młodych przedsiębiorców. Strony dołożą wszelkich starań do utworzenia Podkarpackiego Centrum Innowacji oraz dalszego rozwijania relacji pomiędzy Stronami a współtworzącymi ekosystem wsparcia innowacji opartych na wzajemnym zaufaniu, otwartości i współpracy. Tym samym Strony uzgadniają, że wybór Zespołu Zarządzającego PCI odbędzie się na drodze konkurencyjnego postępowania, otwartego dla wszystkich zainteresowanych podmiotów. Niniejszy list intencyjny stanowi wyraz woli podjęcia współpracy i nie powoduje żadnych zobowiązań finansowych dla żadnych ze stron. Szczegółowe zasady i sposób realizacji poszczególnych wspólnych działań, ustalane będą w odrębnie zawieranych umowach. List intencyjny został podpisany w czterech jednobrzmiących egzemplarzach. Załącznik 3. List intencyjny UM z partnerskimi uczelniami dotyczący PCI 55 Marszałek JM Rektor Województwa Podkarpackiego Politechniki Rzeszowskiej ………………………………. ………………………………. Władysław Ortyl Prof. dr hab. inż. Tadeusz Markowski JM Rektor JM Rektor Uniwersytetu Rzeszowskiego Wyższej Szkoły Informatyki i Zarządzania ………………………………. ………………………………. Prof. dr hab. Sylwester Czopek Dr. Wergiliusz Gołąbek 56 Podkarpackie Centrum Innowacji Raport z wdrożenia Załącznik 4. Warsztaty budowania kompetencji I – Jak będą działały platformy PCI? Niniejsza notatka podsumowuje warsztaty, które pomogły przedstawicielom Urzędu Marszałkowskiego i uczelni w zrozumieniu idei PCI oraz wyszczególnia kluczowe umiejętności, którymi każda instytucja musi się posługiwać, żeby nadzorować regionalną agencję innowacji albo z nią współpracować. Informacje ogólne i cele Niniejsza notatka odnosi się do zakresu współpracy pomiędzy Zespołem Urzędu Marszałkowskiego (UM), Zespołem Zarządzającym Podkarpackiego Centrum Innowacji (PCI) oraz uczelniami partnerskimi. Przedstawiono propozycje dostosowanych do potrzeb warsztatów doszkalających dla interesariuszy, aby pomóc im przygotować się do pełnienia różnych ról w projekcie. Opracowując plan warsztatów i dobierając prowadzących, zespół Banku Światowego próbował ustalić potencjalne scenariusze, które utrudniałyby bezproblemowe wdrożenie projektu oraz zidentyfikować wiedzę i umiejętności, które mogą okazać się przydatne dla różnych interesariuszy. W szczególności warsztaty mają na celu poprawę umiejętności UM, którego rolą będzie nadzorowanie, monitorowanie, zapobieganie i interweniowanie w razie konieczności oraz instytucji szkolnictwa wyższego, których rolą będzie zapewnienie, że projekt odniesie sukces oraz wykaże wyraźną wartość i oddziaływanie. Zasadniczo celem PCI jest pomoc w połączeniu przedsiębiorców i naukowców z uczelni, rozwój kluczowych umiejętności naukowców oraz kadry administracyjnej uczelni wymaganych do współpracy w zakresie B+R, wsparcie projektów B+R poprzez dostarczanie zasobów (środków pieniężnych, umiejętności, wiedzy) oraz stymulowanie przedsiębiorczości studentów. Poprzez intensyfikację takiej współpracy dzięki aktywnej postawie i zakładanym wczesnym sukcesom w zakresie komercjalizacji, PCI przyczyni się do wzmocnienia etosu współpracy między przedsiębiorcami a uczelniami w lokalnych uczelniach. Działania Centrum będą uzupełnieniem i wsparciem dla działań uczelnianych centrów transferu technologii (CTT) i spółek celowych (SC). PCI będzie potrzebować ciągłego wsparcia ze strony UM i uczelni oraz pozytywnej współpracy z nimi, żeby stać się efektywnie działającą agencją. Współpraca ta będzie najbardziej owocna, jeżeli zespół Urzędu Marszałkowskiego otrzyma wsparcie w rozwijaniu wymaganych umiejętności poprzez szkolenia zrealizowane na wczesnym etapie. Pomoże to zespołowi UM zrozumieć przesłanki działań zespołu zarządzającego, zakres jego obowiązków, kiedy mogą pojawić się potencjalne ograniczenia oraz możliwe sposoby ich przezwyciężenia. Celem niniejszej notatki jest zatem zidentyfikowanie zakresu współpracy UM z PCI i zaproponowanie najlepszych środków, aby pomóc zespołowi UM zrozumieć i wesprzeć działania zespołu zarządzającego. Docelowi odbiorcy Warsztaty są przeznaczone dla kluczowych profesjonalistów zaangażowanych w monitorowanie i współzarządzanie PCI oraz dla osób, które na co dzień ściśle współpracują z kadrą PCI. Dotyczy to następujących osób: • Przedstawiciele Urzędu Marszałkowskiego – zespół odpowiedzialny za opracowanie koncepcji PCI, jej rozwijanie i monitorowanie. Załącznik 4: Warsztaty budowania kompetencji I 57 • Przedstawiciele uczelni – prorektorzy (i ich zastępcy) odpowiedzialni za bezpośrednią współpracę z PCI. • Kadra uczelni – osoby z CTT/SC, które będą ściśle współpracować z kadrą PCI. Platforma 1 – Waloryzacja Wybór i rozwijanie obiecujących projektów B+R będzie kluczowym działaniem PCI. Będą to projekty B+R na etapie weryfikacji zasady (ang. Proof-of-Principle, PoP) i późniejszej weryfikacji koncepcji (ang. Proof- of-Concept, PoC), które są inicjowane głównie w lokalnych uczelniach. PCI będzie podnosić wartość tych pomysłów na kilka sposobów: a. Podnoszenie TRL projektów z poziomu około TRL 2-3, który jest standardowym poziomem technologii w momencie, gdy projekt B+R opuszcza etap badań podstawowych, do poziomu TRL 6-9, które to poziomy są bliskie komercjalizacji albo poprzez licencjonowanie, albo poprzez utworzenie start-upu lub wspólnego przedsięwzięcia; b. Przygotowanie aplikacji o grant do sfinansowania dalszych prac B+R, które zmierzają do podniesienia TRL oraz pomoc w przyciągnięciu zewnętrznych inwestorów c. Zapewnianie doradztwa oraz bezpośredniego wsparcia w ochronie majątkowych praw własności intelektualnej (PWI) wybranych projektów B+R d. Zapewnianie doradztwa i bezpośredniego wsparcia w zakresie strategii biznesowej, marketingu, personelu oraz rozwoju dla wybranych projektów B+R. Platforma waloryzacji będzie wymagała najbardziej wyjątkowych i zaawansowanych umiejętności spośród trzech platform. Może to oznaczać konieczność najintensywniejszego szkolenia oraz największej elastyczności UMU, gdyż ta Platforma spośród wszystkich trzech wiąże się z największym ryzykiem. Działania muszą być tu zrównoważone, a potencjalne środki ograniczające ryzyko jak najbardziej płynne. UMU powinien wspierać zespół zarządzający PCI zarówno na poziomie RAC, jak i w bieżącej działalności. Celem jest pomoc UMU w zrozumieniu: • jak będzie działać Platforma Waloryzacji, • jak wygląda proces wspierania projektów B+R, • co powinna zawierać dobra prezentacja projektu B+R, • jakie typy inwestycji będą wykonywane, • jakie wskaźniki KPI powinny mieć zastosowanie wobec zespołu zarządzającego i jak je z nim negocjować, • jakie przeszkody mogą się pojawić w procesie inwestycji i jak je pokonać (dzielenie się doświadczeniami), • jakie są prawa i obowiązki stojącego na straży obserwatora UM w trakcie paneli inwestycyjnych RAC, • jak odróżnić ścieżkę start-upu od ścieżki licencyjnej itp. Do zaprezentowania tak szerokiego spektrum zagadnień wymaganych będzie szereg doświadczonych ekspertów, a preferowanym sposobem ich prezentacji będą studia przypadków. 58 Podkarpackie Centrum Innowacji Raport z wdrożenia Kluczowe umiejętności: • Znajomość procesu waloryzacji etap-bramka (ang. stage-gate) • Znajomość procesu inwestycyjnego w projektach B+R • Efektywne monitorowanie postępów w projekcie • Zrozumienie funkcjonowania systemu wskaźników ostrzegawczych • Kluczowe wskaźniki efektywności (KPI) dla platformy waloryzacji i ich negocjowanie z zespołem zarządzającym Platforma 2 – Strukturyzowane badania zlecone Platforma strukturyzowanych badań zleconych skupia się na łączeniu popytu oraz podaży prac B+R. Strona podażowa będzie głównie odnosić się do lokalnych uczelni (wykorzystanie pomocnicze), podczas gdy strona popytowa powinna obejmować podmioty spoza województwa podkarpackiego i Polski. Działając zgodnie ze swoją zorientowaną na popyt misją, PCI nie będzie działać po prostu jako pośrednik w sprzedaży usług B+R świadczonych przez uczelnie, ale będzie pomagać MŚP w zakupie tych usług B+R oraz zapewniać wysoką ich jakość. PCI będzie koncentrować się na określonym rodzaju usług B+R, tj. tych, które mają charakter standaryzowany, stąd nazwa „strukturyzowane badania zlecone” . Oznacza to, że PCI nie będzie zajmować się wysoce specjalistycznymi, jednorazowymi usługami badawczymi, które wymagają intensywnej pracy przygotowawczej badaczy. Te wysoko specjalistyczne usługi będą nadal świadczone przez poszczególnych badaczy i laboratoria, a istniejące CTT będą dalej uczestniczyć w realizacji tych prac. Platforma strukturyzowanych badań zleconych będzie wymagać znajomości procesu badań zleconych, radzenia sobie z potencjalnymi konfliktami oraz ustalania odpowiedniej ceny za usługi (zgodnie z metodologiami monitorowania i oceny, wstępnie opracowanymi podczas warsztatów BŚ). Ostatnie zagadnienie będzie kluczowe zwłaszcza dla UM, ponieważ jest to instytucja odpowiedzialna za wydatkowanie i ocenę funduszy UE oraz odpowiada za to, aby PCI nie naruszało zasady cen rynkowych na rynku UE. Celem jest pomoc na rzecz UMU w zrozumieniu: • jak będzie działać Platforma 2, jakie relacje należy budować pomiędzy PCI a uczelniami oraz pomiędzy PCI a firmami, • jaka jest rola PCI we wspieraniu wykonywania badań zleconych, • jakie KPI powinny być monitorowane, • jakich ograniczeń można się spodziewać i jak je pokonać, • jak opracowywać i wdrażać nowe metodologie dla pomocniczego gospodarczego wykorzystania infrastruktury B+R, • jak wybierać i efektywnie inwestować środki z Funduszu Wspomagającego. Kluczowe umiejętności: • Ustalanie i negocjowanie KPI dla Platformy strukturyzowanych badań zleconych • Wsparcie przy ustalaniu konkurencyjnych cen (bez zaburzania wolnego rynku) Załącznik 4: Warsztaty budowania kompetencji I 59 • Efektywne wykorzystanie Funduszu Wspomagającego w inwestycjach w infrastrukturę B+R uczelni. • Ograniczenia w rozwijaniu Platformy 2 w polskim środowisku prawnym i biznesowym oraz sposoby ich przezwyciężenia • Efektywne sposoby zwiększenia ilości strukturyzowanych badań zleconych. Platforma 3 – ProtoLab ProtoLab jest fizyczną przestrzenią wyposażoną w podstawowe narzędzia pozwalające na budowanie prototypów. Główną ideą stojącą za ProtoLabem jest zaoferowanie studentom i badaczom okazji, aby uczyć się i eksperymentować z różnymi technologiami produkcyjnymi. Studenci i młodzi badacze będą mogli budować prototypy PoC związane z ich projektami B+R oraz uczyć się korzystania z podstawowych narzędzi (np. sprzętu elektrycznego, podstawowych drukarek 3D, podstawowych tokarek, frezarek itp.), które będą dostępne 24 godziny na dobę, 7 dni w tygodniu. Doświadczenia mogłyby być oparte na własnych pomysłach studentów i badaczy, bądź faktycznych wyzwaniach firm czy społeczeństwa, pochodzących z sektora publicznego i prywatnego. W wypadku gdy potrzebny będzie bardziej zaawansowany sprzęt, uzgodnić będzie można wykorzystanie zasobów uczelni. ProtoLab będzie wymagać umiejętności miękkich, umiejętności angażowania studentów oraz sposobów usprawniania współpracy pomiędzy uczelniami. Można jednak to znaleźć w różnych agencjach na świecie (również w Polsce). Celem trzeciej części warsztatów jest zaprezentowanie planowanego modus operandi ProtoLabu zespołowi UMU. Zaproszeni eksperci skoncentrują się na procesach angażowania studentów w działania projektowe, usprawnienia współpracy pomiędzy różnymi uczelniami, dobierania zespołów studentów do firm, wspierania ich współpracy oraz wszelkich ograniczeń, jakie mogą się z tym wiązać. Zespół ekspertów wyjaśni jakie mogą pojawić się trudności w pierwszej fazie istnienia ProtoLabu, jak wspierać użytkowników ProtoLabu w budowaniu zasobów oraz jakie KPI będą odpowiednie na początku działalności. Kluczowe umiejętności: • Wybór dobrej podstawowej infrastruktury i wspieranie jej finansowania, • Zapewnienie sprawiedliwego traktowania wszystkich uczelni (parytet) w pozyskiwaniu dostępu do laboratorium, • Zdolność do motywowania studentów (zachęcania, a nie kierowania nimi). 60 Podkarpackie Centrum Innowacji Raport z wdrożenia Program warsztatów budowania potencjału PCI Rzeszów, Grand Hotel Boutique, 16 marca Języki: polski/angielski (tłumaczenie symultaniczne) Czas Działania 8.30 – 9.00 Kawa, przekąski 9.00 – 9.10 Otwarcie – Bartosz (Podkarpackie Centrum Innowacji) 9.10 – 9.15 Otwarcie – Anwar Aridi (Bank Światowy) Sesja 1 – Wspieranie umiejętności dla Platformy 1: waloryzacja • Znajomość procesu waloryzacji etap-bramka • Znajomość procesu inwestycyjnego w projektach B+R • Efektywne monitorowanie postępów w projekcie • Zrozumienie funkcjonowania systemu wskaźników ostrzegawczych 9.15 – 11.00 • Kluczowe wskaźniki efektywności (KPI) dla platformy waloryzacji i ich negocjowanie z zespołem zarządzającym Prelegenci: Pierre Dufresne – Toulouse Tech Transfer Michał Olszacki – PIBiR Moderatorzy: Dariusz Wiatr – Bank Światowy 11.00 – 11.30 Przerwa na kawę Sesja 2 – wspieranie umiejętności dla Platformy 2: strukturyzowane badania zlecone • Ustalanie i negocjowanie KPI dla Platformy strukturyzowanych badań zleconych • Wsparcie przy ustalaniu konkurencyjnych cen (bez zaburzania wolnego rynku) • Efektywne wykorzystanie Funduszu Wspomagającego w inwestycjach w infrastrukturę B+R uczelni. 11.30 – 13.00 • Ograniczenia w rozwijaniu Platformy 2 w polskim środowisku prawnym i biznesowym oraz sposoby ich przezwyciężenia • Efektywne sposoby zwiększenia ilości strukturyzowanych badań zleconych • Wykorzystanie Funduszu Wspierającego w dalszych inwestycjach Prelegenci: Krzysztof Malicki – Spółka Celowa Politechniki Gdańskiej Moderatorzy: Lisa Cowey – Bank Światowy 13.00 – 14.00 Lunch Sesja 3 – Wspieranie umiejętności dla Platformy 3: ProtoLab • Wybór dobrej podstawowej infrastruktury i wspieranie jej finansowania • Zapewnienie sprawiedliwego traktowania wszystkich uczelni (parytet) w pozyskiwaniu dostępu do laboratorium • Zdolność do motywowania studentów (zachęcania, a nie kierowania nimi). 14.00 – 15.30 • Wykorzystanie zewnętrznego finansowania do procesu akceleracji Prelegent: Krzysztof Malicki – Spółka Celowa Politechniki Gdańskiej Moderatorzy: Jerzy Toborowicz – Bank Światowy 15.30 – 16.00 Podsumowanie i uwagi ogólne Załącznik 4: Warsztaty budowania kompetencji I 61 Podsumowanie warsztatów Informacje ogólne Jednodniowe warsztaty w zakresie budowania potencjału dla Urzędu Marszałkowskiego i rzeszowskich uczelni odbyło się 16 marca w Rzeszowie. W warsztatach wzięło udział około 40 gości, uczestnikami była duża grupa pracowników administracyjnych Urzędu Marszałkowskiego (kadra z 6 wydziałów) oraz reprezentacja każdej z rzeszowskich uczelni – głównie profesorowie, szefowie CTT i kadra. Warsztaty składały się z 3 sesji tematycznych dostosowanych do 3 platform PCI, a ich celem było nakreślenie codziennej działalności PCI i potencjalnych wyzwań i środków ograniczających ryzyko, tak aby przedstawiciele Urzędu Marszałkowskiego i Uczelni, którzy będą nadzorować PCI, byli w stanie negocjować wskaźniki KPI z Zarządem PCI. Kluczowe wnioski Podczas warsztatów eksperci zaproszeni przez Bank Światowy wyjaśnili szczegółowo jak każda z platform powinna działać, odpowiedzieli na pytania i podzielili się swoim doświadczeniem w zakresie podobnych instytucji. Wnioski te dotyczyły w szczególności następujących zagadnień: Platforma 1: • W zasadzie istnieje wiele dobrych pomysłów i projektów B+R na polskich uczelniach, co najmniej tak dobrych jak te międzynarodowe, więc zapewnienie działalności PCI w perspektywie długoterminowej nie powinno być wyzwaniem, a potencjał Platformy 1 jest znaczący • Prawa własności intelektualnej oraz wsparcie prawne innowacji są najmniej rozwinięte w Polsce w zakresie inwestowania w innowacyjne pomysły/projekty, więc jest to kluczowe zagadnienie dla PCI na przyszłość • W Polsce zaufanie do inwestycji w projekty B+R jest niskie, więc budowanie zaufania z kluczowymi kontrahentami jest kolejnym ważnym obszarem dla przyszłego zarządu PCI • Proces wspierania projektu B+R musi być zrozumiały dla uczelni i badaczy, a osoby zarządzające uczelniami muszą być obecne na poziomie RAC (jednak ważne jest, aby unikać konfliktu interesów na poziomie tego organu) • Oddziaływanie gospodarcze jest ważniejsze niż generowanie zysków w perspektywie długoterminowej – promowanie trzeciej misji uczelni jest kluczowe dla regionu • Nie ma gotowej formuły, aby sprawić, że w regionie będzie miała miejsce waloryzacja. Platforma 2: • Kluczowe dla uczelni jest wspieranie procesu do samego końca – począwszy od otwierania swoich laboratoriów, wspierania współpracy z PCI, do zachęcania badaczy do współpracy z PCI • P2 oferuje największe korzyści dla uczelni w perspektywie krótkoterminowej, jednak ważne jest, aby nie skupiać się wyłącznie na tej platformie, gdyż jej potencjał jest ograniczony • Kluczowe dla strukturyzowanych badań zleconych jest stworzenie przejrzystej oferty dla biznesu opartej raczej na usługach, a nie na sprzęcie – przedsiębiorcy są zainteresowani rozwiązywaniem poszczególnych problemów, a nie decydowaniem jakiego sprzętu użyć, aby znaleźć rozwiązanie 62 Podkarpackie Centrum Innowacji Raport z wdrożenia • Dodatkowy przychód pozyskiwany z badań zleconych może zostać przeznaczony na ulepszenie sprzętu i inwestowanie w certyfikowane laboratoria • Uczelnie muszą być otwarte na informacje zwrotne od spółek – przedsiębiorcy podkreślają, że dotrzymywanie terminów jest kluczowe dla realizacji prac B+R i zachowania konkurencyjności na rynku • Dostęp do sprzętu nie jest najważniejszą rzeczą – prawdziwa wartość dodana leży w procesie. Platforma 3: • ProtoLab może być efektywnym sposobem realizacji projektów z Platformy 1 i dobrym sposobem usprawnienia tworzenia start-upów w województwie podkarpackim • Elastyczność podejścia jest kluczowa dla sukcesu ProtoLabu • Dobra animacja będzie kluczowym środkiem ograniczającym ryzyko, gdy w ProtoLabie będzie się niewiele działo – wyzwaniem jest znalezienie równowagi, unikając nadmiernego i niewystarczającego zaangażowania w projekty studentów • Kluczowe jest budowanie mostów pomiędzy ProtoLabem i przedsiębiorcami w regionie, aby wspierać realizację pomysłów i potencjalnych partnerów dla zespołów studenckich • Kluczowe jest rozwijanie w ProtoLabie działań przedsiębiorczych na równi z umiejętnościami miękkimi • W idealnym wariancie działania w ProtoLab będą związane z programem nauczania uczelni, tak aby zachęcić studentów do uczestnictwa w działaniach ProtoLabu. Appendix 5: Capacity-building Workshop II – Supporting ancillary use of research infrastructure at PROs 63 64 Podkarpackie Centrum Innowacji Raport z wdrożenia Załącznik 5. Warsztaty budowania kompetencji II - Wspieranie pomocniczego wykorzystania infrastruktury badawczej w publicznej organizacji badawczej w Polsce BŚ zorganizował warsztaty na temat pomocy publicznej, które wsparły proces zmiany umowy w polskich publicznych organizacjach badawczych (POB). Pozycja Banku Światowego pomogła zaangażować wszystkie kluczowe strony, aby rozwiązać ten problem: POB, ministerstwo, instytucje finansujące oraz Urząd Ochrony Konkurencji i Konsumentów, aby zapewnić poprawną interpretację pomocy publicznej w procesie zmiany umów. W rezultacie dokument ten przedstawia czytelnikowi kluczowe informacje na temat potencjalnych rozwiązań problemu zmiany umowy tak, aby rozpocząć oferowanie usług na rynku z wykorzystaniem infrastruktury B+R w polskich POB. Ogólne informacje na temat stanu faktycznego i zarys koncepcji Publiczne Organizacje Badawcze (POB) są zachęcane do zaangażowania się w ich tzw. „trzecią misję”10 i działalność z otwartym dostępem, poprzez udostępnianie użytkownikom zewnętrznych posiadanej aparatury i obiektów do działań B+R. Użytkownicy zewnętrzni to inne instytucje szkolnictwa wyższego (ISW), a także przedsiębiorstwa prowadzące działalność gospodarczą i agencje państwowe. Udostępniając usługi na rzecz użytkowników zewnętrznych, POB muszą przestrzegać przepisów unijnych dotyczących pomocy państwa na rzecz „przedsiębiorstw” i upewnić się, że nie zaburzają funkcjonowania rynku. Przepis ten w UE jest przestrzegany głównie na jeden z trzech sposobów: 1. Ograniczenie maksymalnego wykorzystania do celów gospodarczych do 20% zasobów w skali roku . Jest to metoda rozważana obecnie przez wiele POB w Polsce. (≤ 20%), tzw. „wykorzystanie pomocnicze” 2. Nieustanawianie limitu 20% na wykorzystanie gospodarcze, ale zamiennie wykazanie, że za usługi świadczone na aparaturze B+R naliczane są stawki rynkowe, tak więc nie dochodzi do zaburzenia funkcjonowania rynku. Jest to metoda przyjęta przez POB w Wielkiej Brytanii. 3. Wykazanie zwolnienia z tytułu pomocy ‘de-minimis” lub pomocy państwa na B+R. Dwie pierwsze z powyższych metod mogą wiązać się z istotnymi wyzwaniami: ustalenie stawki rynkowej za specjalistyczne i często unikalne usługi może być trudne, a wykazanie wykorzystania ≤ 20% wymaga przyjęcia metodologii i systemu monitorowania, które mogą być skomplikowane. Nowa infrastruktura B+R i sprzęt, które zostały zakupione przy użyciu środków publicznych w ramach krajowego Programu Operacyjnego „Innowacyjna Gospodarka” („POIG”), Programu Operacyjnego „Infrastruktura i Środowisko”, Programu Operacyjnego „Rozwój Polski Wschodniej” („RPW”) oraz Regionalnych Programów Operacyjnych na lata 2007-2013 („RPO”) muszą spełniać wymóg progu 20% wykorzystania rocznie przez cały okres 10 „Trzecia misja” odnosi się do wspierania innowacyjności równolegle do tradycyjnych dwóch misji kształcenia i badań. Załącznik 5: Warsztaty budowania kompetencji II 65 amortyzacji, w przeciwnym razie grozi im zastosowanie mechanizmu „monitorowania i wycofania” , gdzie część dofinansowania wykorzystanego na zakup aparatury B+R musi zostać zwrócona (wycofanie, ang. claw-back). Należy podkreślić, że próg 20% nie jest limitem ustawowym, a polskie POB nie tylko mogą, ale są zachęcane do przekraczania tego progu, jeżeli ma to sens ekonomiczny. Przekroczenie progu 20% może być korzystne ekonomicznie, jeżeli generowane dodatkowe przychody przekraczają kwotę wycofania oraz jeżeli możliwe jest wykazanie, że nie dochodzi do zaburzenia funkcjonowania rynku, np. poprzez udokumentowanie, że za realizowane usługi naliczane są stawki rynkowe. Ministerstwo Rozwoju Regionalnego w ostatnim czasie podkreślało, że polskie POB nie powinny bać się przekraczać progu 20%, ale powinny wykonać analizę możliwych scenariuszy, aby jasno wyznaczyć próg rentowności, gdzie przychody generowane z wykorzystania gospodarczego przekroczą potencjalną kwotę wycofania. Jeżeli łączne przychody wygenerowane dzięki przekroczeniu progu 20% są niższe niż kwota wycofania, POB może podjąć decyzję o wewnętrznym nałożeniu limitu 20% lub dokładniej zbadać, o ile ceny usług musiałyby zostać podniesione, aby osiągnąć próg rentowności oraz czy rynek zaakceptowałby takie ceny. Ministerstwa Rozwoju i Finansów oraz Nauki i Szkolnictwa Wyższego wydały niedawno szczegółowe wytyczne dla POB wskazujące, kiedy i w jakich okolicznościach może dojść do zwrotu środków dofinansowania (wspomniane powyżej „wycofanie”). Wytyczne te obejmują źródła finansowania, okresy rozliczeniowe do monitorowania, rodzaj objętej infrastruktury badawczej, rodzaj działalności gospodarczej oraz kwotę dofinansowania, która musiałaby zostać zwrócona zależnie od okoliczności, np. zależnie od intensywności pierwotnej pomocy. Wytyczne te są bardzo szczegółowe i sprawiły, że sytuacja stała się dużo jaśniejsza. Zostały one załączone do niniejszego zarysu koncepcji, wraz z notatką dotyczącą kwestii pomocy publicznej11. Jednak nadal wymagana jest akceptowalna metodologia monitorowania wykorzystania pomocniczego, tak aby roczne wykorzystanie w celach gospodarczych mogło zostać wykazane przez POB z całą pewnością. Główne problemy dotyczące opracowania takiej metodologii zostały wskazane w niniejszej notatce, wraz z podejściem zastosowanym w opracowaniu metodologii w oparciu o aspekty dobrej praktyki opublikowanej przez Komisję Europejską (KE). Niniejsza notatka zawiera także studium przypadku Uniwersytetu Technicznego w Kownie (KTU) z Litwy, który opisuje metodologię przyjętą i zatwierdzoną przez litewskie Ministerstwo Nauki. Metodologia zalecana w niniejszym dokumencie definiuje „zasoby” w formie pieniężnej, ponieważ metoda ta jest uniwersalna i pozwala na ujęcie jednocześnie wielu rodzajów różnorodnych aktywów z użyciem wspólnego mianownika (wartości pieniężnej). Metodologia ta prawdopodobnie daje też najwyższą wartość „zasobu” danego elementu infrastruktury czy aparatury B+R (tym samym sprawia, że mniej prawdopodobne staje się przekroczenie 20% progu wykorzystania pomocniczego). POB planujące agresywne wejście na rynek usług badań zleconych powinny przyjąć tę metodologię, pomimo wymogu istotnej inwestycji w systemy i procesy potrzebne do jej wdrożenia. Uczelnie planujące świadczenie takich usług jedynie sporadycznie być może uznają za wystarczające i tańsze przyjęcie prostszej metody pomiaru i monitorowania zasobów (np. metody opartej na czasie i przypadkach użycia, przyznanej przestrzeni itp.). Opracowanie metodologii monitorowania wykorzystania gospodarczego infrastruktury badawczej: punkty wyjścia i opublikowana Dobra Praktyka. Dokładna metoda obliczania „zasobu” infrastruktury badawczej, którą można wykorzystać dla celów gospodarczych nie została sprecyzowana ani przez KE, ani przez władze polskie. Wskazano jedynie, że metoda obliczeniowa powinna odzwierciedlać charakter infrastruktury B+R12 oraz że metoda oparta na przychodach nie jest dopuszczalna. Komisja wskazała, że „zasób” może zostać określony w różny sposób, np. jako liczba godzin/dni pracy oraz powierzchnia lub kubatura wykorzystanej przestrzeni. Jednak bardzo jednoznacznym punktem wyjścia do 11 Załączniki obejmują: Załącznik 1a – Komunikat MNiSW w sprawie infrastruktury, Załącznik 1b – Mechanizm monitorowania i wycofania, Załącznik 2 – Kwestie dotyczące pomocy państwa 12 Termin „infrastruktura badawcza” użyty w niniejszej notatce obejmuje aparaturę B+R, a także budynki, laboratoria itp. 66 Podkarpackie Centrum Innowacji Raport z wdrożenia opracowania metodologii jest art. 19(a) Komunikatu Komisji (2014 / C 198/01) – Zasady ramowe dotyczące pomocy państwa na działalność badawczą, rozwojową i innowacyjną. Artykuł ten wyjaśnia zarówno znaczenie działalności niegospodarczej i działalności gospodarczej, a także wyjaśnia, że zasady ramowe pomocy państwa muszą być wzięte pod uwagę, jeżeli działalność gospodarcza wykorzystuje te same nakłady (np. materiały, wyposażenie, siłę roboczą i aktywa trwałe) co w przypadku działalności niegospodarczej” . Te cztery nakłady stanowią tym samym silną podstawę oraz dobry punkt wyjścia do obliczenia i monitorowania zasobów. Sugestie jak obliczać wydajność infrastruktury badawczej zawarte są także w wytycznych wskazanych w Załączniku do Decyzji Komisji Europejskiej C (2013) 8699 z dnia 10 grudnia 2013 r. „Wytyczne do zastosowania punktu D.4 art. 6.2 ogólnego wzoru umowy o dofinansowanie dla horyzontu 2020 oraz Programu Badań i Szkoleń Euratom 2014-2020 (bezpośrednie koszty dużej infrastruktury badawczej)” . Zawarte są one we wzorze umowy o dofinansowanie z komentarzami dla horyzontu 2014-2020 wersja z 21 kwietnia 2017 r., w części dotyczącej art. 6.2 punkt D.4 koszty operacyjne „dużej infrastruktury badawczej” . Dokument ten określa dobre praktyki obliczania i dokumentowania kosztów związanych z danym źródłem finansowania w kontekście dużej infrastruktury badawczej: • Amortyzacja (dla kosztów kapitalizowanych): sprawozdanie finansowe z załączoną polityką amortyzacji beneficjenta (zgodną ze stosowanymi przez niego zasadami rachunkowości), aby wykazać właściwość wyliczenia potencjalnego wykorzystania aktywu (łączny czas wydajności oparty na pełnym zasobie) + wyliczenie okresu ekonomicznej użyteczności środka trwałego, ewidencja czasu trwania projektu (lub jednostek faktycznego użycia do działania) oraz ewidencja faktycznego wykorzystania środka do działania; • Wynajem lub dzierżawa infrastruktury badawczej: szczegółowa, wyraźnie oznaczona faktura/umowa na wynajem lub dzierżawę; odpowiednie wyliczenie potencjalnego wykorzystania środka trwałego (łączny czas wydajności operaty na pełnym zasobie) + wyliczenie okresu ekonomicznej użyteczności środka trwałego, ewidencja czasu projektu (lub jednostek faktycznego użycia do działania) oraz ewidencja faktycznego wykorzystania środka do działania; • Personel: rejestracja czasu pracy (bez wyłączenia wymogu przekonującego dowodu faktycznego zaangażowania w działanie); • Konserwacja i naprawy (w tym kalibracja i testy): szczegółowa, wyraźnie oznaczona faktura dotycząca infrastruktury badawczej + czas projektu (lub jednostek faktycznego wykorzystania do działania); • Materiały eksploatacyjne, materiały i części zamienne: szczegółowa, wyraźnie oznaczona faktura dotycząca infrastruktury badawczej, jeżeli jest dostępna, lub inwentaryzacja; faktyczne zużycie na działanie (w oparciu o analityczny system księgowy) lub czas projektu (lub jednostki faktycznego wykorzystania do działania); • Zarządzanie obiektami, w tym koszt ochrony, koszty ubezpieczenia, kontrola i certyfikacja jakości, udoskonalenie do jakości krajowej i/lub unijnej, standardy bezpieczeństwa lub ochrony: szczegółowa, wyraźnie oznaczona faktura dotycząca infrastruktury badawczej + czas projektu (lub jednostki faktycznego wykorzystania do działania); • Energia i woda: szczegółowa, wyraźnie oznaczona faktura dotycząca infrastruktury badawczej + czas projektu (lub jednostek faktycznego wykorzystania do działania); - Zużycie energii przez konkretny element infrastruktury badawczej może zostać określone przez mierzone zużycie (np. liczba kilowatów na godzinę użytkowania), zgodnie z jego specyfikacją techniczną lub jak określone zostało przez dostawcę lub niezależny organ. Specyfikacje te muszą być możliwe do określenia i zweryfikowania. - Bezpośredni pomiar umożliwia określenie „kosztu na jednostkę użycia” , obejmującego wszystkie faktycznie poniesione bezpośrednie koszty związane z wykorzystaniem infrastruktury badawczej używanej do działania, tj. koszty amortyzacji plus niezbędne koszty operacyjne infrastruktury badawczej. Załącznik 5: Warsztaty budowania kompetencji II 67 W dokumencie Komisja określa, że koszt na jednostkę użycia musi zostać wyliczony w następujący sposób: wszystkie koszty kapitalizowane IB + wszystkie koszty operacyne IB Koszt na jednostke = całkowity zasób roczny Dokument ten wskazuje, że jednostka użycia musi odpowiadać: i. czasowi użycia wyrażonemu w godzinach, dniach lub miesiącach i poparta dowodami lub ii. liczbie dostępów, dla których dowód stanowić może dokumentacja lub elektroniczny dziennik zrealizowanych jednostek dostępu. Wyliczenie musi odpowiednio uwzględniać rzeczywiste ograniczenia (np. godziny otwarcia), ale musi odzwierciedlać pełny zasób infrastruktury badawczej i obejmować cały czas, kiedy infrastruktura badawcza może być, ale nie jest używana, bądź też dostępne, ale niewykorzystane jednostki dostępu. W kontekście Zasad ramowych Komisja Europejska określiła, że pod względem wydajności zasobów należy brać pod uwagę: 1. Środki trwałe (i ich okres amortyzacji) 2. Koszty siły roboczej (i ich wzrost) 3. Materiały (koszty ogólne, w tym energia i woda) 4. Wyposażenie (i jego amortyzację) W poniższej metodologii zaproponowano prostsze podejście, uwzględniające jedynie te 4 główne zmienne. Jednak dla poszczególnych projektów należy rozważyć, czy nie powinno się ująć szerszego zestawu nakładów określonych dla dużej infrastruktury badawczej. Projekty wymagają także decyzji, co uznane zostanie za „jednostkę”, np. cały budynek, laboratorium, czy też zestaw aparatury testowej. Krok 1: Audyt w celu ustalenia 100% rocznego zasobu Punktem wyjścia do wyliczenia 100% zasobu jest przeprowadzenie pełnego audytu infrastruktury badawczej. A. Aktywa trwałe W przypadku budynku powinno to obejmować wyraźną identyfikację części wspólnych (korytarze, schody, łazienki itp.), a także przestrzeń wykorzystywaną wyłącznie do „niezależnych badań” (badań niegospodarczych), a także przestrzeń używaną zarówno do celów gospodarczych, jak i niegospodarczych. Okres amortyzacji tej powierzchni powinien być wyliczony i będzie stanowiło to ramy czasowe przyszłego monitorowania. Podobnie uwzględnić należy roczną amortyzację budynku, co będzie wykorzystane do wyliczenia zasobów rocznych. B. Siła robocza Koszty siły roboczej powinny uwzględniać wynagrodzenia wszystkich członków personelu, którzy będą pracować w Infrastrukturze Badawczej. Użytecznym punktem wyjścia do dalszych wyliczeń „całkowitego zasobu rocznego” są wytyczne KE, według których 1720 godzin rocznie stanowi pełny etat. Należy rozsądnie oszacować wzrost kosztu siły roboczej na przestrzeni kolejnych lat. C. Materiały (koszty ogólne) Koszty ogólne powinny obejmować wszystkie koszty niezbędne do działania i utrzymania infrastruktury. Wyliczenie będzie standardowo obejmowało energię, wodę, ścieki, wywóz śmieci itp. Może też obejmować koszty usług zewnętrznych związanych z obsługą budynku. W przypadku gdy koszty te prawdopodobnie wzrosną w kolejnych latach, wzrosty te powinny zostać oszacowane. 68 Podkarpackie Centrum Innowacji Raport z wdrożenia D. Wyposażenie Audytem należy objąć całość aparatury zakupionej w ramach dofinansowania. Wyliczając roczne zasoby na kolejne lata związane z okresem amortyzacji budynku, okres amortyzacji musi zostać zastosowany dla każdego składnika aparatury. Należy zwrócić uwagę, że okres amortyzacji aparatury będzie krótszy niż okres amortyzacji budynku. Kiedy aparatura zostanie w pełni zamortyzowana, jej wartość nie będzie dłużej uwzględniana w zasobie rocznym (jednak koszty jej obsługi i konserwacji nadal będą odzwierciedlone w kosztach „materiałów”). Wyliczenie rocznej kwoty każdego z czterech nakładów da całkowity zasób roczny, wyrażony wartością pieniężną. Stanowi to jasny punkt wyjścia do monitorowania % wykorzystanego zasobu rocznego. Komisja wskazała, że „współdzielenie zasobów” może zostać ustalone na szereg sposobów, np. po prostu przez liczbę godzin/dni pracy, % wykorzystanej przestrzeni lub w bardziej złożony sposób przez monitorowanie poszczególnych nakładów. Krok 2: Monitorowanie Komisja wskazała, że „W celu uniknięcia przyznawania pomocy państwa na działalność gospodarczą poprzez finansowanie działalności niegospodarczej ze środków publicznych, koszty i finansowanie działalności gospodarczej i niegospodarczej powinny być wyraźnie oddzielone” . Rozdzielenie tych dwóch rodzajów działalności wymaga odpowiedniego monitorowania. Monitoring musi odbywać się dorocznie i przez cały okres amortyzacji, oraz na poziomie rozsądnie ustalonej . Jednostką może być całość infrastruktury badawczej, jeżeli jest to wymagane do realizacji usługi; „jednostki” może to równie dobrze być laboratorium lub zestaw aparatury. Jeżeli zdefiniowanych zostanie szereg jednostek o różnych okresach amortyzacji budynku, konieczne będzie rozpatrzenie każdej jednostki indywidualnie lub zastosowanie najdłuższego okresu dla całości infrastruktury. Komisja wskazała, że: Monitorowanie wykorzystania infrastruktury może być oparte na: • powierzchni infrastruktury badawczej (lub określonej podjednostki stanowiącej część całości); • czasie użytkowania, np. liczbie godzin przeznaczonych na realizację usługi; • kosztach obsługi jednostki; • kosztach siły roboczej związanych z jednostką; • lub innych wskaźnikach (jednym lub kilku), najodpowiedniejszych dla możliwego wykorzystania infrastruktury”. Jednak mechanizm monitorowania nie może być oparty na przychodach lub przychodach z działalności gospodarczej i niegospodarczej. Monitorowanie na podstawie wybranych wskaźników musi być możliwe z użyciem dokumentów finansowych i księgowych oraz innych dokumentów, na podstawie których możliwe jest potwierdzenie proporcji wykorzystania infrastruktury w działalności gospodarczej i niegospodarczej. Dowodem odpowiedniej alokacji kosztów, finansowania i przychodów może być roczne sprawozdanie finansowe danego podmiotu. Niektóre dokumenty, które mogłyby zostać wykorzystane do potwierdzenia użytkowania w ramach Horyzontu 2020 Duża Infrastruktura Badawcza (art. 6.2 pkt. D.4 koszty operacyjne ‘dużej infrastruktury badawczej’ wskazany powyżej). Rozsądne jest rozważenie poziomu istniejącej dokumentacji, a następnie rozważenie, czy inwestycja w bardziej szczegółowym systemie monitorowania będzie objęta przychodami wygenerowanymi przez działalność polegającą na badaniach zleconych. W szczególności kiedy rozważany jest dość złożony system wymagający istotnej inwestycji w nowe oprogramowanie i procesy, warto jest ocenić, czy umożliwiłoby to odpowiednie wykorzystanie na poziomie co najmniej 20 procent zasobów i wygenerowanie istotnych przychodów, które przekroczą kwotę wycofania, pokryją inwestycję i wygenerują dodatkowe przychody, które będą mogły zostać z powrotem zainwestowane w POB. Załącznik 5: Warsztaty budowania kompetencji II 69 Zdefiniowanie ‘jednostek’ przez połączenie ich z konkretnymi usługami, które będą realizowane, jest bardzo logicznym podejściem, z zastrzeżeniem że możliwe jest zgromadzenie towarzyszącej dokumentacji monitorującej na poziomie tej jednostki. Kiedy szczegółowe informacje do monitorowania nie są dostępne, np. zużycie energii czy wody nie może zostać dokładnie oszacowane lub bezpośrednio monitorowane na poziomie poszczególnych elementów aparatury, w takim wypadku konieczne może być osiągnięcie kompromisu pomiędzy bezpośrednim monitorowaniem komponentów realizujących poszczególne usługi a łączeniem usług w oparciu o ich zlokalizowanie i przydzieloną im część kosztów ogólnych w oparciu o powierzchnię i czas. Zgodnie ze wskazówkami Ministerstwa Rozwoju i Finansów każda zastosowana metoda powinna dążyć do połączenia przejrzystości, rozliczalności i spójności. Ponadto nie powinny być one formułowane w sposób sztucznie obchodzący sytuację „monitorowania i wycofywania” , np. poprzez wyniesienie aparatury z budynku, aby wyłączyć ją z procesu monitorowania. Należy pamiętać, że pierwotna intencja i cel dofinansowania normalnie stanowiłyby centralny punkt rozważań prawnych związanych z monitorowaniem użytkowania. Krok 3: Prognozowanie popytu na usługi W Polsce POB, które mają zamiar ograniczyć użytkowanie pomocnicze do 20%, muszą sporządzić prognozy popytu i złożyć wobec władz oświadczenie, że nie przekroczą 20% całkowitych zasobów. Jednak prognozowanie popytu umożliwi także analizę scenariusza uwzględniającego potencjalne korzyści z przekroczenia limitu 20% (tym samym uzmysławiając POB, kiedy dodatkowe przychody przekroczą kwotę wycofanej pomocy). , które zostaną wprowadzone na rynek, a następnie Najprostszym sposobem jest zdefiniowanie „usług” sporządzenie prognozy nakładów omówionych powyżej dla każdej usługi, czyli: • Aktywa trwałe (wykorzystanie powiązanej powierzchni) • Siła robocza (osoby zaangażowane w danym czasie) • Koszty ogólne (zużywane bezpośrednio lub jako proporcjonalna część powierzchni usługowej) • Wyposażenie (amortyzacja i czas w użyciu do przygotowania i realizacji usługi) Kiedy „wartość” usługi zostanie już wyliczona w oparciu o powyższe produkty, wymagane będzie oszacowanie rocznego popytu na każdą usługę. Kiedy wszystkie usługi zostaną zdefiniowane i wyliczony zostanie roczny popyt oraz powiązana „wartość” , da to roczną wartość pieniężną działalności gospodarczej. Porównanie tego z całkowitym zasobem rocznym (także wyrażonym jako wartość pieniężna) umożliwi beneficjentowi wykazanie, że działalność gospodarcza nie przekracza 20% całkowitego zasobu. Alternatywnie, jeżeli wartość gospodarcza nie przekracza 20% całkowitego zasobu, możliwe powinno być zbadanie modeli wyceny wymaganych, aby zapewnić, że dodatkowe przychody wygenerowane na rzecz POB będą co najmniej na poziomie kwoty wycofania lub (alternatywnie) aby podjąć decyzję, które usługi należy ograniczyć, aby zasoby były na poziomie nie wyższym niż 20%, przy jednoczesnej maksymalizacji przychodów generowanych przez POB. Krok 4: Wykazanie, że możliwe jest wdrożenie systemu monitorowania W oparciu o wskaźniki wybrane przez POB do monitorowania, wymagane będzie wykazanie, że mogą być one zgromadzone na poziomie szczegółowości koniecznym w danej metodologii. Wymagane może być odniesienie do istniejących praktyk rachunkowości lub do wykorzystania nowych metod monitorowania, gromadzenia i klasyfikowania informacji, np. przez wprowadzenie nowego systemu rezerwacji, oprogramowania lub inne wiarygodne metody gromadzenia danych. 70 Podkarpackie Centrum Innowacji Raport z wdrożenia Wprowadzenie oprogramowania do monitorowania wykorzystania: przykład KTU z Litwy Uniwersytet Techniczny w Kownie na Litwie stworzył internetowy system rezerwacji dla wszystkich urządzeń badawczych o wartości odtworzenia przekraczającej 3 tys. euro. 100% zasobu może zostać skorygowane dla każdego urządzenia, przy domyślnej wydajności wynoszącej 40 godzin tygodniowo. Zdefiniowano trzy różne kategorie użytkownika: wewnętrzne badania naukowe, zewnętrzne badania naukowe i zewnętrzne badania gospodarcze prowadzone przez przedsiębiorstwa lub inne podmioty, które zalicza się do użytkowania gospodarczego. Zalety: • system umożliwia uczelni centralne monitorowanie wykorzystania aparatury oraz wykazanie łącznego wykorzystania każdego urządzenia na poziomie nieprzekraczającym 20% całkowitego zasobu; • system umożliwia stworzenie funduszu napraw i konserwacji poprzez przydział odsetka kosztów wszystkich trzech rodzajów działalności, który jest wpłacany na fundusz; • system zachęca użytkowników zewnętrznych i wspiera otwarty dostęp oraz „trzecią misję” uczelni; • zapewniona jest przejrzystość i pełna rozliczalność. Wady: • Podejście opiera się na: - systemie informatycznym oraz katalogu online aparatury, którego wewnętrzne opracowanie zajęło ponad 3 lata, oraz - dokładnej rezerwacji aparatury przez wszystkich użytkowników, w tym pełnoetatowych/stałych badaczy z uczelni • Metoda ta nie umożliwia uczelni przekroczenia limitu 20% użytkowania w wypadku popytu ze strony użytkowników zewnętrznych, ponieważ nie stosuje się stawek rynkowych opłat za usługi (zob. poniżej). KTU wybrał tę metodę, ponieważ głównym celem było znalezienie sposobu na zachowanie i utrzymanie aparatury zakupionej ze środków unijnych. System rezerwacji umożliwia przypisanie % rezerwacji na fundusz napraw i konserwacji. Ustalenie stawki rynkowej, aby umożliwić wykorzystanie >20% okazało się bardzo trudne i dotychczas niekonieczne, ponieważ popyt ze strony użytkowników zewnętrznych będących przedsiębiorstwami nadal pozostaje na Litwie na niskim poziomie (tj. poniżej 20%). Więcej informacji na temat tej metody zawartych jest w dołączonym studiu przypadku. Załącznik 5: Warsztaty budowania kompetencji II 71 Przyjęcie stawki rynkowej (przypadek POB z Wielkiej Brytanii) Brytyjskie uczelnie przyjęły metodę „stawki rynkowej” w realizacji badań zleconych. Oznacza to, że nie powodują one zaburzenia funkcjonowania rynku, a tym samym żadne przedsiębiorstwo nie otrzymuje pośrednio pomocy państwa. Metoda ta musi być stosowana, jeżeli POB zamierza przekroczyć limit 20%. Należy podkreślić, że metoda nienastawienia na zysk w realizacji usług badawczych, np. stosowanie stawek poniżej poziomu rynkowego, nie stanowi obejścia wymogów dotyczących pomocy państwa, ponieważ może powodować zaburzenia funkcjonowania rynku. W podobny sposób dochodzenie zwolnienia w oparciu o transfer technologii jest także wysoce ryzykowne, ponieważ transfer technologii jest bardzo jasno i wąsko zdefiniowany w zasadach ramowych pomocy państwa i nie należy go mylić z wymianą wiedzy, która ma inną definicję w zasadach dotyczących pomocy państwa. Zalety tej metody: • Brytyjskie uczelnie nie muszą ograniczać wykorzystania pomocniczego do 20%. • Brytyjskie uczelnie mogą swobodnie generować przychody, które mogą być ponownie inwestowane w ich organizacje nienastawione na zysk Wady tej metody: Ustalenie stawki rynkowej w oparciu o koszty pełne13 plus marża jest trudne. Brytyjskie podejście do rachunku kosz- tów pełnych jest obecnie oparte o system TRACT (Transparent Approach to Costing). Metoda „stawki rynkowej”/ „marży” była wynikiem długotrwałego i kompleksowego procesu konsultacji prowadzonych przez rząd brytyjski (BIS - Department for Business Innovation and Skills oraz HEFCE - Higher Education Funding Council for England). Do przyjęcia tej metodologii przekonać mógł brytyjskie uczelnie brak inwestycji w infrastrukturę oraz aparaturę badawczą z funduszy strukturalnych, ponieważ ten rodzaj finansowania unijnego infrastruktury i powiązane z nim ograniczenia nie były stosowane w większości Wielkiej Brytanii, 14 a w rezultacie kara wycofania pomocy nie stanowi części ich rachunku finansowania. Wstępne kwestie do wyjaśnienia dla polskich POB: • Czy Polska posiada zasady ramowe rachunku kosztów pełnych? • Czy Polska lub KE zatwierdziły metodę ustalania stawki rynkowej dla usług B+R, która nie posiada jasnych punktów odniesienia w sektorze komercyjnym? Zwolnienie z tytułu funduszy de-minimis lub pomocy państwa na B+R Podejście to jest najczęściej wykorzystywane, kiedy dofinansowanie jest zapewniane na rzecz przedsiębiorstwa, np. wformiebonunainnowacje,pochodzącezPOBiudzielaneMŚP.Wymagato,abyPOBzapewniła,żeprzedsiębiorstwo potwierdziło, że pomoc państwa jest pomocą de minimis we właściwym okresie sprawozdawczym (tj. łązna kwota finansowania otrzymanego przez organizację nie przekracza łącznie 200 000 euro w okresie trzech lat). Wstępne kwestie do wyjaśnienia dla polskich POB: • W jakich okolicznościach POB będzie musiała udowodnić zwolnienie z tytułu funduszy de-minimis lub B+R w zakresie działalności badań zleconych? 13 Rachunek kosztów pełnych 14 Więcej informacji na temat tej metody można znaleźć w: State Aid in Research, Development & Innovation: A Guide for Univer- sities. Dostępny pod adresem: http://www.auril.org.uk/Manage/Content/tabid/1251/articleType/ArticleView/articleId/6766/ State-Aid-in-Research-Development-and-Innovation-A-Guide-for-Universities.aspx. TRAC Guidance The Transparent Approach to Costing for UK Higher Education Institutions Version 2.1, opublikowany w grudniu 2016. Dostępny pod adresem: http://www. hefce.ac.uk/funding/finsustain/trac/ 72 Podkarpackie Centrum Innowacji Raport z wdrożenia Studium przypadku – badania zlecone Uniwersytet Techniczny w Kownie (KTU) Litwa Uniwersytet Techniczny w Kownie (KTU) to państwowy uniwersytet badawczy na Litwie i największy uniwersytet techniczny w krajach bałtyckich. Zatrudnia prawie 3 tys. pracowników naukowych, a studiuje tam blisko 17 tys. studentów. W związku z tym, że uniwersytet koncentruje się na badaniach i doświadczeniach badawczych, posiada dobrze rozbudowane laboratoria i infrastrukturę. Ponadto uniwersytet wykorzystał strukturalne środki unijne do stworzenia stowarzyszenia otwartego dostępu „Santaka Valley” (patrz studium przypadku poniżej). Uniwersytet wyznaczył sobie długoterminowy cel osiągnięcia proporcji 70%:30% pomiędzy studentami i badaczami (użytkownicy wewnętrzni) a badaniami zleconymi (użytkownicy zewnętrzni), wykorzystującymi jego infrastrukturę badawczą. W związku z kwestią wykorzystania środków unijnych na zakup sprzętu, KTU podjął decyzję, aby zastosować próg 20% i nie starał się wykazać stawki rynkowej. To podejście jest zgodne z głównym motorem zwiększenia otwartego dostępu, którym było utworzenie funduszu napraw i konserwacji dla sprzętu uczelnianego, zarówno ze środków uzyskanych z zewnętrznych badań zleconych, jak i grantów związanych z wewnętrznymi badaniami akademickimi. Potrzeba utworzenia takiego funduszu stała się dotkliwa, gdyż przez kilka lat rząd nie przeznaczył na ten cel żadnych środków, a spodziewany napływ użytkowników otwartego dostępu do Doliny nie nastąpił. Litwa zauważyła, że spółki międzynarodowe z innych krajów członkowskich Unii Europejskiej mają tendencję do składania zamówień na badania zlecone „w zasięgu 18 km od ich siedzib” . Inicjatywa otwartego dostępu KTU opiera się na trzech filarach: 1. Internetowy katalog aparatury i usług z propozycją cenową15 KTU dokonał szczegółowego audytu posiadanego sprzętu (wewnętrznie został on wyceniony na > 3 tys. euro), każde urządzenie zostało sfotografowane oraz zaklasyfikowane do jednej z trzech kategorii: A. Nadzorowane przez cały czas. B. Wykorzystywane do celów badawczych bez potrzeby nadzoru. C. Standardowe urządzenia pomocnicze, np. woltomierz itp. Każdy sprzęt w katalogu może być edytowany wewnętrznie. Każda pozycja ma szereg rubryk, np. lokalizacja, osoba odpowiedzialna itd. Każdy właściciel może zarządzać i definiować użytkowanie, między innymi to w jaki sposób zostało zdefiniowane 100% zasobu (patrz więcej na ten temat w części dotyczącej zaniżania cen i zasobów). Wyróżnia się trzy poziomy dostępu użytkownika do pozycji sprzętowych. Agencja Krajowa widzi pełny wpis. Koordynator otwartego dostępu na każdym wydziale widzi sprzęt, który pod niego podlega. Trzeci poziom to właściciele poszczególnych urządzeń, którzy mogą edytować pozycje i zarządzać rezerwacjami. Interfejs rezerwacji to prosty ekran pokazujący 7 dni i 24 godziny. Każdy właściciel może zdefiniować „standardowe” użytkowanie sprzętu. 2. System rezerwacji sprzętu IT KTU opracował własne oprogramowanie, które gromadzi dość szczegółowe informacje dotyczące korzystania ze sprzętu i zawiera algorytm cenowy. Jest to oprogramowanie centralne, zintegrowane z istniejącym uczelnianym 15 Patrz https://apcis.ktu.edu/en/site/index Załącznik 5: Warsztaty budowania kompetencji II 73 systemem IT, więc może przekazywać prośby i alerty do kierowników wydziałów oraz raporty z użytkowania do jednostek administracyjnych, w tym finansowego. Każde urządzenie w systemie może być zarezerwowana do użytku wewnętrznego lub dla klienta zewnętrznego. Kierownik właściwego wydziału potwierdza rezerwację. Każda rezerwacja w systemie jest automatycznie połączona z odsetkiem ceny, który przeznaczony jest na fundusz napraw i konserwacji. Odsetek ten zależy od typu użytkownika (wewnętrzny czy zewnętrzny) oraz kategorii użytkowanego sprzętu. System rezerwacji jest obecnie intensywnie wykorzystywany - w poprzednim roku dokonano około 20 tys. rezerwacji. Dane zbierane przez system: • urządzenie i jego klasa, • ścieżka transferu funduszy, np. z wydziału A do wydziału B, • wyznaczony nadzorca sprzętu, • kto odpowiada za płatność, • skąd pochodzą środki pieniężne (projekt, grant studencki itd.), • czas użytkowania, • cena, • odsetek należny na fundusz napraw i konserwacji, • cel użytkowania, np. badania doktoranckie/studia I lub II stopnia. System zawiera serię punktów kontrolnych, takich jak np. kontrola bezpieczeństwa fizycznego (czy dokumentacja bezpieczeństwa sprzętu jest aktualna? Czy dostępny jest odpowiedni nadzór?) oraz kontrola finansowa (rezerwacje muszą być zatwierdzone przez kierowników wydziałów odpowiedzialnych za przydział funduszy. Dziekani wydziałów codziennie otrzymują e-mail, który muszą sprawdzić i na który muszą udzielić odpowiedzi). Obecnie tylko sprzęt kategorii A podlega monitorowaniu. Opracowanie systemu wykorzystującego niededykowane, wewnętrzne zasoby zajęło KTU trzy lata. Początkowo podjęto próby zlecenia stworzenia systemu na zewnątrz, ale zakończyły się one niepowodzeniem. Agencja Krajowa podjęła podobne kroki z identycznym wynikiem, przeznaczając 1 milion na projekt GATE, aby opracować system, patrz https://gate.ac.uk/ Obecnie system może być udostępniany na warunkach komercyjnych innym litewskim uczelniom, które chcą dołączyć do centralnego systemu otwartego dostępu. Programiści KTU zainteresowani są również stworzeniem spin-offu, ale mają trudności ze znalezieniem inwestora. 3. Menadżerowie ds. kontaktów z klientami plus jeden menadżer ds. otwartego dostępu na każdym wydziale Menadżerowie ds. kontaktów z klientami są odpowiedzialni za zarządzanie zapotrzebowaniem i popytem ze strony użytkowników zewnętrznych, w tym innych instytucji badawczych. Odpowiadają na pytania zadane w systemie online i współpracują ściśle z menadżerami ds. otwartego dostępu w celu zapewnienia, że rezerwacje są dokonywane dla użytkowników zewnętrznych. Model cenowy oraz kwestia 100% zasobu KTU początkowo próbował zbadać, w jaki sposób ustalić stawki rynkowe za usługi i uznał, że jest to trudne. Podobne usługi nie były oferowane w sektorze komercyjnym i trudno było nawet ustalić stawki dla posiadanego sprzętu porównując ze sprzętem wewnętrznym różniącym się pod względem wieku. 74 Podkarpackie Centrum Innowacji Raport z wdrożenia Wówczas próbowano przyjąć pełen koszt gospodarczy poprzez przypisanie znanych kosztów operacyjnych do sprzętu w laboratorium. Trudno było przydzielić lub zmierzyć zużycie energii i wody dla każdego pojedynczego urządzenia, nawet przy zastosowaniu stawek określonych dla danej aparatury. KTU zbadał nawet opcję zainwestowania w sprzęt monitorujący zużycie wody/energii od firmy izraelskiej oferującej tego typu urządzenia. Uznane zostało to za niepraktyczne. Ostatecznie KTU podjął decyzję, aby zbadać zasoby i zbudować algorytm cenowy we własnym systemie komputerowym. Zdefiniowanie 100% zasobów było sprawą dyskusyjną, ponieważ niektóre urządzenia mogą być zautomatyzowane i użytkowane 24/7, podczas gdy inne wymagają pełnego nadzoru, mogą więc być użytkowane tylko w obecności technika. Ponadto, niektóre sprzęty są tak specjalistyczne, że „normalne” użytkowanie zdarza się okazjonalnie i oczekiwanie, że ulegnie to zmianie dzięki otwartemu dostępowi byłoby nierealne. Obecnie system komputerowy pozwala każdemu „właścicielowi” sprzętu na zdefiniowanie 100%. Ustawienia domyślne zakładają 8 godzin dziennie, 5 dni w tygodniu. Jednak może to zostać zmienione w celu lepszego oddania specyfiki poszczególnych urządzeń i ich kategorii. Ustawienia i użytkowanie są wówczas automatycznie rejestrowanie, co pozwala na jasne i udokumentowane użytkowanie przez użytkowników różnego typu. Cena jest ustalona na podstawie połączenia standardowej opłaty za sprzęt plus opłata serwisowa za wsparcie i nadzór w razie potrzeby. Wycena dokonywana jest zatem na poziomie sprzętu i laboratorium. Komisja złożyła wizytę w KTU. Nie była to oficjalna inspekcja, ale praktyka KTU została uznana za model Dobrej Praktyki. Załącznik 5: Warsztaty budowania kompetencji II 75 Studium przypadku. Tworzenie regionalnych dolin B+R oraz laboratoriów otwartego dostępu – Litwa Potencjał badań i innowacji (B+I) Litwy tworzy grupa licząca prawie 18 tys. profesjonalistów B+R. Jedna trzecia badań oraz eksperymentalnych prac rozwojowych prowadzona jest na uczelniach. Z wykorzystaniem funduszy strukturalnych Litwa stworzyła sieć pięciu „dolin” B+R. Doliny mieszczą się w Wilnie, stolicy Litwy, w Kownie – drugim co do wielkości mieście i centrum przemysłowym, oraz w Kłajpedzie – niezamarzającym porcie morskim. Są to: Dolina Santara (Wilno), Dolina Sunrise (Wilno), Dolina Santaka (Kowno), Dolina Nemunas (Kowno), Dolina Maritime (Kłajpeda). Każda dolina specjali- zuje się w kilku dziedzinach badań naukowych i angażuje jeden lub kilka głównych litewskich instytucji badawczych. Na rozwój infrastruktury dolin B+R przeznaczono prawie 300 mln euro z funduszy strukturalnych. Inwestycji dokonano z uwzględnieniem już posiadanego doświadczenia instytucji badawczych, tak aby wzmocnić ich zasoby w zakresie poszcze- gólnych obszarów B+R. W nowym okresie finan- sowym 2014-2020 wsparcie strukturalne zostanie ograniczone i nakierowane na priorytety krajowe wyodrębnione w krajowej Strategii Inteligentnej Specjalizacji. Zgodnie z przepisami krajowymi wszystkie zasoby B+R ulokowane w dolinach muszą być publicznie dostępne na zasadzie otwartego dostępu. Z tej przyczyny uczelnie i instytucje badawcze w dolin- ach muszą tworzyć centra otwartego dostępu i umożliwić dostęp do ich zasobów B+R. Inne podmioty, które posiadają sprzęt B+R, są również uprawnione do tworzenia centrów otwartego dostępu. W przepisach dotyczących zarządzania centrami otwartego dostępu określone są następujące aspekty: • Zasady tworzenia, zarządzania i sposoby korzystania z zasobów; • Proporcja czasu wykorzystania sprzętu przez poszczególne podmioty, koszty utrzymania oraz akumulacja i inwestowanie funduszy pozyskanych z użytkowania zasobów; • Wskaźniki efektywności działania; • Zasady ochrony własności intelektualnej; • Zasady rozstrzygania sporów. Strategiczne inwestowanie funduszy strukturalnych pozwoliło na stworzenie wysokiej jakości infrastruktury i pomieszczeń w centrach otwartego dostępu – infrastruktury do badań, innowacji i rozwoju nowych technologii oraz komfortowych warunków do prowadzenia działalności skierowanych na nowe technologie – biura, laboratoria, inkubatory przedsiębiorczości. Jak dotąd na Litwie utworzono 26 centrów otwartego dostępu – ośrodków doskonałości z nowoczesnym sprzętem, zaawansowanymi technologiami i światowej klasy potencjałem naukowym. Specjalizują się one w technologii laserowej, nanotechnologii, fizyce półprzewodników, elektronice, inżynierii, biotechnologii, energii, środowisku, technologiach informacyjno-komunikacyjnych i rolnictwie. Wysokiej jakości infrastruktura i pomieszczenia w centrach otwartego dostępu umożliwiają firmom prywatnym prowadzenie badań eksperymentalnych oraz/lub pomiarów, budowanie prototypów, tworzenie nowych zaawansowanych produktów opartych na badaniach i ulepszanie istniejącej tech- nologii. Umożliwiają również firmom dostęp do wsparcia profesjonalistów w badaniach, problemach technologii i innowacji, poprzez współpracę badaczy z wykwalifikowanymi profesjonalistami w zakresie transferu technologii. Oprócz wysokiej jakości infrastruktury i pomieszczeń struktura dolin pomaga promować: • Dostęp do umiejętności i networking – zgrupowanie naukowców, badaczy, twórców i kadry uniwersyteckiej, ścisła współpraca przedsiębiorstw intensywnie wykorzystujących wiedzę z instytucjami naukowymi i dydaktycznymi, możliwość tworzenia skupisk z innymi firmami w tym samym obszarze (klastry) i regionie. • Badania najwyższej jakości – laboratoria otwartego dostępu, projekty B+R wspierane przez UE/ państwo, zastosowanie wyników badań w przemyśle i biznesie • Zwiększoną konkurencyjność międzynarodową. Lista centrów otwartego dostępu dostępna jest pod adresem: http://apc.mita.lt/open-access-centres Więcej informacji o litewskich dolinach dostępnych jest pod adresem: http://www.investlithuania.com/ wp-content/uploads/2014/03/Nemunas-Valley_Lithuania.pdf 76 Podkarpackie Centrum Innowacji Raport z wdrożenia Załącznik 6. Interpretacja pomocy publicznej w PCI Zespół BŚ udzielił UM wsparcia w przygotowaniu szczegółowego wniosku formalnego w odpowiedzi na początkowo niekorzystną wykładnię UOKiK dotyczącą przepisów w zakresie pomocy państwa We wrześniu 2017 roku Komitet Sterujący Komisji Europejskiej zarekomendował, aby Urząd Marszałkowski złożył wniosek do Urzędu Ochrony Konkurencji i Konsumentów (UOKiK) o indywidualną opinię w sprawie występowania pomocy państwa w PCI, aby mieć pewność w tym temacie. Po wysłaniu krótkiego wniosku z załączonym raportem, UOKiK wydał wstępną opinię niekorzystną dla PCI i niezgodną z raportem BŚ z maja 2017 roku. W odpowiedzi zespół BŚ pomógł UM w przygotowaniu szczegółowego wniosku z obszernymi wyjaśnieniami mechanizmów PCI, roli, jaką ono odgrywa w podkarpackim ekosystemie innowacji oraz zachęt, jakie wykorzystuje. Kluczowe kwestie, które zostały wymienione: PCI wypełnia pewną lukę na rynku, nie pokrywa się z instytucjami prywatnymi i wykorzystuje pieniądze publiczne do tworzenia dobra publicznego, a nie do generowania zysków (jeżeli zysk zostanie osiągnięty, będzie reinwestowany w realizację misji PCI). Załączona notatka informacyjna stanowi wytyczne w definiowaniu roli regionalnej agencji innowacji, w celu zapewnienia, że pozostaje ona agencją wolną od pomocy państwa i działa w ramach obowiązujących przepisów UE i Polski. Tło projektu Poniższe pismo dotyczy zakresu oceny występowania i dopuszczalności pomocy publicznej w związku z planowanym publicznym finansowaniem utworzenia i działalności Podkarpackiego Centrum Innowacji („Projekt”). Prace analityczne dotyczące Projektu toczyły się w ramach inicjatywy „Poland – Catching-up Regions – Tworzenie Regionalnego Centrum Transferu Technologii: Podkarpackie Centrum Innowacji” , w której uczestniczyły Komisja Europejska, Urząd Marszałkowski Województwa Podkarpackiego, Ministerstwo Rozwoju oraz Bank Światowy. Podsumowaniem prac analitycznych był raport, który został opublikowany na stronie internetowej Banku Światowego16. Obecnie wszystkie zaangażowane strony dokładają starań, aby Podkarpackie Centrum Innowacji jak najszybciej rozpoczęło działalność. W tym kontekście jedną z kluczowych kwestii jest takie ustrukturyzowanie Projektu, aby w jego ramach nie dochodziło do udzielania pomocy publicznej. Alternatywnie, w przypadku stwierdzenia występowania pomocy publicznej, podstawowe znaczenie ma zapewnienie, że może ona zostać objęta zwolnieniem z obowiązku notyfikacji, o którym mowa w art. 108 ust. 3 Traktatu o funkcjonowaniu Unii Europejskiej. Po przeprowadzeniu dodatkowych prac analitycznych w niniejszym piśmie przekazuję kompleksowy opis zasad realizacji Projektu wraz ze stanowiskiem dotyczącym występowania i dopuszczalności pomocy publicznej, z uprzejmą prośbą o potwierdzenie prawidłowości przedstawionych konkluzji. 16 http://documents.worldbank.org/curated/en/654491496296532268/ Poland-catching-up-regions-tworzenie-regionalnego-centrum-transferu-technologii-podkarpackie-pentrum-innowacji Załącznik 6. Interpretacja pomocy publicznej w PCI 77 Informacje wstępne 1. Niniejszy dokument dotyczy występowania i dopuszczalności pomocy publicznej w związku z planowanym finansowaniem utworzenia i działalności Podkarpackiego Centrum Innowacji (dalej jako: „PCI” , „Centrum” „Projekt”) ze środków pochodzących z budżetu województwa podkarpackiego (dalej jako: „Województwo”) oraz środków z Regionalnego Programu Operacyjnego Województwa Podkarpackiego na lata 2014-2020 (dalej jako: „RPO”)17. 2. Prace analityczne dotyczące Projektu toczyły się w ramach inicjatywy „Poland – Catching-up Regions – Tworzenie Regionalnego Centrum Transferu Technologii: Podkarpackie Centrum Innowacji” , w której uczestniczyły następujące podmioty: Komisja Europejska (dalej jako: „Komisja” lub „KE”), Urząd Marszałkowski Województwa Podkarpackiego (dalej jako: „UM”), Ministerstwo Rozwoju (dalej jako: „MR”) oraz Bank Światowy. Podsumowaniem prac analitycznych był raport (dalej jako: „Raport”), który został opublikowany na stronie internetowej Banku Światowego18. Opis Projektu Struktura Projektu 3. Zgodnie z art. 18 pkt 19 lit. e. ustawy z dnia 5 czerwca 1998 r. o samorządzie województwa19, do wyłącznej właściwości sejmiku województwa należy m. in. podejmowanie w sprawach majątkowych województwa dotyczących tworzenia spółek prawa handlowego lub spółdzielni i przystępowania do nich oraz określania zasad wnoszenia wkładów, a także obejmowania, nabywania i zbywania udziałów i akcji. Na podstawie art. 13 ust.  1 przywołanej ustawy, w sferze użyteczności publicznej województwo może tworzyć spółki z ograniczoną odpowiedzialnością, spółki akcyjne lub spółdzielnie, a także może przystępować do takich spółek lub spółdzielni. Z kolei obowiązki związane z wykonywaniem zadań użyteczności publicznej zostały zdefiniowane w art. 11 ust. 2 ustawy, gdzie wskazano, że samorząd województwa prowadzi politykę rozwoju województwa, na którą składa się m. in. wspieranie rozwoju nauki i współpracy między sferą nauki i gospodarki, popieranie postępu technologicznego oraz innowacji (por. pkt 6 przedmiotowego przepisu). 4. W celu realizacji opisanych powyżej zadań Województwo planuje utworzenie PCI, przedmiotem działalności którego będzie wzmocnienie współpracy między sferą nauki i biznesu poprzez akcelerację procesów komercjalizacji i transferu technologii. PCI będzie funkcjonowało w formie spółki z ograniczoną odpowiedzialnością20. Spółka zatrudni pracowników technicznych oraz zespół zarządzający Centrum, którego skład zostanie wybrany w otwartej, przejrzystej i niedyskryminującej procedurze konkurencyjnej. Przewiduje się, że całość udziałów w spółce obejmie Województwo. Wynagrodzenie członków zarządu zostanie ustalone na poziomie rynkowym, a jego wysokość zostanie ściśle powiązana z realizacją postanowionych przed PCI celów. Oczekiwania w zakresie wyników, jakie ma osiągnąć PCI, zostaną ustalone ex ante przez Województwo. Na etapie tworzenia koncepcji funkcjonowania Centrum analizowano wiele wariantów osiągnięcia zamierzonych celów dla poszczególnych platform, w  tym model dotyczący wzmocnienia istniejących struktur biur transferu technologii (BTT) działających w wiodących podkarpackich jednostkach naukowych. Taka forma interwencji osiągnęłaby jednak znacznie słabsze rezultaty, ponieważ BTT napotykają duże 17 Rozważane jest także finansowanie PCI w kolejnej perspektywie finansowej, jednakże na obecnym etapie prac nie ma możliwości przesądzenia tej kwestii. 18 http://documents.worldbank.org/curated/en/654491496296532268/ Poland-catching-up-regions-tworzenie-regionalnego-centrum-transferu-technologii-podkarpackie-pentrum-innowacji 19 T.j.: Dz. U. z 2017 r. poz. 2096 z późn. zm. 20 Ta forma została uznana za najbardziej dogodną z perspektywy planowanej działalności Centrum. 78 Podkarpackie Centrum Innowacji Raport z wdrożenia ograniczenia w zakresie swojej działalności w sposób naturalny wynikające z rozbudowanych struktur jednostek naukowych – szkół wyższych. Ponadto decydujące dla osiągniecia zakładanych rezultatów jest osiągniecie jak najwyższych kompetencji i zbudowanie zespołu, który będzie w stanie skutecznie osiągać zamierzone cele. Budowa i utrzymanie takiego zespołu jest działaniem kosztownym (prawnicy, analitycy, managerowie itp.) i kreowanie kompetencji w sposób indywidualny dla każdej z wiodących jednostek naukowych w województwie Podkarpackim (Politechnika Rzeszowska, Uniwersytet Rzeszowski, Wyższa Szkoła Informatyki i Zarządzania w Rzeszowie) byłoby działaniem nieefektywnym z ekonomicznego punktu widzenia. Argumenty te zostały w  szczególności podkreślone przez przedstawicieli Komisji Europejskiej (DG REGIO) zaangażowanych w prowadzenie inicjatywy „Cacthnig – up regions” w ocenie których powołanie jednego podmiotu łączącego kompetencje na poziomie międzyuczelnianym w zakresie transferu technologii jest najbardziej optymalnym rozwiązaniem zgodnym z trendem funkcjonującym m.in. w ramach francuskiej publicznej sieci ośrodków innowacji SATT (m.in. Toulouse Tech Transfer)21. W sposób naturalny jak wspomniano powyżej władze regionalne są właściwe dla powołania i zapewnienia funkcjonowania regionalnego ośrodka transferu technologii wyposażonego w środki i kompetencje służące jednostkom naukowym. Okoliczność, że przyjęta struktura realizacji Projektu jest optymalna, znajduje zatem potwierdzenie w dokumentacji przygotowanej w toku prac projektowych. 5. Przewidywany kapitał zakładowy spółki wyniesienie nie więcej niż 0,5  mln PLN. Środki te zostaną przeznaczone na początkowe finansowanie działalności spółki w opisanych poniżej obszarach. W okresie pierwszych pięciu lat działalności PCI będzie finansowane ze środków RPO22 w ramach Osi Priorytetowej I „Konkurencyjna i innowacyjna gospodarka” , działania 1.2 „Badania przemysłowe, prace rozwojowe i ich wdrożenia”, typu 3 „Infrastruktura B+R”. Dodatkowo, Województwo rozważa obecnie przekazanie PCI środków na budowę siedziby lub przekazanie spółce środków na wynajem niezbędnych powierzchni biurowych. Jeżeli Centrum miałoby samodzielnie wybudować siedzibę, powierzchnie biurowe będą przeznaczone wyłącznie na działalność własną spółki, w szczególności żadne powierzchnie nie będą wynajmowane na rzecz osób trzecich. Platformy działalności 6. W ramach Centrum planuje się uruchomienie trzech tzw. platform23. Pierwsza z platform będzie dotyczyła waloryzacji projektów B+R. Centrum będzie prowadziło działalność zmierzającą do podnoszenia TRL24 projektów B+R, w szczególności poprzez udzielanie mikro-grantów25, dostarczanie zewnętrznej ekspertyzy rynkowej i technicznej do punktu, w którym komercjalizacja stanie się możliwa i bardziej opłacalna (poprzez udzielenie licencji lub założenie start-upu). W tym obszarze PCI będzie wspierało zespoły badawcze funkcjonujące w strukturach uczelni i realizujące projekty z potencjałem komercjalizacyjnym, uczelniane centra transferu technologii26 oraz uczelniane spółki celowe27, powołane w celu obejmowania udziałów w spin-offach, do których wnoszone będą prawa do wyników badań prowadzonych na uczelniach. Zakłada się także możliwość, że PCI będzie wspierało 21 Więcej na temat m.in. na stronie https://www.toulouse-tech-transfer.com/en/presentation/presentation-ttt/ 22 Tj. środków Europejskiego Funduszu Rozwoju Regionalnego. 23 Terminem „platforma” określa się dany obszar działalności PCI. Centrum będzie w stanie w prowadzonej ewidencji rachunkowej zidentyfikować koszty, przychody i finansowanie związane z działalnością prowadzoną w ramach każdej z platform. 24 Poziom gotowości technologicznej. 25 W tym zakresie PCI będzie działało jako operator dotacji udzielanych przez UM. Jest to zatem rozwiązanie zbliżone do tego, które zostało przyjęte przez Narodowe Centrum Badań i Rozwoju w ramach w ramach Działania 1.3 Poddziałania 1.3.1 „Wsparcie Projektów badawczo-rozwojowych w fazie preseed przez fundusze typu proof of concept – BRIdge Alfa” Programu Operacyjnego Inteligentny Rozwój na lata 2014-2020. 26 W rozumieniu art. 86 ustawy z dnia 27 lipca 2005 r. – Prawo o szkolnictwie wyższym (t.j. Dz. U. z 2017 r., poz. 2183 z późn. zm. 27 W rozumieniu art. 86a Prawa o szkolnictwie wyższym. Mowa tutaj o spółkach prowadzących działalność z zakresu transferu wiedzy. Załącznik 6. Interpretacja pomocy publicznej w PCI 79 projekty zespołów usytuowanych poza uczelniami, ale nie realizowane przez przedsiębiorstwa. Nie jest zatem planowane udzielanie wsparcia przez PCI już powstałym spółkom. Dodatkowo, PCI będzie wspierało ww. zespoły badawcze i projektowe w  przygotowywaniu aplikacji o finansowanie prac B+R28 zmierzających do poniesienia TRL oraz świadczyły doradztwo związane z pozyskiwaniem zewnętrznych inwestorów (np. funduszy VC lub aniołów biznesu). Wreszcie, działalność PCI w ramach Platformy 1 będzie polegała na świadczeniu usług doradczych na rzecz wymienionych w pierwszym akapicie niniejszego punktu podmiotów w zakresie zabezpieczenia majątkowych praw własności intelektualnej wybranych projektów B+R oraz opracowywania strategii biznesowych i marketingu realizowanych projektów B+R. Oznacza to, że w ramach Platformy 1 PCI będzie pełniło funkcję zbliżoną do zadań uczelnianego centrum transferu technologii/uczelnianej spółki celowej, jednakże będzie realizowało swoje funkcje na poziomie całego regionu, zapewniając w szczególności niezbędny efekt skali oraz koordynację. W odniesieniu do wsparcia projektów zespołów usytuowanych poza uczelniami, PCI będzie działało wyłącznie jako pośrednik w przekazywaniu środków publicznych w formie mikro-grantów oraz usług doradczych. Aby zwiększyć efektywność ekonomiczną i finansową PCI, planowane jest, aby warunkiem udzielenia wsparcia zespołowi badawczemu lub projektowi realizowanemu przez osoby usytuowane poza uczelnią było zastrzeżenie prawa dla Centrum do nabycia udziałów w spin-offie (start-upie), do którego zostaną wniesione wyniki badań (o ile projekt się powiedzie). Cena zakupu takich udziałów miałaby charakter preferencyjny, a warunkiem realizacji tej opcji byłoby pozyskanie inwestora/inwestorów prywatnych, którzy wraz z uczelnią/zespołem badawczym mogliby objąć większość udziałów w spin-offie. PCI miałoby zatem obejmować udziały mniejszościowe i nie jest planowane, aby miało przejmować korporacyjną kontrolę nad spin-offami29. Środki finansowe pozyskane przez Centrum ze sprzedaży udziałów w spin-offach zasilałyby budżet PCI na realizację zadań w zakresie Platformy 130. Takie rozwiązanie pozwoli na poprawę efektywności wydatkowania środków publicznych i będzie stanowiło formę zwrotu uprzednio udzielonego wsparcia, w przypadku komercyjnego sukcesu wspartego uprzednio środkami publicznymi projektu. 7. Druga z platform będzie odnosiła się do strukturyzowanych badań zleconych. W  związku z szeroko zakrojoną inicjatywą MR oraz Ministerstwa Nauki i Szkolnictwa Wyższego31, mającą na celu zwiększenie gospodarczego wykorzystania infrastruktury badawczej szkół wyższych sfinansowanej ze środków publicznych32, konieczne jest zbudowanie przez uczelnie atrakcyjnej i wystandaryzowanej oferty usług badawczych. Rynek na takie usługi ma przy tym najczęściej wymiar międzynarodowy. W związku z tym, przewiduje się, że PCI będzie otrzymywało środki publiczne, które w pierwszej kolejności zostaną przeznaczone na sfinansowanie przygotowania atrakcyjnej oferty usług badawczych na istniejącej infrastrukturze (z uwzględnieniem przeprowadzenia wymaganych procesów akredytacyjnych). Po drugie, Centrum będzie dysponowało środkami na niezbędne doposażenie istniejących infrastruktur, o ile okaże się to niezbędne do stworzenia katalogu komercyjnych usług badawczych. Po trzecie, PCI będzie prowadziło na rzecz uczelni marketing oferty usług badawczych, tak aby pozyskać dla tych uczelni atrakcyjnych klientów. W przypadku, w którym nastąpi skuteczne uplasowanie usług badawczych na rynku, PCI będzie przysługiwało prawo do zatrzymania części przychodów ze zrealizowanych usług (wsparcie udzielane przez Centrum będzie miało zatem częściowo charakter zaliczki zwrotnej), co pozwoli na efektywniejsze wykorzystanie środków publicznych. 28 Np. o finansowanie dostępne w ramach wielu programów Narodowego Centrum Badań i Rozwoju lub środki z Programu Horyzont 2020. 29 Oznacza to, że PCI będzie inwestowało równolegle z inwestorami prywatnymi na zasadach korzystniejszych niż inwestorzy prywatni (preferencja dla inwestycji ze środków publicznych będzie wynikała z korzystniejszej wyceny obejmowanych udziałów). 30 Środki ze sprzedaży akcji lub udziałów uzyskane przez uczelnie i zespoły badawcze będą natomiast reinwestowane w niezależną działalność B+R. 31 http://www.nauka.gov.pl/komunikaty/mozliwosci-komercyjnego-wykorzystania- infrastruktury-badawczej-dofinansowanej-ze-srodkow-polityki-spojnosci-w-latach-2007-2013. html?lipi=urn%3Ali%3Apage%3Ad_flagship3_feed%3BwMmOt7WsS8eifR8j9eP4OA%3D%3D 32 Najczęściej z udziałem środków unijnych w perspektywie finansowej 2007-2013 oraz 2014-2020. 80 Podkarpackie Centrum Innowacji Raport z wdrożenia W konsekwencji, całość działalności PCI w ramach Platformy 2 będzie związana z gospodarczym (jednak nieprzekraczającym tzw. progu dodatkowości33) wykorzystaniem infrastruktur badawczych istniejących na uczelniach. To uczelnie będą zatem faktycznymi beneficjentami działań realizowanych przez Centrum. 8. Trzeba platforma będzie polegała na utworzeniu i zarządzaniu ProtoLab, tj. powierzchniami dostępnymi dla wszystkich zainteresowanych pracowników naukowych oraz studentów uczelni zlokalizowanych w Województwie. Działalność w tym zakresie będzie ukierunkowana na studentów i pracowników naukowych podkarpackich uczelni. Jej celem będzie pobudzanie kultury przedsiębiorczości wśród studentów poprzez nieopłatne udostępnianie im miejsca i narzędzi do prototypowania własnych wynalazków i pomysłów oraz eksperymentowania w interdyscyplinarnym środowisku. Studenci i badacze będą mogli budować prototypy związane z ich projektami B+R oraz uczyć się korzystania z podstawowych narzędzi (np. sprzętu elektrycznego, podstawowych drukarek 3D, podstawowych tokarek, podstawowych frezarek, itp.). Planowane jest, że dostęp do wyposażenia będzie otwarty przez 24 godziny na dobę. Eksperymentowanie może być ukierunkowane na własne pomysły studentów i badaczy lub na pochodzące z życia problemy biznesowe i społeczne pozyskane z sektora publicznego i prywatnego. Należy w tym miejscu podkreślić, że PCI nie będzie pobierało żadnych opłat za dostęp do ProtoLab. Nie przewiduje się także świadczenia odpłatnych usług34. Charakter ProtoLab będzie zatem odmienny niż klasycznej infrastruktury badawczej, która może wynajmowana zewnętrznym podmiotom lub wykorzystywana do świadczenia usług badawczo-rozwojowych. Tego typu działalność nie będzie bowiem prowadzona z wykorzystaniem ProtoLab. 9. Działalność PCI będzie miała dwuwymiarowy charakter. Po pierwsze, Centrum będzie wspierało działalność prowadzoną w jednostkach naukowych. Po drugie, przewiduje się, że PCI może w wybranych przypadkach wspierać projekty zespołów usytuowanych poza uczelniami, ale nie realizowane przez przedsiębiorstwa, działając jako pośrednik w zakresie przekazywania środków publicznych na rzecz ostatecznych beneficjentów. Wartość dodana związana z uruchomieniem PCI będzie wynikała także ze skoordynowanego podejścia i możliwości wykorzystania łącznego potencjału wszystkich podkarpackich uczelni. W konsekwencji, działalność PCI będzie miała w przeważającym zakresie charakter pomocniczy wobec działań prowadzonych w jednostkach naukowych zlokalizowanych w Województwie. Centrum będzie miało status spółki prowadzącej działalność not-for-profit, która całość otrzymywanego finansowania publicznego będzie wykorzystywała w celu pokrycia kosztów działalności w ramach trzech platform. Dodatkowo, PCI nie będzie miała prawa dokonywania wypłat z zysku na rzecz właściciela. Całość ewentualnych zysków będzie przekazywana na finansowanie i rozwijanie działalności w ramach trzech opisanych powyżej platform. Działalność PCI nie będzie mogła wykroczyć poza opisane powyżej w ramach poszczególnych platform typy działalności. 33 Por. wyjaśnienia przedstawione w pkt 35-38 poniżej. 34 W ramach Platformy 3 nie przewiduje się zatem żadnych elementów zwrotności środków finansowych, tak jak to zaplanowano w odniesieniu do pozostałych obszarów działalności PCI. W Raporcie założono, że przedsiębiorstwa zainteresowane wsparciem działalności studenckiej mogą dokonywać darowizn na rzecz PCI. Taka kontrybucja ze strony podmiotów gospodarczych będzie miała jednak charakter wyłącznie woluntarystyczny (podobnie jak już obecnie na uczelniach przedsiębiorstwa wspierają działalność kół naukowych, czy organizację konkursów studenckich lub konferencji naukowych) i nie będzie pozostawała w związku z nabywaniem towarów lub usług. Załącznik 6. Interpretacja pomocy publicznej w PCI 81 Dotychczasowe ustalenia Pismem z dnia 29 września 2017 r. (dalej jako: „Pismo UM”) Marszałek Województwa zwrócił się do 10. Prezesa Urzędu Ochrony Konkurencji i Konsumentów z wnioskiem o wydanie przez Prezesa UOKiK opinii dotyczącej występowania pomocy publicznej w Projekcie. W piśmie wyrażono stanowisko, że: a. w ramach Platformy 1 PCI nie będzie beneficjentem pomocy publicznej, ponieważ przekaże otrzymane korzyści na rzecz ostatecznych odbiorców, a zatrzymane przez Centrum finansowanie będzie stanowiło rynkowe wynagrodzenie za jego usługi. Beneficjentami pomocy mogą być jednak odbiorcy usług PCI, jeżeli będą oni podmiotami prowadzącymi działalność gospodarczą; b. w ramach Platformy 2 pomoc publiczna miała zostać wykluczona w związku z  tym, że PCI będzie otrzymywało rynkowe wynagrodzenie za świadczone usługi, natomiast beneficjentami zasadniczej części finansowania otrzymywanego przez Centrum miały zostać uczelnie i ich spółki celowe. Ponieważ podmioty te nie prowadzą działalności w stopniu wykraczającym ponad tzw. próg dodatkowości (20% rocznych zasobów)35, ewentualne korzyści na ich rzecz nie będą stanowiły pomocy publicznej; c. w ramach Platformy 3 PCI miało sfinansować utworzenie ProtoLabu, przestrzeni, z której mają nieodpłatnie korzystać naukowcy i studenci, tj.  podmioty nieprowadzące działalności gospodarczej. Oferta ProtoLab zostałaby wkomponowana w ofertę studiów stacjonarnych i  niestacjonarnych prowadzonych przez podkarpackie uczelnie (w związku z  tym działalność ProtoLab wpisywałaby się w realizację zadań w ramach systemu związanego z kształceniem mającym na celu zwiększenie coraz lepiej wyszkolonych zasobów ludzkich36). PCI otrzymywałoby jedynie rynkowe wynagrodzenie za swoje usługi. Do Pisma UM załączono także Raport zawierający kompleksowe informacje o zasadach funkcjonowania PCI. Informacje przedstawione w Piśmie UM zostały uzupełnione pismem z dnia 29 listopada 2017 r., przy którym przekazano do UOKiK projekt statutu PCI. 11. W piśmie Dyrektora Departamentu Monitorowania Pomocy Publicznej UOKiK z dnia 1 lutego 2018 r. (dalej jako: „Pismo UOKiK”) przedstawione zostało następujące stanowisko (str. 3): “Odnośnie do działalności PCI w zakresie Platformy 1 i 2 należy uznać, iż PCI bez wątpienia będzie prowadził działalność gospodarczą w rozumieniu przepisów unijnych (m.in. usługi doradcze – dostarczaniu ekspertyz rynkowych, przygotowywanie wniosków o granty itp. – szkolenia, prowadzenie działalności marketingowej). Nie można zatem zgodzić się z twierdzeniem, że PCI działa jedynie jako pośrednik finansowania publicznego w stosunku do ostatecznych odbiorców. Natomiast co do działalności prowadzonej w ramach Platformy 3 należy zauważyć, iż PCI nie będzie podmiotem działającym w ramach publicznego systemu edukacji. Zatem prowadzenie szkoleń oraz udostępnianie infrastruktury należy uznać również za działalność gospodarczą w rozumieniu przepisów o pomocy publicznej. Ponadto sam fakt, że za usługi w ramach poszczególnych Platform, PCI będzie otrzymywało wynagrodzenie rynkowe, świadczy o tym, że będzie ono oferowało usługi dostępne na rynku, a zatem, że będzie prowadzić . działalność gospodarczą. W związku z tym celowa jest analiza poszczególnych przesłanek z art. 107 ust. 1 TFUE” W dalszej części Pisma UOKiK omówione zostały pozostałe przesłanki wynikające z art. 107 ust. 1 TFUE (zasoby państwa, selektywność, korzyść, zakłócenie lub groźba zakłócenia konkurencji i wpływ na wymianę między państwami członkowskimi). W podsumowaniu wskazano, że „ze względu na spełnienie wszystkich przesłanek z art. 107 ust. 1 TFUE, środki pochodzące z RPO WP i udzielane PCI w formie wniesienia kapitału zakładowego będą stanowiły pomoc publiczną” . 35 Por. pkt 20 Komunikatu Komisji – Zasady ramowe dotyczące pomocy państwa na działalność badawczą, rozwojową i innowacyjną, . Dz. Urz. UE C 198 z 27.6.2014, s. 1, dalej jako: „Zasady ramowe” 36 Por. pkt 19 lit. a tiret pierwsze Zasad ramowych. 82 Podkarpackie Centrum Innowacji Raport z wdrożenia Jednocześnie w Piśmie UOKiK zasygnalizowano, iż „(n)a podstawie przesłanych informacji można domniemywać, iż podmiot udzielający pomocy rozważa możliwość zastosowania mechanizmu transferu . Opisano przy tym ramowo korzyści na rzecz podmiotów korzystających z  usług i  infrastruktury PCI” mechanizm transferu korzyści37 (część 2 Pisma UOKiK). 12. Biorąc powyższe pod uwagę, należy przyjąć, że stanowisko wyrażone w Piśmie UOKiK sprowadza się do tego, że PCI będzie uznane za beneficjenta pomocy publicznej, chyba że zostanie wprowadzony mechanizm transferu korzyści38. Biorąc pod uwagę zaprezentowany w pkt 6-9 opis działalności PCI, wydaje się, że pewne elementy oceny dotyczącej występowania i dopuszczalności pomocy publicznej wymagają dodatkowego omówienia. W związku z tym, w dalszej części niniejszej analizy przedstawione zostało odniesienie do stanowiska UOKiK. Odniesiono się także do wybranych elementów stanu faktycznego, które wpływają na ocenę Projektu na gruncie pomocy publicznej. Występowanie pomocy publicznej 13 Zgodnie z art. 107 ust. 1 TFUE i utrwalonym orzecznictwem sądów unijnych, pomoc publiczna jest przysporzeniem: a. dokonywanym przez państwo lub z jego źródeł; b. stanowiącym selektywną ekonomiczną korzyść; c. zakłócającym lub mogącym zakłócić konkurencję; d. wpływającym na warunki wymiany handlowej. Wskazane przesłanki muszą być spełnione łącznie. Wyeliminowanie występowania którejkolwiek z okoliczności wynikających z przywołanego przepisu pozwala na uznanie, że dane działanie (lub zaniechanie) nie skutkuje udzieleniem pomocy publicznej. W analizowanej należy stwierdzić, że środki wniesione na kapitał zakładowy PCI oraz środki z RPO 14. stanowią zasoby państwa w rozumieniu art. 107 ust. 1 TFUE. Zasadne jest także przyjęcie, że nie można z całą pewnością wykluczyć, że ewentualne korzyści z zasobów publicznych przyznawane na rzecz Centrum lub ostatecznych beneficjentów mogłyby prowadzić do zakłócenia konkurencji oraz wpłynąć na wymianę między państwami członkowskimi. Szerszej analizy wymaga natomiast omówienie przesłanki prowadzenia działalności gospodarczej oraz 15. korzyści, ponieważ to te kwestie będą decydujące dla wystąpienia pomocy publicznej w omawianej sprawie. 37 Powołana zostaje decyzja Komisji Europejskiej z dnia 3 maja 2005 r. w sprawie N 644g/2002 dotycząca pomocy na tworzenie i rozbudowę inkubatorów i centrów technologicznych oraz rozporządzenie Ministra Infrastruktury i Rozwoju z dnia 16 grudnia 2014 r. w sprawie udzielania przez Polską Agencję Rozwoju Przedsiębiorczości pomocy finansowej na rozwój ośrodków innowacyjności w ramach Programu Operacyjnego Rozwój Polski Wschodniej 2007-2013, Dz. U. poz. 1990 z późn. zm., dalej jako: „rozporządzenie MIiR” . Mechanizm transferu korzyści został omówiony w Piśmie UOKiK wyłącznie w odniesieniu do wniesionego do spółki kapitału. 38 Wydaje się w tym kontekście zasadne uznanie, że informacje przedstawione na str. 3 Pisma UOKiK stanowią potwierdzenie, że wprowadzenie mechanizmu, o którym mowa w Piśmie UM, jest dopuszczalne. Załącznik 6. Interpretacja pomocy publicznej w PCI 83 Działalność gospodarcza Wyjaśnienia ogólne Pomoc publiczna w rozumieniu art. 107 ust. 1 TFUE może być udzielana wyłącznie na rzecz 16. przedsiębiorstw. Przedsiębiorstwem w prawie unijnym jest podmiot, który prowadzi działalność gospodarczą, bez względu na swój status prawny oraz sposób, w jaki taka działalność jest finansowana39. W unijnym prawie konkurencji prowadzenie działalności gospodarczej oznacza oferowanie na 17. rynku towarów lub usług40 i nie musi mieć zarobkowego charakteru41. Fakt że dochody z prowadzonej działalności są nawet w całości wykorzystywane do prowadzenia działalności pozagospodarczej, nie może być traktowany jako wystarczający argument przemawiający za tym, iż beneficjent nie jest przedsiębiorstwem42. 18. Dla stwierdzenia, czy mamy do czynienia z działalnością o charakterze gospodarczym, należy zidentyfikować, czy istnieje rynek dla określonych usług. Ocena może być przy tym zróżnicowana w zależności od państwa członkowskiego, ponieważ różne mogą być sposoby organizacji świadczenia określonych usług w poszczególnych państwach43. Kwalifikacja danej działalności jako niegospodarczej może także ulec zmianie w konsekwencji podjętych decyzji politycznych lub rozwoju sytuacji gospodarczej44. Analizy należy dokonywać w oparciu o obiektywne kryteria, a nie arbitralne kwalifikacje państw członkowskich, które w przyjmowanych regulacjach wewnętrznych niekiedy określają, że wybrane kategorie działalności nie są traktowane jako mające charakter gospodarczy. 19. Komisja Europejska zwróciła także uwagę, że: „zgodnie z utrwalonym orzecznictwem pojęcie działalności gospodarczej ma charakter funkcjonalny. Oznacza to, że nawet jeśli w przeważającej części działalność podmiotu polega na podejmowaniu przedsięwzięć innych niż gospodarcze i wobec tego nie jest on, jako całość, przedsiębiorstwem, taki podmiot może mimo to kwalifikować się jako przedsiębiorstwo ze względu na niektóre funkcje, jeśli mają one charakter gospodarczy”45. W związku z funkcjonalną definicją przedsiębiorstwa obowiązującą na gruncie unijnego prawa konkurencji, w przedmiotowej sprawie analizy wymaga nie status podmiotowy Centrum, a gospodarczy lub niegospodarczy charakter poszczególnych typów działalności, która ma być prowadzona w ramach trzech platform. 39 Wyrok TS w połączonych sprawach C-180/98 − C-184/98 Pavel Pavlov i in. v. StichtingPensioenfondsMedischeSpecialisten, wyrok TS w sprawie C-475/99 Firma AmbulanzGlöckner v. LandkreisSüdwestpfalz oraz wyrok TS w sprawie C-222/04 Cassa di Risparmio di Firenze i in. 40 Wyrok TS w sprawie C-41/90 Klaus Höfner i Fritz Elser v. Macrotron GmbH, wyrok TS w sprawie C-35/96 Komisja v. Włochy, oraz wyrok TS w sprawie C-218/00 Cisal di BattistelloVenanzio& C. Sas v. Istitutonazionale per l'assicurazione contro gliinfortunisullavoro (INAIL). 41 Wyrok TS w połączonych sprawach 209/78 do 215/78 Van Landewyck, wyrok TS w sprawie C-244/94 FFSA i in., wyrok TS w sprawie C-67/96 Albany International BV v. StichtingBedrijfspensioenfondsTextielindustrie, oraz wyrok TS w sprawie C-49/07 MotosykletistikiOmospondiaEllados NPID (MOTOE) v. EllinikoDimosio. 42 Wyrok TS w sprawie C-205/03 P FederaciónEspañola de Empresas de Tecnología Sanitaria (FENIN) v. Komisja. 43 Wyrok TS w połączonych sprawach C-159/91 i C-160/91 Poucet i Pistre. 44 Por. pkt 13 Zawiadomienia Komisji w sprawie pojęcia pomocy państwa w rozumieniu art. 107 ust. 1 Traktatu o funkcjonowaniu . Unii Europejskiej, Dz. Urz. UE C 262 z 19.7.2016, s. 1., dalej jako: „Zawiadomienie KE” 45 Wyrok ETS w sprawie 118/85 Komisja v. Włochy, decyzja Komisji Europejskiej w sprawie N 293/2008 – Węgry – Aid for multifunc- tionalcommunityculturalcentres, museums, public libraries, decyzja Komisji Europejskiej w sprawie N 470/08 – Polska – Pomoc na działania rewitalizacyjne w obszarach zdegradowanych w Polsce. 84 Podkarpackie Centrum Innowacji Raport z wdrożenia Ocena gospodarczego charakteru działalności PCI Platforma 1 Biorąc pod uwagę opis przedstawiony w pkt 6 powyżej, zasadne jest przyjęcie, że PCI, prowadząc 20. działalność w ramach Platformy 1, będzie miało status organizacji prowadzącej badania lub szerzącej wiedzę (dalej jako: „organizacja badawcza”) w rozumieniu pkt 15 lit. ee) Zasad ramowych. Zgodnie z tym przepisem, „organizacja prowadząca badania i szerząca wiedzę” oznacza: a. podmiot (taki jak uniwersytet lub instytut badawczy, agencja zajmująca się transferem technologii, pośrednik innowacyjny(podkr. wł,.), wirtualny lub fizyczny podmiot prowadzący współpracę w dziedzinie badań), niezależnie od jego statusu prawnego (ustanowienia na mocy prawa publicznego lub prywatnego) lub sposobu finansowania. Nie ma wątpliwości, że w ramach Platformy 1 PCI będzie występować właśnie jako agencja zajmująca się transferem technologii i/lub pośrednik innowacyjny. Neutralność statusu prawnego organizacji badawczej wskazuje także, że nie ma konieczności, aby dla zakwalifikowania Centrum jako takiej organizacji musiało ono funkcjonować w strukturach uczelni; b. którego podstawowym celem (podkr. wł.) jest samodzielne prowadzenie badań podstawowych, badań przemysłowych lub eksperymentalnych prac rozwojowych lub rozpowszechnianie na szeroką skalę wyników takich działań poprzez nauczanie, publikacje lub transfer wiedzy (jest to tzw. działalność podstawowa lub zasadnicza – przyp. wł.). Podstawowym celem PCI w ramach Platformy 1 będzie rozpowszechnianie na szeroką skalę wyników samodzielnie prowadzonych przez uczelnie badań podstawowych, badań przemysłowych lub eksperymentalnych prac rozwojowych poprzez transfer wiedzy. Zgodnie z pkt 15 lit. v Zasad ramowych, ‘„transfer wiedzy” oznacza wszelkie procesy, których celem jest zdobycie i gromadzenie wiedzy jawnej i dorozumianej oraz dzielenie się tą wiedzą, w tym umiejętnościami i kompetencjami w zakresie działalności gospodarczej i niegospodarczej, np. współpracy badawczej, doradztwa, udzielania licencji, tworzenia firm typu spin-off, publikacji i mobilności badaczy i innego personelu zajmującego się taką działalnością. Transfer wiedzy obejmuje – oprócz wiedzy naukowej i technicznej – również inne rodzaje wiedzy, np. wiedzę na temat korzystania z norm i obejmujących je regulacji oraz warunków rzeczywistego funkcjonowania i metod związanych z innowacjami organizacyjnymi, a także zarządzanie wiedzą w zakresie określania, nabywania, ochrony i wykorzystania wartości niematerialnychi prawnych’. Biorąc pod uwagę opis działalności PCI w ramach Platformy 1, Centrum będzie prowadziło wyłącznie działalność z zakresu transferu wiedzy; c. jeżeli taki podmiot prowadzi również działalność gospodarczą, to finansowanie, koszty i przychody z działalności gospodarczej należy rozliczać osobno – ten warunek zostanie spełniony w odniesieniu do PCI; d. przedsiębiorstwa mogące wywierać decydujący wpływ na taki podmiot, np. w roli jego udziałowców/ akcjonariuszy czy wspólników, nie mogą mieć preferencyjnego dostępu do wyników badań prowadzonych przez ten podmiot. W analizowanej sprawie żadne przedsiębiorstwo nie będzie miało decydującego wpływu na działalność PCI. 21. Organizacje badawcze są w myśl przepisów prawa unijnego przedsiębiorstwami (prowadzą działalność gospodarczą) tylko wtedy, gdy oferują na rynku towary i usługi. Załącznik 6. Interpretacja pomocy publicznej w PCI 85 Zgodnie z pkt 19 lit. b Zasad ramowych, działania związane z transferem wiedzy mają charakter 22. niegospodarczy, jeżeli są one prowadzone przez organizację prowadzącą badania lub infrastrukturę badawczą albo wspólnie z innymi podmiotami tego typu lub w imieniu innych podmiotów tego typu, a wszelkie zyski z tych działań są reinwestowane w zasadniczą działalność organizacji badawczych. Zlecenie przez organizację badawczą wykonania odpowiednich usług stronom trzecim w drodze procedury otwartej pozostaje bez uszczerbku dla niegospodarczego charakteru takiej działalności. 23. W analizowanej sprawie wszelkie zyski po stronie PCI pochodzące z transferu wiedzy będą reinwestowane w działalność objętą Platformą 1. W konsekwencji, działalność w ramach Platformy 1 nie będzie miała charakteru gospodarczego. Dodatkowo, co zostanie omówione poniżej w części dotyczącej występowania korzyści, w ramach Platformy 1 całość finansowania publicznego będzie przekazywana na rzecz zespołów badawczych (zarówno tych realizujących projekty B+R, jak i tych usytuowanych poza uczelniami) oraz uczelnianych CTT/spółek celowych. Platforma 2 24. Mając na uwadze wyjaśnienia przedstawione w pkt 7, należy przyjąć, że Centrum w ramach Platformy 2 będzie prowadziło działalność gospodarczą w rozumieniu unijnego prawa konkurencji. Należy jednak w tym miejscu zaznaczyć, że PCI nie będzie udostępniało wytworzonej infrastruktury na rzecz przedsiębiorstw. W ramach Platformy 2 Centrum będzie bowiem pośredniczyło w oferowaniu usług badawczych realizowanych na infrastrukturze stanowiącej majątek uczelni. Występowanie pomocy publicznej dla PCI będzie zatem uzależnione od tego, czy w ramach Projektu 25. będzie ono otrzymywało korzyść niedostępną na rynku (zagadnienie to zostanie omówione poniżej). Platforma 3 W ramach Platformy 3 PCI sfinansuje przystosowanie i wyposażenie pomieszczeń, dostęp do których 26. będzie bezpłatny dla studentów i pracowników naukowych uczelni, które podejmą współpracę z Centrum46. Na stworzonej infrastrukturze nie będą oferowane towary i usługi. W związku z tym, wytworzona infrastruktura nie będzie wykorzystywana do prowadzenia działalności gospodarczej47. 27. Należy dodatkowo zwrócić uwagę, że zgodnie z pkt 19 lit. a tiret pierwsze Zasad ramowych, kształcenie mające na celu zwiększanie coraz lepiej wyszkolonych zasobów ludzkich – edukację publiczną organizowaną w ramach krajowego systemu edukacji, finansowaną głównie lub wyłącznie przez państwo i nadzorowaną przez państwo uznaje się za działalność niegospodarczą, co zostało potwierdzone w przeszłości przez sady unijne48. Na niegospodarczy charakter kształcenia publicznego zasadniczo nie ma wpływu fakt, że uczniowie 28. (studenci) lub ich rodzice muszą niekiedy opłacać czesne za nauczanie lub opłaty wpisowe, które stanowią pewien wkład w koszty funkcjonowania systemu. Ze względu na to, że takie opłaty pokrywają często jedynie ułamek faktycznych kosztów usługi, nie uznaje się ich za wynagrodzenie za świadczoną usługę. W związku z tym nie zmieniają one niegospodarczego charakteru usługi kształcenia powszechnego 46 Obecnie udział w Projekcie deklarują trzy podkarpackie szkoły wyższe, jednakże Projekt jest otwarty także dla pozostałych uczelni z regionu. 47 Zgodnie z wyrokiem Sądu w sprawach połączonych T-443/08 i T-455/08 FreistaatSachsen, Land Sachsen-Anhalt i inni przeciwko Komisji, to przeznaczenie (gospodarcze lub niegospodarcze) infrastruktury decyduje o tym, czy finansowanie jej wytworze- nia podlega unijnemu mechanizmowi pomocy publicznej. Jak przy tym wskazano w pkt 8 powyżej, Charakter ProtoLab będzie odmienny niż klasycznej infrastruktury badawczej, która może wynajmowana zewnętrznym podmiotom lub wykorzystywana do świadczenia usług badawczo-rozwojowych. Tego typu działalność nie będzie bowiem prowadzona z wykorzystaniem ProtoLab. 48 Wyrok TS w sprawie C-318/05 Komisja v. Niemcy. 86 Podkarpackie Centrum Innowacji Raport z wdrożenia finansowanej głównie ze środków publicznych. Opisane zasady dotyczą wszystkich szczebli kształcenia publicznego, w szczególności kształcenia w szkołach wyższych49. 29. Publiczne świadczenie usług edukacyjnych należy odróżnić od usług finansowanych głównie przez rodziców lub uczniów lub z przychodów komercyjnych. Na przykład kształcenie na poziomie wyższym finansowane w całości przez studentów wyraźnie należy do działalności gospodarczej. W niektórych państwach członkowskich podmioty publiczne mogą także oferować usługi kształcenia, które ze względu na ich charakter, strukturę finansowania i istnienie konkurencyjnych podmiotów prywatnych należy uznać za gospodarcze50. 30. Zgodnie z utrwalonym stanowiskiem organów polskiej administracji, w tym UOKiK, kształcenie w ramach studiów dziennych, wieczorowych i zaocznych przez uczelnie publiczne, spełnia warunki publicznego świadczenia usług o charakterze niegospodarczym. Uzasadniona jest przy tym argumentacja, że infrastruktura wytworzona w ramach Platformy 3 (ProtoLab) będzie służyła do działalności w ramach krajowego systemu kształcenia, stanowiąc uzupełnienie istniejącej oferty dydaktycznej. ProtoLab będzie bowiem dostępny dla studentów i pracowników naukowych podkarpackich uczelni, którzy z wykorzystaniem powierzchni i wyposażenia, będą mogli w praktyce stosować rozwiązania omawiane podczas zajęć dydaktycznych51. Z drugiej strony, PCI nie jest bezpośrednio wskazane we właściwych przepisach prawa jako podmiot, który uczestniczy w realizacji zadań państwa z zakresu systemu edukacji. Bez względu na ten argument, w dalszym ciągu za niegospodarczym charakterem działalności w ramach Platformy 3 jednoznacznie przemawiają wyjaśnienia przedstawione w pkt 26 powyżej. Podsumowując, funkcjonowanie ProtoLab nie będzie związane z  prowadzeniem działalności 31. gospodarczej. W szczególności należy podkreślić, że w ramach Platformy 3 nie będzie dochodziło do świadczenia usług, czy wynajmu infrastruktury. Ocena gospodarczego charakteru działalności odbiorców usług PCI 32. Jak wskazano, Centrum będzie wspierało działalność prowadzoną w jednostkach naukowych, działalność uczelnianych spółek celowych oraz Centrów Transferu Technologii. W szczególności, przewiduje się, że PCI może wspierać zespoły badawcze prowadzące niezależną działalność B+R na uczelniach, działając jako pośrednik w zakresie przekazywania środków publicznych na rzecz ostatecznych beneficjentów (środki te będą przekazywane w formie mikro-grantów i innych świadczeń realizowanych przez Centrum). Dodatkowo, PCI może wspierać projekty zespołów usytuowanych poza uczelniami, ale nie realizowane przez przedsiębiorstwa. Także w tym przypadku odbiorcami oferty Centrum nie będą zatem podmioty prowadzące działalność gospodarczą w rozumieniu unijnego prawa konkurencji. Szkoły wyższe 33. Na podstawie polskich przepisów organizacjami badawczymi są jednostki naukowe w rozumieniu ustawy z dnia: 30 kwietnia 2010 r. o zasadach finansowaniu nauki52, tj. prowadzące w sposób ciągły badania naukowe 49 Wyrok TS w sprawie C-109/92 Wirth. 50 Por. pkt 30 Zawiadomienia KE. 51 Podobna do działalności w ramach Platformy 3 PCI inicjatywa została niedawno wdrożona na Politechnice Gdańskiejhttps:// pg.edu.pl/aktualnosci/-/asset_publisher/hWGncmoQv7K0/content/otwarto-protolab-to-pierwsza-taka-prototypownia-na-po- morzu. W innych państwach UE tego typu powierzchnie z powodzeniem funkcjonują na uczelniach od wielu lat 52 T.j. Dz. U. z 2018 r. poz. 87. Załącznik 6. Interpretacja pomocy publicznej w PCI 87 lub prace rozwojowe. Do takich jednostek należą m. in. podstawowe jednostki organizacyjne uczelni w rozumieniu statutów tych uczelni, a zatem także uczelnie zlokalizowane na terytorium Województwa. 34. Szkoły wyższe co do zasady prowadzą działalność o charakterze niegospodarczym w rozumieniu pkt 19 Zasad ramowych. 35. Jeżeli jednak organizacje badawcze wykorzystuje się zarówno do prowadzenia działalności gospodarczej, jak i niegospodarczej, zasadami pomocy państwa obejmuje się te środki publiczne, które powiązane są z działalnością gospodarczą. 36. Jeśli organizacja prowadząca badania lub infrastruktura badawcza prowadzi niemal wyłącznie działalność niegospodarczą, jej finansowanie może być w całości nieobjęte zasadami pomocy państwa, pod warunkiem że jej działalność gospodarcza ma charakter czysto pomocniczy, tj. odpowiada działalności, która jest bezpośrednio związana z funkcjonowaniem danej organizacji prowadzącej badania lub infrastruktury badawczej i konieczna do jej funkcjonowania lub nieodłącznie związana z jej główną działalnością niegospodarczą oraz która ma ograniczony zakres. 37. Komisja uznaje, że ma to miejsce, kiedy w ramach działalności gospodarczej wykorzystuje się dokładnie te same nakłady (np. materiały, wyposażenie, siłę roboczą i aktywa trwałe), co w przypadku działalności niegospodarczej oraz kiedy zasoby przeznaczane rocznie na działalność gospodarczą nie przekraczają 20 % całkowitych rocznych zasobów danego podmiotu. W analizowanej sprawie uczelnie będą prowadziły działalność gospodarczą w  zakresie, który nie 38. przekroczy ww. progu dodatkowości53. W związku z tym, ewentualne korzyści przysporzone na rzecz uczelni przez PCI (poprzez świadczenia w ramach działalności objętej Platformą 2) nie będą stanowiły pomocy publicznej. Uczelniane Centra Transferu Technologii oraz uczelniane spółki celowe 39. Uczelniane CTT oraz spółki celowe powołane do transferu wiedzy mogą występować jako odbiorcy oferty PCI w ramach Platformy 1 i 254. Zgodnie z interpretacją Komisji Europejskiej, podmioty te powinny być kwalifikowane jako część organizacji badawczych, które je powołały55. W związku z tym, analogicznie jak w odniesieniu do oferty PCI kierowanej bezpośrednio do uczelni, ewentualne korzyści przysporzone na rzecz wskazanych podmiotów przez PCI nie będą stanowiły pomocy publicznej. Podsumowanie 40.Podsumowując, w omawianej sprawie działalność gospodarczą będzie prowadziło wyłącznie PCI w ramach Platformy 2. W zakresie Platformy 1 PCI będzie funkcjonowało jako organizacja badawcza prowadząca działalność z zakresu transferu wiedzy (przy tym wszystkie zyski z tej działalności będą reinwestowane w działalność z zakresu transferu wiedzy). Do celów gospodarczych nie będzie wykorzystywana infrastruktura Platformy  3. W związku z tym, finansowanie wytworzenia tej Platformy nie będzie stanowiło pomocy publicznej. Analizie w kontekście korzyści wymagają natomiast warunki, na jakich PCI będzie zarządzało ProtoLab. Kwestia ta została omówiona w pkt 44 poniżej. 53 Por. pkt 7 powyżej. 54 Por. pkt 6 i 7 powyżej. 55 Por. str. 13-14 interpretacji opublikowanej na stronie internetowej UOKiK: https://www.uokik.gov.pl/download.php?plik=16093 88 Podkarpackie Centrum Innowacji Raport z wdrożenia Za przedsiębiorstwa w rozumieniu unijnego prawa konkurencji nie będą uznawane uczelnie, ich Centra Transferu Technologii, założone przez uczelnie spółki celowe oraz zespoły badawcze usytuowane poza uczelniami (nie prowadzące działalności gospodarczej). Podmioty te, nawet jeśli otrzymają korzyści w ramach Projektu, nie będą beneficjentami pomocy publicznej. Korzyść Dla wystąpienia pomocy publicznej wymagane jest, by przedsiębiorstwo uzyskiwało korzyść, 41. a zatem świadczenie niedostępne w normalnych warunkach na rynku, które wywołuje uprzywilejowanie beneficjenta względem konkurentów. Efektem takiej korzyści jest poprawa pozycji przedsiębiorstwa na rynku. Sądy unijne i Komisja konsekwentnie przyjmują, że istotne są efekty zastosowania danego środka, a nie cele, jakimi kierowało się państwo członkowskie przy jego implementacji56. Cele podejmowanych działań mogą być brane pod uwagę wyłącznie na etapie oceny zgodności pomocy z rynkiem wewnętrznym, ale nigdy na etapie analizy spełnienia traktatowych przesłanek występowania pomocy. W związku z tym, nawet jeżeli przysporzenie korzyści w ramach Projektu nie będzie przez Województwo zamierzone, pomoc publiczna może wystąpić. Jak wskazano powyżej, działalność PCI będzie polegała na realizowaniu świadczeń na rzecz innych 42. podmiotów (Platforma 157 i 2) oraz realizacji zadań związanych z ProtoLab (Platforma 3). W odniesieniu do Platform 1 i 2 należy podkreślić, że finansowanie publiczne (stanowiące prima facie korzyść dla Centrum), zostanie przetransferowane na ostatecznych beneficjentów. W tym kontekście, środki finansowe, które zostaną przeznaczone na udzielanie mikrograntów (w ramach Platformy 1) oraz doposażenie istniejącej infrastruktury badawczej i przeprowadzenie procedur standaryzacyjnych i akredytacyjnych (Platforma 2) nie zostaną z góry wniesione do PCI. Będą one bowiem przekazywane Centrum sukcesywnie w odpowiedzi na konkretne zapotrzebowanie zgłoszone przez PCI po zidentyfikowaniu odpowiednich przedsięwzięć, które skorzystają z  dofinansowania. Nastąpi zatem pełna korelacja pomiędzy kwotami przekazywanymi przez Województwo PCI a kwotami wypłacanymi ostatecznym odbiorcom58. W pozostałym zakresie (coaching, mentoring, itd.) działalność PCI w całości będzie miała charakter służebny wobec ostatecznych odbiorców wsparcia (finansowana ze środków publicznych działalność PCI będzie realizowana na rzecz ostatecznych odbiorców wsparcia). 56 Wyrok ETS w sprawie 173/73 Włochy v. Komisja, wyrok ETS w sprawie C-487/06 P British AggregatesAssociation v. Komisja oraz wyrok TSUE w sprawie C-279/08 P Komisja v. Niderlandy. 57 Zgodnie z przedstawioną powyżej argumentacją, w ramach Platformy 1 PCI nie prowadzi działalności gospodarczej. Wyjaśnienia dotyczące korzyści w odniesieniu do tego obszaru działalności Centrum zostają zatem przedstawione pomocniczo. 58 Inaczej zatem niż w projektach finansowanych przez PARP na podstawie rozporządzenia MIiR wsparcie ma przyjąć jedynie formę mikrograntów lub finansowania wyposażenia na uczelniach. Transfer będzie zatem dotyczył wyłącznie środków pieniężnych. Nie wystąpi natomiast konieczność transferu dofinansowania związanego z pokrywaniem nakładów inwestycyjnych na infrastrukturę i wyposażenie (tak jak ma to miejsce w projektach dotyczących ośrodków innowacyjności, gdzie istnieje konieczność wskazania ram czasowych, w których transfer ma nastąpić). Należy także mieć na uwadze, że środki finansowe nie zostaną przekazane PCI „z góry” (tj. nie wystąpi sytuacja, w której PCI otrzyma na początku swojej działalności kilkadziesiąt milionów złotych z zadaniem właściwego ich rozdysponowania w ustalonym okresie). Przeciwnie, dopiero w przypadku zidentyfikowania indywidualnych adresatów mikrograntów lub uczelni, w których powinien nastąpić zakup wyposażenia, PCI będzie wnioskowało do UM o przeka- zanie stosownych środków pieniężnych, które będą następnie przekazywane ostatecznym odbiorcom. Nie ma zatem konieczności określania ram czasowych monitoringu oraz ustanawiania zwrotu nie przetransferowanej pomocy, ponieważ taka sytuacja syste- mowo nie może mieć miejsca. Załącznik 6. Interpretacja pomocy publicznej w PCI 89 W związku z tym wszelka korzyść dla PCI ostatecznie zostanie przeniesiona na inne podmioty (podmiotów, na rzecz których PCI będzie realizować świadczenia59). PCI nie zatrzyma więc powstałej korzyści (ergo nie będzie beneficjentem pomocy publicznej). Należy rozumieć, że takie podejście jest tożsame ze stanowiskiem wyrażonym w Piśmie UOKiK60. Ostateczni beneficjenci będą otrzymywali świadczenia nieodpłatnie lub za odpłatnością poniżej stawek rynkowych. W odniesieniu do inwestycji ze strony PCI, o których mowa w ostatnim akapicie pkt 6 powyżej, należy mieć na uwadze, że będą one dokonywane na zasadach korzystniejszych (z perspektywy Centrum, działającego jako inwestor publiczny) niż paripassu61, w związku z czym nie będą pociągały za sobą nierynkowej korzyści (zgodnie z argumentacją przedstawioną powyżej, będą się także odbywały w ramach działalności niegospodarczej Centrum). Dodatkowo, PCI nie uzyska korzyści w postaci nierynkowego wynagrodzenia za wykonywane działania. Jak bowiem wskazano, zespół zarządzający będzie wybrany w  procedurze, o której mowa w pkt 89-96 Zawiadomienia KE. W tym kontekście, jak wyjaśniono w pkt 4 powyżej, rozwiązanie, w którym wyborowi podlega zespół zarządzający, a nie firma zewnętrzna, jest obiektywnie uzasadnione i nie może być uznawane za źródło dyskryminacji. Wynagrodzenie zarządu będzie przy tym ściśle powiązane z realizacją celów postawionych przed PCI. Potwierdzeniem dopuszczalności zastosowania mechanizmu transferu korzyści na gruncie obecnie 43. obowiązujących reguł, jest pkt 22 Zasad ramowych (jest on umieszczony w części 2.1.2 „Finansowanie publiczne działalności gospodarczej”62 – podkr. wł.), w którym Komisja wymaga, aby: a. „zarówno finansowanie publiczne, jak i wszelka korzyść uzyskana dzięki temu finansowaniu są wymierne i można je wykazać oraz istnieje odpowiedni mechanizm, który zapewni ich pełne przekazanie beneficjentom końcowym, np. poprzez obniżenie cen”” W omawianej sprawie ma to miejsce, ponieważ wszelkie świadczenia dokonywane przez PCI będą możliwe do wycenienia, a wartość „transferowanych” usług będzie zestawiana z publicznym finansowaniem, aby zapewnić, że Centrum nie uzyskuje nadwyżek. ORAZ 59 Grupy ostatecznych beneficjentów wskazano m. in. w pkt 40 powyżej. 60 W tym kontekście należy zaznaczyć, że przewidziany w Projekcie mechanizm transferu korzyści jest zasadniczo inny niż rozwiąza- nie opisane w decyzji Komisji z dnia 11 sierpnia 2006 r. w sprawie pomocy państwa N 617/2005 – Włochy – Technology Centres (http://ec.europa.eu/competition/state_aid/cases/202405/202405_605485_26_1.pdf ). W ocenianej przez KE sprawie przyjęto bowiem założenie, że beneficjentami pomocy publicznej mają być przede wszystkim Centra Technologii, które zasadniczo miały osiągnąć rentowność po okresie około 12 miesięcy. Transfer korzyści na rzecz odbiorców usług Centrów został przewidziany jedynie pomocniczo (co należy uznać za naturalną konsekwencję warunku udziału prywatnego finansowania na poziomie od 20% do 50% oraz oczekiwania, że Centra w krótkim okresie będą w stanie funkcjonować bez wsparcia ze środków publicznych). Z tego powodu Centra Technologii musiały mieć status małych przedsiębiorstw i nie mogły być przedsiębiorstwami w trudnej sytuacji ekonomicznej. Wymagane było także złożenie wniosku o dofinansowanie przed utworzeniem danego Centrum (efekt zachęty). Świadczą o tymponiżejprzywołanefragmentydecyzji KE: „Beneficiaries of the scheme are the technology centres, which are public-private consortia made of universities, public research centres, enterprises, chamber of commerce, scientific parks and existing technology centres. They are completely independent and autonomous from the bodies that contribute to set them up. The Centres will be selected after a call for interest and a public tender. There is a mandatory requirement in the tendering procedure for the selection of TC that they are small companies as defined in the Annex to Regulation 70/2001, as modified by Regulation EC 364/2004 (…) No direct aid is granted to the companies (mainly SME) beneficiaries of the services of the TC. These companies, though, will certainly benefit from the higher availability of services provided by the TC. The Italian authorities have declared that the TC will apply market conditions for the provision of services and that only TC that can assure to be able to selfsustain after the start-up phase of 12 months will be selected through the tender. However, it is not excluded that a part of the aid granted to the TC, especially the operating aid, will be passed on to the beneficiary companies in terms of reduced price of services. The aid equivalent will therefore be the difference between the market price of the services and the price applied by the TC (podkr. iwyróżnieniewł.)”. 61 Por. część 4.2.3.1 Zawiadomienia KE. 62 W związku z tym, że część ta dotyczy finansowania działalności gospodarczej, odnosi się ona do przedsiębiorstw, a zatem znajduje zastosowanie nie tylko do organizacji badawczych lub infrastruktur badawczych. 90 Podkarpackie Centrum Innowacji Raport z wdrożenia b. „pośrednik nie otrzymuje żadnej dodatkowej korzyści, ponieważ albo wybrano go w drodze procedury otwartej, albo finansowanie publiczne jest dostępne dla wszystkich podmiotów, które spełnią niezbędne obiektywne warunki, tak aby usługobiorcy – jako beneficjenci końcowi – mogli nabyć ekwiwalentne usługi od każdego z odpowiednich pośredników” . W omawianej sprawie warunek ten zostanie spełniony, ponieważ zespół zarządzający PCI zostanie wybrany w procedurze spełniającej kryteria określone w pkt 89-96 Zawiadomienia KE. W kontekście mechanizmu transferu korzyści w ten sam sposób traktowane będą przy tym środki wnoszone na kapitał Centrum, jak i środki z RPO. Nie ma zatem podstaw, aby dokonywać zróżnicowanej oceny w zakresie możliwości transferu korzyści pomiędzy tymi źródłami finansowania. W odniesieniu do Platformy 3, całość finansowania publicznego będzie związana z utworzeniem 44. i funkcjonowaniem ProtoLab, tj. przedsięwzięcia o charakterze niegospodarczym. Wykluczenie korzyści dla PCI w związku z prowadzeniem działalności polegającej na zarządzaniu ProtoLab nastąpi poprzez określenie kosztów tej działalności w ramach procedury opisanej w pkt 43 lit. b powyżej. 45. Beneficjentami korzyści w ramach Platformy 1 będą odbiorcy mikro-grantów i wsparcia doradczego PCI. Ponieważ jednak podmioty te nie będą prowadziły działalności gospodarczej w rozumieniu unijnego prawa konkurencji, nie będzie im udzielana pomoc publiczna63. Podsumowanie Biorąc pod uwagę wyjaśnienia przedstawione w niniejszym opracowaniu, w analizowanej sprawie PCI 46. nie będzie beneficjentem pomocy publicznej w ramach Platformy 1, ponieważ Centrum będzie miało status organizacji badawczej w rozumieniu Zasad ramowych, a całość jego działalności w omawianym zakresie będzie stanowiła transfer wiedzy (zgodnie z Zasadami ramowymi). Jednocześnie, zyski z tytułu transferu wiedzy będą reinwestowane w celu dalszego prowadzenia tej działalności. Na tej podstawie należy uznać, że działalność PCI w ramach Platformy 1 nie będzie miała charakteru gospodarczego. Dodatkowo, finansowanie publiczne przekazane na działalność PCI w ramach Platformy 1 nie będzie źródeł korzyści dla Centrum, ponieważ zostanie wprowadzony mechanizm transferu korzyści, o którym mowa w części 2 Pisma UOKiK, a zespół zarządzający PCI zostanie wybrany w otwartej, przejrzystej i niedyskryminującej procedurze, co wykluczy korzyść w postaci ewentualnego nierynkowego wynagrodzenia. W odniesieniu do działalności PCI w ramach Platformy 1 następuje zatem wykluczenie dwóch przesłanek z art. 107 ust. 1 TFUE, przy czym dla wyeliminowania pomocy publicznej wystarczające jest niespełnienie jednego z kryteriów wynikających z przedmiotowego przepisu Traktatu. Beneficjentami pomocy w ramach Platformy 1 nie będą także podmioty korzystające z oferty Centrum, ponieważ nie będą prowadziły działalności gospodarczej w rozumieniu unijnego prawa konkurencji. W odniesieniu do Platformy 2 PCI nie będzie beneficjentem pomocy publicznej, ponieważ zostanie 47. wprowadzony mechanizm transferu korzyści, o którym mowa w części 2 Pisma UOKiK, a zespół zarządzający PCI zostanie wybrany w otwartej, przejrzystej i niedyskryminującej procedurze, co wykluczy korzyść w postaci ewentualnego nierynkowego wynagrodzenia. 63 Gdyby w jakimkolwiek przypadku wsparcie ze strony PCI miało być udzielone podmiotowi prowadzącemu działalność gosp- odarczą (co jednak obecnie nie jest zakładane), ewentualna pomoc mogłaby zostać udzielona zgodnie z warunkami określonymi w rozporządzeniu Komisji (UE) nr 1407/2013 z dnia 18 grudnia 2013 r. w sprawie stosowania art. 107 i 108 Traktatu o funkcjonowa- niu Unii Europejskiej do pomocy de minimis(Dz. Urz. UE L 352 z 24.12.2013, s. 1) albo rozporządzeniu Komisji (UE) nr 651/2014 z dnia 17 czerwca 2014 r. uznającym niektóre rodzaje pomocy za zgodne z rynkiem wewnętrznym w zastosowaniu art. 107 i 108 Traktatu (Dz. Urz. UE L 187 z 26.06.2014, s. 1 ze zm.), np. jako pomoc dla przedsiębiorstw rozpoczynających działalność. Załącznik 6. Interpretacja pomocy publicznej w PCI 91 Beneficjentami pomocy nie będą także odbiorcy usług PCI, ponieważ zakres prowadzonej przez nich działalności gospodarczej nie będzie wykraczał poza próg dodatkowości (por. pkt 20 Zasad ramowych). W ramach Platformy 3 PCI nie będzie beneficjentem pomocy publicznej, ponieważ wynagrodzenie 48. Centrum z tytułu zarządzania zostanie ustalone w otwartej, przejrzystej i niedyskryminującej procedurze. Dodatkowo, wytworzona infrastruktura ProtoLab nie będzie służyła do prowadzenia działalności gospodarczej (nie będzie wynajmowana, ani wykorzystywana do prowadzenia odpłatnych szkoleń). W konsekwencji, należy uznać, że założenia przyjęte w Piśmie UM pozwalają na wykluczenie 49. występowania pomocy publicznej dla PCI. Należy także przyjąć, że Pismo UOKiK zawiera potwierdzenie możliwości zastosowania mechanizmu transferu korzyści. Ze względu na te konkluzje, w omawianej sprawie nie będzie wymagana notyfikacja pomocy publicznej do KE na podstawie art. 108 ust. 3 TFUE 92 Podkarpackie Centrum Innowacji Raport z wdrożenia Załącznik 7. Notatka informacyjna dotycząca dostosowania procesu wyboru zespołu zarządzającego PCI Proces wyboru zespołu zarządzającego PCI musiał być dostosowany do nowych warunków. W niniejszej notatce informacyjnej zaleca się modyfikację wstępnej koncepcji utworzenia PCI, która została przedstawiona w raporcie z maja 2017 roku, jednak w drugiej fazie projektu okazało się, że jest ona niemożliwa do wdrożenia. W notatce przedstawione są dwie potencjalne opcje struktury PCI, które zapewnią, że cele stawiane PCI mogą zostać osiągnięte. NOTATKA INFORMACYJNA W niniejszej notatce informacyjnej zaleca się modyfikację wstępnej koncepcji utworzenia PCI, przedstawionej w raporcie końcowym CuR1, która obecnie nie wydaje się być możliwa do wdrożenia.64 Notatka zakłada dwa potencjalne warianty utworzenia PCI, które zapewnią, że cele stawiane PCI będą osiągalne. Wariant 1 dotyczy tzw. umowy partnerstwa, której stronami są PCI (jako spółka w 100% posiadana przez UM) oraz podmiot reprezentujący prywatny zespół zarządzający, występujący jako partnerzy. Wariant 2 zakłada, że PCI (również jako spółka w 100% posiadana przez Urząd Marszałkowski) wybiera i zatrudnia (na podstawie kontraktów menadżerskich) kluczowy personel wybranego zespołu zarządzającego. Oba warianty wydają się być możliwe do zrealizowania, a notatka informacyjna przedstawia plusy i minusy obu rozwiązań, z zastrzeżeniem, że wariant 2 jest mniej ryzykowny, więc jest rekomendowanym rozwiązaniem. I. Wstępna koncepcja formy prawnej PCI Forma prawna PCI proponowana w raporcie BŚ to spółka z ograniczoną odpowiedzialnością z mieszaną własnością publiczno-prywatną, z udziałem (i) podmiotu prywatnego, reprezentującego wybrany zespół zarządzający, (ii) Urzędu Marszałkowskiego, oraz potencjalnie (iii) innych stron. Celem przyjęcia takiej formy prawnej było pogodzenie interesów strony publicznej i prywatnej oraz stworzenie potencjału długoterminowej współpracy w ramach przedsięwzięcia. Ponadto, zespół zarządzający PCI miał zostać wybrany w procesie otwartego konkursu, aby zapewnić pozyskanie do projektu najlepszego profesjonalnego zespołu (partnera prywatnego). I co istotne, uważano za pożądane, aby strona prywatna była zaangażowana, tj. żeby miała pewien interes ekonomiczny w sukcesie projektu. II. Wyzwania napotkane podczas szczegółowego planowania wdrożenia W trakcie szczegółowej analizy prawnej przeprowadzonej w okresie ostatnich dwóch miesięcy (analiza dotyczyła również ostatnio wprowadzonych ustaw) odkryto szereg potencjalnych problemów wdrożeniowych, co zasugerowało, że powyższe cele mogą być osiągnięte w efektywniejszy sposób, dzięki strukturze innej niż mieszana własność publiczno-prywatna. Oto niektóre z tych kwestii: 64 Pierwotnie zakładaną formą prawną dla PCI była spółka z ograniczoną odpowiedzialnością z mieszaną własnością publiczno-pry- watną, z podmiotem prywatnym reprezentującym zespół zarządzający, posiadającym co najmniej 51% udziałów. Załącznik 7. Notatka informacyjna dotycząca dostosowania procesu wyboru zespołu zarządzającego PCI 93 • Bardzo skomplikowana i ryzykowna ścieżka ustanowienia podmiotu prywatnego udziałowcem PCI, gdzie UM najpierw tworzy PCI, będące w 100% jego własnością, a następnie wybiera partnera (który wówczas staje się udziałowcem większościowym): - Taka struktura transakcji może budzić wątpliwości prawne dotyczące procedury i podstaw prawnych (i) przeniesienia własności udziałów w PCI, (ii) zmian w zarządzie PCI oraz (iii) przekazania kontroli nad spółką z sektora publicznego udziałowcowi prywatnemu. Zachodzi również dodatkowa obawa dotycząca podstaw prawnych przeniesienia udziałów w PCI na zespół zarządzający lub na reprezentującą go spółkę celową. Takie przeniesienie musi być zgodne z nową ustawą o zasadach zarządzania mieniem państwowym (Dz.U. 2017, poz. 827). • Wydłużony czas przygotowywania i wdrożenia procesu wyboru zespołu w przypadku mieszanej struktury własnościowej PCI (tj. gdy udziałowcami są zarówno podmioty publiczne jak i prywatne): - W powyższym przypadku mają zastosowanie polskie przepisy ustawy prawo zamówień publicznych (PZP) oraz ustawy o partnerstwie publiczno-prywatnym (PPP); odpowiednie przygotowanie i realizacja procesu wyboru zgodnie z tymi przepisami (zakładając, że wnioskodawcy skorzystają z prawa do złożenia odwołania) może zająć ponad sześć miesięcy. • Trudności z ustrukturyzowaniem długoterminowego i stabilnego zaangażowania kluczowego personelu zespołu zarządzającego w PCI: - Nowa ustawa o zasadach kształtowania wynagrodzeń osób kierujących niektórymi spółkami (Dz.U. 2016, poz. 1202) nakłada obowiązek zatrudniania kadry zarządzającej – członków zarządu, na podstawie kontraktu menadżerskiego; kontrakty takie muszą mieć okres wypowiedzenia nie dłuższy niż trzy miesiące • Trudności z osiągnięciem pożądanego stosunku udziałów, 51% prywatne – 49% publiczne, w przypadku gdy PCI (jak obecnie planuje UM) będzie właścicielem budynku, w którym znajdować się będzie ProtoLab i biura PCI: - W przypadku gdy PCI posiada duży majątek (tj. dość drogi budynek) trudno będzie przekonać potencjalnych kandydatów (tj. prywatnych menadżerów) do wniesienia znaczącej kwoty kapitału, niezbędnego do objęcia ich udziałów, bez nadziei na osiągnięcie zysku z inwestycji (a istnieje nawet pewne ryzyko dotyczące odzyskania zainwestowanych pieniędzy na zakończenie projektu) III. Proponowane zmiany w planie wdrożeniowym: dwa warianty Zamiast wprowadzania formy własności mieszanej PCI, zespół BŚ proponuje osiągnięcie pierwotnych celów projektu (tych związanych z konkurencyjnym wyborem najlepszego zespołu zarządzającego, dostosowaniem interesów stron publicznej i prywatnej oraz ustanowieniem długotrwałej współpracy) poprzez zastosowanie jednego z dwóch zmodyfikowanych podejść. Pierwszym podejściem (Wariant 1) jest tak zwana formuła umowy partnerstwa dozwolona przez Ustawę o zasadach realizacji programów w zakresie polityki spójności finansowanych w perspektywie finansowej 2014-2020 (Ustawa 2020), ostatnio zmienioną 2 września 2017 r. Drugi wariant (Wariant 2) zakłada wybór zespołu zarządzającego przez PCI, które będzie w 100% własnością UM, gdzie kluczowi członkowie zespołu zarządzającego będą zatrudnieni przez PCI na podstawie kontraktów menadżerskich. Oba warianty wydają się wykonalne w tym sensie, że prowadzą do wdrożenia wykonalnej formuły współpracy publiczno-prywatnej w tym projekcie. Ostateczny wybór wariantu powinny poprzedzić konsultacje z zaangażowanymi stronami (KE, UM, MR oraz potencjalnymi kandydatami na członków zespołu zarządzającego). Każdy z wariantów został szczegółowo opisany poniżej wraz z ryzykiem, jakie ze sobą niesie. 94 Podkarpackie Centrum Innowacji Raport z wdrożenia Wariant 1. Prawo dopuszcza ustanowienie umowy partnerstwa jako umowy wspólnego przedsięwzięcia w rozumieniu art. 33 Ustawy 2020. Jest to umowa pomiędzy partnerem publicznym (może to być spółka celowa utworzona i posiadana przez Podkarpacki Urząd Marszałkowski) oraz podmiot prywatny (w tym przypadku może to być spółka reprezentująca interesy zespołu zarządzającego PCI). Forma umowy partnerskiej pozwala stronom na określenie warunków współpracy w oparciu o alokację (i) zadań; (ii) zasobów ludzkich; (iii) zasobów organizacyjnych; (iv) zasobów technicznych oraz (v) zasobów finansowych. Forma partnerstwa zakłada, że współpraca pomiędzy partnerami publicznymi i prywatnymi odbywa się na zasadach czysto kontraktowych, bez tworzenia wspólnej struktury udziałowej. W tym przypadku majątek nabywany przez podmiot publiczny (np. budynek PCI i ProtoLab) pozostaje własnością publiczną. Zgodnie z Wariantem 1 PCI zostanie utworzone jako w 100% podmiot publiczny (najprostszy scenariusz zakłada, że bezpośrednim jego właścicielem będzie UM i będzie miało formę spółki z ograniczoną odpowiedzialnością, PCI Sp. z o.o.) oraz pozostanie w 100% własnością publiczną przez cały okres trwania projektu (to oczywiście eliminuje wszelkie potencjalne trudności z przeniesieniem tytułu prawnego do udziałów PCI na prywatne strony trzecie). Szczególne obowiązki w zakresie prowadzenia PCI (w tym działalność poszczególnych platform PCI, tj. waloryzacja projektów B+R, badania zlecone i ProtoLab) mogą być określone i rozdzielone pomiędzy partnerem publicznym (PCI Sp. z o.o.) a partnerem prywatnym (np. podmiot reprezentujący zespół zarządzający lub nawet poszczególnych członków zespołu zarządzającego) w umowie partnerstwa. Umowa partnerstwa może zatem określać w jaki sposób wybrana strona prywatna efektywnie „zarządza” (lub „prowadzi”) PCI. Na przykład można utworzyć „unię personalną” pomiędzy podmiotami publicznym i prywatnym, gdzie te same osoby z wybranego zespołu zarządzającego będą występować zarówno jako członkowie zarządu PCI Sp. z o.o., jak i ich własnego podmiotu. Taka forma będzie pomocna, na przykład gdy zmaterializuje się ryzyko krótkiego wypowiedzenia kontraktu menadżerskiego, a menadżer odchodzi z krótkim okresem wypowiedzenia (osoba ta nadal posiada aktywną pozycję w podmiocie prywatnym, który kontynuuje działanie na mocy umowy partnerstwa). Ponadto, formuła umowy partnerstwa w rozumieniu art. 33 Ustawy 2020 zezwala na utworzenie „wspólnych władz na mocy umowy” spółki z ograniczoną odpowiedzialnością, inne niż te wymagane na mocy polskiego kodeksu spółek handlowych. W rezultacie takie organy korporacyjne (np. Komitet Alokacji Zasobów rekomendowany w raporcie BŚ jako jeden z kluczowych elementów struktury zarządczej PCI) mogą współdecydować o finansowaniu (np. poprzez mikrogranty) lub wesprzeć w inny sposób projekt B+R bez naruszania kodeksu. Proces oparty na formule umowy partnerstwa jest procesem dwustopniowym. W kroku pierwszym PCI Sp. z o.o. wybiera partnera prywatnego. W kroku drugim partnerzy składają wniosek o finansowanie dostępne w ramach RPO. Tę kolejność określają przepisy art. 33 Ustawy 2020, które wymagają, aby partner prywatny został wybrany przed złożeniem wniosku o finansowanie. Podczas wyboru partnera prywatnego należy postępować zgodnie z zasadami przejrzystości i braku dyskryminacji, takimi jak: • Ogłoszenie otwartego zaproszenia do składania ofert na parterów na stronie internetowej podmiotu publicznego wraz ze wskazaniem co najmniej 21-dniowego terminu na składanie ofert przez potencjalnych partnerów; • Potwierdzenie zgodności działania potencjalnych partnerów z celami partnerstwa oraz doświadczenia partnerów w realizacji projektów o podobnym charakterze; • Ogłoszenie na stronie internetowej partnera publicznego zawierające informację o podmiocie (podmiotach) wybranym(-ych) na partnera(-ów) Po dokonaniu wyboru partnera prywatnego przez PCI oraz po ustanowieniu stosunku umownego pomiędzy partnerami, kolejnym krokiem procesu wdrażającego umowę partnerstwa będzie złożenie wniosku przez partnerów o finansowanie projektu PCI ze środków RPO. Art. 38 Ustawy 2020 opisuje trzy możliwe tryby procedur wyboru projektów do finansowania z funduszy UE: (i) konkursowy; (ii) pozakonkursowy lub (iii) proces zamówienia publicznego, o którym mowa w art. 39/47/54/60a/61a ustawy PPP. Zakłada się, że UM wybierze jeden z dwóch pierwszych trybów, aby formalnie wybrać projekt PCI złożony przez partnerów do finansowania. Załącznik 7. Notatka informacyjna dotycząca dostosowania procesu wyboru zespołu zarządzającego PCI 95 Podkarpacki UM posiada już doświadczenie stosowania zasad ramowych Ustawy 2020. [proszę podać jaka instytucja i kiedy] Zastosowanie tej Ustawy jako zasad ramowych dla projektu PCI również będzie uzasadnione. Z powodu jego względnej nowości rozsądne byłoby skonsultowanie proponowanego podejścia z niektórymi kluczowymi interesariuszami. Jeżeli UM zdecyduje się na ten krok, proponowana zmiana struktury prawnej PCI i procesu wyboru zespołu (w szczególności propozycja postępowania na podstawie zasad ramowych Ustawy 2020, która pozwala na zastosowanie uproszczonej – w porównaniu do ustaw PPP/PZP – procedury wyboru zespołu zarządzającego) powinna być skonsultowana w zakresie zgodności z obowiązującymi przepisami, przynajmniej z Komisją Europejską, a najlepiej również z polskim Ministerstwem Inwestycji i Rozwoju oraz/lub Urzędem Zamówień Publicznych. Kolejność kluczowych działań w ramach Wariantu 1 powinna być następująca: 1. UM prowadzi proces konsultacji z kluczowymi interesariuszami: a. Z UE i wyżej wymienionymi polskimi podmiotami publicznymi (MIiR oraz UZP) w zakresie wybranego planu wdrożeniowego oraz możliwych implikacji b. reprezentacyjną grupą potencjalnych zespołów zarządzających (jako części planowanego „road-show”) między innymi w celu omówienia kluczowych postanowień planowanej umowy partnerstwa. 2. Równolegle z prowadzonymi konsultacjami przygotowywany jest wzór umowy partnerstwa oraz finalizowane jest ustalanie kryteriów wyboru zespołu zarządzającego i przygotowywanie dokumentacji (np. zasady i regulacje, wymagana forma oferty) 3. Przygotowywane są kluczowe dokumenty PCI Sp. z o.o. (np. statut) 4. Propozycja utworzenia PCI Sp. z o.o. zostaje złożona w sejmiku województwa podkarpackiego (dnia 27 listopada) i zostaje ona (miejmy nadzieję) zatwierdzona 5. Opublikowane zostaje otwarte zaproszenie do składania ofert skierowane do prywatnych zespołów zarządzających (ze wskazaniem co najmniej 21-dniowego terminu na składanie ofert) 6. Po upływie terminu na składanie ofert, oferty podlegają ocenie i dokonuje się wyboru najlepszego zespołu. Należy przeznaczyć co najmniej tydzień na ocenę ofert. 7. UM przeprowadzi proces due diligence w odniesieniu do zwycięskiego zespołu w celu zapewnienia zgodności z przepisami. Zwycięski zespół może zostać poproszony o dostarczenie uzupełniającej dokumentacji finansowej lub prawnej (spodziewany termin I kw. 2018 roku) 8. UM i wybrany podmiot podpisują umowę partnerstwa 9. Wybrany podmiot oraz PCI Sp. z o.o. składają wniosek o finansowanie ze środków RPO jako partnerzy. Podsumowując, Wariant 1 wydaje się być wykonalny, chociaż koncepcja „unii personalnej” pomiędzy organami prywatnymi i publicznymi może rodzić pewne pytania i wątpliwości. Ponadto, z taką kolejnością zdarzeń oraz biorąc pod uwagę pewne ryzyko nakreślone w Części IV poniżej, nie jest możliwe, aby UM był w stanie zakończyć wyżej wymienione procesy w 2017 roku. W szczególności pozyskanie środków pieniężnych z RPO będzie musiało zostać przesunięte na 2018 rok. 96 Podkarpackie Centrum Innowacji Raport z wdrożenia Wariant 2. Podobnie jak w Wariancie 1, wariant 2 zakłada, że PCI Sp. z o.o. będzie w 100% podmiotem publicznym, którego bezpośrednim właścicielem będzie UM, i pozostanie podmiotem publicznym przez cały okres trwania projektu. Istotą Wariantu 2 jest fakt, że zespół zarządzający (wybrany w trybie konkursu) stworzy zarząd PCI Sp. z o.o.(oraz obejmie inne kluczowe funkcje, np. dyrektorów trzech platform PCI) oraz że ten zespół zarządzający będzie bezpośrednio zatrudniony przez PCI Sp. z o.o. na podstawie kontraktów menadżerskich. Po utworzeniu PCI Sp. z o.o. oraz powołaniu jego struktur zarządczych przez UM (rady nadzorczej i tymczasowego zarządu), spółka PCI zawrze umowę (jeszcze w grudniu 2017 r.) z UM, która umożliwi dostęp do finansowania PCI ze środków RPO. Równolegle (oraz bez związania zbyt krótkimi terminami) rada nadzorcza PCI Sp. z o.o. ogłosi otwarte zaproszenie do składania ofert na nowy zespół zarządzający PCI (który zastąpi tymczasowy zarząd wyznaczony przez UM przy tworzeniu PCI Sp. z o.o.) Procedura będzie wymagała od zespołów składających oferty zaproponowanie: • Kandydata(-ów) do Zarządu PCI (tj. przynajmniej jednej osoby, która będzie pełniła funkcję prezesa PCI Sp. z o.o.) • Kandydatów na kluczowy personel PCI (zgodnie z kryteriami wyboru) Każdy wnioskodawca musi określić, który członek zespołu jest proponowany na które stanowisko w zarządzie (lub na inne stanowiska poza zarządem). Komitet Wybierający (jego skład jeszcze nie został uzgodniony) wybierze zwycięski zespół zgodnie z konkretną ofertą zespołu (tj. wybiórczy nabór członków zespołu z różnych zespołów nie jest dopuszczalny). Proponowany zespół zostaje zatwierdzony oraz powołany do pełnienia swoich funkcji przez radę nadzorczą PCI Sp. z o.o. (po uprzednim odwołaniu zarządu tymczasowego). Umowa pomiędzy PCI Sp. z o.o. a członkami zespołu zarządzającego będzie skonstruowana w sposób zapewniający, że odwołanie zespołu zarządzającego będzie możliwe tylko w przypadkach istotnego niewypełnienia obowiązków i/lub rażącego zaniedbania. Poszukiwana będzie możliwość zastosowania wyjątku prawnego od przepisu dotyczącego ustalania wynagrodzenia dla osób kierujących niektórymi spółkami, który umożliwi ustalanie poziomów wynagrodzenia dla zespołu w konkurencyjny sposób. The sequencing of activities under Option 2 would look as follows: 1. The MO conducts a process of consultations with key stakeholders: a. z UE i wyżej wymienionymi polskimi podmiotami publicznymi (MIiR oraz UZP) w zakresie wybranego planu wdrożeniowego oraz możliwych implikacji, b. z reprezentacyjną grupą potencjalnych zespołów zarządzających PCI (jako części planowanego cyklu spotkań z inwestorami) między innymi w celu omówienia kluczowych postanowień planowanej umowy partnerstwa. 2. Równolegle z prowadzonymi konsultacjami finalizowane jest ustalanie kryteriów i przygotowywanie dokumentacji dotyczącej wyboru zespołu zarządzającego (np. zasady i regulacje, wymagana forma oferty). 3. Przygotowywane są kluczowe dokumenty i ustanawiany jest zarząd tymczasowy (np. statut, rada nadzorcza i zarząd). 4. Propozycja utworzenia PCI zostaje złożona do sejmiku województwa podkarpackiego dnia 27 listopada i zostaje zatwierdzona. 5. PCI Sp. z o.o. składa wniosek i zostaje wybrane do finansowania ze środków RPO (grudzień 2017). 6. Rozpoczyna się procedura otwartego zaproszenie do składania ofert przez prywatne zespoły zarządzające (ze wskazaniem odpowiedniego terminu na zgłoszenia). 7. Po upływie terminu na składanie ofert, oferty podlegają ocenie i dokonuje się wyboru najlepszego zespołu. Należy przeznaczyć co najmniej tydzień na ocenę ofert. Załącznik 7. Notatka informacyjna dotycząca dostosowania procesu wyboru zespołu zarządzającego PCI 97 8. UM przeprowadzi proces due diligence w odniesieniu do zwycięskiego zespołu w celu zapewnienia zgodności z przepisami. Zwycięski zespół może zostać poproszony o dostarczenie uzupełniającej dokumentacji finansowej lub prawnej. 9. Członkowie zwycięskiego zespołu zarządzającego podpisują kontrakty menadżerskie z PCI Sp. z o.o. Wariant 2 jest względnie prostszy niż Wariant 1, ale jego atrakcyjność dla potencjalnych zespołów zarządzających musi zostać zweryfikowana podczas konsultacji. Wariant 2 jest atrakcyjny z punktu widzenia UM – pozwoli na efektywne oddzielenie decyzji o finansowaniu PCI (może to mieć miejsce w 2017 roku) od kwestii wyboru najlepszego zespołu (może się to odbyć na początku 2018 roku), Warto zauważyć, że zarówno Wariant 1 jak i Wariant 2 umożliwiają uwzględnienie w mechanizmach wyboru zespołu zarządzającego ich zaangażowanie w projekt (tj. posiadanie interesu ekonomicznego w jego sukcesie). Mechanizmy te mogą obejmować albo utworzenie gwarancji bankowej/ubezpieczeniowej albo (najlepiej) wymóg wobec zespołu zarządzającego utworzenia małego (tj. 1-2 mln zł) instrumentu współ-inwestycyjnego w celu zapewnienia dodatkowej dźwigni finansowej dla waloryzowanych projektów B+R. IV. Główne ryzyka Ryzyko wynikające z Wariantu 1. Jeżeli UM będzie chciał zakończyć opisane powyżej czynności w ostatnich tygodniach 2017 roku, nie będzie to wykonalne bez pewnych ustępstw. Bardziej prawdopodobny termin realizacji to koniec stycznia/początek lutego. Pośpiech w wykonywaniu czynności wdrażających wiąże się z kilkoma czynnikami ryzyka, takimi jak: • Ryzyko, że zainteresowane zespoły zarządzające mogą wstrzymać się od uczestnictwa (grudzień to dla nich bardzo napięty okres, niektóre potencjalnie konkurencyjne programy, np. Starter prowadzony przez Polski Fundusz Rozwoju, mają w grudniu ostateczne terminy składania wniosków). • Ryzyko, że procedura otwartego zaproszenia do składania ofert będzie postrzegana przez potencjalnych wnioskodawców jako nieprzejrzysta i niesprawiedliwa z powodu krótkich terminów. • Ryzyko niewystarczającego czasu do właściwej oceny złożonych ofert i przeprowadzenia procesu due diligence w wyborze zespołu zwycięskiego. • Ryzyko, że bez odpowiednich konsultacji (z głównymi organami nadzoru, takimi jak KE, UZP czy MR) wybrany proces wyboru partnera prywatnego i zapewnienia finansowania zostanie później zakwestionowany i uznany za źle przeprowadzony. Nieuwzględnienie tych zagrożeń stanowi ryzyko dla osiągnięcia celów projektu. W związku z tym pośpiech w tych działaniach nie jest zalecany, zwłaszcza że wydaje się prawdopodobne, iż proces wyboru wraz z wydaniem decyzji o finansowaniu powinien być tak czy inaczej zakończony w lutym na „normalnych” warunkach. Ryzyko wynikające z Wariantu 2. Głównym ryzykiem związanym z Wariantem 2 jest fakt, że wybór i powołanie członków zespołu zarządzającego w sposób opisany powyżej może zostać zakwestionowany (pomimo faktu, że procedura jest stosowana przez liczne spółki będące własnością Skarbu Państwa i władz regionalnych). W szczególności podniesione może zostać, że kontrakty menadżerskie powinny podlegać pod ustawę prawo zamówień publicznych. Jednym ze sposobów zminimalizowania ryzyka może być wystąpienie wcześniej o opinię w sprawie zgodności z prawem proponowanej ścieżki do Urzędu Zamówień Publicznych („UZP”). Ryzyko braku podstaw ustawowych i umownych dla utworzenia Komitetu Alokacji Zasobów jako organu decyzyjnego do podejmowania decyzji finansowych dotyczących PCI Sp. z o.o. z zaangażowaniem innych interesariuszy. Sposobem ograniczenia ryzyka będzie wprowadzenie Komitetu Alokacji Zasobów do umowy finansowania ze środków RPO. 98 Podkarpackie Centrum Innowacji Raport z wdrożenia Ryzyko braku podstaw ustawowych i umownych dla właściwej procedury wymiany członków zespołu zarządzającego w trakcie trwania Projektu. Członkowie zarządu będą powoływani i odwoływani na mocy uchwały Rady Nadzorczej na postawie procedury wyboru opisanej w umowie spółki. Naprawdę trudne będzie wniesienie całej „procedury wyboru zespołu” w istniejącej obecnie formie oraz zasad zastępowania poprzednio wybranych członków do umowy spółki PCI Sp. z o.o. Powyższa analiza pokazuje, że pomimo iż niektóre czynniki ryzyka nie zostały w pełni zminimalizowane i mogą wymagać rozwiązania w późniejszym etapie, Wariant 2 wydaje się być bardziej pożądany niż Wariant 1 w związku z jego prostotą i przejrzystością. Appendix 8: PCI Management Team Selection Criteria 99 100 Podkarpackie Centrum Innowacji Raport z wdrożenia Załącznik 8. Kryteria wyboru zespołu zarządzającego PCI Kryteria wyboru to zestaw dobrze dobranych, dostosowanych i szeroko konsultowanych warunków wyboru idealnego zespołu zarządzającego PCI. Kluczową wartością dodaną PCI dla województwo podkarpackiego w perspektywie długoterminowej będzie wewnętrzny zespół zarządzający, a jego umiejętności będą wykorzystywane, aby pomóc regionowi w szybszym rozwoju. Aby przyciągnąć osoby z odpowiednim zestawem umiejętności, opracowany został przejrzysty, otwarty i konkurencyjny proces wyboru. Proces ten wymaga zrównoważonego zestawu kryteriów wyboru. Proces wyboru został podzielony na dwa etapy. Celem pierwszego etapu jest zweryfikowanie podstawowych, ale kluczowych cech zespołów kandydujących z zastosowaniem obiektywnego systemu punktowego, który wyłoni dobre zespoły – tylko odpowiednie liczba punktów kwalifikowałaby do uczestnictwa w drugim etapie. Zakłada się, że kryteria pierwszego etapu są na tyle dobrze zrównoważone, że pozwolą na wyłonienie 6-12 dobrych zespołów. Celem drugiego etapu jest ocena z pomocą ekspertów zewnętrznych umiejętności miękkich zespołów kandydujących w trakcie bardziej szczegółowych rozmów. Poniższy zestaw kryteriów obrazuje stan na dzień 30. maja. Finalna wersja kryteriów mogła być inna z uwagi na późniejszą realizację procesu w stosunku do publikacji raportu. Kryteria wyboru członków zarządu PCI oraz proponowana treść składanych przez nich ofert I. Cel konkursu Celem konkursu jest wyłonienie Zespołu Zarządzającego PCI (Zarząd z Kluczowym Personelem). Organizatorem konkursu jest Rada Nadzorcza PCI. II. Przebieg konkursu Proponowane podejście wyboru wykwalifikowanych kandydatów do Zarządu PCI zawiera trzy zestawy kryteriów wyboru stosowanych wobec pisemnych zgłoszeń składanych przez kandydatów w odpowiedzi na konkurs zorganizowany przez Radę Nadzorczą: • Wymogi formalne. Zweryfikowanie czy wnioskodawca i jego zgłoszenie spełniają wymogi formalne konkursu65; • Kryteria kwalifikacji. Rada Nadzorcza PCI przy ocenie ofert potencjalnych kandydatów ocenia czy ich zgłoszenia spełniają podane kryteria. W przypadku gdy komisja zdecyduje, że oferta nie spełnia wszystkich 65 Po zweryfikowaniu wymogów formalnych każdego zgłoszenia kandydaci mogą zostać poproszeni – według uznania Rady Nadzorczej PCI – o dostarczenie dodatkowych lub brakujących informacji lub o uzasadnienie poszczególnych oświadczeń. Załącznik 8. Kryteria wyboru zespołu zarządzającego PCI 101 kryteriów kwalifikacji, kryteria punktowe nie będą brane pod uwagę i w rezultacie taki kandydat nie zostanie wybrany do zarządzania PCI; • Kryteria punktowe. Zadaniem kryteriów punktowych jest wybór najlepszych ofert, które spełniają kryteria kwalifikacji i oferują najlepszą wartość dla PCI. Logika przyznawania punktów musi być ściśle określona, tak aby zminimalizować subiektywny wybór w ramach procedury; Rozmowy kwalifikacyjne Po dokonaniu oceny pisemnych ofert Rada Nadzorcza odbędzie rozmowy kwalifikacyjne ze wszystkimi kandydatami, którzy uzyskali niezbędne minimum punktów w zakresie kryteriów punktowych.66 Rozmowy będą miały na celu dokładne poznanie kandydata, doświadczenia i  kompetencji, a także wizji kandydata dotyczącej zarządzania PCI. Rozmowy mogą spowodować zmiany w rankingu powstałego na podstawie oceny ofert pisemnych. Wytyczne dotyczące kryteriów stosowanych na etapie rozmów bezpośrednich w procesie ewaluacji również zostały zawarte w niniejszym dokumencie. III. Kryteria wyboru członków Zarządu PCI a. Wymogi formalne Wymogi formalne – wniosek: • Wniosek został złożony w terminie wskazanym przez instytucję odpowiedzialną za proces wyboru (Tak/Nie) • Wniosek został sporządzony zgodnie z wymogami konkursowymi (Regulamin konkursu) )67 (Tak/Nie) - Warunkiem wstępnym pozytywnej oceny na podstawie tego kryterium jest spełnienie następujących wymogów: Wszystkie wymagane rubryki w zgłoszeniu muszą być wypełnione zgodnie z wymogami konkursowymi (Regulamin konkursu) (zwłaszcza te, które odnoszą się do niezbędnych informacji, które umożliwiają merytoryczną ocenę danego projektu); - Wszystkie załączniki wymagane na podstawie wymogów konkursowych (Regulamin konkursu) zostały załączone i właściwie przygotowane (tj. w formacie opisanym w instrukcji) Wymogi formalne – wnioskodawcy: • Wniosek został złożony przez osobę fizyczną (zwaną dalej wnioskodawcą), która nie podlega wyłączeniu z ubiegania się o stanowisko w zarządzie w spółkach handlowych (Tak/Nie). To kryterium będzie weryfikowane na podstawie oświadczenia wnioskodawcy załączonego do dokumentacji Projektu. Ponadto przed podpisaniem umowy pomiędzy wybranym wnioskodawcą a PCI, Rada Nadzorcza może zweryfikować oświadczenia wnioskodawcy co do spełnienia wymogów formalnych związanych z objęciem stanowiska w zarządzie. • Wnioskodawca posiada co najmniej 3(trzy)-letnie doświadczenie w charakterze członka organów zarządczych (tj. zarządu lub rady nadzorczej) spółek prowadzonych na podstawie polskiego Kodeksu spółek handlowych lub jego odpowiednika w krajach UE. • Wnioskodawca jest obywatelem kraju terytorium Unii Europejskiej (Tak/Nie) 66 Proponuje się, aby ustalić niezbędne minimum punktów w liczbie 19 (z łącznej liczby 38 punktów) 67 Instrukcje i dokumenty zawierające wymogi konkursowe powinny zostać dopracowane z Urzędem Marszałkowskim 102 Podkarpackie Centrum Innowacji Raport z wdrożenia b. Kryteria kwalifikacji68 Jednym z kluczowych aspektów Kryteriów Kwalifikacji jest zdolność kandydata do wykazania, że poza swoim doświadczeniem zawodowym i kompetencjami, jest on w stanie zbudować dobrze funkcjonujący zespół zarządzający, który obejmie wszystkie trzy platformy kompetencji wymaganych przez PCI. Stąd też wymóg wobec kandydatów wskazania przynajmniej dwóch członków personelu kluczowego (definicja poniżej), którzy będą częścią szeroko pojmowanego zespołu zarządzającego PCI. • Kandydat wskazał członków zespołu z UE, którzy będą stanowić tak zwany personel kluczowy w PCI (Tak/ Nie) Personel kluczowy zostaje niniejszym zdefiniowany jako osoby bezpośrednio najbardziej zaangażowane w realizację projektu i mające decyzyjny wpływ, a także na to, jak wdrażana jest proponowana strategia PCI. Personel kluczowy liczy co najmniej dwie osoby. Zastąpienie tych osób wymaga pisemnej zgody Rady Nadzorczej. Wnioskodawcy powinni wskazać specjalistów personelu kluczowego, którzy posiadają doświadczenie i kompetencje umożliwiające prowadzenie i wykonanie Projektu. Doświadczenie personelu kluczowego powinno być spójne z planowaną strategią PCI oraz jego trzema platformami. - Minimalna liczba personelu kluczowego wynosi 2 (Tak/Nie) - Wszyscy członkowie personelu kluczowego są rezydentami UE od co najmniej 3 lat (Tak/Nie) • Kandydat i członkowie zespołu personelu kluczowego wykazali, że razem stanowią masę krytyczną członków zespołu doświadczonych w działaniach co najmniej jednej platformy innej niż Platforma 3 (ProtoLab), oraz (jeżeli kandydat nie prezentuje wszystkich umiejętności wśród zespołu personelu kluczowego związanych z Platformą 1 i 2) kandydat załączył szczegółową ofertę uzupełnienia brakujących kompetencji w jednej z tych platform za pomocą wsparcia z zewnątrz (na podstawie umowy zawartej na maksimum 12 miesięcy) oraz/lub zatrudnienia. W przypadku gdy kandydat przedstawiający taką ofertę chce skorzystać ze wsparcia z zewnątrz, wyszczególnił co najmniej: (1) opis kompetencji zapewnianych przez wsparcie zewnętrzne; (2) zakres proponowanego wsparcia; (3) mierzalne oczekiwane cele, np. wyrażone za pomocą wskaźników efektywności KPI takiego wsparcia; (4) idealny profil dostawcy takich usług zewnętrznych. (Tak/Nie) • Kryterium jest uważane za spełnione, jeżeli: - Co najmniej 1 członek personelu kluczowego dla Platformy 1 (waloryzacja) posiada: minimum 5 lat doświadczenia ogółem w (alternatywnie) finansowaniu lub zarządzaniu (w zakresie kapitału zalążkowego lub kapitału VC), lub w byciu założycielem/pomysłodawcą/ członkiem zarządu projektów/spółek B+R na wczesnym etapie lub ocenie technologii na wczesnym etapie lub ich transferu do sektora komercyjnego poprzez negocjowanie umów licencyjnych z udokumentowanymi co najmniej 3 umowami zawartymi w ciągu ostatnich 5 lat, z czego jedna z licencjobiorcą zagranicznym. LUB - Co najmniej 1 członek personelu kluczowego dla Platformy 2 (badania zlecone) posiada: minimum 5 lat doświadczenia w zarządzaniu komercyjnym laboratorium lub ofertami i działalnością w zakresie badań zleconych na linii uczelnia-przemysł lub przedstawił dowód realizacji umów na zlecone usługi B+R (wynegocjowanych i podpisanych) z co najmniej 5 przedsiębiorstwami w ciągu ostatnich 5 lat. 68 Nie” w szczegółowych kryteriach kwalifikacji oznacza, że wnioskodawca nie będzie oceniany na podstawie kryteriów punktowych. Załącznik 8. Kryteria wyboru zespołu zarządzającego PCI 103 - Jeżeli kandydat wyznaczy personel kluczowy tylko dla Platformy 1 lub tylko dla Platformy 2 (nie dla obu), kryterium będzie uważane za spełnione, jeżeli kandydat zawarł szczegółową propozycję uzupełnienia brakującego personelu kluczowego i ich kompetencji poprzez wsparcie z zewnątrz na podstawie umowy zawartej na maksimum 12 miesięcy i/lub rekrutacji. W przypadku gdy kandydat przedstawia propozycję skorzystania ze wsparcia zewnętrznego, powinien określić co najmniej: (1) opis kompetencji wspomaganych przez wsparcie zewnętrzne; (2) zakres proponowanego wsparcia; (3) mierzalne oczekiwane cele, np. wyrażone za pomocą wskaźników efektywności KPI wsparcia; (4) idealny profil dostawcy tych usług zewnętrznych. • Kandydat wykazał wolę zadeklarowania/zobowiązania się do poświęcenia określonego minimum liczby dni w miesiącu (np. co najmniej 10 dni roboczych na miesiąc; co najmniej 7 dni roboczych w miesiącu dla pozostałego personelu kluczowego; pełny etat dla personelu nie wchodzącego w skład personelu kluczowego wskazanego w zgłoszeniu) na miejscu (w województwie podkarpackim) (Tak/Nie) - Kryterium uważa się za spełnione na podstawie oświadczenia kandydata (to zobowiązanie będzie częścią kontraktu menadżerskiego; w konsekwencji bezpodstawne niewywiązanie się z tego zobowiązania może stanowić naruszenie umowy) c. Kryteria punktowe (przyznawane punkty 0-8, 0-6 lub 0-3)69: System oceniania, który będzie stosowany w tej części odzwierciedla najwyższe znaczenie w procesie wyboru doświadczenia i wskaźników jakości kandydata i proponowanego zespołu personelu kluczowego (zwłaszcza w opracowywaniu, wdrażaniu i zarządzaniu każdą z platform). Czynniki finansowe, chociaż ważne, będą miały drugorzędne znaczenie w procesie wyboru w porównaniu do kwestii doświadczenia i wskaźników jakości kandydatów i zespołów. Nie ma minimalnego progu punktów, który wnioskodawca musi osiągnąć. Rada Nadzorcza dowolnie wybiera kandydata, który uzyskał największą liczbę punktów na podstawie poniższych kryteriów. System przyznawania punktów powinien promować najbardziej szczegółowe i pełne oferty. Kandydaci, którzy chcą tymczasowo skorzystać ze wsparcia z zewnątrz powinni przedstawić bardzo jasne i dokładne oświadczenie, w jaki sposób planują wykorzystać tego rodzaju usługi i jak z czasem chcą budować wewnętrzne kompetencje PCI w tym zakresie. • (0-3) Dopasowanie proponowanego planu i ogólnej strategii (dokument „Proponowana strategia PCI”) do celów PCI i wyzwań istniejących w województwie podkarpackim. Maksymalna liczba punktów zostanie przyznana ofertom, które jasno zidentyfikują najważniejsze wyzwania ekosystemu badań i innowacji województwa podkarpackiego, przedstawią szczegółowe propozycje inicjatyw/działań opartych na rekomendacjach zawartych w raporcie BŚ oraz nakreślą plan (w tym zwłaszcza wiarygodny przegląd potencjalnych źródeł finansowania) osiągnięcia stabilności finansowej PCI w okresie kolejnych 10 lat+. • (0-6) Doświadczenie oraz udokumentowana działalność kandydata do Zarządu (oraz wskazanego przez niego personelu kluczowego) w zakresie finansowania lub zarządzania projektami związanymi z funduszem zalążkowym lub VC, lub w byciu założycielem/pomysłodawcą/członkiem zarządu projektów/spółek B+R na wczesnym etapie. Priorytetowo zostaną potraktowane projekty/firmy B+R ze środowiska akademickiego lub badań publicznych. Największa liczba punktów zostanie przyznana wnioskodawcom z najbardziej odpowiednim (w odniesieniu do liczby umów i ich wartości) łącznym (zespołowym) doświadczeniem Personelu Kluczowego oraz innej kadry pełnoetatowej w zakresie waloryzacji poprzez finansowanie i/lub zarządzanie start-upami opartymi na B+R. Ponadto priorytetowo zostaną potraktowani kandydaci, którzy wykażą, że niektóre projekty B+R przez nich zwaloryzowane pochodzą ze środowiska akademickiego lub badań publicznych. • (0-3) Wykazane doświadczenie w zakresie komercjalizacji technologii poprzez zawieranie umów licencyjnych (waloryzacja). Największa liczba punktów zostanie przyznana kandydatom, którzy zademonstrują najbardziej istotne (w zakresie jakości i dogłębności) łączne (zespołowe) doświadczenie 69 Zgłoszenia powinny uzyskać co najmniej jeden punkt w każdym kryterium, aby spełniały wymogi. 104 Podkarpackie Centrum Innowacji Raport z wdrożenia kandydata(-ów) oraz personelu kluczowego w zakresie waloryzacji poprzez licencjonowanie. Ponadto, priorytetowo zostaną potraktowani kandydaci, którzy będą w stanie wykazać, że umowa komercyjna została zawarta przez nich z podmiotem zagranicznym w ciągu ostatnich lat w wyniku ich pracy (lub personelu kluczowego). • (0-6) Kompetencje i zdolności w zakresie badań zleconych są krytycznie oceniane z punktu widzenia wczesnego osiągnięcia sukcesu przez PCI. Dlatego też za spełnienie tego kryterium można uzyskać największą liczbę punktów. Należy wykazać zarządzanie laboratorium komercyjnym lub oferty i działalność w zakresie badań zleconych w relacji uczelnia/publiczna organizacja badawcza – przemysł przez kandydata lub przez proponowany personel kluczowy. Priorytetowo zostanie potraktowane udokumentowanie aktywnego pozyskiwania źródeł strukturyzowanych, powtarzalnych (w przeciwieństwie do jednorazowych) badań zleconych, których wynikiem są mierzalne przychody pozyskiwane przez laboratoria. Dodatkowe punkty zostaną przyznane kandydatom, którzy wykażą, że praca w zakresie badań zleconych została sprzedana na podstawie aktywnego marketingu usług na rynku przez laboratorium lub instytucję badawczą. • (0-3) Działania dotyczące promowania i wspierania przedsiębiorczości oraz programów wspierania gotowości inwestycyjnej, a także prototypowanie, eksperymentowanie, działalność pracowni/ laboratoriów (inkubatory, parki technologiczne itp.). Priorytetowo zostaną potraktowani kandydaci z udokumentowanym doświadczeniem organizowania osobiście (lub przez członków personelu kluczowego) bootcampów obejmujących przedstawianie pomysłów, hackatonów, konkursów na biznesplan itp. Wymierne udokumentowane wyniki i oddziaływanie (mierzone poprzez opracowane nowe produkty/usługi, utworzone nowe firmy, stworzone dodatkowe miejsca pracy, firmy finansowane w celu rozwoju itp.) promocji/wsparcia będą szczególnie cenione, zwłaszcza gdy będą stanowić przykłady pochodzące z programów ukierunkowanych na studentów i młodych badaczy. • (0-3) Wykazana zdolność (listy intencyjne, umowy o współpracy, umowy wspólnych inwestycji itp.) do przyciągnięcia inwestorów inwestujących na wczesnym etapie w projekty B+R oraz uczelniane spin- offy (anioły biznesu, fundusze zalążkowe, VC) do współpracy w zatwierdzonych projektach. Wykazana zdolność (w formie podobnej do tych opisanych powyżej) budowania skutecznego partnerstwa (np. z dużymi spółkami z regionu) w ramach innych platform (badania zlecone i ProtoLab). Nacisk będzie położony na przykłady pokazujące zdolność kandydatów do funkcjonowania jako partner inicjatyw wspólnego finansowania, a także zdolność do partnerstwa z podmiotami zagranicznymi. • (0-6) Konkurencyjność kosztowa proponowanego systemu wynagrodzeń zespołu zarządzającego PCI. Proponowane wynagrodzenie w zakresie łączonych kosztów personelu PCI powinno mieścić się w lub poniżej budżetu wydatków kadrowych zaprezentowanego w raporcie BŚ (tj. 2,39 mln zł w 2018; 2,84 mln zł w 2019; 3,34 mln zł w 2020; 3,79 mln w 2021; 4,04 mln w 2022) i powinno zawierać składniki oparte na wynikach (np. bonus za osiągnięcia pewnych wymiernych wyników dla każdej z trzech platform). • (0-8) Kompletność strategii PCI. RN PCI oceni kompletność „strategii PCI” (w tym minimalne wymogi wobec strategii PCI). Dodatkowe punkty zostaną przyznane za spójność strategii z założeniami i wnioskami z Raportu Banku Światowego. Kryteria brane pod uwagę przy ocenie kandydatów podczas bezpośrednich rozmów: Głównym celem rozmów jest potwierdzenie punktów przyznanych przez oceniającego za zgłoszenia pisemne. Ponadto kandydaci uzyskają dodatkowe punkty (12 pkt.) za wykazanie umiejętności komunikacyjnych, przywódczych, networkingu i zaangażowania w lokalny rozwój gospodarczy. • (0-3) Komunikatywność. Kandydat zwięźle i przekonująco przedstawi swoją wizję PCI. Kandydaci, którzy przedstawią krótką i konkretną (koncentrując się na wymiernych celach, konkretnych planach działań, terminach itp.) wizję PCI będą wysoko ocenieni w tym kryterium. Załącznik 8. Kryteria wyboru zespołu zarządzającego PCI 105 • (0-3) Umiejętności przywódcze oraz umiejętności budowania wspólnoty. Kandydat posiada wymagane umiejętności przywódcze, aby zbudować wspólnotę złożoną z lokalnych interesariuszy, zmniejszać różnice oraz umożliwić zaangażowanym stronom rozwój ich potencjału. Kandydat jest elokwentnym mówcą, potrafi rozwiązywać problemy i czuje się komfortowo poruszając się w dziedzinach interdyscyplinarnych, takich jak przedsiębiorczość, nauka i technologia, biznes, porządek publiczny i budowanie wspólnoty. • (0-3) Kontakty i networking. Kandydat wykazuje swoją zdolność do nawiązywania kontaktów i rozszerzania/skalowania lokalnych sieci powiązań do krajowych i międzynarodowych źródeł wiedzy. Dotyczy to inwestorów, przedsiębiorców, ekspertów w dziedzinie technologii i wiedzy, rządu i organizacji europejskich/międzynarodowych itp. • (0-3) Zaangażowanie w lokalny rozwój gospodarczy. Kandydat jest zmotywowany przez misję PCI skoncentrowaną na rozwoju gospodarczym województwa podkarpackiego. Cele wyznaczone dla PCI odpowiadają celom zawodowym kandydatów (a nie motywacjom finansowym). IV. Wymogi i treść kluczowych dokumentów a. Wymogi dotyczące oferty Złożone oferty powinny zawierać następujące komponenty, aby zostały poddane ocenie: • Standaryzowany formularz oferty 70 powinien między innymi zawierać: • Imiona i nazwiska oraz adresy kandydatów i wszystkich członków zespołu personelu kluczowego, zwięzły opis kandydata(-ów) oraz kwalifikacji i doświadczenia zespołu personelu kluczowego, w tym dla każdego członka zespołu: • Szczegółowe CV kandydata oraz członków zespołu personelu kluczowego, zawierające szczegółowe informacje dotyczące istotnego doświadczenia w zakresie: - waloryzowanych projektów B+R (opis projektu, rola kandydata(-ów) (lub członka zespołu personelu kluczowego), zaangażowane uczelnie/instytuty, badacze, początkowy TRL, osiągnięty TRL, waloryzacja budżetu i źródła finansowania, wybrana strategia komercjalizacji, rezultat, rola członka zespołu itp.) - wdrożenia badań zleconych (rola kandydata(-ów) lub członka zespołu personelu kluczowego, opis usługi, rodzaj sprzętu B+R, zaangażowane strony, szacunkowy dochód, długość kontraktu itp.) - wspierania przedsiębiorczości i gotowość inwestycyjnej start-upów oraz świadczenia usług prototypowania (odpowiednie doświadczenie i wymierne osiągnięcia) • Imię i nazwisko, kraj pochodzenia, stanowisko i rola każdego członka zespołu personelu kluczowego (wraz z umiejscowieniem w organizacji PCI: ogólne/zarząd, waloryzacja, badania zlecone lub ProtoLab) • Oznaczenie członka zespołu (członek personelu kluczowego czy nie)71 oraz dostępność (zaangażowanie pełnoetatowe /liczba dni w miesiącu na miejscu) • Propozycja wynagrodzenia - Proponowane wynagrodzenie kandydatów - Proponowane kwartalne koszty kadrowe dla PCI (w tym VAT, jeżeli dotyczy) - Lista i koszty usług, które zespół planuje zlecić na zewnątrz (Dlaczego planuje korzystać z usług zewnętrznych? W jakim obszarze? Jak długo? Jakie są oczekiwane rezultaty?) 70 Wzór zostanie dostarczony jako część dokumentu Instrukcja wypełniania wniosku 71 Oznaczenie jako członek personelu kluczowego oznacza, że zastąpienie takiego członka zespołu może zostać dokonane tylko w formie kluczowej decyzji (tj. decyzji podjętej w porozumieniu z Radą Nadzorczą) 106 Podkarpackie Centrum Innowacji Raport z wdrożenia - Lista innych kategorii kosztowych i związane z nimi kwoty • Zaakceptowanie przez wnioskodawcę składającego ofertę dokumentu Regulamin (który będzie opisywał zasady przeprowadzania procedury wyboru) • Dokument „Proponowana strategia PCI” (patrz treść poniżej) • Oświadczenia i gwarancje składane przez wnioskodawcę zgłaszającego ofertę: • Np. oświadczenie o zobowiązaniu do określonej ilości dni na miejscu w województwie podkarpackim poszczególnych kandydatów oraz członków zespołu personelu kluczowego b. Treść „Proponowanej strategii PCI” Dokument „Proponowana strategia PCI” będzie zwięzły (co najwyżej 10 stron w formacie PDF, rozmiar czcionki 11) i będzie podsumowywał podejście strony wnioskującej do osiągnięcia kluczowych celów PCI wskazanych w raporcie PCI (2017). Powinien zawierać następujące części: • Streszczenie • Kluczowe cele i wyzwania PCI • Pogląd na temat kluczowych wyzwań i potrzeb ekosystemu badań i innowacji województwa podkarpackiego • Wizja PCI stanowiąca odpowiedź na kluczowe wyzwania województwa podkarpackiego, zwłaszcza we wspieraniu transferu technologii i komercjalizacji badań • Kluczowe partnerstwa, zasoby i potencjał/wiedza, które zostaną wykorzystane dla osiągnięcia celów PCI • Kluczowe, mierzalne wskaźniki sukcesu PCI dla trzech platform (KPI, poziomy bazowe, wskaźniki średniookresowe, produkty, rezultaty) • Platforma waloryzacji: • Opis podejścia i metodologia • Zespół i rola członków personelu kluczowego • Założenia związane z mocnymi stronami i potencjalnym rozwojem technologii i sektorów • Pilotażowe projekty waloryzacji • Strategia tworzenia start-upów vs. licencjonowanie • Partnerstwa z inwestorami i ekspertami z właściwych dziedzin • Kluczowe problemy i ryzyka przewidywane w procesie waloryzacji oraz związane z tym środki ograniczające ryzyko - W tym zwłaszcza system wynagrodzenia oparty na efektach dla zespołu PCI • Proponowane kamienie milowe (w tym operacyjne i finansowe) na pierwsze 5 lat • Badania zlecone: • Opis podejścia i metodologia • Zespół i rola członków personelu kluczowego • Założenia związane z mocnymi stronami i potencjalnymi obszarami dla badań zleconych (laboratoria, sprzęt B+R, usługi do zaoferowania, sektory przemysłu) - Założenia związane z zapotrzebowaniem w branży oraz laboratoriów uczelnianych/potencjał badaczy • Potencjalni kluczowi partnerzy/klienci sektora przemysłowego • Kluczowe problemy i ryzyka przewidywane w stale rosnącej działalności w zakresie badań zleconych oraz związane z tym środki ograniczające ryzyko - W tym zwłaszcza system wynagrodzenia oparty na efektach dla zespołu PCI • Proponowane kamienie milowe (operacyjne i finansowe) na pierwsze 5 lat Załącznik 8. Kryteria wyboru zespołu zarządzającego PCI 107 • ProtoLab: • Opis podejścia i metodologia • Zespół i rola członków personelu kluczowego • Proponowane podejście do wsparcia przedsiębiorczości i programy gotowości inwestycyjnej, w tym: - Partnerstwo biznesu (pozyskiwanie środków, mentoring/sponsoring) - Konkurs start-upów - Bootcampy - Programy mentorskie - Grupy zorganizowanych spotkań • Proponowane kamienie milowe (operacyjne i finansowe) na pierwsze 5 lat • Plan finansowy na okres 5 lat • Plan będzie zawierać opis spełniający minimalny poziom szczegółowości podziału dochodów i wydatków (jako minimum po stronie przychodów, plan będzie określać spodziewany dochód PCI z licencjonowania, opłat związanych z transakcjami, wyjścia start-upu lub przychodów z dywidend, opłat związanych z grantem – zarówno w systemie ryczałtowym, jak i systemie wynagrodzeń zależnych od efektów, prowizje z prac związanych z badaniami zleconymi i wszelkie dochody i opłaty związane z ProtoLabem; oczekuje się, że wnioskodawcy po stronie kosztów przedstawią przynajmniej szczegóły dotyczące kategorii wydatków wskazanych w raporcie BŚ) • Szczegółowo zidentyfikowane źródła i wykorzystanie funduszy • Dokument będzie opisywać proponowane podejście wnioskodawcy do zarządzania zapleczem back-office projektu (sporządzanie koniecznych raportów i dokumentacji, nabycie towarów i usług itp.) • Wstępny plan operacyjny na 6 miesięcy • Szczegółowy wykres Gantta dotyczący działalności 108 Podkarpackie Centrum Innowacji Raport z wdrożenia